OPPSUMMERING FRA RULs SEMINAR OM PROSESS FOR ORGANISASJONSGJENNOMGANG MED BAKGRUNN I UNIVERSITETSSTYRETS VEDTAK 21.1.

Transkript

1 OPPSUMMERING FRA RULs SEMINAR OM PROSESS FOR ORGANISASJONSGJENNOMGANG MED BAKGRUNN I UNIVERSITETSSTYRETS VEDTAK

2 RULs forventninger til seminaret 1. Klart bilde av prosess. 2. Hva betyr implementering «fra 1.august»? 3. Forstå og kunne forklare hva som er kriterier for optimalt størrelse. 4. Stå samlet som ledergruppe Klar over rolle Lojalitet til felles beslutninger 5. Litt diskusjon av modell. Starte diskusjon om premisser for modellen. 6. Dvele litt med styrets vedtak 7. Tydeliggjøre hva Mari forventer av dere -> Beslutningsprosessene? 8. Ydmykhet i forhold til NMBUs miljøer. Skille mellom og få hovedstruktur på plass <-> Implementering 9. Tegne prosessen -> valgt/ansatt rektor Rektor ønsker å ta opp dette spørsmålet med US på førstkommende møte Prosessen skal drives av forventning til noe bedre! Gruppearbeid om Håp og Bekymringer HÅP BEKYMRING Instituttledere Torstein, Sjur, Poul, Cecilie, Ann Margareth 1. Styrke det gode. (Ta med alt som er bra) 2. En bedre styringsmodell. 3. Mer samkjøring og flyt i administrasjonen, og gode fellessystemer. 4. At sentraladministrasjonen i større grad blir en serviceinstitusjon for fag. 5. Nye konstellasjoner kan bli motiverende. 6. Mer penger til faglig virksomhet. (Administrasjon og ledelse) 1. Ødelegger noe som er bra 2. Ledelsen undervurderer hvor krevende denne omstillingsprosessen er. 3. Viktige saker blir nå lagt på vent. TDI-modell, arkiv, rutinefunksjoner Viktige saker blir ikke avklart. 4. Samlokalisering er viktig for god funksjon. Med 6 enheter blir det ikke samlokalisering. 5. Bryter opp kultur, motivasjon, identitet, arbeidsmiljø. Instituttledere Jan, Ragnar, Inger-Lise, Are, Odd Arne, Irma 1. Fokus på produksjon støttet av administrasjon Slutte å kaste bort ressursene 2. Rom for justeringer 3. Prosessen skal gå raskt 1. Installasjon -> implementering -> midt opp i en budsjettprosess 2. Økonomi (budsjettmodell) 3. Hva vil du oppnå? Er vi i stand til å oppnå vårt samfunnsoppdrag? 2

3 HÅP 4. Fra 3-2 nivå fungerer som forventet 5. Opprydding 6. Helhetlig hovedadministrasjon 7. Rektors økte myndighet har effekt (sterkere rolle) BEKYMRING 4. Instituttleders ansvar størrelse institutt blir for omfattende. 5. (Egen stilling) 6. («Død» -periode) 1. Ny struktur gir oss enda bedre forutsetninger for å løse samfunnsoppdragene. Bedre sammensveiset NMBU Akseptere rammene for prosessen Omforent om US-vedtak, rapport + prosessen Ro om organisasjon + ledelse Klare roller, oppgaver og mindre ressurser til organiseringsledelse Fornyelse/ikke konservering 2. Mer attraktive for alle DEKANGRUPPA 1. Vi lykkes ikke i å bli et sammensveiset NMBU Fremragende faglig aktivitet + resultater Demokrati/deltakelse (ikke omkamp) Ikke gode rammer for faglig aktivitet 2. Glemme de store utfordringene Studiepenger, konkurranse (U+F) Akademiske ressurser (personer) 3. Låser oss fast i historie og begreper Ingen org.endring Hva er maks 6, institutt og fakultet Valgt/ansatt rektor 4. Forsvare posisjoner og enheter Omkamp 5. Ledergruppa står ikke samlet 1. Faglig sterke universitet 2. Klarhet i roller og ansvar 3. Bedre vertikal koordinering 4. Mer tillit i organisasjonen (RAUS)(Adm. Bedre omdømme) 5. Felles lederplattform 6. Mindre avstand mellom nivåer 7. Mer strategisk rektor 8. Og mer reel delegasjon. DVS: Kortere beslutningssløyfe -> hurtigere beslutninger 9. Færre styremøter (5?) ADMINISTRASJONEN 1. For stor arbeidsmengde (inkludert drift). Mister humøret! 2. Lykkes med adm. Prosess (motkrefter) 3. Nå 6 forskjellige adm+sa=7 4. Usikkerhet blant medarbeidere som vi ikke håndterer. 5. Klare å få til konstruktive IDFmøter? 6. Har vi kompetente (Ledige) folk som kan lede/bistå oss internt? 7. Tvangsoppbryting av gode faglige miljøer. 3

4 HÅP 1. Får til en organisasjon som er rigget til å ta ut potensial og muligheter: faglighet og tverrfaglighet 2. Et ambisiøst, lite universitet 3. God medvirkning og gode prosesser 4. Effektiv bruk av ressurser Enkelhet Lite byråkrati 5. Prosessen har tydelig NMBUperspektiv 6. Lojalitet til prosessen 7. Bidrar til å skape felles tilhørighet REKTORATET BEKYMRING 1. Ødelegge for noe som allerede er bra 2. Bruke kreftene på omkamper 3. Prosessen tar lang tid og tar fokus fra kjerneområder 4. Meg Gruppearbeid om prosessen vi står overfor 1. Hva er kritiske suksessfaktorer for prosessen? Tro, tillit, åpenhet, involvering Transparente spilleregler - Forstå spillets regler - Interessenter/økonomi Informasjon, tydelig, symmetrisk Troverdig styring av prosessen - Prioritere - Rydde agenda - Sekretærhjelp Spille på lag med tjenestemannsorganisasjonene Minimere muligheter for sabotasje - Forebygge - Tydelige mål for milepælene «Tapere» og «vinnere» i prosessen - Real behandling, omsorg 4

5 Avklare, hvem gjør hva? Når? 2. Hva er hovedaktiviteter i prosessen? Rekkefølge Prosjekt organisasjonen rigges Gruppe og deltakere. Adm/faglig Mandat Avklaring av høringsinstanser. Kriterier for nye enheter. Utarbeides av gruppa (godkjennes av styringsgruppa) Minst to forslag til løsning: Fag: 4-6 enheter? Navn? Adm: 2-3 forslag Styringsreglement Høring US 16.6 (28.4) Begynnelse Start: Hvordan danne grunnlag/identifisere nye faglige enheter? - Utdanning og framtidens behov - Faglig nærhet - Infrastruktur - Fysisk samlokalisering - Entusiasme - Økonomiske insentiver - Utarbeide 2 alternative modeller (utvalgene må ha høy kompetanse) 4. Hvordan sikre god medbestemmelse og hensiktsmessig involvering? - Definere en tydelig tidsakse. Gjøres tidlig. - Tidlig definering av alternativer -> workshops? - Hvem? Fagforeninger: IDF og omstillingsavtale RUL Instituttstyrene Ansatte Studentene studentting Fakultetsstyrene - Hvordan? Formelle høringer - Høring om valgt/ansatt rektor 5

6 5. Hvem skal lede/arbeide med prosessen? (Ikke navn, men funksjon) Morgenrefleksjon Tro og tvil på om modellen vil funke. Hvor sterkt skal vi promotere gårsdagens enighet. Vi skal utad formidle gårsdagens enighet. - Adamstua én enhet, når skal vi beslutte dette? - Behov for hyppigere RUL-møter i denne prosessen, evt lenger møter innenfor eksisterende møteplan - Hvordan blir man hørt når ledergruppa blir mindre? - Hvordan skal vi ivareta de som går ut av lederposisjoner, ikke bare instituttledere, men også administrative ledere på instituttene? - Vi har et vedtak fra US som vi skal være lojale mot - Her ligger det muligheter, delta konstruktivt - Hvordan skal den administrative organisering håndteres? o Hva kan avklares allerede nå før det er besluttet om valgt/ansatt rektor? o Tas opp i samordningsmøtet 6

7 - Hvordan håndtere styremøter på inst, fak osv som er timet inn i februar? o Instituttlederne må ikke møte med bundet mandat fra sine styrer i prosessen videre Regler for prosessen - Ta opp «tvil» - Reelle diskusjoner o Vi kan ikke regne med konsensus - Være lojal mot konklusjoner/rektors beslutning - Tenke/ta ansvar for helheten - Transparens - Rektor leder prosessen og har ansvaret for resultatet (rektor er prosjekteier) - Helhetlig felleskommunikasjon som blir lagt ut Prosessen videre - 1.2: IDF - 9.2: Rektor presenterer forslag til prosess for IDF : Rektor sender ut US-dokument - 22/23.2: US-møte 7

8 Universitetsstyrets vedtak Rapport om evaluering av NMBUs styrings- og ledelsesmodell ble framlagt for universitetsstyret 21. januar Universitetsstyret mener utvalget bestående av professor Tom Colbjørnsen (leder), professor Torbjørn Digernes og professor Lisa Sennerby Forsse har gjennomført en evaluering av NMBUs styrings- og ledelsesmodell i henhold til mandatet som er gitt fra styret. Rapporten er grundig og er vel underbygget og begrunnet. Styret er meget godt fornøyd med det utførte arbeidet fra utvalget. Universitetsstyret deler evalueringsutvalgets vurdering om at NMBU har gått over fra en fusjonsfase til en mer drifts- og utviklingsorientert fase. For å styrke NMBUs mulighet til å oppfylle sin visjon, mål og samfunnsoppdrag vil styret endre styrings- og ledelsesmodellen med følgende hovedgrep: - Gjennom delegering vil styret styrke rektors rolle, ansvar og fullmakter i saker som angår den faglige og administrative virksomhet - Redusere antall styringsnivåer fra tre til to - Forenkle og effektivisere det administrative apparatet for å understøtte den faglige virksomheten på en best mulig måte - Antallet faglige enheter på nivå to skal utgjøre maksimalt 6 Innenfor denne ramme ber universitetsstyret rektor om å utarbeide forslag til prosess, tidsplan, budsjett, organisering av prosessen innen medio februar som legges fram for universitetsstyret til godkjenning. Universitetsstyret legger til grunn at prosessene som skal lede fram til vedtak om endret styrings- og ledelsesmodell, inklusive gjennomgangen av administrasjonen, ivaretar god informasjon og medvirkning. De nødvendige omstillingstiltak for å gjennomføre ny styrings- og ledelsesmodell gjennomføres uten bruk av oppsigelser. Universitetsstyret legger til grunn at nødvendige vedtak om framtidig styrings- og ledelsesmodell skal være gjort i løpet av første halvår Når styret legger an dette tidsperspektivet, er det fordi styret mener NMBU ikke kan vente lenger med å utvikle en modell som bedre setter institusjonen i stand til å møte framtidens muligheter og utfordringer. Spørsmålet om rekruttering av rektor (valg eller ansettelse) fra neste styreperiode er ikke berørt av utvalget. Dette er et forhold som vil ha innvirkning på den sentrale administrative organisering. Styret vil avklare denne problemstillingen i løpet av første halvår Styrets vedtak er enstemmig. 8