Økonomiadministrasjon

Transkript

1 Administrativt utviklingsarbeid ved MN-fakultetet Økonomiadministrasjon ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Administrativt utviklingsarbeid Tilpasning til ny ledelses- og styringsmodell Rapport til Styringsgruppen fra Undergruppe for økonomi 26.januar

2 Innhold: 1. Bakgrunn og mandat Gruppens sammensetning og arbeidsform Visjoner, verdier og mål Kartlegge nåsituasjonen på økonomifeltet Innledning Institutt Fakultet - Sentraladministrasjon Eksternt finansiert virksomhet (EFV) Internrevisjon Eksisterende dokumentasjon Kartlegging av felt hvor det ikke foreligger (tilstrekkelige) rutinebeskrivelser Ønsket servicenivå Arbeidsdeling mellom institutt og fakultet Utfordringer i det videre arbeidet Oppsummering: Gruppens konklusjoner og anbefalinger Appendiks: ) Økonomisk styringskalender for MN-fakultetet ) Oversikt over arbeidsoppgaver institutt og fakultetet ) Eksisterende rutinebeskrivelser og dokumentasjon på økonomifeltet

3 1. Bakgrunn og mandat I møte 15. september 2004 vedtok fakultetsstyret å starte arbeidet med Gjennomgang og utvikling av de samlede administrative funksjoner ved fakultetet. Det overordnede målet med dette arbeidet ble definert å være Finne frem til en fremtidig organisering av de administrative ressursene ved fakultetet for å tilrettelegge for å oppnå den ønskede standard for god administrasjon ved det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, tilpasset fakultetets organisasjonsmodell Fakultetsstyret vedtok å oppnevne en Styringsgruppe for å lede dette arbeidet, og denne ble gitt mandat og tidsfrist for gjennomføring av arbeidet. Av Styringsgruppens mandat fremgår det at arbeidet skal gjennomføres i to faser, at det skal utføres med støtte i undergrupper innen de ulike administrative saksfelt, og at reorganiseringen skal implementeres innen høsten Styringsgruppen oppnevnte fire undergrupper, og vedtok i møte 5.oktober 2004, følgende fellesmandat for undergruppene: Undergruppenes arbeid skal deles i to faser. Første fase (høsten 2004) blir en kartleggingsfase. Innstilling fra gruppene på dette punkt skal inneholde en beskrivelse av nåsituasjonen, kartlegging av arbeidsoppgaver og skissemessige forslag til løsninger for å oppnå ønsket servicenivå. I neste fase (første kvartal 2005) skal gruppene arbeide videre med valgt modell, foreslå konkret organisering og tiltak for tilrettelegging for implementering, og utarbeide konkrete rutinebeskrivelser innen saksområdet. I fase to vil det også være ønsket at det utarbeides forslag til konkret planer for kartlegging av kompetansenivå og utarbeidelse av kompetanseutviklingsprogram ved fakultetet. Undergruppene skal også fungere som viktige høringsinstanser for styringsgruppen i dens arbeid med å utarbeide en enhetlig overbygning, - den samlede innstillingen om fremtidig organisering for å tilrettelegge for å oppnå den ønskede standard for god administrasjon ved det matematisk-naturvitenskapelige fakultet tilpasset fakultetets organisasjonsmodell. Undergruppe for økonomi fikk følgende mandat: Kartlegge dagens oppgaver, rutiner og utfordringer innen økonomifeltet Definere ønsket servicenivå Komme med forslag til hva som vil være en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom institutt og fakultetsnivået når det gjelder økonomiforvaltning 3

4 Målsettingen er at vi i større grad skal se på den samlede administrasjonens muligheter til å bidra til at fakultetet oppnår sine mål, altså institutt-fakultet under ett. Forholdet til Personal-og økonomiavdelingen generelt, og med fokus på de omstillingsprosesser som pågår der, vil måtte være sentralt i gruppens arbeid. God kommunikasjon mot Personal-og økonomiavdelingen er derfor viktig, spesielt mot budsjettseksjonen. Det er viktig at denne gruppen har god kommunikasjon også mot arbeidsgruppene innen økonomi og forskningsadministrasjon. Det skal i prosessen legges vekt på den overordnede målsetning om fullstendig saksbehandling på et nivå. Frist for å levere innstillingen er satt til 25 januar Gruppens sammensetning og arbeidsform Undergruppen for økonomi er sammensatt slik: Kristine Breivik, fakultetssekretariatet (leder) Bjørn-Åge Tømmerås, Institutt for biologi (sekretær) Rigmor Geithus, Institutt for fysikk og teknologi Margunn Eidsheim Skarsbø, Molekylærbiologisk institutt Tore Berget, fakultetssekretariatet Sven-Egil Bøe, Personal- og økonomiavdelingen Gruppen har i perioden hatt fem møter. 3. Visjoner, verdier og mål Fakultetet har som hovedmålsetning å heve kvaliteten på forskningen og undervisningen. For å oppnå dette har fakultetet gjennomført en rekke tiltak for å styrke instituttlederrollen. Fakultetets instituttledere er gitt ansvar for å forvalte en totalramme for instituttet som omfatter lønn, drift, utstyr og lokaler. Økonomi er et av styringsredskapene for å utøve fagligstrategisk ledelse, og det er et overordnet mål å legge forholdene til rette for så vel god fortløpende kontroll, som langsiktig økonomisk planlegging. Instituttlederne vil bli stilt ansvarlig for de resultater instituttet oppnår når det gjelder forskning og undervisning, og oppnådde resultater vil påvirke hvor mye midler instituttet tildeles. Reorganiseringen av økonomiadministrasjonen ved fakultetet har som mål å legge til rette for en utviklingsprosess som sikrer at den samlede administrasjonen tilpasses vår nye ledelsesmodell, ved at en finner en organisering som på best mulig måte støtter opp om og dermed legger til rette for å styrke fakultetets primærfunksjoner innen forskning, undervisning og formidling. 4

5 4. Kartlegge nåsituasjonen på økonomifeltet 4.1 Innledning MN-fakultetet innførte fra 2003 rammetildelinger til instituttene, i første omgang som en prøveordning. I forbindelse med tilsetning av instituttledere ble rammetildelinger innført som fast ordning fra Med rammetildelinger menes at bevilgningsfinansiert tildeling gis i form av en total ramme, til dekning av alle kostnader til lønn, drift og husleie. Innenfor tildelt ramme har instituttleder totalt ansvar, og frihet til å foreta disponeringer. Et unntak er gjort for rekrutteringsstillinger, som fremdeles er fulgt av stillingshjemmel, som medfører plikt til videreføring ved ledighet. Målet med innføring av rammer er å gi instituttlederne et viktig styringsredskap i sitt fagligstrategiske arbeid. Ved fakultetet legges det stor vekt på at de nye lederne skal kunne styre sine institutter blant annet ved hjelp av disposisjonsadgang i forhold til en totaløkonomi, hvilket innebærer at lederne gis ansvar og myndighet til disponering av bevilgningsfinansiert tilskudd, instituttets arealer og den eksterne porteføljen. Innføringen av rammetildeling har medført at rollefordelingen mellom institutt og fakultet er endret. Ansvaret for økonomien ligger lokalt, og herunder følger også at brorparten av oppgavene innenfor økonomifeltet utføres lokalt. Økonomifeltet er preget av sterk grad av regelbinding når det gjelder forvaltningen, og instituttene er bundet av gjeldende regelverk. Økonomireglementet, annet offentlig regelverk, og universitetets egne retningslinjer setter viktige rammer for utøvelse av den økonomiske friheten rammetildelingene gir. I tillegg kommer regelverket Unifob AS og skranker som følger av prosjektkontrakter. Våre økonomimedarbeidere, kontorsjefer og instituttledere har de senere år opplevd en markant endring av oppgavene. Det utvidede ansvaret innen økonomi ved våre institutter og den stadig pågående endring og profesjonalisering av økonomihåndteringen ved universitetet og Unifob, har medført behov for økt kompetanse. Personal- og økonomiavdelingen har en godt utbygd dokumentasjon, og gir kurs både når det gjelder regelverk, rutinebeskrivelser og bruk av eksisterende verktøy innen økonomifeltet. Fakultetetssekretariatets rolle er også endret. Fakultets samlede budsjettarbeid koordineres ovenfor sentrale avdelinger og bevilgningsfullmaktene utøves i tråd med fakultetsstyrets fordeling av totalt tildelt budsjettramme. Utover dette er sekretariatets rolle i stor utstrekning gått over til rådgivende rolle ovenfor instituttene, samt som koordinerende bindeledd mellom sentraladministrasjonen og instituttene. Formelt sett er imidlertid fakultetet fremdeles ansvarlig nivå for fakultetets totale budsjettramme. Parallelt med det administrative utviklingsarbeidet ved fakultetet pågår også tilsvarende arbeid på institusjonsnivå. Universitetsstyret behandlet i møte 29. april 2004 saken "Omstilling av universitetets administrative og tekniske funksjoner". 5

6 Som en oppfølging av styrebehandlingen ble det oppnevnt en "Koordineringsgruppe for oppfølging av universitetsstyresak om omstilling". Universitetsstyret forventer bl.a. å se resultater av investeringer i mange nye administrative systemer og av avdelingssammenslåinger i form av en reduksjon i administrative årsverk, eller i det minste som en dreiing av fokus mot undervisningsadministrasjon ved effektivisering på andre områder (f.eks fakturabehandling). Overgang til sentral scanning av fakturaer (e-faktura) er et av tiltakene som forventes å gi personalmessige effekter på instituttnivå, men også kommende tiltak vil påvirke krav til og dimensjonering av personalressurser på feltet. Utviklingen kan når det gjelder omfang endres i begge retninger. Også utviklingen av ekstern portefølje vil kunne gi denne type effekter. 4.2 Institutt Fakultet - Sentraladministrasjon På økonomifeltet har vi i dag mange aktører. For den bevilgningsfinansierte delen av aktivitetene går linjen fra sentraladministrasjon, via fakultet til institutt. 4.3 Eksternt finansiert virksomhet (EFV) Når det gjelder den eksternt finansierte delen av virksomheten er bildet betraktelig mer uklart. Undergruppe for forskningsadministrasjon har gjort en grundig analyse av nåsituasjonen på dette området, og økonomigruppen slutter seg til problemstillingene denne gruppen reiser. Det er en nødvendig forutsetning for å heve kvaliteten på det økonomisk-administrative arbeidet at det ryddes opp både når det gjelder uklarheter knyttet til prosjektplassering, samt ansvars- og arbeidsfordeling i forbindelse med administrasjon av eksterne prosjektmidler. Det pågående harmoniseringsarbeidet bør prioriteres høyt. 4.4 Internrevisjon 2004 Fakultetet har i 2004 vært under revisjon på to områder med tilknytning til økonomifeltet. Revisjonene er utført av firmaet Ernst&Young, på oppdrag fra universitetsdirektøren. I forbindelse med Intern revisjon gjennomgang av lokal økonomifunksjon var det særlig to forhold som ble påpekt. Det ble trukket frem at økonomifunksjonen var sårbar på grunn av mangel på dokumentasjon av interne instituttrutiner, og at slike rutiner burde så langt mulig utarbeides etter felles mal for fakultetet. Det ble dessuten anbefalt at det ble utarbeidet rutiner for avlastning på tvers av instituttgrensene. Intern revisjon gjennomgang av eksternt finansiert virksomhet overført til Unifob kommenterer manglende rapporteringsrutiner, samt behov for synliggjøring av UiBs egeninnsats som for eksempel administrativ assistanse til prosjektene. 4.5 Eksisterende dokumentasjon Innen økonomifeltet eksisterer det en omfangsrik og gjennomarbeidet dokumentasjon av rutiner, utarbeidet på sentralt nivå ved UiB og i Unifob. Denne følger i vedlagte appendiks. 6

7 PØA har utviklet et meldingssystem som når alle brukere av økonomisystemet (OF-brukere), og som benyttes ved utsending av oppdatert informasjon. For gjennomgang av foreliggende dokumentasjon knyttet til den eksternt finansierte virksomheten vises til gjennomgangen i rapporten fra undergruppe for forskningsadministrasjon. Gruppen konkluderer med at det finnes rutiner på de fleste områder innen økonomifeltet, og at disse i stor utstrekning blir fulgt. 4.6 Kartlegging av felt hvor det ikke foreligger (tilstrekkelige) rutinebeskrivelser Som tidligere nevnt foreligger det gode rutinebeskrivelser for den enkelte oppgave innen økonomifeltet, jfr. PØAs og Unifobs dokumentasjon. De nye rutinene tilpasset fakultetets organisatoriske modell er imidlertid ikke tilstrekkelig dekket inn av disse. Gjeldende arbeidsfordeling mellom institutt og fakultetet, knyttet til viktige områder som budsjettprosess og rapporteringsrutiner, har ikke foreligget i skriftlig form. Vedlagte forslag til styringskalender bedrer forutsigbarheten noe, men det er fremdeles behov for klargjørende rutinebeskrivelser. Det blir dessuten fra forskerhold (jfr. spørreundersøkelse gjort av forskningsadministrativ gruppe og internrevisjonsrapportene fra høsten 2004) etterspurt standardiserte, brukervennlige regnskapsrapporter, både når det gjelder BFV og EFV. MN-fakultetet tok fra 2004 i bruk styringsdialogsamtaler mellom fakultets- og instituttledelse. Innhold, frekvens og betydning bør nedfelles i form av egen rutinebeskrivelse. Det påpekes jevnlig at det er mye uklarhet knyttet til plassering, arbeidsfordeling og ansvar når det gjelder oppgaver knyttet til den eksterne porteføljen. Særlig når det gjelder Avdeling for naturvitenskap og organiseringen i Black-Box er det behov for forbedring av eksisterende dokumentasjon. For nærmere gjennomgang av disse problemstillingene vises til rapport fra forskningsadministrativ gruppe. Dette arbeidet må skje i samarbeid med undergruppe for forskningsadministrasjon og medarbeiderne knyttet til BB. 5. Ønsket servicenivå Målet med reorganiseringsarbeidet ved MN-fakultetet er å Finne frem til en fremtidig organisering av de administrative ressursene ved fakultetet for å tilrettelegge for å oppnå den ønskede standard for god administrasjon ved det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, tilpasset fakultetets organisasjonsmodell 7

8 Vi må altså finne frem til et servicenivå som oppfyller denne målsetningen. Kompetanse og kvalitet er nøkkelord, og det videre arbeidet vil danne grunnlaget for hvilken standard som skal legges til grunn. Sentrale momenter for denne vurderingen vil være: Hva trenger våre nye ledere? God administrasjon - hva er ønskelig og gjennomførbar standard? Hvilke krav stiller overordnede forvaltningsnivå, lover og regleverk brukerne (ansatte, studenter, oppdragsgivere mv.) våre? Ønsket servicenivå kan forslagsvis defineres slik: Økonomiplanlegging: Økonomirapportering : Innkjøp: Bilagsprosessering: Økonomiutredninger planer omsettes i budsjetter før budsjettperioden starter og på en slik måte at budsjettene gir grunnlag for god økonomirapportering det utarbeides månedsrapporter som viser regnskap mot planlagte inntekter/kostnader (dvs budsjett) med adekvate avvikskommentarer slik at ledelsen kan fatte nødvendige beslutninger innkjøp gjøres iht til regleverk og ellers så effektivt og smidig som mulig for å oppnå lavest mulig totalkostnad for enheten bilag prosesseres iht til regelverk med lavest mulig ressursinnsats og tidsforsinkelse analyser bestilt ad hoc leveres til avtalt tid med riktig innhold som grunnlag for økonomibeslutninger 6. Arbeidsdeling mellom institutt og fakultet Innføring av rammetildelinger og tilsetning av instituttledere med utvidede fullmakter endret instituttenes rolle dramatisk. Fra å tidligere ha vært forvaltere av en svært begrenset annuumstildeling (driftsmidler), er de nå tildelt både myndighet og ansvar for forvaltning av betydelige midler til dekning av lønn, drift, mv. Dette innebærer ansvar for budsjettering, på kort og lang sikt. Ansvarlig drift med fortløpende regnskapskontroll blir en sentral oppgave for de nye lederne, hvilket krever nye former for kompetanse både på ledernivå og i staben. I innstillingen om styrket faglig ledelse finner vi følgende beskrivelse: Styrket faglig ledelse ved instituttene vil medføre mindre grad av detaljstyring fra fakultetsnivået, men fakultetsnivået vil være sentralt i dimensjoneringen av instituttenes rammetildelinger, utforming av incentivsystemer, anskaffelse av tyngre infrastruktur, tverrfaglige satsninger, utforming av undervisningsprogrammer m.m. 8

9 Fakultetsnivået må videre inneha en overordnet kontrollfunksjon i forhold til instituttenes økonomi. Fakultetets administrasjon bør også besitte spesialkompetanse innen studieadministrasjon, økonomi- og personalforvaltning, slik at instituttene kan søke råd og få veiledning. Instituttlederne skal jevnlig rapportere til fakultetet om instituttenes utvikling når det gjelder budsjett/regnskap, forskning, undervisning etc. Fakultetet må arbeide for å bedre vilkårene for forskningen ved instituttene ved å være en strategisk pådriver i forhold til universitetet sentralt og i forhold til bevilgende myndigheter og til andre sentrale premissleverandører innen forskning, som NFR og EU. Fakultetet har som beskrevet her, fremdeles det overordnede ansvar for fakultetets totale økonomi, men konsekvensen av delegering av fullmaktene blir at fakultetets rolle internt er endret. Koordinering, rådgivning og overordnet kontroll er blitt de sentrale oppgavene, mens ansvar for økonomistyringen og forvaltningen innenfor de tildelte rammer ligger på instituttnivå. For fakultetets fellesfunksjoner ligger ansvaret for økonomistyring ved fakultetet. Denne arbeidsdeling er en naturlig konsekvens av vår nye organisasjonsmodell, og praktiseres etter tilbakemeldingene å dømme, på en god måte. Det har imidlertid vært etterlyst forutsigbarhet når det gjelder frister innen økonomifeltet, og vedlagte forslag til styringskalender er ment som et tiltak for å imøtekomme dette ønsket. Det kan være nyttig å etablere noen tankeskjema når en skal vurdere arbeidsdelingen videre. Arbeidsdelingen mellom fakultet og instituttene kan følge ulike skillelinjer, som for eksempel: a) Spesialistoppgaver vs generalistoppgaver b) Kontrolloppgaver vs utførende oppgaver c) Oppgaver med stordriftsfordeler vs oppgaver uten stordriftsfordeler En kan videre skille mellom det å ha tilgang til kvalifiserte økonomikonsulenter, og det å ansette dem selv. En kan her tenke seg tre hovedmodeller: 1. alle økonomikonsulentene er ansatt på instituttene 2. alle økonomikonsulentene er ansatt på fakultetet (men evt utplassert på instituttene) 3. det er økonomikonsulenter ansatt både på instituttene og fakultetene. Det må gjøres en konkret vurdering av hvordan ønsket servicenivå for økonomiplanlegging, økonomirapportering, innkjøp, bilagsprosessering og økonomiutredninger best kan leveres, til lavest mulig kostnad, til riktig kvalitet og med riktig risiko. Denne vurdering må avgjøre hva som er mest hensiktsmessig arbeidsdeling mellom og organisering av økonomikonsulentene. 9

10 7. Utfordringer i det videre arbeidet Som hovedmodell for arbeidsdeling mellom institutt og fakultetssekretariat synes det som om dagens desentraliserte modell fungerer bra, men det er flere forhold som gjør at videre diskusjon rundt organiseringen er nødvendig. Våre institutter er til dels svært forskjellige. De bevilgningsfinansierte rammene varierer fra 18 millioner (Geofysisk institutt) til 71 millioner (BIO), omfang av ekstern portefølje er svært ulikt, antall ansatte, arealportefølje og personalsituasjonen innen administrasjon er relativt forskjellig (se tabellene senere i avsnittet). Økonomikompetansen som finnes på instituttene synes gjennomgående å være relativt god, men innføringen av desentralisert modell er gjort uten gjennomgående analyse av kompetansebehov og vurdering av personalsituasjon innen økonomiadministrasjonen. En slik analyse vil være viktig for å sikre at lederne har den nødvendige kompetanse i støtteapparatet lokalt. Vi trenger ulike kompetanser innen økonomifunksjonen: grunnleggende økonomikompetanse, rutine-/regelkompetanse, system-/verktøykompetanse og spesialistkompetanse. Kompetansen skal skaffes ved nyansettelser eller ved videreutdanning, vedlikeholdes og oppgraderes. Det er fra flere hold understreket nødvendigheten av å minske personavhengigheten i alle ledd. Et viktig tiltak i så måte vil være å utarbeide blant annet standardiserte rutiner for budsjettering og rapportering, samt å skape kultur for mulighet for assistanse på tvers av instituttgrensene. Ved å åpne opp for standardisering, spesialisering, koordinering og backupløsninger, vil vi kunne hente gevinster i form av økt kvalitet på tjenestene som ytes innen økonomi. De sammensatte organisatoriske forhold (UiB, Unifob, Bergensmodell, SFF mv) representerer en stor utfordring for så vel forskere, ledere og administrasjonen. Likeså er det stadig pågående omstillingsarbeid, både sentralt og lokalt. Endringstakten i organisasjonene (UiB og Unifob) synes å være stadig økende, hvilket stiller store krav til både endringsvilje og kompetanseutvikling for den enkelte. Fakultetene har i dag ulik praksis med henhold til sentralisering og desentralisering, og det er også variasjoner fra saksfelt til saksfelt. Med overordnet mål om å sikre høy kvalitet på økonomiarbeidet ved fakultetet, bør en være åpen for å også diskutere hvilken modell som er den mest hensiktsmessige. Alternativt kan det også vurderes om en blandet modell, med noe utvidet samarbeid på tvers av instituttgrenser, kan være den beste løsningen. 10

11 Tabell 1: Budsjett 2005; Oversikt over instituttrammer Bevilgningsfinansiert (BFV) og eksternt finansiert virksomhet (EFV) BFV Bergensmodell ANV Sum 1200 MN-felles Matematisk institutt Institutt for informatikk Institutt for fysikk og teknologi Kjemisk institutt Molekylærbiologisk institutt Geofysisk institutt Institutt for geovitenskap Institutt for biologi Note: BFV er tildelt ramme Fakultetet felles inneholder også sentre og fellesavdelinger. Bergensmodell og ANV: Regnskap 2004=budsjett

12 Tabell 2: Oversikt over personalressurser (årsverk) knyttet til økonomifeltet i 2004 (hentet fra kartleggingen gjort i forbindelse med prising av tjenester) BFV EFV Totalt Fakultetssekretariatet Innkjøp 0,1 Økonomiadm. 2,8 0,1 3,0 Matematisk institutt Innkjøp 0,2 Økonomiadm. 0,4 0,1 0,7 Institutt for informatikk Innkjøp 0,1 Økonomiadm. 0,6 0,1 0,8 Institutt for fysikk og teknologi Innkjøp 0,1 0,1 Økonomiadm. 0,5 0,7 1,4 Kjemisk institutt Innkjøp 0,1 Økonomiadm. 0,8 0,6 1,5 Molekylærbiologisk institutt Innkjøp 0,5 0,5 Økonomiadm. 0,5 0,5 2,0 Geofysisk institutt Innkjøp 0,1 Økonomiadm. 0,7 0,2 1,0 Institutt for geovitenskap Innkjøp 0,5 0,2 Økonomiadm. 2,5 1,1 4,3 Institutt for biologi Innkjøp 0,2 Økonomiadm. 2,1 2 4,3 Totalt 12,8 6,2 19,0 8. Oppsummering: Gruppens konklusjoner og anbefalinger Kvalitet En overordnet målsetning for fakultetets reorganiseringsarbeid er å sikre kvalitet i de tjenestene økonomifunksjonen leverer i, alle ledd av organisasjonen. Oversiktlig struktur, høy kompetanse, forutsigbarhet, velutviklede/ kjente rutiner og tiltak for å minimalisere sårbarhet, vil være viktige virkemidler for å oppnå dette. Gruppen mener at styringsgruppen bør holde fast ved ønsket om å ha kvalitet og utvikling av en standard for god administrasjon tilpasset vår nye ledelsesmodell, som overordnet mål for prosessen. 12

13 Kompetanse Fakultetet trenger en gjennomgang av hvilke kompetansekrav som bør stilles for å fylle stillinger innen økonomi. I denne forbindelse vil gruppen understreke betydningen av at en foretar den planlagte kompetansekartleggingen. Det bør utarbeides en plan for systematisk arbeid for kompetanseheving, gjerne etter samme mal som programmet som er utviklet innen studieveiledning ved UiB. Programmet bør tilpasses organisasjonens nåværende behov, samtidig som den tar høyde for nye behov som oppstår som følge av fremtidige endringer av organisering på økonomifeltet. Programmet må være et tilbud som sikrer den enkeltes muligheter for å møte faglige utfordringer og oppgaver, samt sikre karrierefremmende egenutvikling og således kunne fungere kvalifiserende for eventuell endring av stilling og/eller lønnsplassering. Kostnader knyttet til deltakelse bør dekkes ved samfinansiering fra instituttene og sentrale etter- og videreutdannings midler. Lederutvikling med vekt på økonomistyring Ansvaret og myndigheten som følger av vår nye ledelsesmodell stiller store krav også til våre ledere. Opplæring innen økonomistyring bør derfor legges inn som et element i fakultetets lederutviklingsprogram. Fremtidig organisering Som nevnt ovenfor er våre institutter relativt ulike hva gjelder portefølje og bemanningssituasjon. Det er etter gruppens oppfatning behov for å foreta grundige analyser av ressursbruk i oppgavene, både hva gjelder tidsbruk, kritiske faktorer og kompetansebehov, før en kan konkludere med hva som er optimal organisering innen økonomifeltet. En konsekvens av rammetildelinger er at det er opp til det enkelte institutt hvor store ressurser de finner å kunne avsette til administrative stillinger. Samtidig må det være et viktig mål når det gjelder fremtidig organisering å minske sårbarheten i det enkelte ledd. Et forslag til minimumsbemanning innen økonomifeltet bør derfor utarbeides. Et annet viktig virkemiddel vil være å arbeide for stor grad av standardisering av rutiner for budsjettering og rapportering, og på den måten muliggjøre bistand på tvers av institutt/fakultetsgrensene. Med vår nye modell har instituttene både større ansvar og større frihet. Instituttene trenger derfor å utvikle hele sin organisasjon for å utvikle mulighetene for å nå sine faglige mål. I den organisasjonsutviklingen vil økonomi være meget sentralt og spesielt de økonomioppgavene som kan knyttes til ledelsen av instituttet bli viktig for alle institutter. Budsjettering, rapportering og tiltak for korrigerer i forhold til budsjett er eksempler på slike oppgaver. 13

14 Behovet for avklaringer og opprydning når det gjelder ekstern portefølje Undergruppe for økonomi slutter seg på dette punktet til anbefalingene fra forskningsadministrativ gruppe, og understreker betydningen av at det settes inn tilstrekkelige ressurser for å sikre opprydning i organisasjonsjungelen og for å harmonisere av rutiner på tvers av fakultetets interne grenser. Noen konkrete tiltak som bør iverksettes umiddelbart: Videre opplæring innen budsjetteringsarbeid Budsjettseksjonen bør fortsette arbeidet med kursing og oppfølging når det gjelder budsjettering. Utarbeidelse av standardrutiner for månedsrapportering Månedsrapporter er et viktig styringsredskap for både institutt- fakultets- og prosjektledere. Fakultetets budsjettseksjon bør i samarbeid med PØA, bør utarbeide enhetlig mal for slike rapporter. Nettverk Fakultetets økonomiforum var tidligere en møteplass for fakultetets økonomimedarbeidere. Denne ordningen bør gjenopptas, gjerne i form av uformelle månedlige lunsjmøter for diskusjoner og erfaringsutveksling på tvers av instituttgrensene. Viktigheten av slike møtesteder ble understreket i internrevisjonsrapporten av Budsjettseksjonen ved fakultetet bør ha ansvar for innkalling. Appendiks: 1) Økonomisk styringskalender for MN-fakultetet 2) Oversikt over arbeidsoppgaver institutt og fakultetet 3) Eksisterende rutinebeskrivelser og dokumentasjon på økonomifeltet 14