Økonomi- og forskningsadministrasjon

Transkript

1 Økonomi- og forskningsadministrasjon ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet og tilknyttede Unifob-avdelinger Administrativt utviklingsarbeid fase 2 tilpassing til ny ledelses- og styringsmodell Innstilling til Styringsgruppen fra Undergruppen for økonomi- og forskningsadministrasjon 17. juni 2005

2 Innhold Gruppens sammensetning og arbeidsform...2 Innledning...2 Forskningsadministrasjon (FA) Forenkle organisasjonen rundt EFV Øke kompetansen og servicenivået i organisasjonen Samling av fakultetsadministrasjonen og ANV i RF-bygget....7 Økonomiadministrasjon (ØA) Styringsgruppens fokuspunkter...10 a) Felles nedskrevne rutiner...10 b) Avklart og hensiktsmessig arbeidsdeling...11 c) Samarbeid...16 d) Sårbarhet ved fravær...17 e) Informasjon...18 f) Internt utviklingsarbeid...19 g) Kompetansehevning...20 h) Administrative karriereveier...21 Vedlegg: En drøfting av mulige organisasjonsmodeller innen ØA Oppsummering av tiltak. Fokusområder i det videre arbeid: Modell for beregning av gjennomsnittlig åv-behov innen økadm pr institutt Artikkel om rollekonflikt og etikk, På Høyden Gantt-diagram Notatside for egne kommentarer:...34 Side 1 av 34

3 Gruppens sammensetning og arbeidsform Undergruppen som i fase 2 har hatt til oppgave å gå nærmere inn på økonomi og forskningsadministrasjon ved fakultetet har bestått av: Heidi A. Espedal, Institutt for geovitenskap (IFG) Margunn Jensen Soltvedt, Unifob, Avdeling for naturvitenskap (ANV) Aase Methlie, Kjemisk institutt Rigmor Geithus, Institutt for fysikk og teknologi Kjell Trengereid, Institutt for fysikk og teknologi, (sekretær FA) Bjørn Åge Tømmerås, Institutt for biologi (BIO) (sekretær ØA) Tore Berget, fakultetssekretariatet (leder) Sven-Egil Bøe ved PØA var også innkalt til møtene, men kunne av personlige grunner ikke delta. I vedlegg 5 har vi lagt ved et Gantt-diagram som på en oversiktlig måte viser progresjonen i prosjektet og de forskjellige faser. Innledning Som et ledd i det administrative utviklingsarbeidet tilpasset ny ledelsesmodell ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, vedtok fakultetsstyret i møtet 15. september 2004 (sak 85) å sette ned en styringsgruppe som skal gjennomgå og utvikle de samlede administrative funksjoner ved fakultetet. Styringsgruppens mandat var bl.a. å definere en ønsket standard for god administrasjon ved fakultet, som er tilpasset fakultetets organisasjonsmodell. Den nye organisasjonsmodellen innebærer tilsatte instituttledere som har fullt ansvar for forskningsprofil, økonomi og personale ved instituttene. For å kunne klare dette må instituttlederne ha en administrasjon som kan mestre de administrative oppgavene som i dag finnes, og som det i fremtiden vil bli behov for. Ved UiB er det veldig store forskjeller i hvordan eksternt finansiert virksomhet (EFV) og bevilgningsfinansiert virksomhet (BFV) behandles. Problemene innen administrasjonen av den eksterne porteføljen er av en helt annen karakter, og har langt større negative ringvirkninger for hele organisasjonen, enn de problemene vi finner innenfor rammene av den interne virksomheten. Side 2 av 34

4 Ved en rangering av de tiltak som totalt sett vil gi størst forbedringseffekt for UiB vil vi derfor presisere at alle tiltak i denne rapporten som kan bidra til forbedringer innen EFV bør prioriteres først 1. Det første kapittelet, som omhandler forskningsadministrasjon, omtaler av samme grunn som nevnt over, noen organisasjonsmessige og dyptgripende tiltak og foreslår derfor endringer av noe mer overordnet karakter. Mens det for økonomiadministrasjon (ØA), for eksempel i kapittel 1 b) foretas en mer detaljert definering av ønsket servicenivå saksfelt for saksfelt og som til slutt leder frem til en anbefaling av organisasjonsform på økonomifeltet. Det vises til tabellen i vedlegg 2 for en kort oppsummering av de hovedmål, tiltak og ansvarlig som omtales i hoveddelen av dokumentet. Forskningsadministrasjon (FA) Visjon: Den eksternt finansierte forskningsvirksomheten ved Mat Nat utgjør en integrert del av fakultetets forsknings-, formidlings-, og utdanningsvirksomhet. Servicenivået på administrative tjenester i forhold til den eksternt finansierte virksomheten må således være den samme for fakultetet forøvrig. Sagt på en annen måte: Det skal ikke legges opp til et system som fører til ulikt servicenivå avhengig av inntekstkilde. 1. Forenkle organisasjonen rundt EFV Slik forskningsadministrasjonen er lagt opp ved UiB i dag, oppleves systemet av de fleste som for komplisert og uoversiktlig. Det krever uforholdsmessig mye tid å orientere seg i de mange ulikt oppbygde og autonome strukturene. Systemet fører til mye administrativt ekstraarbeid fordi saker løses på case-by-case nivå og den uklare ansvarsfordelingen dette fører med seg skaper stor frustrasjon blant alle involverte. I tillegg eller som følge av dette blir for eksempel Harmoniseringsskrivet, som var et tiltak som skulle rydde opp i uklarheter knyttet til hvordan enkeltprosjekter skulle håndteres av UiB og Unifob AS, også tolket ulikt. Dette har mot sin hensikt ført til et enda høyere frustrasjonsnivå blant det administrative personalet enn før dette skrivet kom. Gruppen konkluderte i fase 1 med at det finnes rutiner på en del områder, men at disse ikke er tilstrekkelig utfyllende og at de dessverre ikke blir fulgt på forventet måte overalt. Det at de ulike enheter tolker de retningslinjene som finnes ulikt og uavhengig av hverandre, forsterker opplevelsen av at det er lite som lar seg generalisere og at en opprydding vil kreve langt mer enn kun en gjennomgang av rutinene. 1 Utsagnet refererer først og fremst til de punkter som omhandles i denne rapporten. Personalgruppen understreker i sin rapport at det også er mange områder på personalsiden som vi er nødt til å bli bedre på. De poengterer at prioriteringen skyldes at dette er strengt lovregulert og noe vi ikke kan velge å utsette. Mange av kontorsjefene har uttrykt at dette er et underprioritert felt som de selv må ta innimellom alt annet. Side 3 av 34

5 Fra et rent administrativt ståsted anser undergruppen for økonomi og forskningsadministrasjon det derfor som lite effektivt å flikke på det eksisterende systemet med små justeringer og rutineendringer. På samme måte mener undergruppen at tiltakslisten som legges frem av universitetsdirektøren i styresak 7/05 (Sak nr.: 2005/1940, møte ) har mange gode forslag. Men som erfaringen til nå kan gi signaler om, er det grunn til å tro at organisasjonen slik den har utviklet seg til nå, ikke er i stand til å håndtere disse tilpasningene på en god nok måte 2. Nye harmoniserende rutiner vil uansett tolkes ulikt av ulike administrasjoner, spesielt hvis forholdene er lagt til rette for at toppledelsen i organisasjonen ikke er tilstrekkelig bevisst sitt ansvar. Det må settes spørsmål ved om det er hensiktsmessig at forskningsspisser som SFF-ene også skal ta seg av breddetiltakene innen sitt tematiske fagområde slik de gjør i dag. En konsekvens av den måten SFF-ene er organisert i dag, er at det er blitt dannet et inntrykk av at det å ha en stor forskningsportefølje er for forskningsavdelingene med SFF-ene et viktig argument for å legitimere eksistensen av SFF-ene. Unifob AS må være et godt og nyttig verktøy for MN i fremtiden og det må være MN som setter premissene for dette samarbeidet. Universitetet har nå tre års erfaring med sentre for fremragende forskning (SFF). To av sentrene, Bjerknessenteret (BCCR) og Senter for integrert petroleumsforskning (CIPR), er organisert i Unifob AS mens Senter for middelaldersforskning (CMS) er organisert ved UiB. Blant annet basert på evalueringer fra miljøene ved Mat. Nat. UiB blir det foreslått å gjøre et grundig evalueringsarbeid i forhold til eksisterende sentre, slik at forberedelser til neste søknadsrunde blir best mulig og det sikres en modell for en ideell fremtidig organisering av nye SFFer. Gjeldende organiseringsmodell for å utøve forskningsadministrasjon ved UiB vurderes å være uheldig i forhold til at MNs nye ledelsesmodell skal kunne fungere optimalt og i tråd med intensjonene 3. Et moment som både kompliserer strukturen og gjør ansvarsforholdene mindre oversiktlige blir tatt opp i en artikkel i På Høyden (vedlegg 4). Her blir det stilt spørsmål ved om forskningsdirektøren i dag kan ha en uheldig dobbeltrolle ved sine verv innenfor de forskjellige selskaper. Dette er, som over, begrunnet i at det er særdeles vanskelig (både for administrativt og vitenskapelig personale ved UIB) å forholde seg til Unifob AS-avdelingene da disse har forskjellige agendaer i forhold til sin forskningsportefølje og ulik tolkning av rutiner og regler. Enten må instituttleder selv få bestemme hvor de eksterne prosjektene skal håndteres, eller så må MN få samlet den eksterne forskningsporteføljen, utenom SFFene og SARS-senteret, i en Unifob AS-avdeling. Begrunnelsen for at det skal være en Unifob AS-avdeling og ikke en avdeling organisert under fakultetet, er at det i mange tilfeller vil tilsettes forskere. Dette arbeidsgiveransvaret kan ikke MN ta på seg. Denne avdelingen bør kun ha et forvaltningsansvar på linje med det ANV har i dag 2 Forskningsadministrativ gruppe kommenterer i fase 1, prosesser som er ute av kontroll kan ikke forbedres. 3 Forskningsavdelingens praksis med å undertegne avtaler på vegne av instituttene, uten at instituttene blir involvert i prosessen, er uheldig. Instituttene oppfatter denne type handlinger som en måte å umyndiggjøre dem på. Side 4 av 34

6 Som det fremgår av punktene over oppfatter undergruppen det som lite hensiktsmessig å flikke på systemet ved å foreslå ytterligere tilpasninger i nåværende organisering av eksternt finansiert virksomhet. Effektmål 4 : Systemet skal forenkles slik at de tilsatte instituttlederne bedre kan utøve sin rolle. Tiltak: Forenkling av dagens organisasjonsmodell for EFV i) Omstrukturere og rendyrke SFF-ene til rene spisser, ikke bredde. Dette er mer i tråd med intensjonene til Departementet og Forskningsrådet. ii) Instituttlederne må, på samme måte som ved UiO, være kontraktspart og den som avgjør hvor de eksterne prosjektene skal plasseres. Som et alternativ kan restportefølje samles i en egen avdeling (ANV). iii) Rene stipendiat/postdoktor-prosjekter legges til instituttet der miljøet har søkt stillingen. iv) I forbindelse med omstruktureringen må det i samarbeid med Unifob AS settes ned en gruppe som gjennomgår og utarbeider ett sett av rutiner for aktiviteter på tvers av de to juridiske organisasjoner. Denne gruppen må ta høyde for de gevinster og ringvirkninger det er forventet å hente ut fra det nye prosjektstyringssystemet. v) Ivareta dynamikken og kvaliteten i den endrede organisasjonen gjennom å organisere alle eller utvalgte av de som driver med forskningsadministrasjon i permanente kvalitetssirkler. Det må brøytes vei for disse gjennom å legge til rette for at det blir enklere å få gjennomslag for forbedringsforslag. vi) Innføre balansert målstyring som kvalitetshevende verktøy for å sikre at det er tilstrekkelig kobling mellom strategi, etterprøvbare mål og budsjetter. vii) Dagens uklarheter koster og UiB bør, hvis prosessene ikke snart fører til forbedringer, innhente ekstern hjelp for å analysere og gi råd vedrørende organiseringen av EFV ved UiB. Ansvar for gjennomføring: Styret i de to organisasjonene Tidspunkt: Universitetsstyret har vedtatt (i styresak 7/2005) en grundig evaluering av den eksternt finansierte virksomheten i 2006/2007. Tidspunktet for evalueringen er valgt og vedtatt på bakgrunn av at dette vil være sammenfallende med halvveisevalueringen av SFFene som vil være et vesentlig moment av dette. Evalueringen skal foretas med utgangspunkt i St.meld. nr. 20, Vilje til forskning fra våren Begrepene Resultatmål kontra effektmål : Et resultatmål er et mål som sier hva som skal være oppnådd når prosjektet er ferdig. Et effektmål derimot er et mål som beskriver de effekter og muligheter som søkes oppnådd ved å gjennomføre prosjektet ( ringer i vannet som skapes av prosjektet i midten). Side 5 av 34

7 2. Øke kompetansen og servicenivået i organisasjonen Når det gjelder organisering så bør vi skille mellom det å ha tilgang til en tjeneste og det å disponere hele ressursen som lager tjenesten. For eksempel kan det hende at spesialistkompetanse er noe alle instituttledere bør ha tilgang til, men ikke ansette selv. Dette trenger ikke bare gjelde spesialistkompetanse, poenget er at selve organiseringen bør være et hensiktsmessighetsspørsmål ut i fra kostnad og kvalitet og ikke et prinsippspørsmål knyttet til nivåtenkning og instituttgrenser. Dette fordrer imidlertid at vi kan forholde oss til en organisasjon som har en tydelig beslutningsstruktur, har tydelige mål, at formål og mål er tydelig formidlet i organisasjonen av lederne og at organisasjonen både har omstillingsevne og vilje. Effektmål: Tilby spesialkompetanse innen tyngre forskningsadministrasjon I lederundersøkelsen og på møtet med instituttlederne ble det påpekt et behov for tilgang på kompetanse innen tyngre forskningsadministrasjon som også kan yte assistanse ved søknadsskrivning og som kan hjelpe til med å finne aktuelle finansieringskilder utenom NFR og EU 5. Det er en kjensgjerning at det enkelte ganger blir sendt for dårlige søknader alene av den grunn at dette av enkelte blir oppfattet som det samme som å dokumentere forskningsaktivitet. BIO har allerede tatt konsekvens av det økende behovet for denne type spesialkompetanse ved selv å finansiere en egen forskningskoordinator. Ett forslag som bør vurderes er å bygge opp og tilby egen forskningsadministrativ kompetanse på fakultetet. Dette kan bla. finansieres gjennom at hele DB blir tildelt fakultetet, i stedet for til sentralleddet. I dag forsvinner mye av disse pengene inn i Unifob AS-systemet. Av hensyn til kravet om nærhet til faget anses det som uaktuelt å legge denne type funksjon til sentraladministrasjonen. Det bør imidlertid legges til rette for at sentralleddet hentes inn ved behov for spesialistvurderinger og råd innen juss, innkjøp og kommersialisering 6. Hvorvidt en kan kalles spesialist eller ikke er i mange tilfeller en funksjon av hvor ofte en utfører en spesiell type arbeid. Og det er først og fremst på grunn av sin størrelse BIO har mulighet til å dekke behovet på denne måten. For de mindre instituttene, er en løsning med samfinansiering blant de interesserte MN institutter mest realistisk. Disse kan forhandle seg frem til en finansieringsavtale og hvor det er mest tjenelig at en slik funksjon skal lokaliseres. 5 For eksempel er det mulig å skaffe finansiering fra systemet rundt Verdensbanken og UNDP. 6 Fra St.meld. nr. 20, Vilje til forskning. Arbeidet med kommersialisering av forskningsresultater skal styrkes, ved at bevilgningene til FORNY-programmet økes, og gjennom en ordning med etablererstipend for forskere som vil kommersialisere idéer. Side 6 av 34

8 Tiltak: i) Det bør, innenfor eksisterende rammer, bygges opp forskningsadministrativ kompetanse innenfor fakultetet. Målet med å tilby tjenesten er å bistå forskningsgruppelederne i søknadsskrivingsprosessen og avlaste disse med å inneha spesialkompetanse på prosessene rundt det å skaffe prosjektmidler. Tjenestene må tilbys alle institutter. ii) Instituttlederne gis i oppdrag å definere innholdet i tjenesten 7, hvorpå det kan avgjøres om funksjonen bør være på administrativt eller på faglig plan, og hvilke støttetjenester som bør tilbys av hvilket organisasjonsnivå. iii) Fakultetsnivået kan være aktuelt, men må ikke nødvendigvis stå som arbeidsgiver. En av de viktigste suksessfaktorer anses å være nærhet til fagområdet. Det er derfor uaktuelt å legge funksjonen til sentraladministrasjonen. Ansvar for gjennomføring: Fakultetsdirektøren i samarbeid med instituttledergruppen For andre kompetansehevingstiltak vises det til punkt 1.g under kapittelet om Økonomiadministrasjon. 3. Samling av fakultetsadministrasjonen og ANV i RF-bygget. Inkludere ANV på Realfagsbygget (personal og økonomi). De henger i luften og er mye alene. Bevarer nærhet. Kan tilby spesialistkompetanse. Effektmål: Få bedre kontroll med, og redusere uklarhetene ved å ta et bedre grep om EFV. Få til et bedre samarbeid med Unifob AS gjennom å knytte de administrative oppgaver først og fremst i forbindelse med forvaltningen av den eksterne porteføljen tettere til fakultetet. Heve EFV-kompetansen i fakultetsadministrasjonen. ANV er for tiden fakultetets verktøy innen Unifob AS i forhold til eksternfinansiert disiplinbasert forskning. ANV har en forskningsadministrativ kompetanse som er viktig for instituttene og som fakultetet vanskelig kan bygge opp på egenhånd 8. Mange av de funksjonene som ANV utfører må ofte sendes til/utføres sammen med fakultetssekretariatet. En samlokalisering av ANV og fakultetssekretariatet vil sørge for at det etableres en felles funksjon med god kompetanse på eksternfinansiert virksomhet og som enkelt kan videreutvikles til fakultetets beste med høy kompetanse på enkelte områder. 7 Etter diskusjon har gruppen kommet frem til følgende funksjoner som kan fremmes overfor instituttlederne. Instituttlederne får i oppgave å definere en slik forskningskoordinerende oppgave/-funksjon/-stilling. 1. søknadsvurderinger, strategi, spissing, utluking av dårlige søknader, sanksjoner 2. mal for faglig skriving av søknader til NFR 3. bekjentgjøre nye forskningsprogrammer/-områder innen NFR 4. lobbying overfor EU, søke informasjon i EU-systemet 5. finne finansieringskilder utenom NFR og EU 6. juristfunksjoner i forbindelse med kontrakter 7. kommersialisering 8 Dette er vel heller ikke ønskelig Side 7 av 34

9 Nytt prosjektstyringssystem vil for eksempel kreve høyere økonomikompetanse enn dagens system. Dette kan bety at de institutter som i dag selv utfører oppfølging av driften på prosjektene må oppdatere sin kompetanse. Denne utviklingen med krav om mer spesialisert kompetanse vil fortsette. Prosjektstyringssystemet vil om kort tid bli innført i full skala både ved Unifob AS og UiB. Ved å samlokalisere ANV og i første omgang fakultetets økonomiseksjon og evt. personal (prosjektansettelse) i en større felles enhet/samlokalisering, vil vi kunne ha en bedre utnyttelse av hverandre og stå bedre rustet til å møte disse endringene. Denne enheten må tilby spisskompetanse på systemene og backup både til hverandre og instituttene. I tillegg må de kunne tilby aktuelle tjenester til instituttene etter behov. Det vil være naturlig at denne enheten deler et ansvar med fakultetet for at manglende rutiner for EFV blir utarbeidet og etablert. Ved at rutiner utarbeides parallelt, kan man lettere fange opp forhold som ikke fungerer tilfredsstillende. Tilsatte ved begge avdelinger må forholde seg til det samme prosjektstyringssystemet (fra 2006) og arbeidsoppgavene vil stort sett være de samme, men man må forhold seg til ulike reglement. Med et tett samarbeid skulle det likevel ikke bli noe problem. Et tettere samarbeid vil også heve det totale tjenestetilbudet innen EFV i fakultetsadministrasjonen. ANV er svært tett innvevd i instituttenes og MN fakultetets daglige aktivitet, så å utvikle et tett samarbeid, unngå dobbeltarbeid og utvikle effektive rutiner er ett element som kan forbedre forskningsinnsatsen. Etter gruppens vurdering er det uten tvil mest hensiktsmessig å samlokalisere ANV og deler av fakultetets administrasjon i Realfagbygget. Tiltak: Samling av fakultetsadministrasjonen og ANV i Realfagsbygget i flere trinn 9. Ansvar for gjennomføring: Fakultetsdirektøren og ANV 9 Hele ANV skal i løpet av juni måned flytte over til Realfagbygget. Det er ikke er plass til hele sekretariatet før om noen år. Side 8 av 34

10 Økonomiadministrasjon (ØA) En overordnet målsetting for fakultetets utviklingsarbeid er å sikre kvalitet i de tjenestene økonomifunksjonen leverer, i alle ledd av organisasjonen. Oversiktlig struktur, høy kompetanse, forutsigbarhet, velutviklede/kjente rutiner og tiltak for å minimalisere sårbarhet vil være viktige virkemidler for å oppnå dette. Med vår nye modell skal instituttene få større frihet og større ansvar. Instituttene og fakultetet trenger derfor å utvikle hele sin organisasjon for å utvikle mulighetene for å nå de faglige mål. Universitetene er i ferd med å bli mer konkurranseutsatt og det å legge forholdene til rette for en klok styring av økonomien vil i fremtiden bli enda viktigere enn i dag. Spesielt vil de økonomioppgavene som kan knyttes direkte til ledelsen av instituttet være viktige 10. Modellen er sårbar overfor fravær og det er tvingende nødvendig å definere standard arbeidsprosedyrer og leveranser slik at det åpnes opp for at økonomikonsulentene kan erstatte hverandre ved sykdom og ledigheter. Instituttlederne etterspør en større grad av spesialisering. Teamtankegangen må sterkere inn i organisasjonen gjennom at det utvikles en arbeidsdeling mellom økonomikonsulentene slik at noen kan få mulighet til å utvikle spisskompetanse på arbeidsoppgaver alle fra tid til annen trenger (for eksempel budsjettering, budsjettering av prosjekter, analyser etc). Instituttlederne blir stilt ansvarlig for de resultater instituttet oppnår når det gjelder forskning og undervisning. Oppnådde resultater vil i neste omgang påvirke hvor mye midler instituttene tildeles. Økonomi er derfor et viktig styringsredskap i utøvelsen av faglig-strategisk ledelse, og det er et overordnet mål å legge forholdene til rette både for god fortløpende kontroll og for langsiktig økonomisk planlegging. Det er i forbindelse med en gjennomgang av styringsgruppens fokuspunkter på de neste sidene, foreslått en rekke tiltak for å forbedre organisasjonen til alles beste. Det som anses som den mest effektive enkeltfaktoren for å redusere kostnadene ved ikke-kvalitet og for å heve kvaliteten på det økonomisk-administrative arbeidet er imidlertid at det ryddes opp i organisasjonen rundt EFV. Dette gjelder i forhold til uklarhetene knyttet til prosjektplassering, samt ansvars- og arbeidsfordeling i forbindelse med administrasjon av eksterne prosjektmidler. Vi viser til vedlegg 2 for en komplett oppsummering av hovedtiltak, effekter og ansvarlig. Tabellen gir samtidig en oversikt over fokusområder i det videre arbeid. 10 Budsjettering, rapportering og tiltak for korrigeringer i forhold til budsjettavvik er eksempler på slike oppgaver. Side 9 av 34

11 1. Styringsgruppens fokuspunkter I det videre vil vi ta for oss hvert enkelt av de fokuspunkter styringsgruppen har listet opp under kapittel 7 i sin rapport av 4. mai Undergruppen har valgt å beholde listen slik den står på tross av at vi mener de opplistede enkelte punkter har ulike nivåer 11, men uten at dette burde påvirke kvaliteten på vårt arbeid. a) Felles nedskrevne rutiner Arbeidet med felles nedskrevne rutiner skal fullføres og disse samles, slik at de kan benyttes som gode arbeidsredskap for de administrativt ansatte. Dagens status Innen økonomifeltet eksisterer det en omfangsrik og gjennomarbeidet dokumentasjon av rutiner, utarbeidet på sentralt nivå ved UiB og i Unifob AS. De nye rutinene tilpasset fakultetets organisatoriske modell er imidlertid ikke tilstrekkelig dekket inn av disse. Felles interne instituttrutiner mangler. Spesielt er det viktig å skrive ned rutiner for budsjettering, tiltak for korrigeringer av budsjett og rapportering, både for BFV og EFV. Det er imidlertid en nødvendig forutsetning for å heve kvaliteten på det økonomiskadministrative arbeidet at det først ryddes opp både når det gjelder uklarheter knyttet til prosjektplassering, samt ansvars- og arbeidsfordeling i forbindelse med administrasjon av eksterne prosjektmidler. Effektmål: Effektivisere hverdagen gjennom å bygge opp en bedre dokumentasjon av administrative oppgaver først og fremst knyttet til forvaltningen av den eksterne porteføljen. Tiltak Fremskaffe gode nok rutiner innen økonomi Et tiltak for å øke effektiviteten av det økonomisk-administrative arbeidet er å starte et prosjekt for å fremskaffe gode nok rutiner og maler for hvordan alle enheter ved fakultetet skal forholde seg til hoveddelen av de EFV-prosjektene vi har. Dette inkluderer både de maler som benyttes for å lage budsjetter og de rapporter som benyttes for å følge opp prosjektledere. Vi må utarbeide og dokumentere rutiner for: i) Bilagshåndtering (1) Inngående faktura (ekstern og intern) (2) Utgående faktura (ekstern og intern) (3) Reiseregninger (4) Timelister (5) Kostnadsfordeling (6) Midlertidig import ii) Budsjettarbeid (1) Innlegging av budsjett i B3 (2) Revisjon av budsjett (3) Periodisering iii) Langtidsbudsjettering 11 Mål og tiltak for å nå de samme målene står i samme liste. Side 10 av 34

12 (1) Målstyring. Som verktøy for å sikre at det er tilstrekkelig kobling mellom strategi, etterprøvbare mål og budsjetter. iv) Rapportering (1) Hvilke tidspunkt (2) Til hvem (3) Hvilke rapporter v) Innkjøp Ansvar for gjennomføring: Kontorsjefene og økonomiseksjonen ved fakultetet b) Avklart og hensiktsmessig arbeidsdeling Målet om å finne frem til en hensiktsmessig arbeidsdeling innen de ulike arbeidsprosesser må prioriteres, slik at målet om fullstendig saksbehandling på ett nivå nås. Dagens status Innføring av rammetildelinger og tilsetting av instituttledere har ført til at instituttene nå er tildelt både myndighet og ansvar for forvaltning av betydelige midler til dekning av lønn, drift mv. Formelt sett er fakultetet fremdeles ansvarlig nivå for fakultetets totale budsjettramme, men konsekvensen av delegering av fullmaktene blir at fakultetets sentrale oppgaver mer går i retning av koordinering, rådgivning, overordnet kontroll og fastsetting av instituttenes rammer. Ansvaret for økonomistyringen og forvaltning innenfor de tildelte rammer ligger i større grad på instituttnivå. Volummessig utføres brorparten av oppgavene innenfor økonomifeltet på instituttnivå. Det er imidlertid mange forhold som må tas med i betraktningen når en skal velge den beste måten å fordele den økonomisk-administrative output et institutt og et fakultet er pålagt å produsere. Et moment er den relative effektiviteten i dagens organisasjon, et annet er hvilket tjenestenivå et institutt vil ta seg råd til å ha. Relativ effektivitet De ulike instituttene har svært forskjellig størrelse og vektlegger de ulike arbeidsoppgaver innen økonomifeltet forskjellig. For å ha et utgangspunkt til å finne frem til en hensiktsmessig arbeidsdeling innen de ulike arbeidsprosesser, presenteres det i vedlegg 4 en enkel modell vi har brukt til å finne et snitt av fakultetet for å kunne antyde noe arbeidsfordelingen innad på instituttene og mellom instituttene i forhold til dette snittbildet av dagens organisasjon. Modellen konkluderer med følgende snittbetraktning (en tommelfingerregel som kan antyde noe om hvem som har mindre stillingsressurser og hvem som har mer enn gjennomsnittet): Overført på vår organisasjon kan en trekke følgende konklusjon: Et institutt har i snitt behov for ca 0,1 økonomisk-administrativt årsverk pr 10. aktivt EFVprosjekt for å dekke behovene innen EFV. + Et institutt har i snitt behov for ca 0,1 økonomisk-administrativt årsverk for hver 4 mill økning i BFV-grunnbudsjett. Side 11 av 34

13 MI (-0,5), II (-0,5) og IFT (-0,2) bruker mindre økonomisk-administrative årsverk i forhold til sin relative størrelse enn snittet (til sammen 1,2Åv). Hvis en alene ut i fra hvordan modellen fungerer skulle foreta en helhetsvurdering, burde disse få tilført ressurser fra IFG (0,6) og BIO (0,6). Situasjonen med at disse to ligger over snittet i forbruk av økonomisk-administrative årsverk, skyldes først og fremst at disse instituttene nylig har oppstått som følge av en fusjon mellom flere institutter 12. En må imidlertid være oppmerksom på flere forhold ved bruk av en så sterkt forenklet modell som dette er: At prosjekter kan kreve ulik mengde arbeid, uavhengig av budsjettstørrelse. Et prosjekt med millioner av kroner kan kreve minimalt av arbeid, mens et lite prosjekt kan bli enormt tidskrevende. Det er ikke alltid lineært forhold mellom budsjett og arbeidsmengde for økonomiarbeider slik denne modellen forutsetter. Og modellen bruker årsverktall fra 2004 og budsjettall og prosjekttall for At den sammenligner vansklig sammenlingnbare faktorer som budsjettbeløp og antall prosjekter. Siste tabellen i vedlegg 4 for bakgrunnstallene. Servicenivå/Tjenestenivå Nedenfor presenteres en definering av ønsket servicenivå saksfelt for saksfelt. Bilagsprosessering Behandling av bilag blir i stor grad utført likt for bevilgningsfinansiert og eksternfinansiert virksomhet. Unntakene er behandling av EU-prosjekt og oppdragsprosjekt. Disse prosjektene er innenfor mva-området og må behandles i tråd med dette. Personal og økonomiavdelingen har godt utbygd dokumentasjon, og gir kurs både når det gjelder regelverk, rutinebeskrivelser og bruk av eksisterende verktøy. Dessuten gir de god brukerstøtte med LØP-hjelp. Bilagshåndtering var før det nye bilagshåndteringssystemet ble innført en hyllevare som en ikke nødvendigvis behøvde å utføre på instituttnivå. Med innføringen av elektronisk behandling av fakturaer kan bestillere, med en god innføring i kontostrengen, kontere alle innkomne fakturaer, mens anvisning foretas av kontorsjef/instituttleder. Det er imidlertid ikke mye igjen av den tradisjonelle bilagshåndteringen. Kontorsjefene på de største instituttene etterspør på grunn av volumet om noe av anvisningsbyrden kan delegeres til de som får et selvstendig budsjettdisponeringsansvar under instituttet. Ønsket servicenivå: bilag prosesseres iht. regelverk med lavest mulig ressursinnsats og tidsforsinkelse. Utstyrsregistrering Universitetet i Bergen er i 2005 med i et pilotprosjekt for å teste om avskrivninger er mulig å innføre i statlig sektor. Som følge av dette må instituttene kontere alt datautstyr og utstyr over en viss verdi på en investeringsart. Dette utstyret må så registreres på egne skjema som sendes til Regnskapskontoret og utstyret må merkes. Det varierer fra institutt til institutt om det er administrativt eller teknisk personale som gjør dette arbeidet. Så langt har informasjon og opplæring vært mangelfull. Reglene på Unifob AS er annerledes. Det er ikke samme prosedyre der, og potensiell framtidig uenighet om eiendomsrett til utstyr ligger også her. 12 Vi gjør oppmerksom på at både BiO og IFG har foretatt endringer innad på instituttene etter at årsverkundersøkelsen ble foretatt. Endringene er i tråd med anbefalingene i modellen vedr fordeling av de årsverk innen økonomi. Side 12 av 34

14 Å utnytte utstyrsregistreringen til å gjennomføre en god utstyrsforvaltning på instituttene kunne være en mulighet. Men måten det nå gjøres på ser ikke uten videre ut til å gi den informasjon som behøves lokalt. Ønsket servicenivå: Utstyr anskaffes og bilag prosesseres i henhold til gjeldende regelverk med tilstrekkelig ressursinnsats til å sikre kvaliteten og forhindre tidsforsinkelse. Innkjøp Ved innføring av elektronisk fakturabehandling ble det samtidig innført nye regler for innkjøpsarbeidet ved UiB. På de fleste institutt er det kun en liten gruppe tilsatte som har myndighet til å bestille varer og tjenester. Disse har fått en innføring i skanningprogrammet BasWare og en generell innføring i statlig innkjøp, men de har ikke fått opplæring innen fakturabehandling og kontostrengen. Bestillere ved instituttene bestiller også varer som skal utgiftsføres Unifob-prosjekt, men omfanget av dette varierer fra avdeling til avdeling i Unifob AS. Her må ansvarsforhold avklares i forhold til de temabaserte UNIFOB-avdelingene. Ønsket servicenivå: innkjøp gjøres iht. regelverk og ellers så effektivt og smidig som mulig for å oppnå lavest mulig totalkostnad for enheten. Budsjettering BFV Instituttleder er gitt ansvar for å forvalte en totalramme for instituttet. Med rammetildelinger menes at bevilgningsfinansiert tildeling gis i form av en total ramme til dekning av alle kostnader til lønn, drift og husleie. Dette krever at instituttet utarbeider gode og realistiske budsjett både på kort og lang sikt. I dag er det ingen regler for hvor ofte instituttene reviderer budsjettene sine. Vi bør ikke endre budsjettene flere ganger i løpet av et år. Budsjettene skal være et styringsredskap for aktiviteter og ikke omvendt. Vi må finne en metode for å kvalitetssikre instituttbudsjettene, slik at de kan brukes som gode styringsverktøy fra starten av budsjettperioden. Fakultetet og instituttene bør lage felles rutiner for å sikre at budsjettene blir mest mulig riktige fra start. Behovet for periodisering kan kommuniseres og forbedres for å bli et bedre hjelpemiddel til å styre økonomien. Dette gjelder både mulighetene til å bruke empiri og til å ta optimal hensyn til påske og sommerferie. Det bør være et mål å redusere avviksforklaringen med tekniske periodiseringsavvik. Hvis bedre budsjetteringsverktøy og spesielt lønnsbudsjetteringsverktøy ble gjort tilgjengelig, vil dette gi gevinst i bedre kvalitet på budsjettene med redusert ressursinnsats. Det anbefales også å ta i bruk metodene for balansert målstyring som verktøy for å sikre at det er tilstrekkelig kobling mellom strategi, etterprøvbare mål og budsjetter. Ønsket servicenivå: planer omsettes i budsjetter, helst før budsjettperioden starter, og på en slik måte at budsjettene gir grunnlag for god økonomirapportering. Budsjettering EFV Budsjettering av den ekstern finansierte virksomheten er utfordrende og tidkrevende. De fleste instituttene har en stor ekstern portefølje i Bergensmodellen og flere prosjekt fordelt på flere Unifob-avdelinger. Ofte ligger hovedprosjekt på Unifob-avdeling og underprosjekt på instituttet, eller omvendt. I flere tilfeller ligger det an til pulverisert ansvarsfordeling her. Det er også en utfordring med prosjekt som er delt i flere underprosjekt på tvers av instituttene. Side 13 av 34

15 Forskningsavdelingens formelle og reelle økonomiske rolle er kompliserende og i mange tilfeller ansvarsfraskrivende, samt at den kan virke som en flaskehals i utvikling av forpliktende og nyskapende interfak.- samarbeid mellom institutter. Ettersom den eksternfinansierte virksomheten grovt sett er halvparten av fakultetets aktivitet, er det helt unaturlig og kompliserende at fakultetet ikke er det nivået der forskningsavdelingen for aktiviteten er plassert. Det er en økende faglig og administrativ kompleksitet knyttet til søknader om prosjektmidler til mange kilder. Kompetanse om dette kan ligge på flere steder. God søknadsbudsjettutvikling mot flere finansieringskilder vil ha stor fordel av oversikter over kompetansen og erfaringene som finnes. Rapportering til prosjektledere Rapportering til prosjektledere blir gjort i varierende grad. Noen institutt rapporterer regelmessig til alle prosjektledere, mens andre rapporterer ad hoc. Forskere etterspør standardiserte, brukervennlige regnskapsrapporter. Rapportering mot instituttleder Etter innføring av rammetildelinger er det viktig å legge til rette for fortløpende kontroll og langsiktig økonomisk planlegging. En forutsetning for å kunne lage gode rapporter er gode budsjett. Alle instituttene rapporterer i større eller mindre grad til instituttleder og fakultetet. Vi bør utarbeide en mal for minimumsinnhold i en rapport. Dersom instituttlederne får rapporter etter samme mal blir det lettere for de å kommunisere med hverandre mht. økonomiske spørsmål. Det innføres en ny rapport til bruk ved styringsdialogmøtene som også viser instituttets prognose. Ønsket servicenivå: det presenteres månedsrapporter som viser regnskap mot planlagte inntekter/kostnader (budsjett) med adekvate avvikskommentarer slik at ledelsen kan fatte nødvendige beslutning. Analyser bestilt ad hoc leveres til avtalt tid med riktig innhold som grunnlag for økonomibeslutninger. Vedr rutiner for rammetildeling Fakultetet må se på de gamle rutinene i forbindelse med at det i enkelttilfeller er blitt tildelt driftsmidler direkte til stipendiat eller post.doc. Dette er uheldig i forhold til intensjonene i rammetildelingen. Rådgiving En viktig del av økonomiarbeidet er rådgivning, både ovenfor instituttleder og prosjektledere. Oppgavene består i å være tilgjengelige ressurspersoner med spesialkunnskaper på økonomifeltet innen instituttets interne tilstand og innen de eksterne rammebetingelser instituttlederen må forholde seg til. Ønsket servicenivå: Instituttøkonomen skal til en hver tid inneha den nødvendige kompetanse som er nødvendig for å utføre arbeidsoppgaver og møte utfordringer på en effektiv og hensiktsmessig måte. Økonomimedarbeideren skal bidra til å heve den nødvendige økonomiforståelsen blant nøkkelmedarbeidere opp til et nødvendig nivå for kommunikasjon (og for å holde denne oppe på dette nivået), slik at de pengene vi er satt til å forvalte, blir benyttet på best mulig måte inn mot primæraktivitetene i verdikjeden. Side 14 av 34

16 For å kunne gjennomføre dette godt og samtidig rasjonelt, anses tilhørighet til det miljøet en betjener som en viktig forutsetning. Mulige organisasjonsformer Økonomi er som vi sier tidligere i dokumentet et viktig styringsredskap for å utøve fagligstrategisk ledelse, og det er et overordnet mål å legge forholdene til rette for så vel god fortløpende kontroll, som langsiktig økonomisk planlegging. Instituttlederne vil bli stilt til ansvar for de resultater instituttet oppnår når det gjelder forskning og undervisning, og oppnådde resultater vil i neste omgang påvirke hvor mye midler instituttene tildeles. Det er på bakgrunn av for-mot analysen i Vedlegg 1 (som er oppsummert i tabellen på neste side), at vi gir følgende anbefaling på hva som er ansett som den mest hensiktsmessige arbeidsdeling mellom og organisering av økonomikonsulentene ved MN-fakultetet. Som retningsgiver er det også lagt til grunn en vurdering av hvordan ønsket servicenivå for økonomiplanlegging, økonomirapportering, innkjøp, bilagsprosessering og økonomiutredninger best kan leveres, til lavest mulig kostnad, til riktig kvalitet og med riktig risiko. Anbefaling Todelt modell for fakultetet: - Selvstendig instituttadministrasjon på storinstituttene. - Fellestjenester og servicesenter på de små instituttene. Anbefalingen innbefatter det må foretas en deling av den besluttende og den utførende organisasjonen på de små instituttene. Modellen for beregning av gjennomsnittlig behov for økonomisk-administrative årsverk pr institutt (vedlegg 3) benyttes for å gi anbefalinger til instituttlederne om hvilke institutter som bør delta i samarbeidet. Med økt ansvar og krav til arbeidsomfang og kompetanse og det at antall årsverk innen økonomiadministrasjon det siste året allerede er redusert med 2,3 årsverk, kan ikke gruppen se at fagområdet økonomiadministrasjon på noen måte er overbemannet. Ansvar for gjennomføring: Fakultetsledelsen og instituttledelsen I tabellen nedenfor er for/mot betraktningene vedrørende ulike organiseringsformer og best mulig utnyttelse av våre økonomisk-administrative årsverk samlet. Side 15 av 34

17 Organiseringsformer Sterke sider Svake sider Dagens desentraliserte modell med økonomikonsulenter på alle enhetene Arbeidsdeling mellom fakultet og institutt må vurderes saksfelt for saksfelt Fakultetssekretariatet kan fungere som kompetansesenter/serviceenhet innen fagfelt som ikke er tilstrekkelig dekket på instituttene. En samlokalisering med ANV vil bedre tilbudet innen EFV. Samarbeid på tvers av instituttene bør formaliseres, for å minske sårbarhet og gi rom for oppbygging av nødvendig spesialkompetanse Nærhet til brukerne Godt verktøy for instituttledelsen God støtte til forskning og undervisning Ansvarsfull utførelse Lite byråkratisk og åpent, - transparent Dekker behovene som identifiseres Saksfeltene får sin egen tilpasset tilnærming Høy kompetanse på spesialfelt Likhet for alle instituttene Instituttene blir mer effektive Mindre forkus på hvem en skal betjene. Mer fokus på forskning. Sikrer reell selvstendighet Mangel på spesialkompetanse Sårbarhet Utsatt for pressgrupper Mangel på teamarbeid og utvikling Kostbart. Utilstrekkelig kapasitet på de små instituttene. Lite standardisering Uklarheter om ansvarsfordeling Arena for omkamper Ressurskrevende arbeidsfordeling Det kan være fare for at det utvikles negative vitebedre - kulturer. Tungt tilgjengelig for de m som bruker tjenesten sjelden Handel mellom institutter, - arbeidskrevende tuskhandel Kapasitet ikke ledig når den trengs Kjøp av tjenester utenfra er et mulig alternativ Ta unna topper i arbeidsmengde eller ha kompetanse som det er uhensiktmessig å sitte med Enkelt Kan være usikker kvalitet Liten anvarsfølelse og lite samarbeid Svekker kollektiv kompetanse kostbart Se vedlegg 1 for en mer detaljert drøfting av enkeltpunktene. c) Samarbeid Samarbeid gjør sterk uttaler våre instituttledere, en påstand det er lett å gi sin tilslutning til. Fokus på bedring av samarbeidet internt, på tvers av enhetene og med andre avdelinger ved UiB vil styrke vår samlede administrasjon kvalitetsmessig, men vil også ha viktige arbeidsmiljømessige effekter. Dagens status Per i dag er det lite formalisert samarbeid mellom instituttene og fakultetene. Det som hittil er gjort er at det arrangeres økonomiforum i regi av PøA og at det nylig er blitt innført lunsjmøter for fakultetets økonomimedarbeidere. Enkelte medarbeidere blir trukket inn i prosessene i forbindelse med tilpasning til nye regler og ved utvikling av fakultetets egne internkurs. Fakultetsadministrasjonen avholder, om enn i begrenset grad, økonomilunsjer med MedFak. Side 16 av 34

18 Det pågår i noe grad uformell utveksling av kunnskap mellom instituttene ved innføring av nye økonomisystemer og i forbindelse med tilnærming til nye regler. Det er imidlertid ingen formaliserte samarbeid på tvers av instituttgrensene eller på tvers av fakultetene. Det er mange grunner til å arbeide for å få til mer samarbeid på tvers av organisasjonen. Den ene er kjensgjerningen om at organisasjonens samlede kompetanse er høyere enn summen av kompetansen til den enkelte. Hvis vi samarbeider. Samarbeid kan med andre ord øke vår konkurransekraft (ref pkt b, relativ effektivitet.). Effektmål: Kontinuerlige kvalitetsforbedringer, økt trivsel og økt konkurransekraft gjennom økt sambeid/teamarbeid. Vi vil videreføre dagens samarbeidsfora. Det anbefales imidlertid at en for å ivareta dynamikken og for å sikre at kvaliteten i den endrede organisasjonen kontinuerlig forbedres, omdefinerer eller trekker enkeltpersoner ut av de eksisterende gruppene som arbeider med Økadm til mer permanente kvalitetssirkler. Dette fordrer imidlertid at ledelsen ser mulighetene i denne type grupper og at det legges til rette for at det blir langt enklere for disse å få gjennomslag for de forbedringsforslag som fremmes. Tiltak: i) Videreføre dagens samarbeidsfora. ii) Lage permanente kvalitetssirkler. iii) Formaliserte samarbeid i tråd med valgt organisasjonsmodell. Ansvar for gjennomføring: Fakultetsdirektøren, kontorsjefene, økonomiseksjonen. d) Sårbarhet ved fravær Det er i dag et problem at enhetene er svært sårbare ved sykdom og annet fravær, og dette bør vi finne løsninger for å avhjelpe/forhindre. En annen god grunn til å arbeide for økt samarbeid, er at dette kan redusere organisasjonens stress og sårbarhet ved fravær. Siden de fleste administrative oppgavene på instituttene er spesialiserte og det ikke eksisterer formelle samarbeidsavtaler mellom instituttene er de fleste instituttene sårbare ved fravær. Det er på grunn av arbeidets art vanskelig for de andre i instituttadministrasjonen å overta de økonomirelaterte arbeidsoppgavene. De større instituttene har flere økonomimedarbeidere og er derfor mindre sårbare enn de mindre. Innføringen av E-faktura (bruk av BasWare), innskjerping av innkjøpspraksis gjennom nye bestillere og innføringen av en prosjektmodul i OA har redusert sårbarheten noe. Det samme vil gjelde en samkjøring av rutiner spesielt for EFV. Størst effekt for å redusere sårbarhet ved fravær vil vi imidlertid få hvis vi velger en todelt økonomiadministrasjonsmodell for fakultetet med selvstendig administrasjon på storinstituttene og fellestjenester og servicesenter ovenfor de små instituttene. Side 17 av 34

19 Effektmål: redusere sårbarhet ved fravær. Tiltak: i) Organisasjonsendringer. Todelt økonomiadministrasjon. ii) Samkjøring av rutiner iii) Overgang til e-faktura. 2-4 bestiller ved hvert institutt er back-up for hverandre. Kontering skjer ved bestilling. iv) Innføring av prosjektmodul - prosjektleder får selv tilgang til regnskapsrapportene. v) Nedskrevne rutinebeskrivelser ved hvert institutt og samkjøring av disse på tvers av instituttene (se pkt 1a) vi) Formalisering av samarbeid på tvers av institutter vii) Inkluderende arbeidsliv Ansvar for gjennomføring: Fakultetsdirektøren, Kontorsjefene e) Informasjon Det er et mål å bedre rutinene for informasjonsutveksling, og å heve kvaliteten på den informasjon som gis. In the past, organizations have been hierarchical, which has fostered a one-way, up-down, mode of communication that offers little opportunity for quality feedback. This command-andcontrol culture will be a competitive disadvantage in the future, because the success of tomorrow's organization will be based on intellectual capital and open communication between team members, employees, and managers 13. Effektmål: Effektivisere hverdagen gjennom å heve kvaliteten på økonomikommunikasjonen først og fremst knyttet til forvaltningen av den eksterne porteføljen. Tiltak: Heve kvaliteten på økonomikommunikasjonen Et tiltak for å øke/heve kvaliteten på kommunikasjonen mot grenseflatene og for å oppnå en bredere økonomiforståelse blant våre prosjektledere, instituttledere og våre medarbeidere kan være å gå ytterligere et skritt videre på det prosjektet som er satt til å fremskaffe gode nok rutiner og maler for EFV-prosjektene. prosjektgruppen 14 kan også få i oppgave å synliggjøre de logiske strukturer mellom enkeltrutinene. Arbeidet må inkludere både de maler som benyttes for å lage budsjetter og de rapporter som benyttes for å følge opp prosjektledere og er forventet å oppleves som en positiv forenkling av den prosjekthåndboken som i dag tilbys som retningsgiver for våre prosjektledere. Denne type informasjon om de nødvendige prosesser er i dag ikke gjort lett tilgjengelig for våre forskere. Uklarheten rundt informasjonskildene gjør at det i dag fins mange konkrete eksempler på at nødvendig informasjon ikke når alle de som trenger den 15. Vi foreslår å ta i bruk det nye intranettet for å samle all relevant informasjon på ett sted. 13 Coaching for leadership (Bruce Lloyd) Her mener vi prosjektgruppen som foreslås opprettet i pkt 1a. 15 PØA har utviklet et meldingssystem som når alle brukere av økonomisystemet (OF-brukere), og som benyttes ved utsending av oppdatert informasjon. Det samme gjøres ved Unifob. Fakultetssekretariatet sender også ut fellesinformasjon ved behov. Det meste av denne informasjonen kommer via e-post. Oppdaterte internettsider, Side 18 av 34

20 i) Gruppens arbeid skal vise ansvarsfordelingen og danne grunnlaget for noen overordnede retningslinjer for hvordan økonomikommunikasjonen mellom BFV og EFV skal foregå ii) Gruppen skal ha som oppgave å lenke sammen og visualisere de viktigste rutinene gjennom å lage flytskjemaer som viser prosessflyten (et prosjekts livsløp innen økonomifeltet) skjematisk og i detalj for de viktigste prosessene. iii) Oversikten må bla. også vise den sammenhengen dekningsbidraget har med de indirekte kostnader, inkludert den infrastruktur prosjektene omgir seg med. iv) Informasjonskanalene må rendyrkes og det må lages rutiner for og opplyses om den ene plasseringen av all informasjon av denne type på intranettet. v) Innføre en bedre type rapporter som forberedelse til styringssamtalene. Ansvar for gjennomføring: Økonomiseksjonen ved fakultetet og kontorsjefene f) Internt utviklingsarbeid Den enkelte kontorsjef og instituttleder har ansvar for at det settes fokus også på internt utviklingsarbeid ved den enkelte enhet. Hastigheten på endringene i samfunnet rundt oss og i rammebetingelsene til universitetene gjør at vi i dag må vurdere restrukturering av ansvar og arbeidsoppgaver internt på instituttene langt oftere enn før. Det å foreta jevnlige trivselsundersøkelser f.eks i samarbeid med fakultetssekretariatet kan være et godt utgangspunkt for å avdekke problemer på et tidlig tidspunkt. Ledernes evne til å legge til rette for kompetanseheving innen økonomi og spesielt innen målstyring og budsjettering i tråd med endret økonomiforvaltning vil være viktig her. Dette gjelder både i forhold til at instituttene nå har fått rammebevilgninger og større ansvar og til de pågående tilpasningene til regnskapsprinsippet. Det faktum at det også i fremtiden vil fortsette å være en utvikling innen økonomifeltet, vil kreve kontinuerlige oppdateringer innen fagfeltet. Det som er nytt i denne sammenhengen er at vi ser et økende behov for kompetanse innen prosjektstyring og for å kunne integrere økonomiarbeid tettere med relevant personalsak. Punktet om kompetanseheving og kvalitetssirkler under pkt c) Samarbeid kan også benyttes ved internt utviklingsarbeid. Ansvar for gjennomføring: Den enkelte kontorsjef og instituttleder spesielt ved PØA savnes. Informasjon (f eks rapporter) fra instituttene til brukerne. Her mangler enkle verktøy som kan benyttes for å bringe informasjonen elektronisk. Side 19 av 34

21 g) Kompetansehevning Det bør sikres at det er kontinuerlig fokus på, og tilrettelegging for at våre administrativt ansatte kan delta på nødvendig og ønskede kompetanseutviklingstiltak. Instituttnivået har i forbindelse med rammetildelingen og de tilsatte lederne fått videre fullmakter og større ansvar for virksomheten enn før. Dette har ført til økt behov for spesialisert administrativ støtte nært tilknyttet instituttlederne. Spørreundersøkelsen viser at: fakultetet er i den gunstige situasjonen at vi har en høyt kvalifisert og erfaren stab, med bred formal- og realkompetanse. Det er imidlertid først ved en kartlegging av de delene av formalkompetansen som har direkte, indirekte eller ingen relevans for det arbeidet en er satt til å utføre at en kan få et bilde av det reelle kompetansenivået i organisasjonen og i hvilken grad ledernes behov for tilgang på kompetanse er dekket. Effektmål: Økt konkurransekraft gjennom å ivareta og heve den kompetansen som finnes i organisasjonen. Tiltak: i) Kartlegge type og nivå på relevant kompetanse. Kartlegge type og nivå på den kompetanse virksomheten etterspør. Legge til rette med å øke tilbudet av kompetansehevende tiltak i tråd med gapet og legge inn incentiver for å påvirke atferden i riktig retning. ii) Starte en liten renessanse for å ivareta erfaringskompetansen gjennom kartlegging og systematisering av denne med hjelp av sertifisert Coach. Redusere sårbarhet gjennom å legge til rette for erfaringsoverføring. iii) Kvalifisering/sertifisering av realkompetansen. iv) Oppdatere og øke kvaliteten på den delen av adm personalets formalkompetanse som har direkte relevans for nåværende eller fremtidig jobb. v) Det vil i fremtiden bli et økende behov for spesialister kombinert med breddekompetanse/fler-faglighetskrav. Vi må i større grad stille krav om direkte relevant formalkompetanse ved nytilsettinger. vi) Heve kompetansenivået for hele organisasjonen gjennom at ledelsen utøver lederskap som stimulerer og motiverer slik at hjernetrust opplever det som mer attraktivt å tilhøre et krevende, stimulerende og utviklende miljø enn å være uavhengig. Et virkemiddel kan være utstrakt bruk av teamarbeid på tvers av institusjonen. vii) Opplæring innen økonomistyring, målstyring og prosjektledelse bør bli lagt til som et tilbud gjennom det sentrale kompetansehevingsprogrammet i regi av PøA. viii) Kompetansehevingstiltak må prioriteres og det må settes av ressurser i organisasjonen både når det gjelder tid til kompetanseheving og tilstrekkelige økonomiske midler 16. Ansvar for gjennomføring: Fakultetsdirektøren i samarbeid med instituttledergruppen 16 Fra DAK-sak: 02/117 Kompetansestrategi for medarbeidere i tekniske og administrative funksjoner og ledere. Side 20 av 34