Rapport Kartlegging del 2

Transkript

1 Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet Administrativt utviklingsarbeid tilpassing til ny ledelses- og styringsmodell Rapport Kartlegging del 2 Gjennomgang og utvikling av de samlede administrative funksjoner ved fakultetet Kristin Bakken og Kristine Breivik 4. mai 2005

2 Gjennomgang og utvikling av de samlede administrative funksjoner ved fakultetet Statusrapport mai 2005 Skal vi kunne finne frem til konstruktive utviklingstiltak for administrasjonen vår, må vi kjenne det samlede bildet av hvordan situasjonen er i dag Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 2 av 27

3 Innhold Bakgrunn og kartlegging... 4 Kartlegging... 4 Om vedleggene Trenger vi utviklingsarbeid? Noen fakta om MN-fakultetets administrasjon Samlet framstilling av administrativt ansatte, årsverk og forholdstall Formalkompetanse Aldersspredning Stillingskategorier Service og samarbeid Service Samarbeid med andre enheter Informasjonsarbeid Økonomi- og personal Studieadministrasjon Kontorsjefgruppen Andre kompetansehevings tiltak Spesielle utfordringer Ulik størrelse og kompetanse Arbeidsdeling og rutiner Sentrale prosesser og lovverk Fokusområder i det videre arbeid Felles nedskrevne rutiner Avklart og hensiktsmessig arbeidsdeling Samarbeid Sårbarhet Informasjon Internt utviklingsarbeid Kompetansehevning Administrative karriereveier Organisering av den samlede administrasjonen Avslutning Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 3 av 27

4 Bakgrunn og kartlegging Ved Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet pågår det for tiden en omfattende utviklingsprosess for å sikre at den samlede administrasjonen ved fakultetet tilpasses vår nye organisering. Våre tilsatte instituttledere har vide fullmakter og utvidet ansvar for virksomheten ved enhetene, og har derfor et stort behov for spesialisert administrativ støtte i sitt daglige virke. Vår organisering med autonome grunnenheter krever dessuten en gjennomgang av hva som er hensiktsmessig arbeidsfordeling mellom nivåene. Fakultetets administrative ledere foreslo i august 2004 at det burde iverksettes et arbeid med følgende hovedmålsetning: Definere en ønsket standard for god administrasjon ved Det matematisknaturvitenskapelige fakultet, tilpasset fakultetets organisasjonsmodell Forslaget fikk tilslutning av fakultetsstyret, som i september 2004 (sak 85/04) vedtok å oppnevne en Styringsgruppe for gjennomgang og utvikling av de samlede administrative funksjoner ved fakultetet. Utviklingsarbeidet er inndelt i tre faser: Kartlegging? Planutvikling? Implementering Kartlegging Høsten 2004 pågikk et omfattende arbeid i undergrupper innen studie-, -personal-, økonomiog forskningsadministrasjon, som alle leverte sine rapporter i januar Rapportene inneholdt en gjennomgang av status innen de ulike feltene, med fyldige appendiks som samlet alle eksisterende og nyutviklede rutinebeskrivelser ( Kokebøkene ). I tillegg inneholdt rapportene forslag til tiltak innen det enkelte fagfelt. Resultatene av undergruppenes innsats er at vi så langt i prosessen har: dokumentert, samlet og tilgjengeliggjort eksisterende rutiner fått inn skissemessige forslag til forbedringstiltak initiert kompetanseutviklingsprogram spesialtilpasset fakultetets behov igangsatt kollegaforum innen personal og økonomi For nærmere informasjon om arbeidet så langt vises det til Under Styringsgruppens behandling av undergruppenes rapporter, var det enighet om at kartleggingsfasen skulle utvides, for å innhente ytterligere informasjon. Styringsgruppen så behov for: samlet kunnskap om situasjonen ved enhetene våre kunnskap om administrasjonens samlede kompetansenivå og arbeidssituasjon kunnskap om ledergruppens konkrete behov og forventninger Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 4 av 27

5 Som en del av det pågående utviklingsarbeidet har det derfor i perioden april pågått en omfattende kartlegging av status for de administrative tjenestene: 10 enheter er besøkt Intervjurunde med alle ledere (18 personer) gjennomført Avholdt fellesmøte mellom instituttlederne og styringsgruppen 79 av 82 administrativt tilsatte har deltatt i en webbasert spørreundersøkelse Kartleggingen har omfattet: Faktaopplysninger Ansatte Stillingskategori Stillingsbrøk Utdanning - Arbeidsfelt Utfyllende opplysninger Variasjon i og klarhet om arbeidsoppgaver Arbeidsbelastning Informasjonsarbeid Rutiner Samarbeid - Etter- og videreutdanning Internt utviklingsarbeid Organisering Innspill og ønsker Forslag om tiltak for å oppnå utviklingsarbeidets målsetning De innkomne data er nå samlet, og presenteres i denne rapporten etter følgende disposisjon: 1) Trenger vi utviklingsarbeid? 2) Noen fakta om fakultetets administrasjon 3) Service og samarbeid 4) Informasjonsarbeid 5) Kompetanseutvikling 6) Spesielle utfordringer 7) Fokusområder i det videre arbeid 8) Organisering av den samlede administrasjonen 9) Avslutning Om vedleggene For en samlet presentasjon av resultatene fremkommet under kartleggingen, vises det til vedleggene: 1) Vårt administrative personale Resultatene fra spørreundersøkelsen Gjennomgang (grafisk og i tabeller) av svarene som kom inn under den webbaserte spørreundersøkelsen hvor alle fakultetets administrativt ansatte har deltatt. 2) Lederundersøkelsen Lokale forhold Gjennomgang (tabeller) av resultatene av intervjuene gjennomført med kontorsjefer, instituttledere og fakultetsdirektør (18 personer). 3) Lederundersøkelsen Instituttledergruppens holdninger vedrørende utviklingsarbeidets rammer Oppsummerende referat fra møtet mellom instituttlederne, kontorsjefene, fakultetsledelsen og Styringsgruppen 28.april Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 5 av 27

6 4) Oppsummering av innkomne kommentarer (spørreundersøkelsen og besøksrunden) Temaordnet samling av de enkeltstående kommentarer som er innkommet i denne kartleggingsfasen. 5) Utdrag av referatet fra styringsgruppens april-vedtak om videre prosess 6) Kort orientering om pågående sentrale utviklingsprosjekter Sentralt ved universitetet pågår flere parallelle utviklingsprosjekter som vil komme til å få direkte konsekvenser for vårt interne utviklingsarbeid: a. Elektronisk søknadshåndtering b. Elektronisk saksbehandlingssystem c. Elektronisk innkjøpssystem d. Arbeidsgruppen som ser på organiseringen av SFF-ene e. Harmoniseringsarbeidet Unifob-UiB f. Innføring av Prosjektstyringssystem, Unifob g. Gjennomgang av endringer i gjeldende lovverk, med tilhørende tilpasning av UiBs dokumentasjon h. Notat angående eventuell innføring av kortlesere ved alle dører 7) Rutinebeskrivelser på Intranettet eksempel fra et institutt Til inspirasjon. Rapporten med vedlegg oversendes nå til undergruppene, som gis følgende oppdrag: Gruppene skal gjennomgå materialet med hovedfokus på eget saksfelt, og komme med konkrete forslag for å sikre optimal organisering og kvalitet på tjenestene som skal ytes. Forslagene kan være endrings-, presiserings- eller forbedringsforslag innenfor en eller flere av de skisserte modeller for mulig organisering. Forslagene kan også inneholde konkrete, frittstående kvalitetshevingsforslag, og kan inneholde alternative organiseringsmodeller. Ansvarlig og tidsfrist for gjennomføring bør følge alle forslag. Frist for innlevering av de samlede forslag er 25. mai Styringsgruppen vil deretter gjennomgå undergruppenes innspill, og legge frem forslag til en samlet tiltaksplan for de administrative tjenestene ved fakultetet. Planen vil bli sendt på høring til alle enheter 1. juni, med høringsfrist 6. juni, og behandling i fakultetsstyret 15. juni. Informasjon til alle administrativt ansatte vil bli gitt i allmøte 21. juni. Høsten 2005 vil videre utvikling og tilrettelegging for implementering av tiltakene gjennomføres. Målet er at implementering av tiltak eller rutiner skal være gjennomført innen 1. januar Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 6 av 27

7 1 Trenger vi utviklingsarbeid? Omstillingstakten i de senere år har vært høy, generelt i det offentlige, ved UiB og lokalt ved vårt eget fakultet. Innføring av kvalitetsreformen, stadig nye elektroniske støttesystemer og fakultetets organisasjonsreform har endret arbeidshverdagen for alle våre administrativt ansatte i større eller mindre grad. Store miljøer er dessuten blitt berørt av reorganisering som følge av instituttsammenslåinger. Fakultetsreformen innebærer at vi nå har fått tilsatte ledere med utvidede fullmakter og ansvar når det gjelder drift og ledelse av våre grunnenheter. Disse har et stort behov for spesialisert administrativt støtte i sitt daglige virke, kanskje særlig når det gjelder økonomistyring og personaladministrasjon. Fakultetet har i tillegg store administrative utfordringer når det gjelder tilrettelegging for å oppnå kvalitetsreformens målsetninger, og som følge av vår store andel av ekstern finansiering og samarbeid med eksterne aktører. Fakultetet er i den gunstige situasjonen at vi har en høyt kvalifisert og erfaren stab, med bred formal- og realkompetanse (se punkt 2). Under den gjennomførte lederundersøkelsen ble lederne bedt om å beskrive sine administrativt tilsatte, og følgende beskrivelser ble oftest brukt (jfr. vedlegg 2): Godt kvalifiserte Serviceorienterte Engasjerte Hyggelig/vennlige Effektive Lojale Gode samarbeidspartnere Positive Omstillingsvillige Kilde: Lederundersøkelsen pkt.1, uformell tilfredshetsundersøkelse Lederne ble også bedt om å oppgi sine subjektive vurderinger vedrørende servicenivå, og svarte som følger: Tabell 1, Lederne om servicenivå i egen administrasjon Godt servicenivå? Lederundersøkelsen, pkt. 4.2 Tilstrekkelig service? Lederundersøkelsen, pkt. 4.3 Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 7 av 27

8 Disse positive tilbakemeldingen ble bekreftet under besøksrundene og responsen innkommet under spørreundersøkelsen. Kartleggingen har imidlertid også avdekket at vi i fakultetets samlede administrasjon har store rom for forbedringer. Noen av i disse vil bli gjennomgått i denne rapporten, men i vedleggende finnes også mange viktige innspill. Vårt eget utviklingsarbeid er initiert av Kontorsjefgruppen (inkluderer administrative ledere ved sekretariatet), støttet av fakultetsledelsen, og er begrunnet i ønsket om å oppnå en kvalitetsheving når det gjelder de samlede administrative tjenestene ved fakultetet og en tilpasning til vår nye organisasjonsmodell. Utviklingsarbeidet er også i tråd med Universitetsstyrets ønske om fokus på bedre utnyttelse av organisasjonens tekniskadministrative ressurser. Det aller sterkeste signal om at det pågående utviklingsarbeidet er viktig, har vi imidlertid fått inn fra det samlede administrative personalet: Hele 91 % av våre administrativt ansatte har oppgitt at de er helt eller delvis enig i at det er rom for forbedringer og forenklinger av dagens administrative rutiner. Figur 1, De ansattes tro på muligheter for forbedringer og forenklinger (kilde spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Jeg tror det er mulig å forenkle eller forbedre en del administrative rutiner for å rasjonalisere adm. tidsbruk" 77 svar totalt 34 svar 44 % 2 svar 3 % 35 svar 45 % 6 svar 8 % Ledernes beskrivelse i tilfredshetsundersøkelsen, av egen administrasjon som omstillingsvillig, ble på flere måter grundig bekreftet gjennom den webbaserte spørreundersøkelsen, og dette danner et meget godt utgangspunkt for vårt utviklingsarbeid. Instituttlederne har beskrevet sine forventninger til utviklingsarbeidet på følgende måter: Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 8 av 27

9 Tabell 2, Instituttledernes forventninger til utviklingsarbeidet (kilde lederundersøkelsen, vedlegg 2) Store forventninger 2 Positivt avventende 3 Samarbeid gjør sterk 2 Godt initiativ, usikker på timing 1 Ingen spesifikke 1 Av dette vil vi konkludere med at det pågående utviklingsarbeidet er nødvendig og ønsket. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 9 av 27

10 2 Noen fakta om MN-fakultetets administrasjon 82 administrativt ansatte 78,45 administrative årsverk 10 personer har redusert stillingsbrøk 10 personer har midlertidige engasjement Gjennomsnittlig ansiennitet er 16 år Gjennomsnittlig alder er 48 år Antall årsverk pr. enhet variere fra 2 22, Samlet framstilling av administrativt ansatte, årsverk og forholdstall Tabell 3, samlet framstilling av fordelingen av administrativt personale (kilde lederundersøkelsen, vedlegg 2) Adm. Adm. Ansatte Forholdstall stillinger årsverk totalt Informatikk ,8 Institutt for biologi 17 16, ,2 Molekylærbiologisk institutt 5 4, ,7 Kjemisk institutt 5 4, Matematisk institutt 6 5, Geofysisk institutt Fysikk og teknologi 8 7, Institutt for geovitenskap Senter for miljø- og ressursstudier Fakultetssekretariatet 23 22,45 22,45 SUM 82 78,45 805,45 Gjennomsnittlig forholdstall er 1 administrativt ansatt pr. 14 ansatte. Dette er kun beregnet for instituttene, og ansatte er oppgitt av instituttene selv i form av omtrentlige overslag, og uten at det er trukket absolutte grenser mellom UiB ansatte og eksternt ansatte. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 10 av 27

11 2.2 Formalkompetanse Figur 2, Formalkompetanse hos de administrativt ansatte (spørreundersøkelsen, vedlegg 1) Formalkompetanse Personer Ingen utdanning år videreg utdanning 23 3 år videregående utdanning 10 Fag fra univ. eller høyskole 4 Grad fra univ. eller høyskole (2-3 år) 32 Høyere grad ved universitet eller høyskole (4-7 år) 4 Dr. grad ved universitet 2.3 Aldersspredning Figur 3, Aldersspredning på de administrativt ansatte (kilde spørreundersøkelsen) Aldersspredning 60 år + 16 % år 5 % år 21 % år 38 % år 20 % Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 11 av 27

12 2.4 Stillingskategorier Figur 4, Stillingskategorier i bruk (kilde spørreundersøkelsen, vedlegg 1) Stillingskategorier betjent Forskningstekniker Sekretær Førstesekretær Konsulent Førstekonsulent Seniorkonsulent Rådgiver Seniorrådgiver Kontorsjef Seksjonsleder Fakultetsdirektør Figur 5, Fordeling på hovedarbeidsfelt (kilde spørreundersøkelsen, vedlegg 1) Fordeling hovedansvarsfelt Annet Lederansvar og lederoppg Arealadm 1 Forskningsadm. Personaladm 3 7 Økonomiadm 13 Studieadm Ekspedisjon/ generell adm Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 12 av 27

13 Figur 6, Fordeling på hoved- og biarbeidsfelt (kilde spørreundersøkelsen, vedlegg 1) De administrative oppgavefelt Personer Biansvar Hovedansvar Ekspedisjon/ generell adm. Studieadm Økonomiadm Personaladm Forskningsadm. Arealadm Lederansvar og lederoppg. Annet I spørreundersøkelsen var det mulig å velge seg inntil ett biarbeidsfelt, i tillegg til eget oppgitt hovedarbeidsfelt. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 13 av 27

14 3 Service og samarbeid 3.1 Service Tilbakemeldingen fra samtlige ledere er at de opplever at samarbeidet med egen administrasjon fungerer godt, jfr. vedlegg 2 pkt.4.1, og som vist over uttaler lederne seg gjennomgående positivt om servicenivået i egen administrasjon. Vedrørende samarbeid med egen kontorsjef uttaler alle ledere seg svært positivt, jfr. vedlegg 2, pkt Rom for forbedring finnes imidlertid, som tabellen under viser. Tabell 4, Om servicenivået (kilde lederundersøkelsen, vedlegg 2) Internt: Kunne servicenivået blitt enda bedre? Fra vedlegg 2, pkt. 4 Er servicenivået ved fak.sekr. godt? Fra vedlegg 2, pkt. 4 Det ble spesielt kommentert under besøksrunden at servicenivået fra andre avdelinger ved UiB (utenfor fakultetet) er svært varierende. 3.2 Samarbeid med andre enheter Et fokus i utviklingsarbeidet har vært samarbeid på tvers av fakultetets enheter, og på dette punktet viser både lederundersøkelsen og spørreundersøkelsen et klart forbedringspotensial. Tabell 5, Om graden av samarbeid med andre institutter (lederundersøkelsen, vedlegg 2) Noe Lite 2 institutter 6 institutter Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 14 av 27

15 Dette underbygges av resultatet fra spørreundersøkelsen, hvor 60 % av de administrativt ansatte ønsker seg mer systematisk informasjonsutveksling på tvers av enhetsgrensene. Figur 7, Ønske om systematiske former for informasjonsutveksling med andre enheter (kilde spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Jeg ønsker meg mer systematiske former for informasjonsutveksling med andre enheter eller saksbehandlere ellers ved UiB" 75 svar totalt 33 svar 44 % 12 svar 16 % 18 svar 24 % 12 svar 16 % Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 15 av 27

16 4 Informasjonsarbeid Fokus på internt informasjonsarbeid er et lederansvar, og er en viktig forutsetning for å legge tiltrette for nødvendig kunnskapsformidling, samarbeid og motiverte medarbeidere. Undersøkelsen viser at det gjøres mye nettopp på dette området. Tabell 6, Avholdes det ukentlige postmøter (lederundersøkelsen, vedlegg 2) Ja, for hele administrasjonen Ja, for deler av administrasjonen 7 enheter 2 enheter Tabell 7, Føres/offentliggjøres det referat fra disse møtene? (lederundersøkelsen, vedlegg 2) Ja Nei 3 enheter 6 enheter Tabell 8, Har enheten eget infoblad til alle ansatte? (lederundersøkelsen, vedlegg 2) Ja, utgis ukentlig Ja, hver annen uke Ja, månedlig Nei 2 enheter 1 enhet 3 enheter 3 enheter Undersøkelsen blant de ansatte viser allikevel at 42% ønsker seg mer systematiske former for informasjonsutveksling internt på egen enhet (se figur under), og som vist over ønsker 60% seg tilsvarende forbedring i forholdet til andre enheter. Figur 8, Ønske om mer systematiske former for informasjonsutveksling internt på egen enhet (kilde spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Jeg ønsker meg mer systematiske former for informasjonsutveksling internt på egen enhet" 75 svar totalt 17 svar 23 % 26 svar 34 % 6 svar 8 % 26 svar 35 % Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 16 av 27

17 Et helt klart identifisert forbedringsområde er vedlikehold av informasjon på Internett og Intranett. Når det gjelder sistnevnte kan dette henge sammen med oppstartsproblemer for systemet, men det virker også som om disse feltene systematisk nedprioriteres ved nesten samtlige enheter. For samarbeid og informasjon på tvers av enhetene, og som informasjonskanal overfor instituttets øvrige ansatte/studenter og verden omkring, er det imidlertid svært viktig å også prioritere oppdatering og bruk av disse informasjonskanalene. Spørreundersøkelsen viser at som informasjonskanal overfor administrativt ansatte har Intranettet stor rekkevidde, hele 80% logger seg nå jevnlig inn på Intranettet. Innkomne kommentarer (vedlegg 4) oppfordrer til forbedringer, men også til aktiv bruk av Intranettet, blant annet til utlegging av rutiner, informasjon, frister og kokebøker. Tabell 9, Brukes Intranett til informasjonsformidling fra administrasjonen? (lederundersøkelsen, vedlegg 2) Ja, aktivt Ja, sporadisk Nei 1 enhet 2 enheter 6 enheter Tabell 10, Hva er status for enhetens Internettsider? (lederundersøkelsen, vedlegg 2) Oppdatert Delvis oppdatert Dårlig oppdatert 1 enhet 1 enhet 7 enheter Figur 9, I hvilken grad har de administrativt ansatte tatt Intranett i bruk for egen informasjonsinnhenting (kilde spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Jeg logger meg på Intranett ukentlig eller oftere" 79 svar totalt 48 svar 61 % 7 svar 9 % 15 svar 19 % 9 svar 11 % Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 17 av 27

18 5 Kompetanseutvikling Utviklingsarbeidet har som overordnet målsetning å heve kvaliteten på de administrative tjenestene, og de fleste av tiltakene vil nok kunne beskrives som kompetansehevende tiltak ettersom det er den bærende målsetning. Fokus er imidlertid i stor grad også rettet mot den mer konservative forståelse av ordet, ved at undersøkelsen kartlegger formal- og realkompetanse, behov for etter- og videreutdanning (EVU) og ved at lederne ble intervjuet om samme tema. Tendensen synes å være en svært positiv holdning og stor interesse for, men relativ moderat aktivitet når det gjelder deltakelse. Unntaket her gjelder opplæring i de administrative støttesystemer, se vedlegg 1 figur 13. Figur 10, Leders holdning til etter- og videreutdanning (spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Min lokale leder er positiv til at jeg benytter kurstilbudet ved UiB" 77 svar totalt 64 svar 83 % 1 svar 1 % 12 svar 16 % Figur 11, Omfang av etter- og videreutdanning (spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Jeg har i løpet av siste 5 år tatt følgende utdanning/opplæring" Datakurs, 1-2 kurs Datakurs, 3-5 kurs Lederutdanning Høyere grad Saksbehandleroppl. Økonomiutdanning Administrasjonsutd. Kurs i lover og regler Serviceopplæring Studievilederopplæring Annen E&V ikke studiepoeng studiepoeng Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 18 av 27

19 Blant resultatene fra utviklingsarbeidets første fase er at det i samarbeid med Personal- og økonomiavdelingen nå skal opprettes egne kompetanseutviklingsprogram innen personal- og økonomiadministrasjon, spesielt tilpasset MN-fakultetets behov. Slike program anses å senere kunne ha direkte overførselsverdi til andre fakultet. Det er i tillegg opprettet en egen spesialtilpasset studielederopplæring på initiativ fra vårt fakultet. Fra styringsgruppens vedtak i februar: Kvalitet i administrative støttefunksjoner er et overordnet mål for utviklingsarbeidet, og fakultetet bør ta initiativ for opprettelse av opplæringsprogram innen økonomi- og personaladministrasjon. For studieveiledere eksisterer allerede slikt program, og det ville være ønskelig om det ble utarbeidet tilsvarende tilbud til våre administrativt ansatte også innen de øvrige oppgavefelt. Fakultetet vil be om at Kontor for organisasjons- og kompetanseutvikling allerede nå iverksetter pilotprosjekter, hvor våre undergrupper medvirker som viktige bidragsytere når det gjelder fastsetting av innhold og form. Arbeidet med pilotprosjektene starter i mai 2005, i første omgang ved at en overordnet referansegruppe starter sitt arbeid. I referansegruppen er fakultetet representert med en instituttleder, en kontorsjef, en seniorkonsulent og et medlem fra Styringsgruppen. Figur 12, Oppfattes UiBs opplæringstilbud som relevant (spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Jeg savner ofte relevant opplæringstilbud via UiB" 76 svar totalt 26 svar 34 % 35 svar 46 % 5 svar 7 % 10 svar 13 % 5.1 Økonomi- og personal Kompetanseutviklingsprogrammene innen økonomi- og personal vil bli utviklet i nært samarbeid med undergruppene, er planlagt som modulbasert opplæring tilpasset fakultetets kompetansebehov. Særskilt kompetanse innen spørsmål relatert til administrasjon av vår store eksternt finansierte portefølje vil kunne legges inn som egne moduler. Programmene er planlagt igangsatt fra 1.januar2006. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 19 av 27

20 5.2 Studieadministrasjon Innen studieadministrasjon finnes det allerede et eget pågående kompetanseutviklingsprogram som mange av våre medarbeidere på studiesiden deltar på. Programmet er bygget opp med diverse tilbud om kurs (også egne kurs for førstelinjetjenesten), og deltakelse i kollegagrupper for fordypning/diskusjon om aktuelle tema. Gruppene har med egen coach, men er for øvrig selvdrevne. Som nevnt er det nylig opprettet egen gruppe for studieledere. 5.3 Kontorsjefgruppen Fokus på utviklingstilbud til kontorsjefgruppen er viktig, ved at det utvikles et spesialtilpasset modulbasert opplæringsprogram. Programmet vil kunne inneholde moduler fra programmene innen personal og økonomi, elementer fra PØAs nyopprettede verktøykasse for ledere og egne kurs i regi av fakultetet. Tabell 11, Områder for kontorsjefenes behov for etter- og videreutdanning (lederundersøkelsen, vedlegg 2) Spesielle behov EVU for kontorsjefer: Økonomistyring Regelverket ved UiB Lover, regler og bevilgningsrutiner HMS-regler UiBs beslutningsprosesser Lederopplæring Organisasjonsutvikling Intervjuteknikk Kurs i medarbeidersamtaler Den vanskelige samtalen Organisasjons- og arbeidslivspsykologi Fortløpende om aktuelle tema 5.4 Andre kompetansehevings tiltak Kontinuerlig fokus på samarbeid, utvikling og informasjon internt er nok blant de mest effektfulle kompetansehevingstiltak, men på spørsmålet om det drives internt utviklingsarbeid ved enhetene svarer allikevel 7 av 9 enheter negativt. Utvikling av interne rutinebeskrivelser kan være et av flere gode tiltak (se vedlegg 7). Fokus på bevisst strategi for opplæring og mottak av nye medarbeidere, er et annet svært viktig tiltak. Opprettelse og drift av kollegagrupper for utveksling av erfaring og diskusjoner er fremhevet som et svært viktig tiltak, både av undergruppene og i spørreundersøkelsen. Fakultetet har slikt forum på studiesiden og har våren 2005 gjenopprettet tilsvarende grupper innen økonomi- og personaladministrasjon. Kontorsjefgruppen har på eget initiativ opprettet egen kollegagruppe som møtes en gang pr. måned. Det bør vurderes om slike fora bør opprettes også for andre grupper eller tema. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 20 av 27

21 Utvikling og oppdatering av tilgjengelige kokebøker er av mange ansatte nevnt som et svært viktig kompetansehevingstiltak, det samme gjelder økt samarbeid med andre enheter (se vedlegg 4, pkt 1.4). I de senere år har omstillingshastigheten vært høy og arbeidsbelastningen på administrasjonen synes å ha økt, etter fleres mening ved at nye oppgaver kommer i tillegg til de gamle. Ved en samlet gjennomgang av våre rutiner og arbeidsprosesser kan vi forhåpentligvis bedre den situasjonen, men det er verd å merke seg resultatet på følgende spørsmål: Figur 13, Arbeidspress i forhold til det å ta etter- og videreutdanning (spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Arbeidspresset medfører at jeg vegrer meg for å ta etter- og videreutdanning" 77 svar totalt 29 svar 38 % 12 svar 16 % 18 svar 23 % 18 svar 23 % Bekymring for at fravær vil medføre økt belastning på gjenværende kolleger er av flere oppgitt (i kommentarfeltene og under samtaler) som en grunn for slik vegring. Det bør i forbindelse med utviklingsarbeidet ses på mulighetene for å legge til rette for vikarordninger ved EVU-deltakelse. Slike ordninger vil i seg selv også kunne virke kompetansehevende, fordi hospitering på tvers av enhetsgrensene gir positiv erfaringsoverføring. Et annet spennende forslag som kom frem under spørreundersøkelsen, er muligheten for å bruke våre medarbeidere med spisskompetanse og lang erfaring, som mentorer for andre medarbeidere. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 21 av 27

22 6 Spesielle utfordringer 6.1 Ulik størrelse og kompetanse Enhetene ved MN-fakultetet stilles overfor like krav når det gjelder hvilke oppgaver som skal ivaretas, men er av svært varierende størrelse, både når det gjelder antallet administrative stillinger og når det gjelder størrelsen på enhetene som skal betjenes. Det er derfor et problem at de administrative fagfelt er ulikt dekket. På spørsmål til instituttlederne om dagens administrasjon er rett dimensjonert i forhold til de oppgaver som bør løses kom det inn følgende svar: Tabell 12, Er dagens administrasjon rett dimensjonert i forhold til de oppgaver som bør løses (lederundersøkelsen, vedlegg 2) Gjennomgående er holdningen imidlertid at det ikke bør brukes mer ressurser på administrative stillinger, men at kvalitetsheving og rasjonalisering av arbeidsprosesser bør gjennomføres innenfor dagens ressurser. Tilbakemeldingene viser at de ulike felter er varierende dekket fra sted til sted (jfr. vedlegg 2 pkt 4.7). De tradisjonelle saksfelt som studie, personal, økonomi, forskningsadministrasjon og generell service er enkelte steder underbemannet, men gjennomgående viser dette seg oftest å være tilfellet når det gjelder personaladministrasjon. Personaladministrasjon ligger dermed ved mange enheter inn under kontorsjefens mange andre arbeidsoppgaver, hvilket ikke er udelt positivt. Disse ujevnhetene instituttene imellom representerer er en stor utfordring når felles rutiner skal utvikles og implementeres, fordi det også har som konsekvens at enhetene er relativt ulike hva gjelder kompetanse og kapasitet. Av andre felt som det i en ideell verden også burde finnes kompetanse innen, ble i intervjuer med instituttlederne følgende nevnt: Tyngre forskningsadministrasjon Assistanse ved søknadsskrivning Rekrutteringsarbeid Kvalitetssikring av resultatindikatorer Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 22 av 27

23 6.2 Arbeidsdeling og rutiner Kokebøkene som ble utviklet av undergruppene er fremhevet som et viktig skritt for å heve kvaliteten på de administrative tjenestene ved fakultetet, men det gjenstår mye viktig arbeid når det gjelder arbeidsdeling og rutiner. Et uttalt mål i forbindelse med den pågående prosessen har vært å komme frem en arbeidsdeling mellom nivåene, som medfører fullstendig saksbehandling på ett nivå. Et problem i dag er uklarhet vedrørende hvem som skal utføre de ulike oppgaver, og til dels medfører dette en ekstrabelastning på de administrative ressursene ved at oppgaver utføres parallelt på flere nivå. En annen utfordring er at vi har til dels mange medarbeidere innen det enkelte fagfelt, og at svært mange medarbeidere deler sin arbeidstid mellom flere oppgaver (Jfr. vedlegg 1). Dette gir liten mulighet for spesialisering. 6.3 Sentrale prosesser og lovverk Sentralt ved universitet pågår det stadig nye viktige prosesser som direkte påvirker vårt eget utviklingsarbeid (se vedleggene 6A-H), og mer enn en gang har nye utviklingsforslag støtt på problemer med at lovverket og sentrale regler regulerer påkrevet saksbehandling. De kommende endringer av det sentrale regelverket som følge av nytt lovverk vil også påvirke oss. Disse forholdene er det viktig at undergruppene tar høyde for i sitt arbeid. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 23 av 27

24 7 Fokusområder i det videre arbeid 7.1 Felles nedskrevne rutiner Arbeidet med felles nedskrevne rutiner skal fullføres og disse samles, slik at de kan benyttes som gode arbeidsredskap for de administrativt ansatte. 7.2 Avklart og hensiktsmessig arbeidsdeling Målet om å finne frem til en hensiktsmessig arbeidsdeling innen de ulike arbeidsprosesser må prioriteres, slik at målet om fullstendig saksbehandling på ett nivå nås. 7.3 Samarbeid Samarbeid gjør sterk uttaler våre instituttledere, en påstand det er lett å gi sin tilslutning til. Fokus på bedring av samarbeidet internt, på tvers av enhetene og med andre avdelinger ved UiB vil styrke vår samlede administrasjon kvalitetsmessig, men vil også ha viktige arbeidsmiljømessige effekter. 7.4 Sårbarhet Det er i dag et problem at enhetene er svært sårbare ved sykdom og annet fravær, og dette bør vi finne løsninger for å avhjelpe/forhindre. 7.5 Informasjon Det er et mål å bedre rutinene for informasjonsutveksling, og å heve kvaliteten på den informasjon som gis. 7.6 Internt utviklingsarbeid Den enkelte kontorsjef og instituttleder har ansvar for at det settes fokus også på internt utviklingsarbeid ved den enkelte enhet. 7.7 Kompetansehevning Det bør sikres at det er kontinuerlig fokus på, og tilrettelegging for at våre administrativt ansatte kan delta på nødvendig og ønskede kompetanseutviklingstiltak. 7.8 Administrative karriereveier Vi bør så langt mulig legge til rette for at det finnes mulighet for administrative karriereveier internt ved eget fakultet. Det bør vurderes om dette bør inngå som en del av planen for opprettelse kompetanseutviklingsprogrammene, eller uavhengig av disse. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 24 av 27

25 8 Organisering av den samlede administrasjonen Det administrative utviklingsarbeidet har som overordnet målsetting å sikre at det er god kvalitet på de administrative tjenestene som skal ytes ved MN-fakultetet, og at vår samlede administrasjon er tilpasset til vår nye organisasjonsmodell. En naturlig konsekvens av disse målsetningene er at vi også bør vurdere dagens organisering av de administrative tjenestene. Vedrørende organisering er det kommet mange innspill underveis i prosessen: Opprettelse av felles informasjonssenter for studiesaker Anbefaling: Forslaget bør utredes videre av undergruppe for studieadministrasjon Det endelige forslaget bør inneholde skisse til organisering, med fordeling av personalressursene som er nødvendig for å gjennomføre tiltaket. Arbeidsdelingen mellom fakultet og institutt må vurderes saksfelt for saksfelt Anbefaling: Dette forslaget samsvarer med de opprinnelige uttalte målsetningene med utviklingsarbeidet, hvor vurdering av dagens trenivåmodell ble nevnt blant det som bør foretas. Dette må undergruppene arbeide videre med. Fakultetssekretariatet kan fungere som kompetansesenter/serviceenhet innen fagfelt som ikke er tilstrekkelig dekket på instituttene Anbefaling: En slik ordning kan vurderes for enkelte saksfelt. Det enkelte institutt bør i så tilfelle få egen dedikert saksbehandler i serviceenheten Serviceenheten kan tilby løpende assistanse, men også utlån av medarbeidere ved særlige behov bør kunne tilbys. Samarbeid på tvers av institutter bør formaliseres, for å minske sårbarhet og gi rom for oppbygging av nødvendig spesialkompetanse Anbefaling: Samarbeidsgruppene kan bestå av 2-3 institutter, som bør ha geografisk nærhet. Minimumsbemanning innen de enkelte saksfelt bør defineres, og denne bør dekkes av den samlede administrasjonen innen en samarbeidsgruppe. Samarbeidende institutter bør ha kunnskap om hverandres rutiner, og der det er hensiktsmessig å ha felles rutiner for de tjenestene som skal ytes. Det bør legges til rette for muligheter for jobbrotasjon mellom samarbeidende enheter, noe som også vil kunne være et viktig tiltak for å avhjelpe ved behov som følger av fravær. Samfinansiering av stillinger innen samarbeidsgruppen bør kunne vurderes. System for samfinansiering og kjøp av tjenester på tvers av instituttgrensene bør utvikles. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 25 av 27

26 Samarbeid, for eksempel ved husvise fellesekspedisjoner, kan medføre betydelige rasjonaliseringsgevinster innen tidkrevende tjenester som post og nøkkelhåndtering Anbefaling: Stillingene må samfinansieres av involverte institutter, ved at stillingsressurser stilles til disposisjon direkte, eller i form av forholdsmessig økonomisk bidrag. Forslaget om fellesekspedisjoner bør eventuelt ses i sammenheng med utredningsarbeidet som gjøres når det gjelder felles informasjonssenter. Denne type samarbeid vil også kunne vurderes for andre spesifikke saksfelt. Kjøp av tjenester utenfra er et mulig alternativ Anbefaling: Vi har som målsetning at behovene skal kunne dekkes innenfor de samlede administrative ressurser vi i dag disponerer, men forslaget vil kunne være aktuelt hvor et kompetansebehov ikke kan dekkes innenfor dagens administrasjon. Forslaget kan også være aktuelt ved fravær, men da bare i de tilfelle hvor jobbrotasjon kan avhjelpe behovene. Under møtet mellom lederne og styringsgruppen (se vedlegg 3) ble det sagt bla. annet følgende om organisering: Innen noen saksfelt vil det kunne være behov for en sentral serviceenhet. Det er behov for permanente, formaliserte samarbeid på tvers av enhetsgrensene. Ressurspersoner med spisskompetanse bør kunne deles av flere enheter På de saksområder der det i dag ikke er personell med tilstrekkelig kompetanse, bør instituttene samarbeide om å finansiere slike. Gjennomgående synes det som om ledergruppen har tillit til at utviklingsarbeidet vil lede frem til konstruktive forslag knyttet til organisering, og at undergruppene dermed har frihet til å tenke relativt fritt rundt disse spørsmål. Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 26 av 27

27 9 Avslutning Styringsgruppens ambisjon er at utviklingsarbeidet skal være en åpen og inkluderende prosess, med felles, klare målsetninger. Valget om å gjennomføre en bredere kartlegging med fokus på de interne forholdene ved den enkelte enhet, ble satt i gang for å skaffe et bredest mulig vurderings- og beslutningsgrunnlag for den kommende planutviklingsfasen. Måten vi har blitt møtt ved den enkelte enhet, av den enkelte ansatte og av lederne, har vært til stor inspirasjon. Positiviteten, engasjementet og alle konstruktive innspill fra den enkelte har gitt svært viktige bidrag inn i prosessen, og vår vurdering er at resultatene av besøksrunden, spørreundersøkelsen og ledersamtalene samlet har gitt et svært godt utgangspunkt for det videre arbeidet. Vi håper og tror at utviklingsarbeidet vil føre til kvalitetshevning av de samlede administrative tjenester, men samtidig at det også kan føre til at det settes i gang konstruktive prosesser lokalt ved den enkelte enhet. Vi vil med dette rette en stor takk alle som har bidratt! Figur 14, Fakultetets administrativt ansatte om eget arbeid i dag (spørreundersøkelsen, vedlegg 1) "Arbeidet mitt er utfordrende på en positiv måte" 78 svar totalt 45 svar 58 % 29 svar 37 % 4 svar 5 % Rapport kartlegging del 2 - Hovedrapport, side 27 av 27