Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag og konklusjoner HMS-styring Virksomhetsområder og tiltaksfaktorer Tillit

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag og konklusjoner...1 1.1 HMS-styring...1 1.2 Virksomhetsområder og tiltaksfaktorer...2 1.2.1 Tillit...3 1.2."

Transkript

1

2 Innholdsfortegnelse 1 Sammendrag og konklusjoner HMS-styring Virksomhetsområder og tiltaksfaktorer Tillit Omstillingsledelse Kunnskap, ferdigheter og kompetanse Arbeidstakermedvirkning HMS- og organisasjonskultur Veien videre Innledning Bakgrunn Organisering IO og HMS Føringer fra myndighetene og industrien HMS-begrepet Realisering av HMS-potensialet under IO HMS og IO i et MTO-perspektiv Problemstillinger Organisasjonsendringer Arbeidsmiljø Distansearbeid og tillit Metode Resultater Strategier/tiltak for å oppnå ønsket HMS-gevinst ved innføring av IO Nødvendigheten av tiltak HMS tiltaksfaktor- og virksomhetsområde-taksonomi Tiltaksfaktorer Andre sentrale innspill for oppfølging HMS-styring Eksempler på kjente realiserbare HMS-gevinster Referanser...29 Vedlegg A. Scenariene som er lagt til grunn...31 Vedlegg B. Eksempel på matrise brukt til datainnsamling...33 Vedlegg C. Eksempel på tiltak innen ulike tiltaksfaktorer og virksomhetsområder...34 Vedlegg D. Metodikk...41 Arbeidsgruppemøtene...41 Dataanalyse...41 Vedlegg E. Andre sentrale innspill for oppfølging...43 ii

3 1 Sammendrag og konklusjoner Oljeselskapene på norsk sokkel ser på Integrerte Operasjoner (IO) som et prioritert strategisk verktøy som skal sikre bærekraftig utvikling [1]. Gjennom innføring av IO forventes økonomiske gevinster, bedret konkurranseevne og økt driftsikkerhet. Den foreliggende rapporten oppsummerer et prosjekt som har drøftet nye muligheter og utfordringer på HMS-området i forbindelse med innføringen av integrerte operasjoner. IO åpner nye muligheter for å heve HMS-nivået, men dette forbedringspotensialet lar seg neppe utnytte uten at det gjennomføres en rekke tiltak før og under innføringen av IO. Anbefalingene i rapporten er et resultat av en serie med arbeidsmøter. Målet med møtene har vært å identifisere de viktigste HMS-utfordringene bransjen står overfor ved innføringen av IO, samt (mot)tiltak som kan bidra til å overkomme disse utfordringene. Basert på innspill som ble gitt under møtene ble det identifisert fem tiltakskategorier gjeldende for seks ulike områder. Hver tiltakskategori/område består av en rekke underpunkt som refererer til konkrete satsinger og utfordringer som enkeltselskap må vurdere i forhold til eget HMS-arbeid. Parallelt med arbeidsmøtene har prosjektets styringsgruppe forsøkt å etablere beskrivelser av overordnede sammenhenger mellom drivkrefter og effekter for IO og HMS. Arbeidsgruppen anbefaler at følgende tiltak blir iverksatt for å sikre at HMSpotensialet i IO blir realisert: HMS må ikke betraktes som en passiv realiserbar gevinst, men etableres som en driver for innføringen av IO. Både myndigheter og bransjen selv må etablere risikoreduksjon og bedre HMS som et som et mål for innføringen av IO. Endringsprosessene i forbindelse med overgang til nye driftskonsepter må bedres gjennom et styrket fokus på menneskelige og organisatoriske faktorer. Dette kan gjøres ved å (1) sikre tillit på individ og gruppenivå, (2) øke satsingen på omstillingsledelse, (3) utvikle tiltak for å imøtekomme de nye kravene IO stiller til kunnskap/ferdigheter/kompetanse, (4) standardisere rutiner for å sikre arbeidstakermedvirkning og brukerinvolvering, samt (5) identifisere tiltak for bedre HMS- og organisasjonskultur. Hensikten med det prosjektet har vært å utarbeide anbefalinger for hvordan implementeringen av IO kan forbedre helse, sikkerhet, arbeidsmiljø og beredskap på norsk sokkel. Med dette utgangspunktet er det identifisert tiltak som er nødvendige for å få utløst forbedringspotensialet. En slik framgangsmåte innebærer at en del tradisjonelt sett viktige HMS-temaer ikke vies mye oppmerksomhet i rapporten fordi innføringen av IO ikke antas å medføre vesentlige endringer i forhold til dagens praksis. 1.1 HMS-styring Den første store effekten av IO vil være nye eller endrede arbeidsformer. Ny teknologi gjør det mulig å knytte hav og land tettere sammen, og flere aktører 1

4 involveres i arbeid som tradisjonelt er utført separat enten på land eller på sjø. Dette involverer landapparatet langt sterkere i det operative arbeidet som skjer på plattformen, responstiden på henvendelser vil reduseres, og beslutninger kan tas direkte i samhandlingsmøter. Ny teknologi og nye arbeidsformer vil kunne bidra til bedre HMS bl.a. gjennom økt informasjonstilgjengelighet og sterkere involvering av landbaserte støttefunksjoner. Historien viser at innføring av ny teknologi gir muligheter for gevinst i form av bedret sikkerhet. Samtidig har muligheten for gevinst i mange tilfeller blitt spist opp av forventninger til økt produktivitet. Klare målsetninger og forventninger til et bedret HMS-nivå blir i slike situasjoner avgjørende for at risikoreduksjon skal oppnås. IO byr på muligheter for mer aktiv styring av HMS-arbeidet. Bedret tilgang til data og forflytning av beslutningsansvar fra sjø til land gjør at HMS-arbeidet vil kunne utføres med større grad av kontinuitet, bedret oversikt over aktiviteter fra land og muligheter for tidlig feildeteksjon. Den distribuerte arbeidsformen medfører muligheter for økt oppfølging av innleid personell og bedre samkjøring av planer. Mer effektiv beslutningstaking og kortere tidshorisont for planlegging av aktiviteter fra land bedrer den totale oversikten. Samtidig kan det oppstå nye risikodrivere knyttet til organisering og driftsform. Disse må håndteres ved kontinuerlig oppfølging og bedret risikoforståelse for den totale aktiviteten i organisasjonen. Dagens lovverk og forskrifter må oppdateres og tilpasses de nye driftskonseptene som IO gjør mulig. Det er nødvendig å utvikle selskapenes egne rutiner for dokumentasjon og konsekvensvurderinger av endringer, samt tilsynsmetodikk i forhold til disse endringene. Spesielt gjelder dette overgangssituasjoner mellom ulike generasjoner av driftskonsepter. I rapporten gjenspeiles dette i behandlingen av HMS-ledelse hvor alle tiltaksfaktorene (tillit, omstillingsledelse, kunnskap, ferdigheter og kompetanse, arbeidstakermedvirkning og brukerinvolvering, samt HMS- og organisasjonskultur) er av betydning dersom man skal oppnå bedre HMS gjennom innføringen av IO. Utvikling av retningslinjer for omstillingsprosesser som skal gjelde for hele industrien er en mulig strategi for å sikre god HMS i overgangsfaser. En generell positiv effekt for bransjens HMS-styring er gjennomgangen av styringsmekanismer, forbedring av prinsipper, prosesser og verktøy som iverksettes på grunn av IO-endringene. Endringene medfører en erkjennelse av at det er nødvendig å prøve eksisterende prinsipper for HMS-styring, noe som kan bidra til kvalitetsheving. IO vil kunne bidra til en mer helhetlig risikostyring [2]. Forslagene til tiltak som framkom under møtene synliggjør behov for nye analysemetoder basert på de nye mulighetene som innføring av IO medfører. Kvalitetsheving av analyseverktøy kan være basert på mer fleksibel datatilgang og mulighetene som ligger i mer samkjørte/integrerte analyser utført av flere aktører sammen. 1.2 Virksomhetsområder og tiltaksfaktorer De seks ulike områdene (heretter kalt virksomhetsområder) som er identifisert i datatmaterialet kan forstås som mer eller mindre avgrensede forhold i bransjen hvor 2

5 man i særlig grad forventer å se HMS-konsekvenser som et resultat av IO. Virksomhetsområdene er: Allokering av arbeidsoppgaver Roller og ansvarsforhold Kommunikasjon og samhandling Innføring av ny teknologi, Beslutningstaking HMS-ledelse De fem tiltaksfaktorene identifisert i materialet er grupper av tiltak som er møtedeltakerne anså som vesentlige for å sikre at IO-implementeringen resulterer i forbedret HMS. De fem tiltaksfaktorene er: Tillit Omstillingsledelse, Kunnskap/ferdighet/kompetanse, Arbeidstakermedvirkning/brukerinvolvering, HMS- og organisasjonskultur. At god HMS ikke oppnås utelukkende med innføring av IO, men at det kreves tiltak på ulike områder for å ta ut potensialet er en gjennomgående erkjennelse i datamaterialet. Under er det gitt beskrivelser av tiltaksfaktorene med konkrete eksempler på frohold som er inkludert i de ulike faktorene Tillit Hovedproblemstillinger med korresponderende tiltak beskrevet for tillit: Tillit mellom land og offshore ulike roller og forståelse: Rotasjon og besøk offshore eller på land for heving av kompetanse. Klare avtaler og roller mellom land og hav. Tillit innad i grupper, da det stilles større krav til kunnskap og ytelse: Systemer for sporbarhet av beslutninger. Klargjøring av forventninger til roller og ansvar. Tillit til ny teknologi: Bedre datakvalitet gjennom kvalitetssikring. Nye arbeidsprosesser med fokus på kvalitetskontroll og gode vedlikeholdstiltak. Tillit til egen kompetanse i forhold til egen gruppe, og i forhold til ny teknologi: Trening i nye arbeidsformer og arbeidsprosesser. Systemene skal være enkle å ta i bruk, samt tilpasset arbeidsoppgavene Omstillingsledelse Et hovedtema under Omstillingsledelse har god kommunikasjon og korrekt budskap, men også andre konkrete aksjoner for å sikre endringsprosessen kom fram under møtene. Følgende tiltak ble listet under Omstillingsledelse: 3

6 Strategisk allokering av oppgaver slik at de mest omstillingsvillige blir mer delaktige i endringer: Utnevne endringsambassadører med tillit blant sine kolleger. Legge fram rasjonale for endringen uten at det samtidig virker truende i forhold til jobbsikkerhet. Motivere ved å klargjøre rasjonale for endringen. Belønne evne og vilje til omstilling. Tydeliggjøre nye roller og skape en forventning om at man vil mestre nye kompetansekrav. Gi reell anledning til involvering og rikelig informasjon ved alle endringsprosesser. Det må kommuniseres tydelig at kompetanse på land og kompetanse offshore er like verdifull for organisasjonen selv om de er forskjellige. Andre tiltak inkluderer: Modernisere forretningsmodeller slik at de harmonerer med måten man faktisk arbeider på. Gi insentiver slik at entreprenørene blir delaktige i IO. Arbeidstakermedvirkning som også omfatter leverandørenes arbeidstakere. Øke fokus på landorganisasjonene i omstillingsprosessen. En vesentlig del av endringen kommer på land og offshore har tradisjonelt fått mest oppmerksomhet. Identifisere relativt enkle og forståelige quick wins med overkommelige milepæler. Styre tempoet på utviklingen, slik at ikke for eksempel utviklingen av teknologien styrer organisasjonsutviklingen og endringen Kunnskap, ferdigheter og kompetanse Hovedproblemstillinger med korresponderende tiltak: Mer komplekse problemer: Differensiere tilbud av hjelp og støtte ut fra oppgavekompleksitet; faste ressurser for prioriterte oppgaver. Nye typer beslutningstakinger og støttefunksjoner: Treningssentre kan være nøkkelen til å kvalifisere personell i en IO-setting; opplæring i spesielle arbeidsformer som fjernarbeid krever. Kompetansehull mellom personer: Skape holdning/kultur slik at personell oppfatter IO som en læresituasjon for alle. Styre utviklingstempoet og informere om hvor støtteapparatet finnes. Tillit til egen kompetanse: Trening, informasjon og opplæring for å ufarliggjøre teknologi. Vedrørende hvordan arbeidstakermedvirkning i seg selv må ivaretaes ved IO er følgende problemstillinger og tiltak presentert: Følge regelverket skikkelig: Unngå uformell praksis. Utvikling av medvirkningsmodeller og medvirkningspraksis mht kompensasjonsordninger, bosted i forhold til arbeid osv. 4

7 1.2.4 Arbeidstakermedvirkning Hovedproblemstillinger og tiltak: Gi reell anledning til involvering og rikelig informasjon ved alle endringsprosesser: Unngå å skape rykter om en hemmelig strategi. Gi god forberedelsestid før endringer skal finne sted. Klare kjøreregler på land som regulerer når man kan gripe inn i arbeidsprosesser for å unngå opplevelse av direkte overvåkning av arbeidsmiljøet. Arbeidstakermedvirkning som også omfatter berørte landorganisasjoner og leverandørenes arbeidstakere HMS- og organisasjonskultur Under overskriften HMS- og organisasjonskultur har hovedsakelig to perspektiver blitt identifisert: Etableringen av rutiner og kunnskap som håndterer ulike utfordringer ved beslutningstaking. Her er utfordringer med samarbeid mellom hav og land sentralt, men også nye arbeidsrutiner og prosesser i seg selv. Betydningen av sosiale eller de uformelle kommunikasjonsaspektene ved samarbeid, og hvordan dette kan bli skadelindende under IO. Tiltakene som motsvarer utfordringene går i stor grad ut på å ivareta eller utvikle kulturer ved hjelp av beste praksis, ulike rutiner, opplæring og etablering av ulike sosiale eller uformelle arenaer. 1.3 Veien videre Resultatene presentert i denne rapporten er basert på en rekke premisser. Disse premissene inkluderer bl.a. temaene for arbeidsmøtene og bakgrunnsmaterialet som ble presentert, deltakerne på møtene og deres verdier, erfaringer og kunnskap. Resultatene presentert her må derfor videreutvikles og valideres ved hjelp av andre metoder og tilnærminger før handlingsplaner med praktisk verdi kan utarbeides. Enkelttiltak vil kunne være verdifulle i enkelte situasjoner, men de viktigste funnene fra arbeidsmøtene er identifiseringen av mer generelle virksomhetsområder og tiltaksfaktorer som forhåpentligvis vil kunne tjene som fokusområder og utgangspunkter for utvikling i det enkelte selskap. Både IO og HMS er mangefasetterte begreper. I tillegg vil enkeltselskap stå overfor ulike utfordringer av styringsmessig, ressursmessig og teknologisk art. Utgangspunktet for prosjektet var ikke å identifisere presise sammenhenger mellom enkelte IO-tiltak og konkrete HMS-utfordringer. Snarere har utgangspunktet vært å etablere et fugleperspektiv på mulige utviklingslinjer og utfordringer. Begrepene tillit, omstillingsledelse, kunnskaper/ferdigheter/kompetanse, arbeidstakermedvirkning/brukerinvolvering og HMS- og organisasjonskultur henviser til komplekse områder hvor utvikling og forbedring krever både tid og ressurser. 5

8 Innsatsen for å ivareta og bedre bransjens HMS-tilsatnd må derfor komme fra en rekke fagområder og instanser. Dette inkluderer operatører, entreprenører, bransje- og arbeidstakerorganisasjoner, myndigheter, samt konsulent- og forskningsmiljøer. 6

9 Begreper og forkortelser brukt i rapporten edrift Se IO Fabrikkompetanse Installasjonsspesifikk kunnskap, lokalkjennskap til anlegget HMS Helse, miljø og sikkerhet IFE Institutt for energiteknikk IKT Informasjons- og kommunikasjonsteknologi IO Integrerte operasjoner MTO Samspillet mellom menneske teknologi og organisasjon OLF Oljeindustriens Landsforening 7

10 2 Innledning 2.1 Bakgrunn Målet med denne rapporten er å presentere anbefalinger for ivaretakelse og forbedring av helse, sikkerhet, arbeidsmiljø og beredskap på norsk sokkel ved innføring av Integrerte Operasjoner (IO). Anbefalingene er et resultat av en møteserie hos OLF våren Følgende tema skulle dekkes i løpet av de fem møtene: Status IO/HMS Organisasjonsendringer Arbeidsmiljø Beslutning, planlegging og koordinering Menneske-teknologi samspill I løpet av møteserien ble det bestemt at temaet menneske-teknologi-samspill skulle utgå til fordel for HMS-styring. Denne omprioriteringen skyldtes behovet for ny kunnskap om IOs betydning for HMS-styringen i bransjen. Arbeidsmøtene og prosjektrapporten skulle uansett legge generell vekt på å utforske potensialet knyttet til samspillet mellom menneske-teknologi-organisasjon (MTO). Både operatører, leverandører, konsulentselskaper, tilsyn, direktorat, fagforeninger, universiteter og forskningsinstitutter var godt representert på møtene. 2.2 Organisering For hvert arbeidsmøte ble det etablert tre arbeidsgrupper bestående av 5-10 personer. Ketil Andersen (Statoil) styrte arbeidsmøtene når deltakerne var samlet i plenum og var leder for styringsgruppen. I tillegg var styringsgruppemedlemmene Mike Herbert (Conoco) og Paul Hocking (BP) ledere under gruppearbeidet. Prosjektlederteamet rapporterte til styringskomiteen for IO (SG IO) som er underlagt OLFs administrerende direktør. For å styrke lederteamet med kompetanse innenfor HMS/MTO ble Sonja Tinnesand (NOPEF), Roy Erling Furre (SAFE), Eirik Bjerkebæk (Ptil) og Bodil U. Løvås (UiS) invitert inn i teamet som observatører. En konsulentgruppe fra Institutt for energiteknikk (IFE) var ansvarlig for opplegg og gjennomføring av prosjektet, herunder fasilitering av arbeidsmøtene. Denne gruppen besto av Asgeir Drøivoldsmo (leder), Gyrd Skraaning jr. og Jan Heimdal. I tillegg fikk også prosjektet administrativ støtte fra OLF ved Kaare J. Finbak og Thore Langeland. 8

11 3 IO og HMS 3.1 Føringer fra myndighetene og industrien En rekke rapporter og initiativ knyttet til IO og HMS våren 2006 klargjorde myndighetenes og industriens syn på nødvendigheten av IO. En synliggjøring av verdipotensialet ved IO [1] har satt fart i implementeringsprosessen, og kunnskapen har økt både når det gjelder strategiske framtidsutsikter [6], kompetansebehov [5] og konsekvenser av å innføre IO [7]. IO vil ha stor betydning for framtidas arbeidsprosesser og arbeidsforhold på norsk sokkel. Mange manuelle operasjoner vil bli automatiserte. Man ser for seg utstrakt bruk av teknologi som støtter effektiv samhandling mellom hav og land, men som stiller nye krav til kompetanse og ferdigheter. Serviceleverandører vil knyttes direkte inn mot operatørens driftsmodeller og mer virtuelle organisasjonsformer tas i bruk [6,8]. Alle disse pågående og framtidige endringene krever en målrettet innsats fra både industri og myndigheter for å sikre en opprettholdelse eller forbedring av HMSnivået. Fra myndighetshold går Stortingsmelding nr. 12. ( ) [2] langt i å peke ut HMS som et område av betydning for innføringen av nye arbeidsformer. Det går klart fram av meldingen at det er et behov for en systematisk gjenomgang av mulige HMS-konsekvenser knyttet til planlagte endringer (s.35). I Stortingsmelding 38 ( ) [4] framheves følgende egenskaper ved IO som framtidas driftspraksis. "Integrerte operasjoner innebærer bruk av informasjonsteknologi til å endre arbeidsprosesser for å oppnå bedre beslutninger, til å fjernstyre utstyr og prosesser og til å flytte funksjoner og personell til land". En forutsetning for å kunne gjennomføre IO er bruken av moderne datateknologi for informasjonsutveksling over store avstander uten vesentlig grad av tidsforsinkelse. Stortingsmeldingen påpeker at IO også kan benyttes til HMS-formål ved raskere deteksjon av faresituasjoner og avvik av betydning for personell, ytre miljø, utstyr og produksjon. Videre vil risikoeksponeringen offshore reduseres fordi det blir mindre helikoptertransport når ansatte kan utføre flere arbeidsoppgaver fra land. Kompetansen hos personell, som av ulike helsemessige årsaker ikke lenger kan arbeide på sokkelen, vil også la seg utnytte i større grad. Gjennomføringen av IO vil stille store krav til fleksibilitet hos de ansatte og ledelsen i selskapene, og vil kunne få betydelige konsekvenser for den enkelte arbeidstaker ([4] s. 33). Aktiv og positiv medvirkning fra alle involverte er derfor en nødvendig forutsetning for å lykkes. Stortingsmelding 12 ( ) [2] går videre i å diskutere effekten av IO på bransjens HMS-arbeid. Det påpekes at IO primært har omhandlet teknologiutvikling og teknologianvendelse, og at det framover bør rettes sterkere fokus på utfordringer knyttet til sikkerhet, nye arbeidsprosesser og integrasjon av informasjon i hele verdikjeden. "E-drift innebærer at etablerte funksjoner og arbeidsoppgaver kan endres og flyttes mellom hvem som gjør de ulike arbeidsoppgavene og hvor de 9

12 utføres. Disse forandringene må skje på en forsvarlig måte hvor arbeidstakermedvirkning inngår" ([2] s. 35). For å kunne håndtere utviklingen av nye og endrede arbeidsprosesser er det en forutsetning at det etableres HMS-mål som tar hensyn til konsekvensene for organisasjon, bemanning, styringssystemer, teknologi og samspillet mellom disse. 3.2 HMS-begrepet HMS-begrepet, slik det brukes i petroleumsvirksomheten, favner vidt og må forstås i lys av virkeområdet for de enkelte lovene som gjelder for virksomheten. HMS omfatter blant annet sikkerhet og miljø i Petroleumslovens forstand, inkludert tiltak som forebygger skader på personell, miljø og økonomiske verdier. Videre omfatter HMS arbeidsmiljøet, som i Arbeidsmiljøloven defineres som et samlebegrep for alle faktorer i arbeidssituasjonen som kan ha innvirkning på arbeidstakernes fysiske og psykiske helse, muligheter for å arbeide sikkert, velferd og rettigheter, samt plikt til medvirkning [2]. I tillegg til Arbeidsmiljøloven dekker Rammeforskriften, Styringsforskriften og Aktivitetsforskriften forhold som direkte berører HMS og overgangen til IO. Alle punkter som omhandler krav til organisasjon og kompetanse, planlegging, arbeidsprosesser og bemanning i Arbeidsmiljøloven og tilhørende forskrifter utgjør dagens basis for styring og tilsyn av endringsprosesser [11,12,13 og 14]. Integrerte operasjoner vil påvirke HMS på mange områder, men andre forhold vil bestå uten vesentlige endringer. Det antas at temaer som f.eks. etiske vurderinger og helse (helsetjeneste, helsemessig beredskap, transport av syke og skadde, hygieniske forhold, drikkevannsforsyning etc.) i liten grad vil bli berørt av IO. Områder som arbeidsbelastning, tiltak for å redusere risikoen for feilhandlinger og endringsprosesser vil bli sterkt påvirket. 3.3 Realisering av HMS-potensialet under IO Det er mulig at IO vil introdusere teknologi, samarbeidsforhold og nye risikodrivere på en slik måte at samspillet mellom tekniske systemer og menneskelige egenskaper må behandles på en ny måte. I så fall kan det være nødvendig å kartlegge og iverksette målrettede tiltak for å hente ut HMS-potensialet som ligger i IO. 10

13 Figur 1. Figuren framstiller HMS som et reservoar av muligheter for forbedring som kan utnyttes. Gevinsten ved innføring av IO må realiseres gjennom proaktive tiltak. (Inndelingen er en illustrasjon hvor størrelsen på delene er tilfeldig.) Dette synet understøttes av en studie gjort i tilknytning til Statoils IO-implementering i forbindelse med Snøhvit og samarbeidet Bergen - Hammerfest. Her konkluderes det med at integrasjon av sikkerhet som en egen aktivitet i planlegging og utvikling av nye konsepter er nødvendig for å påvirke sikkerheten i positiv retning [9]. Det er ikke realistisk å påstå at god HMS oppnås utelukkende med innføring av IO, men at det kreves tiltak på ulike områder for å ta ut potensialet. Figur 1 illustrerer hvordan man ser for seg at HMS kan kategoriseres i forhold til IO. Noen HMS-aspekter forblir uendrede; andre HMS-gevinster representerer et potensiale og krever aktive tiltak for å bli realisert (hovedfokus for denne rapporten); og til sist eksisterer det HMS-forhold som verken tradisjonelle operasjoner, IO eller andre kjente konsepter per i dag har forutsetninger for å realisere. 3.4 HMS og IO i et MTO-perspektiv IO tillater at arbeidsoperasjoner deles mellom personer og systemer uavhengig av deres geografiske plassering. Dette har direkte betydning for hvordan den helhetlige sikkerhetstankegangen rundt basiselementene (mennesker, teknologi og organisasjon) i et system bør studeres. Atferden til mennesket i komplekse systemer har til langt opp på 1980-tallet blitt tolket i et individorientert perspektiv hvor menneskelig atferd blir forklart med referanse til individet selv. Med utgangspunkt i dette individorienterte perspektivet kan sikkerheten i et produksjonssystem raskt gjenopprettes etter en 11

14 ulykke ved f.eks. å heve kompetansen til medarbeideren som begikk feilen. På 80- tallet inntraff imidlertid en rekke større ulykker hvor man ikke lenger fant isolerte feil begått av enkeltindivider (Piper Alpha, Tjerneobyl m.fl.), og dette førte til en endring mot et organisatorisk helhetsperspektiv [10]. Utgangspunktet for IO er at ny teknologi har blitt så tilgjengelig at den muliggjør nye driftsformer. Sammenlignet med tradisjonelle driftsformer tillater IO stadig hyppigere samhandling mellom enkeltpersoner og grupper, samt informasjonsutveksling på tvers av organisatoriske og geografiske skillelinjer. Med innføringen av IO endrer arbeidsformene seg på mange områder. Figur 2 viser noen framtredende trender i så måte. Figur 2. Utviklingstrender i overgangen fra tradisjonelle til integrerte operasjoner [22] Fellesnevneren i utviklingen illustrert i Figur 2 er at graden av samhandling øker. Tilgjengeligheten av sanntidsdata gjør at tiden reduseres fra en hendelse inntreffer til organisasjonen responderer for å løse problemet. Beslutninger kan fattes av kvalifisert personell uavhengig av om de befinner seg på installasjonen eller på land. Samtidig som organisasjonens effektivitet optimalisere, medfører de nye driftsformene nye krav til systemene som skal sikre at arbeidsprosessene fungerer. HMS-arbeidet må derfor i større grad enn tidligere rettes mot å avdekke nye faktorer som har betydning for sikker og effektiv drift i hele det komplekse systemet som legger premissene for og driver en prosessinstallasjon. MTO-perspektivet skiller mellom den skarpe og den butte enden av et system [10]. Figur 3 viser en modell med en skarp ende hvor de fysiske handlingene og samspillet med produksjonsteknologien skjer her og nå, mens instanser som legger premisser for og og overvåker sikkerheten ligger lengre unna både i tid og rom. 12

15 Figur 3. Figuren illustrerer den skarpe (til venstre) og den butte enden (til høyre) av et komplekst system. En innføring av IO der nærhet mellom hav og land utnyttes til å bedre sikkerheten, krever økt fokus på høyre del av figur 3 i forhold til det som har vært tilfellet med tradisjonelle operasjoner (se vedlegg A for en beskrivelse av skillet mellom tradisjonelle og integrerte operasjoner). På et generelt nivå vil det bli stilt større krav til forståelse av hvordan nye arbeidsformer vil påvirke risiko. Figur 4 illustrerer dette ved at den skarpe enden fra figur 3 er fjernet og at forståelse av risiko gjennom hele organisasjonen blir mer sentralt for å bedre HMS. Figur 4. Ved overgang til nye arbeidsformer blir risikoforståelse i organisasjonen viktigere enn det tidligere har vært i arbeidet med å redusere risiko. I praksis innebærer dette at alle nye faktorer (herunder ny teknologi og prinsipper for drift) som introduseres i systemet må gjennomgås med tanke på hvordan organisasjonen og enkeltindivider på best mulig måte skal fungere i den nye hverdagen. Lov og regelverk og tilsynsmetoder må gjenspeile den nye virkeligheten gjennom å inkludere på egenskaper ved nye arbeidsformene. 3.5 Problemstillinger Et av utgangspunktene for prosjektet er at den hurtige utviklingen i kommunikasjonsog informasjonsteknologien sannsynligvis vil vedvare i mange år framover, og at man må regne med at dette vil ha konsekvenser for organisering av arbeidet innen 13

16 oppstrømsvirksomheten. I denne forbindelsen har det vært identifisert en rekke temaer som er relevante i forhold til et HMS-perspektiv. Fem særlig sentrale tema er: Organisasjonsendringer Arbeidsmiljø Beslutning, planlegging og koordinering Menneske - teknologi samspill Under hvert av disse temaene finnes ulike problemstillinger og muligheter som aktualiseres ved innføringen av IO, og i de følgende delkapitlene gis en kort oppsummering av presentasjonene som innledet arbeidsmøtene. Først kommer imidlertid en beskrivelse av hvordan det framtidige arbeidsmiljøet og arbeidssituasjonen kanskje vil framstå: Den fysiske arenaen vil i stor grad preges av verktøy for kommunikasjon og informasjonsdeling. Formålet er beslutningstaking, samhandling eller planlegging. Dette kan foregå i egne rom spesialdesignet for formålet. Typiske arbeidsoppgaver som krever samhandling er administrative og tekniske arbeidsmøter og andre tidsbegrensede arbeidsoppgaver. De som jobber i slike miljøer vil kunne bruke egne samhandlingsrom til den delen av arbeidet som krever kommunikasjon med samhandlingspartnere som befinner seg andre steder, og kanskje ha en egen kontorplass til resten arbeidsoppgavene. Eller de vil sitte permanent i samhandlingsrommet og utføre alle sine oppgaver derfra. Det siste vil være tilfellet for rene operasjonsstøtte- og fjerndrift/fjernmonitoreringsoppgaver. Arbeidsgrunnlaget i samhandlingsrom vil normalt være ulike dataapplikasjoner som den enkelte deltaker styrer individuelt fra sin PC. Hver arbeidsplass vil være utstyrt med et antall skjermer for bruk til egne applikasjoner, samt videovegger som kan brukes til å dele informasjon med andre (lokalt eller over distanse). Samhandlingsrommet vil kunne ha arbeidsplasser for 5-6 og opp til personer. Riktig designet vil alle deltakere i slike rom kunne se og ha øyekontakt med hverandre. Utstrakt bruk av slike arbeidsplasser vil i større grad enn i dag eksponere ansattes faglige kunnskaper og sosiale ferdigheter. Gruppearbeidsformen og tilpasning til denne vil påvirke arbeidsdagen for både individene, oppgavene de skal utføre og måten arbeidet organiseres på Organisasjonsendringer Med HMS i omstilling siktes det til at en omstilling nødvendigvis innebærer en fase hvor organisasjonen fungerer et sted mellom gammel og ny struktur, og hvor HMS selvsagt også må ivaretas. HMS-utfordringene i slike endringsprosesser ligger i å være i stand til å forutse best mulig hvordan prosessen vil forløpe og den tilstanden organisasjonen er i under omstillingsperioden. Når mennesker ser seg selv som tapere i en endringsprosess vil det resultere i motstand. Motstanden vil kunne være passiv eller aktiv. Motstanden vil være styrt av flere variabler, og vil kunne variere individuelt. Noen ønsker endringer velkommen, andre ser på endringer i seg selv som noe negativt. Endring er en abstrakt representasjon av en situasjon hvor det kjente, forutsigbare og trygge fjernes og erstattes med noe nytt og ukjent. Hvilke typer situasjoner som gir 14

17 negative reaksjoner og mulige forklaringer på dette har blitt kartlagt. Følgende faktorer i en arbeidssituasjon kan generere motstand mot endring [15]: Omfattende endring i jobben (endring i krav til ferdigheter) Redusert økonomisk sikkerhet eller flytting av jobb Psykologisk usikkerhet (reell eller tilsynelatende) Forandringer i sosial situasjon (nye arbeidsbetingelser) Lavere status (omdefinering av autoritet) Kartlagte årsaker til motstand inkluderer videre [17]: Tap av kontroll For mye usikkerhet Overraskelse Forvirring Tap av ansikt Bekymringer om krav til kompetanse i ny situasjon Økt arbeidsbelastning Utmattelse av omstilling Vurderingen av at kostnaden overgår gevinsten Tidligere motstand Reel usikkerhet En omfattende endring i arbeidsoppgaver eller i de ferdigheter som skal til for å utføre oppgavene vil gi mistillit og motstand, spesielt i situasjoner hvor de ansatte ikke er informert om endringene før de blir implementert. Eccles [16] har identifisert 13 sannsynlige forklaringer på motstand. Disse forklaringene er: 1. Man forstår ikke problemet 2. En alternativ løsning er foretrukket 3. En følelse av at den foreslåtte løsningen ikke vil virke 4. Endringene har uakseptable personlige kostnader 5. Belønningene er ikke store nok 6. Frykt for ikke å mestre den nye situasjonen 7. Endringen truer med å ødelegge eksisterende sosiale settinger 8. Kilder til innflytelse og kontroll vil forvitre 9. Nye verdier og rutiner er uønskede 10. Villigheten for endring er lav 11. Ledelsens motiver for endring er ansett som mistenkelig 12. Andre interesser er høyere verdsatt enn de nye forslagene 13. Endringene vil redusere makt og karrieremuligheter Forutsetningene for å ivareta HMS under organisasjonsendringer vil være basert på evnen til å forutse og styre de effektene av prosessen som er relevant for HMS. Hvordan endringer påvirker HMS vil nødvendigvis være gjenstand for vurderinger basert på forventede omstillingseffekter, samt erfaringer man har fra lignende situasjoner. 15

18 3.5.2 Arbeidsmiljø Endringer i arbeidsmiljø er en konsekvens av overgangen til IO. I tillegg til psykososiale faktorer (stress, konflikter, mestringsfølelse, selvtillit, motivasjon), er fysiske faktorer som lysforhold, klima, støy og temperatur viktige arbeidsmiljøfaktorer som må håndteres ved overgangen til IO. I denne sammenheng er fokuset rettet mot de psykososiale faktorene ettersom kriteriene for et godt fysisk arbeidsmiljø oftest er klarere definert og lettere tilgjengelige. Tre ulike aspekt ved det psykososiale arbeidsmiljøet vil kunne være relevant; oppgavenivå, gruppe- og organisasjonsnivå, samt individnivå. En viktig faktor i grensesnittet mellom individnivået og gruppenivået er knyttet til såkalte spontane ledere. En spontan leder blir uformelt valgt som gruppeleder med bakgrunn i personlige egenskaper. Personer som innehar egenskapene empati, dominans, selvsikkerhet og følelsesmessig stabilitet blir ofte spontane ledere da dette ofte er egenskaper relevant for styring og koordinering av gruppearbeid. I realiteten har de nevnte egenskapene liten sammenheng med objektiv problemløserevne, selv om en gjerne antar (feilaktig) at dette er tilfelle. Gruppestruktur har å gjøre med gruppens sosiale sammensetning og faktorer som for eksempel roller, normer, status, makt, størrelse og kommunikasjon. Roller er summen av forventninger til rolleinnehaveren og personens plass i gruppen. Konsekvensen av rollekonflikter vil kunne være manglende engasjement, turnover og jobbutilfredshet. Gruppeprosesser og gruppedynamikk refererer til det sosiale samspillet i grupper, dvs. hvordan man påvirker hverandre, tar beslutninger, betingelser for samspill, hvordan beslutningstaking gjennomføres, osv. Problemløsing og beslutningstaking i team hemmes og fremmes av ulike faktorer og egenskaper ved teamene. Kommunikasjon er sentralt i en gruppes produktivitet. I tillegg har kommunikasjonskvaliteten betydning for tilfredshet hos den enkelte ansatte. Vitenskapelige funn tyder på at enkle oppgaver løses best i sentraliserte nettverk, mens komplekse oppgaver løses best i desentraliserte nettverk. Kommunikasjonsproblemer kan både være en årsak til konflikter og en virkning av konflikter. Forskjeller i hensikter, mål og verdier som ikke kommuniseres riktig kan skape misforståelser. Både for mye og for lite kommunikasjon kan skape konflikt Et viktig aspekt vedrørende oppgaver er mestringen av de kravene og utfordringene enkeltindividet må håndtere. Manglende mestring fører til stress. I forhold til stressorer i arbeidslivet viser man gjerne til tre arbeidsmiljøfaktorer som er av spesiell betydning: Jobbforhold som ansvar, status, arbeidstid, ny teknologi og fysisk arbeidsmiljø. Sosiale relasjoner og sosial støtte. Ved samspillsproblemer og liten støtte vil stressreaksjoner bli mer framtredende. Organisasjonsstruktur og klima, og forhold som deltakelse i beslutninger, grad av selvbestemmelse osv. kan utløse stress. På individnivå er motivasjon avgjørende i forhold til arbeidsmiljø. Det finnes ulike motivasjonsteorier, og en av disse er Tofaktorteorien. Denne teorien skiller mellom de 16

19 faktorer som skaper mistrivsel dersom de ikke er tilstede (hygienefaktorer), og de faktorene som virker motiverende dersom de er tilstede (motiveringsfaktorer). De viktigste hygienefaktorene er fysiske og sosiale arbeidsforhold, lønnsforhold, status, samt jobbtrygghet. Motiveringsfaktorene er prestasjoner, anerkjennelse, vekst og utviklingsmuligheter Distansearbeid og tillit Ved innføringen av IO forventer man at mennesker som er lokalisert på ulike steder skal kunne kommunisere og utføre komplekse arbeidsoppgaver i fellesskap. I tillegg til de kostnadsbesparelsene en slik organisering av arbeidet medfører, ser man for seg en produktivitetsgevinst utløst av de nye arbeidsformene. Spørsmålet er imidlertid hvilke betingelser som må oppfylles for at IO virkelig skal fungere. Dersom man mislykkes, vil manglende samlokalisering av arbeidskraft føre til svekket kommunikasjon og påfølgende mestringsproblemer. Olson & Olson [19] påpeker at mennesker som oppholder seg på ulike steder og interagerer synkront ved hjelp av teknologi, fremdeles befinner seg i ulik fysisk kontekst. Selv om teknologiutviklingen muliggjør stadig mer brukervennlig og effektiv virtuell samhandling, kan man aldri kompensere dette grunnleggende faktum. Man mener altså at det finnes teoretiske grenser for hvor god kommunikasjonsteknologien kan bli, sammenliknet med virkelig interaksjon mellom mennesker i den fysiske verden. Olson & Olson [19] mener følgende kriterier må være oppfylt for å lykkes med distansearbeid: 1. Felles ståsted (common ground): Deltakerne må dele kunnskap og være oppmerksomme på at man har lik referanseramme. 2. Kobling av arbeid (coupling in work): Arbeidsoppgavene må ikke være for avhengige av hverandre. 3. Samarbeidsvillighet (collaboration readiness): Det må være nødvendig å dele informasjon og man må belønnes for å dele informasjon. 4. Teknologisk modenhet (technology readiness): Teknologien vil støtte kommunikasjon og effektiv utføring av felles arbeidsoppgaver bare når den blir tatt skikkelig i bruk. Det er etablert tillit mellom mennesker når aktørene frivillig gjør seg sårbare overfor personer man ikke har kontroll over [21]. Vi har en tendens til å stole på mennesker som gjør en innsats for å etterleve forpliktelser, som forhandler om inngåelsen av forpliktelser og som ikke utnytter oss så snart muligheten byr seg. Tillitsbegrepets multidimensjonale natur kommer også til uttrykk i forhold til Integrerte Operasjoner. Det kan på et overordnet nivå gi mening å skille mellom tillit til teknologi og tillit mellom mennesker. Hvis man reduserer begrepet ytterligere kan man tenke seg en rekke forskjellige former for tillit som er viktige for HMS-nivået i IO (se Tabell 1). 17

20 Tabell 1. Former for tillit som kan være viktige for HMS-nivået i Integrerte Operasjoner MEG SELV Fagkunnskaper Prestasjoner Rolletilpasning Samarbeidsevner MENNESKER ANDRE TILLIT TIL Fagkunnskaper Prestasjoner Rolletilpasning Samarbeidsevner Økonomistyring Arbeidsfordeling Styrende dokumentasjon Beste praksis Personalpolitikk TEKNOLOGI Fysisk utstyr Transportsystemer Bygninger/installasjoner Tekniske og administrative dataverktøy Kommunikasjonsteknologi Operatørstøttesystemer Automatiske systemer (G2) Det har vist seg at tillit mellom mennesker og teknologi formes og brytes på samme måte som tillit mellom mennesker [18]. Hvis et teknologisk system er uforutsigbart og inkonsistent i sin virkemåte, vil vi slutte å stole på det. Tilliten kan imidlertid gjenoppbygges hvis systemet blir oppleves som pålitelig igjen. Videre er det slik at vi stoler mindre på teknologiske systemer som ikke gir oss tilbakemeldinger om sin virkemåte [20]. Det er også viktig at tillit kalibreres optimalt. For mye tillit til teknologien gjør at mennesker blir uforberedt på å gripe inn dersom det oppstår tekniske feil, mens for lite tillit gjerne fører til ineffektive arbeidsprosesser. 3.6 Metode Resultatene i neste kapittel er basert på en analyse av innspill fra 5 arbeidsmøter om IO og HMS som ble arrangert av OLF våren På disse møtene deltok representanter fra operatørselskaper, leverandører, myndigheter, arbeidstakere og forskningsinstitusjoner. Når det gjelder innføringen av IO har man lagt til grunn to framtidsscenarier fra OLF-rapporten Integrated Work Processes: Future work processes on the NCS [3]. Spørsmålet som ble stilt gjennom møteserien var: Gitt et framtidsscenario der IO gjennomføres, vil HMS bli bedre eller dårligere? Ved å problematisere sider ved IO som kan være uønsket med tanke på HMS, har man lykkes i å identifisere proaktive tiltak som er nødvendige for å utnytte den potensielle HMS-gevinsten ved IO. I møtene kom det fram 175 ulike HMS potensial-/problemområder, og analysen har bestått i å kategorisere denne informasjonen. Resultatene er en liste med tiltak og (samlet i overordnede tiltaksfaktorer) som er viktige for å få full HMS-effekt av nye arbeidsformer og ny teknologi innen IO. I tillegg diskuteres det i rapporten hvem som bør ta ansvar på de ulike virksomhetsområdene. For en mer detaljert metodeoversikt se vedlegg D. 18

21 4 Resultater Resultatene fra arbeidsmøteserien inneholder anbefalinger for hvordan implementeringen av Integrerte Operasjoner (IO) kan forbedre HMS på norsk sokkel. HMS-utfordringer assosiert med IO har blitt identifisert og diskutert, og tiltak for å håndtere disse utfordringene har blitt foreslått av møtedeltakerne. Resultatene må sees i lys av temaene for hvert enkelt arbeidsgruppemøte. Valg av temaene har vært avgrenset til relevante fagområder fra MTO-domenet. Hensikten med rapporten er ikke å gi en fullstendig oversikt for alle tiltak som vil være nødvendig for en full utnyttelse av HMS-potensialet i IO, men å presentere sentrale og overordnede HMS-utfordringer og mulige tiltak. Dette vil kunne fungere som et utgangspunkt for videre arbeid. 4.1 Strategier/tiltak for å oppnå ønsket HMS-gevinst ved innføring av IO. En gjennomgang av resultatene viser at det er vanskelig å skille klart mellom fasene G1 og G2 (se vedlegg A for forklaring av Generasjon 1 og Generasjon 2 av IO) når det gjelder virksomhetsområder eller tiltaksfaktorer. Bare i liten grad har man identifisert problemområder uten tilgjengelige mottiltak. Vedlegg C lister de enkelte tiltakene i forhold til korresponderende tiltaksfaktorer og virksomhetsområder slik de kom fram gjennom arbeidsmøtene. En tematisk gjennomgang av disse resultatene blir presentert her. 4.2 Nødvendigheten av tiltak I innledningen av denne rapporten argumenteres det for nødvendigheten av å sette inn tiltak for å ta ut HMS-potensialet ved innføringen av IO. Tiltakene vil både snu mulige negative effekter av IO på HMS og øke de positive effektene. Tidlige tiltak er sannsynligvis viktig i å øke HMS-gevinsten og redusere eventuelle negative HMSeffekter. Et eksempel kan være etablering av landbasert støtte ved å flytte offshore fagpersonell til land (figur 5). Tiltak for å oppnå ønsket gevinst vil i dette tilfelle bestå av (1) tiltak for å realisere potensialet av å flytte operativt fagpersonell til landorganisasjonen, og (2) tiltak for å holde på fabrikkompetansen i landorganisasjonen over tid. Om nye rutiner blir innført uten at noe blir gjort for å opprettholde fagpersonens operative forståelse og kunnskaper om anlegget, da vil HMS-gevinsten av faglig operativt landstøttemiljø påvirkes negativ over tid ettersom avstand til det operative miljøet blir større. Worst case, som ikke er vist i figuren er at en ikke gjennomfører nødvendige tiltak for å realisere potensialet før og under innføring av landbasert støtte. I tilfeller hvor arbeidsprosesser med klare rollebeskrivelser og nødvendig opplæring ikke er utviklet, vil sågar effekten kunne være direkte negativ fra starten av. 19

22 Figur 5. Linje A viser tenkt potensial for HMS-gevinst ved å styrke operativt fagmiljø på land. Dette krever at nødvendige tiltak blir tatt for å realisere potensialet. Om tiltak for å vedlikeholde fabrikkompetanse (B) ikke blir gjennomført vil denne synke (B') som igjen har konsekvenser i form av redusert HMS-effekt (A'). 4.3 HMS tiltaksfaktor- og virksomhetsområde-taksonomi Materialet fra alle arbeidsmøtene ble gjennomgått, klassifisert og sortert i henhold til beskrevne tiltak og hva tiltakene var rettet mot. Dvs. kategoriseringen vokste fram av innholdet i materialet. Kategoriene var altså ikke forhåndsbestemte utover de temaene som ble presentert innledningsvis på arbeidsmøtene. Kategoriseringen resulterte i 3 tematiske hovedområder som igjen kunne brytes ned i 6 ulike virksomhetsområder. Virksomhetsområdene er forhold i en organisasjon som antas å endre seg ved implementering av IO. Tiltakene kunne klassifiseres i 5 ulike tiltaksfaktorer, som foreslås for å ivareta eller forbedre HMS, gitt de endringene IO medfører. På denne måten vil de fleste innspill sortere under begge dimensjonene. De tre identifiserte tematiske hovedområdene og de seks virksomhetsområdene er: Arbeidsoppgaver og organisasjon o Allokering av arbeidsoppgaver o Roller & ansvar Arbeidsformer og prosesser o Kommunikasjon og samhandling o Samhandlingsteknologi Styring og ledelse o HMS-ledelse o Beslutningstaking 20

23 De seks tiltaksfaktorene er: Tillit Omstillingsledelse Kunnskaper ferdigheter og kompetanse Arbeidstakermedvirkning Brukerinvolvering HMS- og organisasjonskultur De ulike virksomhetsområder og tiltaksfaktorer er illustrert i Figur 6 nedenfor. Figur 6. Figuren gir et overordnet bilde av resultatene. Hver vertikale boks nederst på figuren beskriver et virksomhetsområde og de horisontale gule boksene viser tiltaksfaktorer som er nødvendige for å oppnå god HMS gitt de endringer IO medfører Tiltaksfaktorer De var et jevnt antall tiltak i hver av de 5 tiltaksfaktorene. Nedenfor gis en beskrivelse av de enkelte tiltaksfaktorene relatert til ulike virksomhetsområder. Deretter gis en kort oppsummering for hver enkelt tiltaksfaktor uten at disse knyttes virksomhetsområdene (se tekstboksene) Tillit I forholdet til allokering av arbeidsoppgaver mellom land og hav er tillit et sentralt punkt. Dette hjelder særlig i forhold til kompetanse på land om arbeidsoppgaver offshore og opplevelsen offshoreansatte kan ha av å kontrolleres fra land. Foreslåtte tiltak inkluderer å sørge for fabrikkompetanse på land ved hjelp av sakte jobbrotasjon og opplæringsturer offshore, samt spilleregler for når landorganisasjonen kan gripe inn offshore. Tillit blir trukket fram i forhold til roller og ansvar både i forbindelse med egen kompetanse, forholdet mellom land og hav, og i forhold til kontraktører. Løsningsforslagene omtaler henholdsvis trening i nye arbeidsformer og prosesser for den enkelte, utvikling av fabrikkompetanse i landorganisasjonen ved hjelp av opphold 21

24 offshore, samt systemer for verifikasjon og sporbarhet for avtaler og beslutninger som lages i sanntid. Problemområdene og tiltak under overskriften samhandlingsteknologi går i hovedsak på tillit. Innføring av ny datateknologi og ekspertsystemer krever tillit til egen kompetanse og til den nye teknologien. Tiltak som nevnes er nye og bedre vedlikeholds- og kvalitetssikringsmetoder og rutiner, samt trening og tilpassing av teknologien for å gjøre den enklest mulig å ta i bruk. Problemstillingen med mindre uformell kommunikasjon og mer eksponert arbeid, vil kunne imøtekommes med bl.a. dedikerte arenaer for uformell kommunikasjon. Under overskriften Tillit har følgende hovedproblemstillinger med korresponderende tiltak vært beskrevet: Tillit mellom land og offshore ulike roller og forståelse: Rotasjon og besøk offshore og på land for heving av kompetanse. Klare avtaler og roller mellom land og hav. Tillit innad i grupper da det stilles større krav til kunnskap og ytelse: Systemer for sporbarhet av beslutninger. Klargjøring av forventninger til roller og ansvar. Tillit til ny teknologi: Bedre datakvalitet gjennom kvalitetssikring. Nye arbeidsprosesser med fokus på kvalitetskontroll og gode vedlikeholdstiltak. Tillit til egen kompetanse og til ny teknologi: Trening i nye arbeidsformer og arbeidsprosesser. Systemene skal være enkle å ta i bruk, samt tilpasset arbeidsoppgavene Omstillingsledelse Strategisk allokering av oppgaver til de mest omstillingsvillige blir trukket fram som et ledd i å kommunisere visjoner og ideer. Dette bygger på at ikke alle oppgaver vil endres ved innføring av IO, og ved å allokere oppgaver som endres til de personene som er mest omstillingsvillige vil dette bidra til omstillingen. En modernisert forretningsmodell som harmoniserer med arbeidsmåten i Generasjon 2, en tydeliggjøring av nye roller og ansvar, og forventninger om mestring av de nye rollene og kompetansekravene blir trukket fram i forhold til utfordringer innen kommunikasjon av visjoner og ideer. Videre er en rekke konkrete organisatoriske endringsforslag og forslag til arbeidsmåter, samt hvordan man bør bruke ulike kontrakter, retningslinjer og regelverk osv. trukket fram for å sikre at kompetanse brukes mest mulig effektivt. 22

25 Et hovedtema under Omstillingsledelse har god kommunikasjon og korrekt budskap, men også andre konkrete aksjoner for å sikre endringsprosessen kom fram under møtene. Følgende tiltak ble listet under Omstillingsledelse: Strategisk allokering av oppgaver slik at de mest omstillingsvillige blir mer delaktige i endringer: Utnevne endringsambassadører med tillit blant sine kolleger Legge fram rasjonale for endringen uten at det samtidig virker truende i forhold til jobbsikkerhet. Motivere ved å klargjøre rasjonale for endringen. Belønne evne og vilje til omstilling. Tydeliggjøre nye roller og skape en forventning om at man vil mestre nye kompetansekrav. Gi reel anledning til involvering og rikelig informasjon ved alle endringsprosesser. Det må kommuniseres tydelig at kompetanse på land og kompetanse offshore er like verdifull for organisasjonen selv om den er forskjellig. Andre tiltak inkluderer: Modernisere forretningsmodeller slik at de harmonerer med måten man faktisk arbeider på. Gi insentiver slik at entreprenørene blir delaktige i IO: Arbeidstakermedvirkning som også omfatter leverandørenes arbeidstakere Identifisere relativt enkle og forståelige quick wins med overkommelige milepæler. Styre tempoet på utviklingen, slik at ikke for eksempel utviklingen av teknologien styrer organisasjonsutviklingen og endringen Kunnskap. ferdigheter og kompetanse I forhold til beslutningstaking og roller og ansvar påpekes det at det er liten kompetanse innen risiko og usikkerhetshåndtering i forhold til komplekse problemer, og at kursing og trening vil være nødvendige tiltak. Et spørsmål som har blitt reist er hva slags implikasjoner målsetninger for beslutningstaking i G1 og G2 kan ha for HMS. Forslag til tiltak innebærer å bruke treningssentre i forhold til HMS-tema da dette kan være nøkkelen til å kvalifisere personell til å fungere i en IO-setting. Sakte jobbrotasjon er også et virkemiddel for å imøtekomme behovet for personell med offshore-erfaring. Videre har deltakerne trukket fram tydelig informasjon om hva som forventes og hvilke støtteapparater som er tilgjengelig for den enkelte, som en løsning i på eventuell manglende personlig mestring i heterogene team. 23

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 2: Hva må til for at vi skal vi videreutvikle HMS-nivået i virksomheten? (medvirkning, organisasjon,

Detaljer

Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø?

Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø? Nye måter åjobbe på i IO. Hvilken betydning har det for sikkerhet og arbeidsmiljø? Det spørs! Bjørn Emil Madsen & Pål Næsje, Gunnar Lamvik, Kari Skarholt, Hans Torvatn INTEGRERTE OPERASJONER: MÅLET ER

Detaljer

Human Factors knyttet til bore- og brønnoperasjoner i Statoil

Human Factors knyttet til bore- og brønnoperasjoner i Statoil Human Factors knyttet til bore- og brønnoperasjoner i Statoil Hvordan vi arbeider med Human Factors Dordi Høivik rådgiver ergonomi og human factors T&P ANT HMS teknologi Thor Inge Throndsen sjefingeniør

Detaljer

Alltid best med arbeid. Arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø II 14.11.2012. Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring

Alltid best med arbeid. Arbeidsmiljø. Arbeidsmiljø II 14.11.2012. Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring Alltid best med arbeid Ledelse, medarbeiderskap og arbeidsmiljø som felles utfordring Peter Chr Koren Arendal 13. november 2012. Uansett hvor man er i arbeidslivet: om man sammenlikner helsa i en gruppe

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Integrerte operasjoner i et HMS-perspektiv. Møte i Sikkerhetsforum 29.11.07 Eirik Bjerkebæk, prosjektleder IO

Integrerte operasjoner i et HMS-perspektiv. Møte i Sikkerhetsforum 29.11.07 Eirik Bjerkebæk, prosjektleder IO Integrerte operasjoner i et HMS-perspektiv Møte i Sikkerhetsforum 29.11.07 Eirik Bjerkebæk, prosjektleder IO Hva er integrerte operasjoner? Kjært barn har mange navn e-drift, e-fields, smart fields, intelligent

Detaljer

E-drift og fjernstyring sett fra fagforeningens ståsted

E-drift og fjernstyring sett fra fagforeningens ståsted E-drift og fjernstyring sett fra fagforeningens ståsted OG-HMS konferansen i Trondheim 10.-11. Mars 2004 Innlegg fra Roy Erling Furre 2. nestleder oljearbeidernes fellessammenslutning, OFS 1 Fjernstyring

Detaljer

Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring

Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Entreprenørseminar 18.10.2011 Tone Guldbrandsen Innhold Arbeidstakermedvirkning i HMS-styring Formålet med arbeidstakermedvirkning Regelverkskrav Hva er Petroleumstilsynets

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

HMS-regelverket og Ptils rolle

HMS-regelverket og Ptils rolle Ptils rolle Ptils mandat og rolle innebærer tilsyns- og veiledningsaktiviteter rettet mot virksomhetenes systematiske og forebyggende arbeid med sykefravær og tilrettelegging. Dette gjøres hovedsakelig

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Bruk av arbeidsmiljøkompetanse

Bruk av arbeidsmiljøkompetanse Bruk av arbeidsmiljøkompetanse - hva sier regelverket? Seminar hos Ptil 7.6.2011 Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø - Petroleumstilsynet Struktur Hensikten med seminaret Et bilde av petroleumsvirksomheten

Detaljer

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil

Sikkerhetsforum. trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges. Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Sikkerhetsforum trepartsarenaen hvor saker luftes, løftes og følges Angela Ebbesen, Sikkerhetsforum/Ptil Tema Medvirkning - regelverksforankring Litt historikk bak opprettelsen av SF Mandat Sikkerhetsforum

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer

Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer Entreprenørene som pådrivere for HMS forbedringer Sigve Knudsen Tilsynskoordinator for Entreprenører og Petoro Innhold Aktørbildet Risikoreduksjon Entreprenørens bidrag til risikoreduksjon 2 Forsvarlig

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

HMS-utfordringer ved innleie av arbeidskraft

HMS-utfordringer ved innleie av arbeidskraft Stavanger Forum 20. nov 2012 Leder av K-HVO forum Rune Wannebo, Teekay Petrojarl as www.teekay.com Trender i norsk olje- og gassindustri Høyere krav til effektivitet Kortere leveringstid per prosjekt/kontrakt

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet

Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet Implementering av et godt arbeidsmiljø - fra strategi til virkelighet Geir R. Karlsen, ISS, UiT Arbeidsmiljøets rettslige pilarer Arbeidsmiljøloven, sist revidert i 2006. Opprinnelig fra 1977 og ofte omtalt

Detaljer

Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene

Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene Trepartssamarbeid og tilrettelegging for arbeidstakermedvirkning i bedriftene Sikkerhetsforum 9. april 2015 Petroleumstilsynet 1 Bakgrunn Petroleumstilsynet ser på arbeidstakermedvirkning som en viktig

Detaljer

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø

HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø HMS (Helse, miljø og sikkerhet)- policy for Helse Sør- Øst med fokus på ansattes arbeidsmiljø Strategisk utviklingsplan 2009-2020 - Innsatsområde 5: Mobilisering av ledere og medarbeidere Delområde: HR-strategi

Detaljer

Vi ser også at sterke insentiver og økonomiske bonusordninger er knyttet til denne tenkningen i det daglige. Fra enkelte hold blir det pekt på at den

Vi ser også at sterke insentiver og økonomiske bonusordninger er knyttet til denne tenkningen i det daglige. Fra enkelte hold blir det pekt på at den Tema gruppe 1 HMS-kultur og lederrollen Bakgrunn Det nye regelverket krever at den ansvarlige skal fremme en god helse-, miljø- og sikkerhetskultur i virksomheten (rammeforskriften 11). I den nye HMS meldingen

Detaljer

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig

Det man gjør som ledelse vil prege organisasjonen rollemodell/forbilde Lederen må være synlig og tydelig,klar og konkret, troverdig og vise personlig Tema gruppe 1 HMS-kultur og lederrollen Oppgave: Hvilken rolle mener du ledelsen spiller som skaper av god HMS kultur? Hvilke andre forhold mener du spiller en viktig rolle i en godt fungerende HMS kultur

Detaljer

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007

Motstand. Fordypningsoppgave. Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Fordypningsoppgave Motstand Norsk topplederprogram for helseforetakene Bodø, 12. september 2007 Irene Skiri, Helse Nord RHF Kari Gjelstad, Sykehuset Østfold HF Gina Johansen, UNN HF Problemstilling Vår

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Anbefaling 020 N 2007 HOVEDBEDRIFT (Revidert 5.5.2008)

Anbefaling 020 N 2007 HOVEDBEDRIFT (Revidert 5.5.2008) Anbefaling 020 N 2007 HOVEDBEDRIFT (Revidert 5.5.2008) Bakgrunn Ved bygging av prosessanlegg og innretninger har det tidligere oppstått uklarheter når det gjelder ansvar og koordinering av HMS arbeidet

Detaljer

STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft

STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft STILLASDAGENE 2012 Tre/partssamarbeid utfordringer for utenlandsk arbeidskraft Tone Guldbrandsen Petroleumstilsynet 18.9 2012 Mål: Petroleumstilsynet skal legge premisser for og følge opp at aktørene i

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Mål og strategier for HMS-arbeidet ved Det medisinske fakultet 2014 2020

Mål og strategier for HMS-arbeidet ved Det medisinske fakultet 2014 2020 Mål og strategier for HMS-arbeidet ved Det medisinske fakultet 2014 2020 Forbedring gjennom klare ansvarsforhold og samarbeid Ledelse Klare ansvarsforhold Universell utforming God infrastruktur Risiko

Detaljer

Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko. Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet

Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko. Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet Risikoutsatte grupper, - et samlet perspektiv på arbeidsmiljørisiko Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø, Petroleumstilsynet Fagseminar Ergonomi: Kunnskap Vurdering Tiltak Forbedring Stavanger 19.3.2014

Detaljer

Forum for Human Factors in Control (HFC)

Forum for Human Factors in Control (HFC) Forum for Human Factors in Control (HFC) Stig Ole Johnsen SINTEF 16/2-2006 1 HFC-forum - visjon og hovedoppgave Human Factors in Control : Kompetanseforum for bruk av Human Factors (HF) innen samhandling,

Detaljer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer

Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Hvordan kan vi sikre oss at læring inntreffer Morten Sommer 18.02.2011 Modell for læring i beredskapsarbeid Innhold PERSON Kontekst Involvering Endring, Bekreftelse og/eller Dypere forståelse Beslutningstaking

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Tverrgående tilsyn med styring av renhold, hygiene og arbeidsmiljø for forpleining. Tone Guldbrandsen, Ptil

Tverrgående tilsyn med styring av renhold, hygiene og arbeidsmiljø for forpleining. Tone Guldbrandsen, Ptil Tverrgående tilsyn med styring av renhold, hygiene og arbeidsmiljø for forpleining 1 Tone Guldbrandsen, Ptil Samarbeidsprosjektet Løft for forpleining Samarbeidsprosjektet Et løft for forpleining ble besluttet

Detaljer

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner

INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE. Kvantesprang og andre slags innovasjoner INNOVASJONER I DET OFFENTLIGE Kvantesprang og andre slags innovasjoner DET NYE - INOVARE Fornyelse nyhet forandring Nyttig lønnsom konstruktiv løse et problem ER MENT Å GI ØKT VERDISKAPNING Politikermotivert

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Nye visjoner for HMS? Helhetlig perspektiv på HMS i norsk arbeidsliv - Om arbeidet med ny St melding

Nye visjoner for HMS? Helhetlig perspektiv på HMS i norsk arbeidsliv - Om arbeidet med ny St melding Nye visjoner for HMS? Helhetlig perspektiv på HMS i norsk arbeidsliv - Om arbeidet med ny St melding v/gundla Kvam, ekspedisjonssjef AID Innledning Først vil jeg få takke for invitasjonen til Sikkerhetsforums

Detaljer

HMS i kontrakter. Gunnar.dybvig@ptil.no

HMS i kontrakter. Gunnar.dybvig@ptil.no HMS i kontrakter Bakgrunn 2006-prosjekt: Bruk av økonomiske incentiver til å understøtte HMS-arbeid Observasjoner Utfordringer: HMS-forebyggende incentiver og markedsforhold Gunnar.dybvig@ptil.no Hvorfor

Detaljer

Begrenset Fortrolig. T-3 Jon Erling Heggland

Begrenset Fortrolig. T-3 Jon Erling Heggland Revisjonsrapport Rapport Rapporttittel Tilsyn med Det norske oljeselskap ASA - Selskapets egen oppfølging av sammenslåing med Marathon Oil Norge AS Aktivitetsnummer 012000010 Gradering Offentlig Unntatt

Detaljer

IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014

IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014 IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014 1 Visjon Profesjonell og smart bruk av IT Utviklingsidé 2014 Gjennom målrettet, kostnadseffektiv og sikker bruk av informasjonsteknologi yte profesjonell

Detaljer

Koordinatorskolen. Risiko og risikoforståelse

Koordinatorskolen. Risiko og risikoforståelse Koordinatorskolen Risiko og risikoforståelse Innledende spørsmål til diskusjon Hva er en uønsket hendelse? Hva forstås med fare? Hva forstås med risiko? Er risikoanalyse og risikovurdering det samme? Hva

Detaljer

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse

Mikro-, Makro- og Meta Ledelse Page 1 of 5 Det Nye Ledelse Paradigmet Lederferdigheter - De viktigste ferdigheter du kan tilegne deg. Forfatter Robert B. Dilts Originaltittel: The New Leadership Paradigm Oversatt til Norsk av Torill

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Saksframlegg Referanse

Saksframlegg Referanse Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 10/06/2015 SAK NR 36-2015 Resultater fra gjennomgang av internkontroll 1. halvår 2015 og plan for gjennomgang

Detaljer

Fafo Østforum Seminar 23.3.2011 Allmenngjøring - status og utfordringer

Fafo Østforum Seminar 23.3.2011 Allmenngjøring - status og utfordringer Fafo Østforum Seminar 23.3.2011 Allmenngjøring - status og utfordringer Erfaringer fra Petroleumstilsynet Sigve Knudsen Fagleder Arbeidsmiljø Ptils tilsynsområde Petroleumsvirksomheten til havs og ved

Detaljer

Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031)

Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031) 1 Kan flere velge nærvær framfor fravær? (rapporten bestilles ved henvendelse til: Eva Troye tlf. 55142031) Hva har skjedd i Statoil DST/FPL? SYKEFRAVÆR I 1997: Fraværskultur Kilde til konflikt/forhandling

Detaljer

Trivsel i hverdagen HMS-PLAN 2010-2013

Trivsel i hverdagen HMS-PLAN 2010-2013 Trivsel i hverdagen HMS-PLAN 2010-2013 1. Innledning HMS-plan er et redskap for å systematisere og prioritere innsatsene innenfor HMS-arbeidet. Planen baserer seg på de vedtatte styrende målene for HMS-arbeidet

Detaljer

i en grenseløs næring?

i en grenseløs næring? Petroleumstilsynets prosjekt Risikoutsatte grupper Mennesker som innsatsfaktor i en grenseløs næring? Elisabeth Lootz, Petroleumstilsynet 2007 Skal si noe om Bakgrunn og mål for Ptil satsning mot risikoutsatte

Detaljer

Integrerte operasjoner Noen utfordringer i et myndighetsperspektiv

Integrerte operasjoner Noen utfordringer i et myndighetsperspektiv Integrerte operasjoner Noen utfordringer i et myndighetsperspektiv Innhold Integrerte operasjoner Perspektivet IKT sikkerhet Hvordan ta høyde for det usannsynlige HMS i et IO perspektiv Hvordan kan IO

Detaljer

Selskapene oppfordres til å vurdere og følge opp følgende tiltak:

Selskapene oppfordres til å vurdere og følge opp følgende tiltak: Selskapene oppfordres til å vurdere og følge opp følgende tiltak: 1. Arbeidsplanlegging / arbeidsutførelse/ lederansvar 2. Kunnskap/ / lederansvar 3. Kunnskap/ 4. Kunnskap/ (M/O) 5. Styringssystemer 6.

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

VERDIER OG ETIKK I CRAMO

VERDIER OG ETIKK I CRAMO VERDIER OG ETIKK I CRAMO Kjære kollega og samarbeidspartnere, I Cramo er det gjennomført et omfattende arbeid for å utarbeide og implementere visjon, strategi og de verdier som skal prege konsernet. Disse

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

OVERSIKT SIKKERHETSARBEIDET I UDI

OVERSIKT SIKKERHETSARBEIDET I UDI OVERSIKT SIKKERHETSARBEIDET I UDI Toppdokument Felles toppdokument Sikkerhetsloven Grunnlagsdokument for sikkerhet Håndtering av brukerhenvendelser Personopplysningsloven Styringsdokument Policydokument

Detaljer

Samarbeidsprosjektet - Et løft for forpleining.-

Samarbeidsprosjektet - Et løft for forpleining.- Bakgrunn Mange henvendelser til OD i forbindelse med omstillingsprosesser i form av Nedbemanninger Innføring av nye arbeidsmetoder og konsepter Endring i leder- / gruppestrukturer på plattformene Arbeidsgivere

Detaljer

106 NORSK OLJE OG GASS ANBEFALTE RETNINGSLINJER FOR HOVEDBEDRIFT

106 NORSK OLJE OG GASS ANBEFALTE RETNINGSLINJER FOR HOVEDBEDRIFT 106 NORSK OLJE OG GASS ANBEFALTE RETNINGSLINJER FOR HOVEDBEDRIFT Nr.: 106 Etablert: 20.12.06 Revisjon nr: 1 Rev. dato: 05.05.08 Side: 2 INNHOLD 1. Bakgrunn 2. Definisjoner 3. Hovedansvar 4. Utvelgelse

Detaljer

Prosjekt STØY i Petroleumsindustrien

Prosjekt STØY i Petroleumsindustrien Prosjekt STØY i Petroleumsindustrien Sikkerhetsforum 16. november 2011 Viktor K. Berg Oljeindustriens Landsforening (OLF) Innhold A. Kort om dagens status B. Petroleumstilsynet utfordret næringen C. Prosjekt

Detaljer

Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy?

Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy? Fra risikoanalyse til risikostyring: Er risikomatrisen et tilstrekkelig verktøy? Pågående arbeid med nettverksmodeller som alternative og supplerende fremgangsmåter ESRA Norge, seminar 10/12-15 Gunnar

Detaljer

Begrenset Fortrolig. T-1 Statoil Rolf H. Hinderaker

Begrenset Fortrolig. T-1 Statoil Rolf H. Hinderaker Revisjonsrapport Rapport Rapporttittel Aktivitetsnummer Tilsyn med styring av vedlikehold på Brage 001055005 Gradering Offentlig Unntatt offentlighet Begrenset Fortrolig Strengt fortrolig Involverte Hovedgruppe

Detaljer

Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining. Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet

Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining. Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet Arbeidstakermedvirkning Et løft for forpleining Øyvind Lauridsen Oljedirektoratet Innhold Hvor er regelverkskravene til arbeidstakermedvirkning Hensikten med arbeidstakermedvirkning Hvem er arbeidstakernes

Detaljer

PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse

PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse PSYKOLOGISKE KONTRAKTER I TEAM: HVORDAN FORSTÅ RELASJONER OG SAMARBEID I TEAM? Therese E. Sverdrup Post doc Institutt for Strategi og ledelse HVA ER TEAM? En gruppe av personer som er avhengige av hverandre

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 SAK NR 066-2010 Optimalisering og kontinuerlig forbedring innenfor pasientreiseområdet rapport

Detaljer

Innføring i sosiologisk forståelse

Innføring i sosiologisk forståelse INNLEDNING Innføring i sosiologisk forståelse Sosiologistudenter blir av og til møtt med spørsmål om hva de egentlig driver på med, og om hva som er hensikten med å studere dette faget. Svaret på spørsmålet

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Innføring av nye ledelsesverktøy og leder oppfølging i Helse Fonna HF Nasjonalt topplederprogram Finn Arve Åsbu Haugesund 22.april 2010 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Risikoutsatte grupper i Apply Sørco

Risikoutsatte grupper i Apply Sørco Risikoutsatte grupper i Apply Sørco AGENDA Krav om kartlegging av Risikoutsatte grupper Metode for kartlegging av risikoutsatte grupper i Apply Sørco Mapping Health (Risikoreduserende tiltak, arbeidsmiljøfaktorer)

Detaljer

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko?

Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Hvordan kan rammebetingelser ha betydning for risiko? Fagseminar i Ptil 4.12.2008 Preben H. Lindøe 1 Problemstilling Gitt at det finnes risikoutsatte grupper i petroleumsindustrien, hvilken sammenheng

Detaljer

Ptils hovedprioriteringer 2009 05.01.2009 1

Ptils hovedprioriteringer 2009 05.01.2009 1 Ptils hovedprioriteringer 2009 05.01.2009 1 Ptils hovedprioriteringer 2009 HP1 Levetidsforlengelse HP2 Ledelse og storulykkesrisiko HP3 Teknisk og operasjonell sikkerhet HP4 Risikoutsatte grupper HP5 Forebygging

Detaljer

HMS PLAN 2015 BERGEN VANN

HMS PLAN 2015 BERGEN VANN HMS PLAN BERGEN VANN HMS handlingsplan for Bergen Vann er utarbeidet med utgangspunkt i undersøkelsen Maturity Tool (modenhetsanalysen) som ble gjennomført for ledergruppen i oktober og for en utvidet

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Hvem er vi og hva kan vi tilby

Hvem er vi og hva kan vi tilby Hvem er vi og hva kan vi tilby Vil du være med å bestemme din egen hverdag Du kan enkelt lære å kvitte deg med indre og ytre stress. Dette vil gi deg tilgang til hele ditt potensial, slik at du blir bevisst

Detaljer

Saksnr: 200802007-152 Saksbehandler: ALSC Delarkiv: SARK-0305 HMS STYRING I HJEMMESYKEPLEIEN: DEN ÅRLIGE ARBEIDSMILJØVURDERINGEN

Saksnr: 200802007-152 Saksbehandler: ALSC Delarkiv: SARK-0305 HMS STYRING I HJEMMESYKEPLEIEN: DEN ÅRLIGE ARBEIDSMILJØVURDERINGEN Saksnr: 200802007-152 Saksbehandler: ALSC Delarkiv: SARK-0305 HMS STYRING I HJEMMESYKEPLEIEN: DEN ÅRLIGE ARBEIDSMILJØVURDERINGEN Januar 2010 Hovedprinsippet i AML 3-1 og HMS-forskriften er at arbeidsgiver

Detaljer

Kognitiv og Organisasjons ergonomi, praktiske eksempler. Knut Inge Fostervold Psykologisk Institutt, Universitetet i Oslo

Kognitiv og Organisasjons ergonomi, praktiske eksempler. Knut Inge Fostervold Psykologisk Institutt, Universitetet i Oslo Kognitiv og Organisasjons ergonomi, praktiske eksempler Knut Inge Fostervold Psykologisk Institutt, Universitetet i Oslo Kognitiv ergonomi Menneske Maskin systemet er det primære innenfor kognitiv ergonomi.

Detaljer

Lederavtale for 2014

Lederavtale for 2014 Lederavtale for 2014 mellom divisjonsdirektør og avd. sjef 1 Sykehuset Innlandet - Visjon og verdigrunnlag Visjon Sykehuset Innlandet skal gi gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det,

Detaljer

Et godt arbeidsmiljø med enkel grep

Et godt arbeidsmiljø med enkel grep Et godt arbeidsmiljø med enkel grep For Utdanningsforbundet Sarpsborg, 20.09.13 Lene Cecilie Skahjem 26.09.2013 2 Agenda Hvordan jobbe systematisk og forebyggende? Kort om arbeidsmiljøregelverket Nyttig

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Presentasjon av prosjektoppgave: Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Prosjektgruppe: Ann Kristin Lågøen (Statsbygg), Finn Lysnæs Larsen (Multiconsult) og Jan Einar Årøe (Veidekke) Presentasjon

Detaljer

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005

Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Sikkerhetsforums årskonferanse 2005 Framtidsutfordringene - hvordan møter vi disse? - Gruppesamtaler Spørsmål 1: Hvem jobber i petroleumsvirksomheten om 15 år, hva kan de og hva må de kunne? Framtidsbilder/framtidsutfordringer:

Detaljer

Veiledning om samfunnsansvar NS-ISO 26000

Veiledning om samfunnsansvar NS-ISO 26000 Veiledning om samfunnsansvar NS-ISO 26000 Hege Thorkildsen hth@standard.no Handelshøyskolen BI 2. februar 2011 Handelshøyskolen BI - 2. februar 2011 1 Standard hva er nå det? Beskriver et produkt et system

Detaljer

Integrerte Operasjoner i Petroleumssektoren

Integrerte Operasjoner i Petroleumssektoren Integrerte Operasjoner i Petroleumssektoren Arbeidsdeling, samhandling og ny teknologi Grete Rindahl, Forskningsleder Litt om tema for kvelden MTO og laboratoriene Integrerte operasjoner Ting vi driver

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse 17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse Innledning Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. Henry Ford Et vellykket prosjekt møter

Detaljer

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann

Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll. Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Sesjon 2 Motiver dine medarbeidere gjennom internkontroll Mona Stormo Andersen Kai Roger Jensen Hege Brinchmann Hvordan motivere gjennom internkontroll uvant å tenke, lettere å få til! 1. Hva er kontroll?

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 20. november 2014 SAK NR 078-2014 NASJONAL INNKJØPSORGANISASJON UTREDNING AV EN FELLES INNKJØPSFUNKSJON

Styret Helse Sør-Øst RHF 20. november 2014 SAK NR 078-2014 NASJONAL INNKJØPSORGANISASJON UTREDNING AV EN FELLES INNKJØPSFUNKSJON Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 20. november 2014 SAK NR 078-2014 NASJONAL INNKJØPSORGANISASJON UTREDNING AV EN FELLES INNKJØPSFUNKSJON Forslag til vedtak: Styret tar rapporten

Detaljer

INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET

INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET Saksframlegg INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET Arkivsaksnr.: 07/4029 Forslag til vedtak/innstilling: Trondheim kommune ønsker å delta i kvalitetskommuneprosjektet med særlig satsing

Detaljer

Utkast samlet MØTEREFERAT 25/10-2006

Utkast samlet MØTEREFERAT 25/10-2006 Utkast samlet MØTEREFERAT 25/10-2006 SAK, FORMÅL Gruppediskusjon Kompetanseutvikling, hvor vil vi gå. HFC - forum for human factors in control TILSTEDE FRAVÆRENDE ORIENTERING Postadresse: 7465 Trondheim

Detaljer

Sikkerhetsforums Årskonferanse 2004 HMS-regelverket som verktøy for helhetlig oppfølging - hav og land

Sikkerhetsforums Årskonferanse 2004 HMS-regelverket som verktøy for helhetlig oppfølging - hav og land Sikkerhetsforums Årskonferanse 2004 HMS-regelverket som verktøy for helhetlig oppfølging - hav og land Olaf Thuestad Direktør rammesetting Petroleumstilsynet Regjeringens føringer og forventninger Petroleumstilsynet

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus HF Postboks 4956 Nydalen 0424 Oslo Sentralbord: 02770 Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst

Detaljer

Oppfølging etter Deepwater Horizon - Status og veien videre

Oppfølging etter Deepwater Horizon - Status og veien videre Oppfølging etter Deepwater Horizon - Status og veien videre Industriseminar 23. september 2011 Hilde-Karin Østnes & Øyvind Tuntland Petroleumstilsynet Hovedoppsummering DwH-ulykken reiser spørsmål som

Detaljer

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser

Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013. forbedringsprosser Møtedato: 27. februar 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Hilde Rolandsen, 75 51 29 00 Bodø, 15.2.2013 Styresak 15-2013 Nasjonalt samarbeid om innkjøp og forbedringsprosser Innledning/bakgrunn Bakgrunnen

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer