PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10)

Transkript

1 PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Kandidat 7877 Oppgaver Oppgavetype Vurdering Status 1 PED232 31/ generell informasjon Flervalg Automatisk poengsum Levert 2 PED232 31/ oppgave Skriveoppgave Manuell poengsum Levert PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Emnekode PED232 Vurderingsform PED232 Starttidspunkt: :00 Sluttidspunkt: :00 Sensurfrist PDF opprettet :56 Opprettet av Espen Andersen Antall sider 10 Oppgaver inkludert Ja Skriv ut automatisk rettede Ja 1

2 Section one 1 OPPGAVE PED232 31/ generell informasjon Emnekode: PED 232 Emnenavn: Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet Dato: 31. mai Varighet: 6 timer Tillatte hjelpemidler: Ingen Merknader: Velg en av oppgavene Det forekommer av og til spørsmål om bruk av eksamensbesvarelser til undervisnings- og læringsformål. Universitetet trenger kandidatens tillatelse til at besvarelsen kan benyttes til dette. Besvarelsen vil være anonym. Tillater du at din eksamensbesvarelse blir brukt til slikt formål? Ja Nei PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 2 av 10

3 2 OPPGAVE PED232 31/ oppgave Oppgaver til ordinær eksamen PED232 vår bokmål 1.Profesjonalitet Lærerens profesjonalitet må i følge Bergem (2012) forankres i grunnleggende yrkesetisk kompetanse, i grundig fagkunnskap og innsikt i oppdragelsens muligheter og begrensninger. Redegjør for og drøft hvordan den profesjonelle lærer kan bidra til elevers danning og læring i en flerkulturell skole. 1. Læring i organisasjoner «Profesjonelle læringsfellesskap omfatter en gruppe mennesker som innenfor en kollektiv virksomhet deler og kritisk undersøker sin egen praksis» (Stoll m.fl. 2006) Gjør rede for teorier om læring i organisasjoner. Drøft hvordan du som profesjonell lærer og del av et lærerkollegium kan bidra til at skolen utvikler seg som lærende organisasjon. Skriv ditt svar her... BESVARELSE 2. Læring i organisasjoner I denne eksamensoppgava skal jeg gjøre rede for teorier om læring i organisasjoner, samt drøfte hvordan den profesjonelle læreren sammen med lærerkollegiumet kan bidra til at skolen utvikler seg som en lærende organisasjon. Først vil jeg presentere emnet, deretter redegjøre for teoriene og til slutt drøfte lærernes bidrag for å utvikle skolen. Relevant teori vil bli brukt i drøftingen. Skolen som organisasjon Oppgava handler om skolen som organisasjon. Definisjonen på en organisasjon er "Et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål." Skolen er ikke en organisasjon PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 3 av 10

4 som skal produsere varer som kunder kjøper. Skolen skal derimot "produsere" gode samfunnsborgere. Skolens mål er å ruste barn og unge til å ta ansvar for eget liv samt mestre ulike utfordringer som livet byr på. Skolen skal også legge til rette for at elevene skal bli demokratiske og aktive samfunnsborgere. Skolens strategi for å realisere disse målene er å undervise elevene i lærestoff som staten har bestemt via kunnskapsløftet. Dalin presenterer fem dimensjoner ved skolen som organisasjon. I forrige avsnitt var jeg inne på to av dem: verdier og strategier. Verdidimensjonen dreier seg om organisasjonens mål samt det ideologiske grunnlaget skolen står for. Med tanke på skolens ideologiske grunnlag og dens verdier vil jeg trekke frem den generelle delen av læreplanen som kom i L97. Der står det hvordan skolen kan ruste elevene til å bli gode samfunnsborgere gjennom de syv idealmenneskene. Strategidimensjonen handler, som tidligere nevnt om hvordan organisasjonen skal nå målene de har satt. Videre handler det om hvilke arbeidsmetoder og verktøy som brukes i denne prosessen. Dalin ser også på strukturen i skolen som organisasjon. Da fokuserer han på hvordan skolen fordeler ansvaret for arbeidsoppgavene i organsisasjonen gjennom sentralisering og desentralisering. Øverst i organisasjonen er staten og kunnskapsdepartementet, og for offentlige skoler kommer deretter kommunen, og under sistnevnte ligger den enkelte skole. På skolen er rektor overhodet, men ulike ansvarsoppgaver er likevel fordelt på undervisningsinspektører, sosiallærere, spesialpedogiske lærere, IT-ansvarlige, trinnledere, fagansvarlige osv. Relasjonsdimensjonen handler om kulturen på skolen og de menneskelige faktorene. Her er skolekode et sentralt begrep. Skolekode beskriver den kulturen som er på den enkelte skole. Dette er uformelle og "usynlige" faktorer på skolen som "sitter i veggene" Hvordan kommuniseres det mellom kollegaene? Hvordan er maktforholdene? Hvor lav er terskelen for å si ifra dersom en kjenner at noe ikke er greit? For å beskrive skolekode med et utsagn kan en si "Det er slik vi gjør det hos oss". Skolekoden kan være forandrende eller stabil alt etter hvor mye påvirkning omgivelsene og den enkelte ansatte på skolen har. Andre sentrale kulturer på skolen er lærerkulturen og organisasjonskulturen. Lærerkulturen kan være individualiserende der den enkelte lærer jobber med sitt, og en kan ha kollektivt orienterte skoler der lærerne samarbeider mer. På skoler kan lærerene gruppere seg og da blir uttrykk som balkanisering og bevegelig mosaikk brukt av Hargreaves. Balkanisering er grupperinger hvor mer fastlåste grupper i organisasjonen står mot hverandre, og bevegelig mosaikk dreier seg om at grupperinger er bevegelige og ikke fastlåste. Samarbeidskultur og påtvunget kollegialitet er sentralt for hvordan organisasjonen kan utvikle seg. Dersom organisasjonen er preget av samarbeidskult ønsker deltakerne å samarbeide fordi de ser behovet og meningen i å arbeide sammen. Påtvunget kollegialitet derimot er som det ligger i ordet et samarbeid som ikke er ønskelig, men påtvunget fra f.eks. ledelsen. Organisasjonskulturen er påvirket av den nasjonale kulturen, lærerkulturen og klart det sosiale på skolen som skolekulturen eller skolekoden. Omgivelsene har også påvirkning på skolen som organisasjon. Da tenker en også på kulturen rundt skolen, altså den nasjonale kulturen, samfunnet rundt skolen og sist men ikke minst nærmiljøet skolen ligger i. Nærmiljøet og samfunnet har forventninger til skolen når det gjelder ritualer, seremonier, legitimitet, verdier og normer. PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 4 av 10

5 Teorier om læring i organisasjoner Kunnskapsutvikling I en organisasjon skjer læring på ulike måter. Kunnskap kan utvikles både alene og sammen. Forskning viser at en lærer bedre sammen med andre. Læringstrekanten som viser prosentandel for hvor mye en lærer av de ulike arbeidsmåtene viser at en lærer best når en anvender kunnskapen og lærer denne bort til andre. Nonaka og Takeuchi har utviklet en kunnskapsspiral som viser hvordan en kan utvikle kunnskap sammen med andre. Den tar utganspunkt i taus og eksplisitt kunnskap. Taus kunnskap er den kunnskapen som kommer fra erfaringene og ligger i oss, men som er vanskelig å sette ord på. Den eksplisitte kunnskapen er mer synlig og en kan sette ord på den. Poenget med kunnskapsspiralen er at den tause kunnskapen skal bli eksplisitt for så å bli internalisert i oss. I starten av prosessen er det kun erfaringer. Da er kunnskapen taus. Deretter skjer en observasjon av f.eks. en annen kollega. Da er kunnskapen delvis eksplisitt. Etterpå snakkes det sammen og reflekteres rundt obersvasjonene. Da blir kunnskapen eksplisitt. Til slutt blir kunnskapen internalisert i "forskeren", da han tar den til seg og gjør den om til sitt eget repertoar. Når spiralen har gått helt rundt er kunnskapen igjen blitt taus og internalisert hos personen. Wells læringssyklus er en lignende modell som også fokuserer på å dele erfaringer og gjøre dem om til sitt til slutt. Enkelt- og dobbeltkretslæring er begreper som setter fokus på hvordan en kan tenke når en skal lære av situasjoner som ikke har gått helt etter planen. Enkeltkretslæring handler om små justeringer som kan bli gjort slik at målet nås. Kanskje trengs det å endre på metoden eller små opprettholdende faktorer som gjør at resultatet ikke blir optimalt. Dobbeltkretslæring er mer omfattende der en må gjøre større endringer for å få et godt resultat. Kanskje må det endres på større opprettholdende faktorer i situasjonen som for eksempel målet. Peter Senge presenterer fem disipliner for utvikling av en lærende organisasjon. Han mener det er viktig med systemtenkning hvor strukturen og helheten i organisasjonen fokuseres. Personlig mestring, delt visjon og læring i team er også faktorer for at organisasjonen kan utvikle seg. Den enkelte ansatte bør få motivasjon og selvtillit gjennom at kollegiumet "backer opp" og samarbeider med hverandre i arbeidet mot felles mål. Teamarbeid gir også felleskapsfølelse som kan føre til godt læringsmiljø og gode samtaler som igjen fører til utvikling. Mentale modeller er også viktig å sette fokus på og utfordre, som for eksempel skolekode. Ledelse I en organisasjon er ledelse sentralt. Det er viktig å ha en god ledelse som kan lede kollegaene gjennom arbeidsoppgaver og eventuelle utordringer. Lederstilen som brukes er avgjørende for hvor mye læring som oppstår og hvor motiverte kollegaene vil være for å gjennomføre arbeidsoppgavene. En skiller mellom en autoritær og en demokratisk lederstil. Den autoritære lederstilen fokuserer på å ta avgjørelser og bruke makten lederen har overfor de andre i kollegialet. Den demokratiske lederstilen involverer kollegaene i alle avgjørelser som skal bli tatt og fokuserer samtidig på gode relasjoner. En kombinasjon av disse lederstilene er optimalt for at organisasjonen skal ha en hensiktsmessig utvikling. Det er ikke bra å være en autoritær leder med tanke på tillit, motivasjon og arbeidsvilje fra kollegaene. Men det er heller ikke bra å være for demokratisk, da vil ikke organisasjnen få utført noe særlig. Kombinasjonen med en demokratisk organisasjon der gode relasjoner er viktig samtidig som det er en autoritær leder som kan ta beslutninger på egenhånd til det beste for organisasjonen, er optimal. Ledelsen bør i tillegg til å være demokratisk være distribuert. Motivasjon, mestring og mening i arbeidet oppstår når den enkelte ansatte får autonomi og ansvar. Ansvaret PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 5 av 10

6 bør fordeles der de ansatte kan være ledere i ulike situasjoner. Ansvarsfordelingen bør skje mellom kyndige og dyktige fagpersoner som lederen har tillit til. Individbasert I de neste avsnittene vil jeg presentere individbaserte faktorer som kan føre til utvikling i organisasjonen. Det enkelte individ bør være bevisst på å være lærende. Metakognisjon rundt sin praktiske yrkesteori (PYT) er viktig for å kunne se sine styrker og svakheter og bruke dette positivt i organisasjonen. En trenger gjerne mer kompetanse på et område, samtidig som at en kan bruke sin kompetanse for å hjelpe sine kollegaer? For at et kollegasamarbeid skal fungere optimalt må en samarbeide. Det enkelte individ bør da være bevisst sin måte å kommunisere på. Er kommunikasjonen dialogbasert eller konfronterende? Hvilken samtalestil fører en mot andre? Er den samarbeidende eller selvhedvende? Hardy viser til at i en samarbeidende samtalestil vil fokuset naturlig nok være på å samarbeide. Samtalen kan være dialogbasert med felles interesse for å finne ut av noe sammen der hvor begge parter er subjekter. Dette kaller Skjervheim for ekte dialog. Hardy presiserer at i en selvhevdende samtalestil vil ikke begge parter være likestilte. Den ene vil, i ulik grad, dominere den andre slik at den får sine synspunkter frem. Videre hevder Hardy at en faktisk trenger begge samtalestilene for at organisasjonen skal kunne utvikles. Dersom en bare er enige og har felles interesser vil gjerne ikke samtalen komme noen vei. Det trengs samtaler hvor enkelte kjører gjennom og tar avgjørelser på samme måte som kombinasjonen mellom en demokratisk og autoritær leder. Balansegangen mellom erfaring og vitenskapelig teori er også et moment å trekke frem. Ytterkantene kalles teorityranni og erfaringstyranni. I sistnevnte er erfaringene utgangspunktet for handling i praksis. I teorityranni er det teoriene som er utgangspunktet for handlingene. Profesjonaliteten er begrenset dersom det bare fokuseres på erfaringene, og profesjonaliteten er utvidet ved en kombinasjon av erfaringsbasert og forskningsbasert kunnskap. Dette vil si at det mest hensiktsmessige er å bruke en kombinasjon, og dette kan en virkelig kalle for profesjonalitet. Andre begrep på dette er insider-perspektiv og outsider-perspektiv. Førstnevnte bruker erfaring og er veldig inne i situasjonens kontekst slik at i verste fall kan en tenke slik "Det er jeg som vet best i denne situasjonen. Jeg kjenner til alle faktorene og jeg har erfaringen som trengs." Ved outsider-perspektivet ser en situasjonen utenfra og bruker forskningsbasert kunnskap. Fallgruvene i disse situasjonene kan være å bli låst i sitt eget perspektiv og ikke se viktigheten av en kombinasjon av begge kunnskapssidene. Kollektive læringsaktiviteter Som tidligere nevnt lærer en best i samhandling med andre. Tillers aksjonslæring dreier seg om den læringen som skjer sammen med andre gjennom refleksjoner av erfaring og utfordringer. Læring sammen med andre kan være observasjoner og tilbakemeldinger på dette, refleksjoner og metakognisjon samt samarbeidslæring satt i system. Eksempler på aksjonslæring er kollegaveiledning som f.eks. Lesson study, Nordahls LP-modell og bevisstgjøring gjennom den enkeltes PYT. I denne oppgaven vil jeg trekke frem Lesson study hvor kollegaer kan bruke Nonaka og Takeuchis kunnskapsspiral og Wells læringssyklus til å bruke hverandres kompetanse i organisasjonsutvikling. Prosessen foregår ved at kollegaene utvikler og planlegger noe sammen. Den ene utfører det som er planlagt, for eksempel et undervisningsopplegg, mens den andre observerer og gir tilbakemeldinger på det observerte. Kollegaene reflekterer rundt gjennomføringen og diskuterer hvordan det kan gjøres bedre neste gang. Situasjonen blir gjennomført på nytt med observasjon, PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 6 av 10

7 og kollegaene reflekterer på samme måte i etterkant. Denne refleksjonen kan ta for seg endringene som ble gjort i f.eks. undervisningsopplegget. Til slutt blir det utarbeidet et skriv på prosessen. Strategier for utvikling i organisasjonen Utviklingen som skjer i organisasjonen kan være sentralstyrt, lokalstyrt, ekspertstyrt og styrt fra de ansatte. Det kan komme endringer gjennom staten og ledelsen. I skolen kan dette være nye læreplaner eller nye landsdekkende verktøy for undervisning, f.eks. Skolebasert kompetanseutvikling (SKU). På lokalplan kan det komme strategier og krav fra kommunen, fra den enkelte skole eller fra den distribuerte ledelsen. Eksempler på dette er kurs, forskningsbasert læringsmiljøutvikling i Kristiansand (FLIK) etc. Det kan også komme eksperter til organisasjonen for å utvikle de ansattes kompetanse. Det siste området kan være endringer som skjer fra de ansatte selv. Som tidligere nevnt kan en lærer ha god kompetanse på et område som den kan dele med kollegaene. Hvordan kan lærerne bidra til utvikling av organisasjonen Skolens utvikling som lærende organisasjon bør fokuseres rundt skolen som helhet og system, personlig mestring blant elever og ansatte, felles mål og mentale modeller. Det er viktig at de ansatte får rom for å utvikle seg, og får mulighet til å utvikle sin kunnskap slik at de får en utvidet profesjonalitet. Dersom de ansatte har et ønske om å lære og at de ser nytten av dette vil organisasjonen automatisk være preget av utvikling. På samme måte som i en samarbeidskultur vil ønsket om å lære gi gode resultater i læringssituasjoner. Dersom en ikke ønsker dette og blir tvunget til det, som i påtvunget kollegialitet, vil sannsynligvis ikke læringsutbyttet bli like stort. Det er også viktig som lærer å ta initiativ til utvikling. Hvis en har lyst til å drive med f.eks. Lesson study, må en kanskje selv ta initiativ til dette. Den enkelte lærerens drivkraft vil ha påvirkning på hele organisasjonen. Når én tar initiativ vil kanskje også flere bli revet med til å initiere andre ting. Dette vil løfte skolen. Ledelsen vil også merke behovet for utvikling blant lærerne og kanskje ta initiativ til en felles strategi for alle ansatte. Akkurat som at taus kunnskap må bli eksplisitt er det viktig at vi som lærerstudenter lærer om hvordan en kan utvikle kunnskap. Dette skjer både bevisst og ubevisst hver dag, og eksempler på dette er Banduras modellæring og Vygotskijs fokus på sosial læring. Nonaka og Takeuchis kunnskapsspiral og Lesson study er viktige faktorer for lærerstudenters praksis med observasjon og refleksjon. Når vi nå kjenner denne kunnskapen godt og den er blitt eksplisitt, kan vi lettere være bevisst på den og ta den frem i andre anledninger. Den profesjonelle læreren vil bruke denne kunnskapen for å utvikle skolen som organisasjon. Den er bevisst på at den ikke er utlært etter lærerutdanningen, men at læringsprosesser kontinuerlig må skje. Læreren må oppdatere seg på forskning og nye strategier og metodikk, og være i kontinuitet med samfunnet. Kompetanseområder Vi har alle ulike kompetanseområder. Felles for lærere, og for så vidt andre yrker også, er Dales kompetansetrekant bestående av faglig kompetanse, yrkesspesifikke ferdigheter og personlig kompetanse. For å utvikle skolen som organisasjon vil en utvikle seg i disse kompetanseområdene. Hattie og forskning fra dansk clearinghouse sier at det er den personlige kompetansen med fokus på lærerens sosiale kompetanse PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 7 av 10

8 som er viktigst for at elevene lærer. Denne kompetansen kan en ikke lese seg opp til like enkelt som en kan få bedre fagkunnskaper. Opparbeiding av den personlige kompetansen skjer i samhandling med andre og gjennom erfaring og selvinnsikt. Enkelte ting med en person kan gjerne ikke forandres, mens noe kan den enkelte lærer endre på. Fokuset på endring og utvikling i skolen skjer via den faglige kunnskapen og den yrkesspesifikke kompetansen som for eksempel etter- eller videreutdanning, didaktiske metoder osv. Jeg har tidligere nevnt strategier for utvikling, og det er gjennom områdene sentralstyring, lokalstyring, eksperter og lærere at endringer skjer. Jeg vil eksemplifisere endringer som skjer sentralstyrt og lærerstyrt. I 2015 kom det en NOU som sier at det snart kommer en ny lærplan som Ludvigsensutvalget har vært med på å utforme. Dette blir en sentralstyrt endring og påvirkningsgraden på den enkelte skole kan variere. Dersom skolekoden står sterkt er det ikke sikkert at den vil påvirke mer enn den må som for eksempel læreplanmål. Dersom en lærer gjør et lite opprør mot skolekoden kan det slå begge veier. Hvis flere er enige kan det føre til endringer, men hvis forslagene ikke får gjennomslag i kollegialet blir skolekoden stabil. Det kan også oppstå negative holdninger til denne læreren. Dersom dette for eksempel er en nyansatt lærer som kommer med forskningsbasert kunnskap som går imot de etablerte lærernes erfaringsbaserte kunnskap, kan disse komme i konflikt. Dersom den nyansatte har et outsider-perspektiv og prøver å tre forskningen over hodet på de andre, vil sannsynligvis ikke dette tas godt imot. Det er selvsagt forståelig at den nyansatte læreren kan kjenne seg oppgitt hvis den har lest forskning som sier det motsatte av hva skolen gjør i praksis. Et utfall kan være at den nyutdannede læreren ikke har nok erfaringsbasert kunnskap som fører til at teoriene kanskje ikke fungerer i praksis likevel. Dersom læreren bestemmer seg for å prøve å endre situasjonen, kommer det veldig an på hvordan dette fremstilles for skolen. Dersom dette blir lagt fram på en objektiv grei måte, i stedet for å være belærende, vil kollegaene kanskje ta til seg denne nye kunnskapen på en annerledes måte. Den nyansatte læreren kan også fremme forslagene via undrende spørsmål som får kollegialet til å tenke i disse baner. En lærerstyrt endring ved videreføring av ansattes kompetanse kan være veldig fin å bruke for utviklingen av organisasjonen. En vil bruke Senges disipliner som læring i team, felles visjon og personlig mestring. Relasjonene kan bli bedre og nivået på lærerne kan heves. Aksjonslæring kan være en god strategi å bruke. Som tidligere nevnt lærer en bedre i samhandling med andre der en er aktiv i læringen selv. Læreren med den spesielle kompetansen kan selvsagt holde foredrag for sin praksis, men sannsynligheten er stor for at lærerne lærer mindre og at foredragsholderen ikke får med alle komponentene som gjerne kommer frem ved observasjon og refleksjon sammen med andre. Kommunikasjon For at forandring skal kunne skje er det viktig med et godt samarbeid innad i kollegialet. Kommunikasjonen er spesielt viktig for at læringsmiljøet skal være godt med preg av inkludering, motivasjon, selvtillit, anerkjennelse etc. Opplæringsloven 9 3a sier noe om at elevene skal oppleve et godt og trygt læringsmiljø på skolen. Hvis ikke dette gjelder innad i kollegialet vil naturlig nok ikke den samme gode utviklingen og læringen skje hos de voksne heller. Med dette mener jeg at det er viktig at den enkelte kollega er bevisst på sin samtalestil og hvordan en opptrer i dialog og konflikt. Selvsagt kan en komme langt med sine egne PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 8 av 10

9 meninger ved å være selvhevdende og å dominere andre ved maktbruk og konfrontasjon, men i lengden er ikke dette positivt. Kollegasamarbeidet og læringsmiljøet vil nok i etterkant ikke være optimalt på denne måten. Da vil gjerne de andre ansatte føle en påtvunget kollegialitet og ikke føle autonomi og personlig mestring. Dersom en viser hensyn, åpenhet og respekt for andres meninger, som er viktig i en dialog, vil organisasjonen få et bedre resultat av samarbeidet. I dialogen er det viktig å subjektivere den andre i stedet for å objektivisere den. Kun da vil en få med den andres perspektiv og mening i samarbeidet. Nærhetsetikk, som Levinas og Løgstrup står for, er en sentral etisk modell å ta med seg inn i et samarbeid med andre. I nærhetsetikken kommer etikken frem i møte med den andres ansikt, og dette får en til å velge etisk riktig. Løgstrups etiske fordring der en handler uselvisk i møte med den andre er et fint utgangspunkt for samarbeid. I en organisasjon vil det oppstå konflikter. De kan være både sunne og usunne alt etter kilden til konflikten. De sunne konfliktene er viktige for utviklingen av organisasjonen. En skal være uenig, og de ulike sidene av en sak bør komme frem i situasjoner der det er hensiktsmessig. Så lenge en ikke drar inn noe personlig slik at konflikten blir usunn er konflikt bra for læring og utvikling. På vei inn i en konflikt er det viktig å ha i bakhodet hvordan konflikten kan utarte seg. For å unngå å bevege seg oppover i konflikttrappa, bør man legge bort usaklige argumenter som involverer personifisering. I en organisasjon er ingen tjent med fiendebilder som til slutt kan føre til polarisering. Rahim peker på fem måter å komme seg ut av konflikten på. Disse er viktige å tenke over med tanke på at en arbeider i en organisasjon og skal samarbeide med kollagene i etterkant også. Velger en konfrontasjon må en ta konsekvensene av det. Dårlig stemning kan oppstå og det gode læringsmiljøet som gjerne var bygd opp fra før kan falle ned ett par hakk. Det kan være lurt å inngå kompromiss eller samarbeid så langt det lar seg gjøre, slik at flere får viljen sin og det ikke utarter seg negative holdninger i gruppa. Metoden selvutsletting kan være både positiv og negativ. Det er synd at en minster perspektivet til den som gir seg i konflikten, samtidig kan det redusere muligheten for at en eventuell usunn konflikt oppstår. Det er viktig å tenke over at alle personer i kollegialet har ulike måter å takle situasjoner og konflikter på. Selv om en ikke ønsker usunne konflikter og konfrontasjoner, må en være inneforstått med at alle er forskjellige. Noen velger å reagere på denne måten. Noen er mer sårbare på enkelte områder enn andre, som igjen kan føre til reaksjoner. En må tenke på at det ligger mer bak et menneske enn en egentlig ser, og enkelte situasjoner kan utløse slike reaksjoner. Ikke alle er bevisst på sin egen kommunikasjonspraksis, og dette kan føre til at det blir sendt ubevisste signaler som igjen kan føre til misforståelser. Evnen til å være åpen og å ikke ta alt til seg kan være lur å ha med seg i konflikter. Det er ikke alltid at en trenger å ta sånn affære på ting som blir sagt eller gjort. Hvis en tenker sinnelagsetikk vil en innse at noe kanskje ikke er bevisst eller at det kanskje skjedde en overreaksjon. Personen mener kanskje ikke noe spesielt med det som ble sagt eller gjort. Dersom en har evne til å være åpen og å kunne snakke om slike situasjoner samt innrømme og tilgi, vil samarbeidet og kollegialet bli like bra igjen i etterkant. PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 9 av 10

10 Konklusjon I denne oppgava har jeg pekt på teorier for læring i organisasjoner fokusert på faktorer ved kunnskapsutvikling, ledelse, individ, kollektive læringsaktiviteter og strategier for endring. I drøftingsdelen har jeg fokusert på hvilke faktorer en lærer sammen med sitt kollegial kan bidra med for at en organisasjon kan utvikle seg på best mulig måte. Jeg har spesielt trukket fram faktorer ved kunnskap, kompetanseområder, kommunikasjonsutfordringer ved miljø, konflikter, personlighet og etikk. Som en konklusjon vil jeg peke på at den beste måten læreren kan bidra med til utviklingen av en lærende organisasjon er at han/hun er profesjonell i arbeidet sitt og har god sosial kompetanse. Ved dette kan han/hun komme langt i samarbeidsprosesser med kollegialet som innebærer kommunikasjonsbærende elementer som dialog, konflikter, etikk, samt at profesjonens krav tilfredsstilles der læreren selv ser nytten av oppdatering og videreutdanning. Det komplekse kunnskapssamfunnet vi lever i i dag krever nettopp dette. PED232 1 Utvikling av lærerens profesjonelle rolle og identitet (trinn 5-10) Page 10 av 10