Kunnskapsesenterets nye PPT-mal Organisering og ledelse i klinikken

Transkript

1 Kunnskapsesenterets nye PPT-mal Organisering og ledelse i klinikken Anne Karin Lindahl, avdelingsdirektør i Nasjonalt Kunnskapssenter for Helsetjenesten

2 Dagsplan: Organisering og ledelse i klinikken 9:00-9:50: Motivasjon for ledelse 10:00-12:00 Case: Avdelingsoverskridende klinikkledelse Britt og Astrid fra SAB med/intensiv 12:00-13:00 Lunch 13:00 14:00: Kunnskapsbasert praksis i praksis 14:00-14:15: Pause 14:15-16:15: Organisering av tjenestene October 2,

3 Organisering av tjenestene Legens ferdigheter Pasient seleksjon Alvorlighetsgrad/ comorbiditet Spesifikk behandling/ pleieprosesser Ferdigheter andre klinikere/ profesjoner Outcome Sykehus/organisatoriske ferdigheter From Institute of Medicine October 2,

4 October 2,

5 Hva forståes i klinikken med begrepet PASIENTFLYT? Innledning Begrepsavklaring Erfaringer fra noen typer prosjekter Pasientflyt som mulighet og begrensning

6 Pasientflyt Oversatt begrep fra logistikkfagfeltet Flow, flow-sheet - - flytdiagram Intuitiv forståelse av begrepet Flyt-hindringer oppleves som frustrasjonsområder i hverdagen for pasienter, for ansatte Prosess-fokus Tverrfaglig fokus På tvers av avdelingene Behov for tallfesting? Mange tilnærminger: Lean, SixSigma, Pasientfokusert redesign, behandlingsforløp mv

7 Pasientflyt Arbeid med pasientflytforbedring bygger på teamforståelsen Fokus flyttes fra meg til oss Pasientfokus - servicebegrepet Kan spørre pasientene! Effektivisering eller fjerning av flythindringer gir ofte også kvalitetsgevinster (eks ventetid for fr. colli femoris)

8 Pasientflyt Motivasjon i arbeidet: å bli bedre, gjennomtenkt organisering mer effektive pasientforløp, feks ved øhj gi bedre service Redusere frustrasjon og manglende arbeidsflyt for lege/sykepleier/sekretær Samtidig gjøres ting enklere og billigere (ofte), eks med reduksjon i liggedøgn

9 Pasientflytsmålinger, operasjonsavdelingen Operasjonsavdelingen: en meget kompleks bedrift, med mange aktører! Tallfestede målinger: skaffe en felles plattform og forståelse, en objektivitet Benchmarke oss i forhold til oss selv Benchmarke oss i forhold til andre Utgangspunkt for forbedringsarbeidet, uten skyldfordeling

10 Pasientflyt Utnyttelse av Operasjonsavdelingen Tidsforbruksmålinger: Knivtid Brutto anestesitid Byttetid Strykninger og årsaker til dem Sene starter og tidlige slutt Fokusere på noen enkeltområder Synliggjøre resultater for alle Bli enige om utgangspunktet: Har vi et problem eller ikke? Benchmarking i forhold til andre og oss selv

11 Pasientflyt Hovedproblem: Hvordan få frem data? Bør være en enkel og nærmest automatisert prosess De som blir målt bør selv velge parametre! Gjennomsiktig og synlig system

12 Akutt mottaket Pasienten først! Aker sykehus I Planlegging II Interne prosesser V Pasienttilfredshet III IV Grensesnitt mot andre avdelinger Eksterne: AMK/ambulansetjenesten, primærhelsetjenesten, legevakten Interne: Sengeposter, poliklinikk, lab, anestesi, røntgen, akutt psykiatri, operasjon, transport Personaltilfredshet October 2,

13 Mottaket: funksjon på tvers av fagtilhørighet Akutt Mottak Sengepost Røntgen Operasjon Arteriosklerose Diabetes Pasientgrupper Astma Kliniske funksjoner October 2,

14 SKJEMA FOR MÅLING AV KONTAKT MED PRIMÆRLEGE/AMK Første kontakt Konferering OK for innleggelse Drosje/ ambulanse til mottak Pasient in på mottak October 2,

15 Figur 15. Analyse av pasientflyt gjennom mottaket Rtg. best. Rtg.- svar Melding til post Portør best. Ankomst Inn på rom Spl Lege varslet Lege Diagnose/ beslutning Behandling/ obs på mottak Melding til obs-post Pas. fra mottaket Lab. best. Lab.- svar Begynn. Slutt Klar for utskrivning Lab. prøve tatt Lab. prøve på lab October 2,

16 LANG VENTING PÅ VISSE MOMENTER I FLYTEN GJENNOM MOTTAKET Også Medisin for pasienter hastegrad 1 (40% som av av totalt) trenger (1) rask hjelp (1) Venting (min) 240 Venting (min) 240 Kirurgi hastegrad 1 (22% av totalt) (1) Kirurgi hastegrad 1 (22% av totalt) (1) Venting på rom Spl-tid Ventetid lege Rtg tid Venting lab Tid fra bestilt til lab Tid fra tatt til lab Lab-tid Tid for diagnostikk Venting på utskrivelse Tid fra flytteklar til flytt Anta ll Anta ll 0 Venting på rom Spl-tid Ventetid lege Rtg tid Venting lab Tid fra bestilt til lab Tid fra tatt til lab Lab-tid Kir bakvakt Tid for diagnostikk Anestesitilsyn Venting på utskrivelse Tid fra flytteklar til flytt Middelstall Maks min (1) Hastegrad1= innen 1/2 time Kilde: October Pasientflytstudie 2, 2009 uke 7,

17 VARIERENDE HASTEGRAD MELLOM KIRURGI OG MEDISIN Kirurgi Medisin Antall Antall Uro 200 Ortop Kar 100 Gastro Hastegrad (1) Hastegrad (1) Lung Kard Övrige (1) Hastegrad 1= Innen 1/2 time, 2 = Innen 1 time, 3 = Mer enn 1 time Kilde: October Retrospektiv 2, 2009 analyse alle pas. Oktober Desember, 17

18 VENTETID PÅ LEGE LANG PÅ DAGTID Spesielt på medisin Medisin hverdager Kirurgi hverdager Ventetid 240 lege (minutter) Ventetid 240 lege (minutter) :00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00 20:00 22:00 00:00 00:00 02:00 04:00 06:00 08:00 10:00 12:00 14:00 16:00 18:00 20:00 22:00 00:00 Klokkesle tt Klokkesle tt Sammenfaller i tid med økt belastning Kilde: October Pasientflytstudie 2, 2009 uke 7,

19 VENTING PÅ LEGE LANG UANSETT HASTEGRAD Og lang venting på flytting fra medisinsk mottagelse Medisin Kirurgi Hastegrad ( 1) Hastegrad ( 1) Gjennomsnittlig Venting på rom tid (min) Spl-tid Ventetid lege Tid for diagnostik Tid fra flytteklar til flytt Gjennomsnittlig Venting på rom tid (min) Spl-tid Ventetid lege Tid for diagnostik Tid fra flytteklar til flytt (1) Hastegrad:1= innen 1/2 time, 2 = innen 1 time, 3 = mer enn 1 time Kilde: October Pasientflytstudie 2, 2009 uke 7,

20 LEGEBEMANNING DÅRLIG TILPASSET TIL BELASTNINGEN Antall leger Antall pasienter pr. time Pasienter pr. time ± 2SD Antall leger tilstede Bakvakt tilstede Klokkeslett 4 kir + 2 med 2 med + ort Kilde: October Retrospektive 2, 2009 data okt des 98, Bemanningsplan 20

21 BEDRE SITUASJON VEDRØRERENDE SYKEPLEIERBEMANNING Hverdager (1) Antall sykepleier e Antall pasienter pr. time Klokkeslett Pasienter pr. time ± 2SD Antall sykepleiere i mottaket (1) Felles for medisinsk og kirurgisk mottagelse Kilde: October Retrospektive 2, 2009 data okt des 98, Bemanningsplan 21

22 FORBEDRET BEMANNINGSPLANLEGGING KAN REDUSERE VENTETID OG FORBEDRE ARBEIDSMILJØET Mellomvakt Bakvakt i mottaket Noen vaktskift istedet for Takler bedre belastningstopp på ettermiddagen Gjelder både leger og sykepleiere Bakvakt bidrar i større utstrekning på mottaket Raskere og sikrere vurdering Økt kvalitet ved konferering Raskere utskrivning fra obs-senger October 2,

23 PASIENTER SOM LEGGES INN I HELGEN HAR LENGRE LIGGETID I MOTTAKET Medisin Kirurgi Gjennomsnittlig 1,6 liggetid (Dager) 1,4 1,2 1 Gjennom -snittlig 2,5 liggetid (Dager) 2 1,5 0,8 0,6 1 0,4 0,2 0,5 0 Man Tis Ons Tor Fre Lør Søn 0 Man Tir Ons Tor Fre Lør Søn Inleggelsedag Inleggelsedag Tegn på manglende utskrivningskapasitet i i helgene Kilde: October Infomedix: 2, 2009 Pasienter utskrevne direkt fra mottaket i

24 GRUPPEN FORESLO LØSNINGER INNEN NOEN HOVEDOMRÅDER Forbedret mottaksfunksjon rutiner, holdninger, øvelser, prioritering Pasientkoordinator ansvarlig for pasientflyt gjennom mottaket Lab-prøver raskere tagning, lokal analysekapasitet Bedre obspostfunksjon definerte diagnoser, kort liggetid Bemanning bedre tilpasset belastningen i mottaket Sekretærfunksjon tilstede døgnet rundt IT-støtte muliggjør bedre oppfølging og planlegging October 2,

25 Pasientflyt Nyttig begrep Blitt kjent og brukes klinisk virksomhet Kan lære mye av andre fag Hjelper oss å fokusere på teaminnsats Gir små effekter å måle i seg selv, men utgangspunkt for forbedringer Trenger automatiserte løsninger Viktig med tett forankring i klinisk hverdag Kombinere top down og bottom up, forankring og involvering av personalet October 2,

26 Logistikk og ledelse og forbedringsarbeid: Først når du vet hvor du vil, kan du finne veien! October 2,

27 Utgangspunkt for forbedringsarbeide, Sykehuset Asker og Bærum Sykehusets budsjettprosess: innsparinger!! Innsparinger!! eller mer effektiv ressursbruk må til for å opprettholde pasientvolumet og arbeidsplassene Ledelsen valgte bl a å prioritere disse tiltakene: Forbedre operasjonsprosessen for elektive pasienter Få i drift en 5-døgnspost som et samarbeid mellom Kirurgisk og Gynekologisk avdeling October 2,

28 Erfaringer fra tilsvarende prosjekter Det er best å starte med mål og prosessforbedring og ikke med organisasjonsstruktur. Folk blir demotivert hvis ledelsen har tenkt ut alle løsningene på forhånd Dårlige styringssystemer behøver ikke hindre gode ledelsesprosesser. God resultatoppfølging er viktig for å lykkes. October 2,

29 Erfaringsmessig - hva motiverer oss? delta i forbedring av egen arbeidssituasjon se resultater av eget eller teamets arbeid bli styrt på resultater (hva vi skal få til) og ha frihet på aktivitet (hva vi skal gjøre for å få det til) October 2,

30 Hva la vi vekt på? Lederstyrt prosess med vekt på resultat - ikke prosjekt ved siden av de normale ledelsesprosessene Medarbeidere inviteres med til felles erkjennelse, prioritering av problemer og til å finne praktiske løsninger Både ledere og medarbeidere forplikter seg på gjennomføring av endringer Intern prosjektkoordinator sikrer praktisk gjennomføring, tilgang til de rette personene og varig endring October 2,

31 Resultatstyring langs 2 akser. Akse 1: Arbeidsprosessen Resultatkrav til operasjonsprosessen (arbeidsprosessen) Arbeidsprosess Kir. avd. Anestesi Operasjon Post.op. Tverrfaglig gruppe kartlegger og prioriterer hindringene. Arbeidsgrupper håndterer løsninger og gjennomføring. Resultatmåling og oppfølging i ledergruppa hver 14. dag. Akse 2: Resultatstyring i avdelingene. Felles mål for avdelingen. Resultatavtaler med ledere og nøkkelpersoner. Resultatmåling og oppfølging regelmessig. October 2,

32 Akse 1 - Arbeidsprosessen: Typiske resultatkrav til forbedring av operasjonsprosessen for elektive pasienter 1. 85% av pasientene skal si at de er fornøyd med informasjonen de får før og under sykehusoppholdet. 2. Skal ha redusert total liggetid med 10%. 3. Skal opprettholde en opprinnelig strykningsprosent på maks 8%. October 2,

33 Prosessene før under og etter selve operasjonen October 2,

34 Akse 1 - Arbeidsprosessen: Tverrfunksjonell gruppe kartlegger operasjonsprosessen Tverrfunksjonell gruppe som kan hele operasjonsprosessen, personer i 2 dager Utgangspunkt: ledergruppens resultatkrav til operasjonsprosessen Felles erkjennelse om hindringene mot resultatkrav Prioriterte de viktigste hindringene Fikk aksept i ledergruppa på prioriteringen og utnevning av arbeidsgrupper October 2,

35 Fra arbeidet med å finne og prioritere hindringene October 2,

36 Akse 1 - Arbeidsprosessen: Arbeidsgruppenes måte å jobbe på 3 til 6 medlemmer fra ulike avdelinger. Møter 1,5 2 timer per uke. Mål = hvordan vi ønsker at det skal se ut når hindringen er fjernet. Hjernedugnad - alternative løsninger og tiltak. Prioritere tiltak og avtale hvem som tar gjennomføringsanvar. Avtale resultatmålinger og synliggjøring av resultat. October 2,

37 Akse 1 - Arbeidsprosessen: Prioriterte hindringer / arbeidsgrupper For dårlig informasjon om oppholdet før innleggelsen. Ikke gode nok pre- og postoperative forberedelser gir dårlig ressursutnyttelse. Lang ventetid på poliklinikken. For mange pasienter må møte ett døgn før operasjon. October 2,

38 Akse 1 - Arbeidsprosessen: Ledergruppen resultatsikringsmøter hver 14. dag Arbeidsgruppen må få aksept for mål og tiltak i ledergruppen (lederteamet i Kir. Div). Hver arbeidsgruppe får et kvarter til rådighet i møtet. Synliggjøre resultatutviklingen og si fra om arbeidsgruppen er i rute til å nå målene som avtalt. Resultatsikringsmøtet er sted (og tid) for eventuelt å be om beslutninger, hjelp og støtte fra lederne. October 2,

39 % av pasientene som får skriftlig informasjon om egen diagnose før innleggelse - Arb.gr % - andel av pasientene Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des Mål Gyn Ort Gastro Uro Generell/kar October 2,

40 % pasienter godt nok pre. opr. forberedt - arb.gr % pasienter u6 u7 u8 u9 u10 u11 u12 u13 u14 u15 u16 u17 u18 u19 u20 u21 u22 u23 u24 u25 u26 Mål Gyn ,9 88,9 94,4 66,7 83,3 85,7 85,7 85,7 85,7 71, ,7 87, , Ort ,5 54, , , ,7 88, ,7 93,3 Kir , ,2 91, , , ,7 93,3 Kir ,7 90,5 87,1 96,7 93,5 94,1 94,1 94,1 94,1 85, ,9 78,6 64, ,5 84,2 100 Kir 4 63,6 72,7 72,7 72,7 88, , , , October 2,

41 Resultatstyring langs 2 akser. Akse 1: Arbeidsprosessen Resultatkrav til operasjonsprosessen. Kir.Avd. Arbeidsprosess Anestesi Operasjon Post.op. Tverrfaglig gruppe kartlegger og prioriterer hindringene. Arbeidsgrupper håndterer løsninger og gjennomføring. Resultatmåling og oppfølging i ledergruppa hver 14. dag. Akse 2: Resultatstyring i avdelingene. Felles mål for avdelingen. Resultatavtaler med ledere og nøkkelpersoner. Resultatmåling og oppfølging regelmessig. October 2,

42 Resultatoppfølging fra forklaring til handling Fokus på fortid Aktiviteter Problemer Analyser Forklaringer Hvorfor? Defensiv Ryggdekning Skyld Frustrasjon Fokus på fremtid Resultater Muligheter Løsninger Beslutninger Hvordan? Offensiv Initiativ Ansvar Motivasjon October 2,

43 Erkjennelsen: Områder ledergruppen (etter avstemning) var minst fornøyd med Ikke alle i lederteamet tar medansvar. For lite fokus på å jobbe smartere/enklere for mye fokus på å jobbe fortere. Ikke gode nok til å planlegge sammen. For mange endringsaktiviteter i arbeid samtidig. lederen opplever at hun har for lite støtte. October 2,

44 Hvordan vil vi ha det? Forslag til måte å jobbe på: Jobbe etter forpliktelse på resultat frihet på aktivitet. Enighet om Kir.avd`s felles utfordringer innen. Lage resultatavtaler i teamet innen.. Resultatoppfølgingsmøter i teamet fra ca... October 2,

45 Felles mål for Kir. Avd. 1. Kvalitetsmålinger på min. 5 sentrale områder i drift innen Skal ha oppnådd 3800 DRG pluss 1300 DRG på dagkirurgi. Videre skal vi oppnå 8500 kirurgiske og 6000 ortopediske polikliniske konsultasjoner. 3. Tilbudt ventetid på poliklinikken og på behandling skal ikke overstige 4 uker innen Skal ha oppnådd at 90% av ansatte sier at samarbeidet i Kir. Avd. tilsvarer 7 eller bedre i en skala fra 0 til 10 i desember. Dagens nivå vurderes av ledergruppen til å tilsvare ca Skal ha redusert liggetiden med 10%. 6. Skal ha oppnådd at Kir. Avd. drives i økonomisk balanse. October 2,

46 Resultatavtaler Målet: hva kan og vil du forplikte deg på å bidra med til felles måloppnåelse Møter for å finne aktuelle måltall for egen drift Hjelp til å finne hvilke mål en skal sette inkl periodisering Forslag og ideer til arbeidsmål Hjelp til å sette opp måltavle Ved behov: hjelp til å finne måltallene hver mnd. October 2,

47 Resultatavtale 1. halvår for Urologiseksjonen Måltall: Jan Feb Mar Apr Mai Jun Rapportering DRG-poeng produsert virkelig: (Statuskoder) 1. hittil i år måltall: J J J J J diff: Ventetid pol.kl., gjennomvirkelig: snitt siste mnd. (dager) måltall: N J J J J diff: Ventetid på operasjon, virkelig: gj.snitt siste mnd. måltall: 56 d 56 d 56 d 56 d diff: Nyhenvisninger i % av virkelig: totale antall konsultasj. måltall: J pol,kl. diff: 2-1 Arbeidsmål: Frist Ny frist: 1. Skal ha i drift sykepl.kontroll av alle TUR-P - opererte Skal ha gjennomgått og revidert standardopplegg for kontrollrutiner Evaluere metode, antibiotikaprofylakse N 4. October 2,

48 Resultatavtale 2 halvår for Kirurgisk avdeling Måltall: Juli August Sept Okt Nov Hittil i år Rapportering DRG-poeng produsert virkelig: (Statuskoder) 1. hittil i år måltall: J J J diff: Liggetid ned 10% fra 5,8 virkelig: 5,43 4,4 4,29 4,6 2. måltall: 5,2 5,2 5,2 5,2 5,2 N J J diff: -0,6 Økonomisk resultat virkelig: - 150' ,5 mill måltall: j diff: - 150' ,5 mill Kir dagkir/totalt dagkir virkelig: 29/93 52/ / måltall: 22/80 49/ /751 j diff: /101 Arbeidsmål: Frist Ny frist: 1. 80% av ansatte skal ha et arbeidsmål på kompetanse innen j 2. Maks ventetid kir pol 3 mndr, gj snitt 28 d, innen n 63±42 3. Min 4 poster/seksjoner mål for kvalitet j 4. Minst en pasienttilfredshetsundersøkelse og en arbeidsmiljøundersøk j 5 Minst 50% av legene skal oppleve bedre prestasjon på kommunikasjon sammenlignet med 3.kvartal October 2, n

49 Eksempler på måltall Mål Måltall % pasienter ferdig utredet før innleggelse 100% Sykefravær < 6% Andel epikriser utsendt innen 7 dager > 80% Maks tid på rapport ved vaktskifter < 30 min Økonomisk resultat 0 (balanse) RTV inntekter, kir pol budsjett % nyhenvisninger på kir pol for legene > 35% % av inneliggende pasienter med definert PAL 100% DRG pr seksjon + dagkirurgiske DRG pr seksjon Liggetid, antall dager gj. Snitt 4,5 dager Brudd på tidsfrist for rett til nødv. Helsehjelp 0 October 2,

50 Eksempler på arbeidsmål med tidsfrister Ha laget mal for sykepleiedokumentasjon som sikrer kontinuitet i pasientoppfølgingen Full bemanning overleger (be om hjelp) Minst 80% av personalet skal si de har et bra samarbeid på tvers av avdelingene K2, K3 og K4 Sjekkliste for prosedyrer og bruk av medisinsk teknisk utstyr (ISO-sertifisering) skal være ferdig innen Implementere minst 5 ERAS prosedyrer Forbedre previsitt/visitt på tid October 2,

51 Kjøreregler for resultatsikringsmøtet. 1. Den enkelte redegjør for planlagte / iverksatte tiltak når svaret er (Nei) 2. Ett tiltak kan være å reforhandle eget mål i møtet initiativet må komme fra deg. 3. Ansvaret for måling av resultatet ligger på den som eier målet (selv om andre gjør jobben). 4. Vi bruker ikke tid på folk som ikke har forberedt seg eller som har stort behov for å forklare seg. Møtetiden bør heller brukes til å finne og avtale tiltak (handling) for å nå avtalt resultat. 5. Eventuelle avvik og årsaken til avviket er hjemmelekse for den resultatansvarlige og må selvsagt avklares først for å finne de riktige tiltakene. October 2,

52 DRG pr månedsverk K2 år 2004 DRG-poeng og månedsverk ,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 DRG pr månedsverk 0 jan feb mar apr mai jun jul aug sep okt nov des DRG-poeng Mnd.verk 40,2 46,2 34,1 44,2 42,4 45,6 45,0 50,5 51,7 DRG/mnd.verk 4,2 3,9 7,1 4,8 5,5 3,2 3,4 2,7 2,8 DRG/mndv. hittil 4,2 4,0 4,9 4,9 5,0 4,7 4,5 4,2 4,1 0,0 October 2,

53 Eksempel - synliggjøring av resultater Gastroseksjonen, DRG-poeng - mål og resultater DRG-poeng hittil i år Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des DRG-poeng budsj DRG-poeng virkelig Avvik October 2,

54 Effekter av arbeidsmetoden Fokus fra fortid til framtid: trylleformel! Mobilisering og synliggjøring av behovet for å ta medansvar Felles forståelse og teamånd skaper vilje til å finne løsninger Å holde egne løsninger tilbake vanskelig for leder Styring på aktivitet nærliggende for en kirurg! October 2,

55 Fortsatte utfordringer Holde trøkket i endringsprosessene, finne tid Opprettholde motivasjon i felles mål Resultatoppfølgingsmøtene: arrestere forklaringene, fokusere på løsningene Fortsette å spille ballen tilbake: hva har du tenkt å gjøre med det? October 2,

56 Konklusjon Resultatstyring virker motiverende og ansvarliggjørende Viktig med prosess mht. hva den enkelte eller arbeidsgruppen kan/skal bidra med til felles mål Synliggjøring av mål og resultater viktig og arbeidskrevende Regelmessig oppfølging av måltall vesentlig October 2,

57 Kvalitetsforbedringssirkelen October 2,

58 Tjenester av god kvalitet når de er er virkningsfulle er trygge involverer brukere og gir dem innflytelse er samordnet og preget av kontinuitet utnytter ressursene på en god måte er tilgjengelige og rettferdig fordelt Og bedre skal det bli. Nasjonal strategi for kvalitet i sosial- og helsetjenesten, Sosialog helsedirektoratet 2004 October 2,

59 Nasjonal kvalitetsstrategi Basert på Insitute of Medicines def fra 2001 October 2,

60 Virkningsfulle tiltak Det er god kvalitet når beslutninger/vedtak om behandling, forebygging, pleie og omsorg baseres på pålitelig kunnskap om effekt av tiltak. Kvalitetsstrategien October 2,

61 Brukermedvirkning Det er god kvalitet når brukernes erfaringer og synspunkter påvirker tjenestene Kvalitetsstrategien October 2,

62 Variasjon er kvalitetsforbedringens viktigste inspirasjonskilde B Guldvog October 2,

63 Bente Mikkelsen, direktør Helse Sør-Øst Alle ansatte har to jobber: - den jobben de gjør her og nå gjøre den best mulig - hele tiden se etter og bidra til å gjøre behandlingen og systemene våre bedre October 2,

64 October 2,

65 October 2,

66 Better outcome Patients Population October 2,

67 Better professional outcome Competence Pride Joy October 2,

68 Better system performance Quality Safety Value October 2,

69 October 2,

70 October 2,

71 October 2,

72 På Dartmouth Institue Dr. Paul Batalden October 2,

73 Every system is perfectly designed to get the results it gets October 2,

74 Jønkøping len Qulturum: October 2,

75 October 2,

76 Esther: Det er hva hele systemet gjør som teller for meg Tradisjonell organisering NAV Kommuner Brukerfokusert organisering Aktiviteter og prosesser organisert ut fra brukers vei gjennom systemet Primærh.tj. Helseforetak pas syk pas ferdig beh Medicin Akuten Rehab Lab Pas søker fastlege Undersøkes helseforetak Behandling helseforetak Rehabilitering i kommunen October 2,

77 October 2,

78 Kvalitet? Opplevd kvalitet Venting Usikkerhet Informasjon Kontinuitet Pårørende Komplikasjoner Epikrise Teknisk kvalitet Utredning Behandling Medisin/helsefag Teknologi October 2,

79 October 2,

80 October 2,

81 Plan, do, study, act eller PUKK October 2,

82 October 2,

83 Hvordan skape vedvarende forbedringer? National Institute of Health October 2,

84 Bridging the Quality Gap October 2,

85 October 2,

86 October 2,

87 Dataprogram og litteratur EpiData Analysis: Brukerveiledning til SPC-modulen: Metoder og verktøy i forbedringsarbeid: Hefte om forbedringsarbeid og SPC: October 2,

88 Nasjonal helseplan Vektet modell Virkningsfulle (fører til helsegevinst) Trygge og sikre (unngår utilsiktede hendelser) Involverer brukerne og gir dem innflytelse Er samordnet og preget av kontinuitet Utnytter ressursene på en god måte Virkningsfulle Trygge Pasienten Samordnet og preget av kontinuitet Utnytter ressursene på en god måte og sikre Er tilgjengelige og rettferdig fordelt Tilgjengelige og rettferdig fordelt October 2,

89 Pasientsikkerhetsarbeid: kvalitetsforbedring med særfokus October 2,

90 Pasientsikkerhet ntmap/whosurgicalsafetychecklist.htm October 2,

91 October 2,

92 October 2,

93 Klare mål, involvering, måling og oppfølging Synliggjøring av resultatene felles virkelighet, utgangspunkt for felles erkjennelse Men må så gjøre noe med dem om ikke målene nåes! October 2,

94 October 2,

95 October 2,