Personaladministrasjon inkludert basale administrasjonsfunksjoner

Transkript

1 Personaladministrasjon inkludert basale administrasjonsfunksjoner ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Administrativt utviklingsarbeid tilpassing til ny ledelses- og styringsmodell Innstilling til styringsgruppen fra undergruppen for personaladministrasjon (inkludert basale administrasjonsfunksjoner) 27. januar 2005

2 2 INNHOLD Bakgrunn... 3 Mandat... 3 Gruppens sammensetning... 4 Overordnet mål... 4 Gruppens arbeidsform... 4 Kartlegging av dagens oppgaver og rutiner (nåsituasjonen)... 5 Gruppens mål med en så detaljert kartlegging... 7 Definisjon av servicenivå og skissemessige forslag til løsninger for å oppnå dette... 7 Arbeidsdeling mellom institutt(er) og fakultetsnivået når det gjelder personaladministrasjon... 9 Forslag til strakstiltak Områder som gruppen vil arbeide videre med i fase Appendiks Tematisk oversikt over saksområder innen feltet personaladministrasjon og basale administrasjonsfunksjoner Tabellvedlegg ( Tabell 1a: Rekrutteringsprosessen UiB-stillinger finansiert over grunnbudsjettet Tabell 1b: Rekrutteringsprosessen prosjektfinansierte stillinger Bergensmodellen Tabell 1c: Rekrutteringsprosessen synliggjør instituttenes personaloppgaver i forb. med Unifobstillinger Tabell 2: I tilsettingsforholdet Tabell 3: Statistikk Tabell 4: Andre administrative oppgaver og servicefunksjoner Tabell 5: Kollegiale organer/komiteer/råd/utvalg

3 3 Bakgrunn Som et ledd i det administrative utviklingsarbeidet tilpasset ny ledelsesmodell ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet, vedtok fakultetsstyret i møtet 15. september 2004 (sak 85) å sette ned en styringsgruppe som skal gjennomgå og utvikle de samlede administrative funksjoner ved fakultetet. Styringsgruppens mandat var bl.a. å definere en ønsket standard for god administrasjon ved fakultet, som er tilpasset fakultetets organisasjonsmodell. I mandatet fremkom det også at arbeidet skulle organiseres i undergrupper innenfor områdene studie, personal (inkludert basale administrasjonsfunksjoner), økonomi og forskningsadministrasjon. På denne bakgrunn oppnevnte styringsgruppen i sitt møte 5. oktober 2004 fire undergrupper som fikk frist til 6. januar 2005 med å levere sine innstillinger. Fristen ble senere endret til 25. januar Mandat Undergruppene ble gitt følgende fellesmandat Undergruppenes arbeid skal deles i to faser: Første fase (høsten 2004) blir en kartleggingsfase. Innstilling fra gruppene på dette punkt skal inneholde en beskrivelse av nåsituasjonen, kartlegging av arbeidsoppgaver og skissemessige forslag til løsninger for å oppnå ønsket servicenivå. I neste fase (første kvartal 2005) skal gruppene arbeide videre med valgt modell, foreslå konkret organisering og tiltak for tilrettelegging for implementering, og utarbeide konkrete rutinebeskrivelser innen saksområdet. I fase to vil det også være ønsket at det utarbeides forslag til konkrete planer for kartlegging av kompetansenivå og utarbeidelse av kompetanseutviklingsprogram ved fakultetet. Undergruppene skal også fungere som viktige høringsinstanser for styringsgruppen i dens arbeid med å utarbeide en enhetlig overbygning, - den samlede innstillingen om fremtidig organisering for å tilrettelegge for å oppnå den ønskede standard for god administrasjon ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet tilpasset fakultetets organisasjonsmodell. Undergruppe for personaladministrasjon (inkludert basale administrasjonsfunksjoner) fikk følgende mandat " For overordnet mandat for arbeidet vises til Styringsgruppens mandat. Se også fellesmandat for alle undergruppene: Kartlegge dagens oppgaver, rutiner og utfordringer innen personalfeltet. Kartlegge dagens oppgaver, rutiner og utfordringer innen administrative oppgaver som faller utenfor de andre undergruppenes arbeidsområde. Dette inkluderer blant annet ekspedisjons- og generelle serviceoppgaver og funksjoner knyttet til post- og arkiv. Definere ønsket servicenivå. Komme med forslag til hva som vil være en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom institutt(er) og fakultetsnivå når det gjelder personaladministrasjon.

4 4 Målsettingen er at vi i større grad skal se på den samlede administrasjonens muligheter til å bidra til at fakultetet oppnår sine mål, det vil si institutt fakultet sett under ett. Forholdet til Personal- og økonomiavdelingen generelt, og med fokus på de omstillingsprosesser som pågår der, vil måtte være sentralt i gruppens arbeid. God kommunikasjon mot Personal- og økonomiavdelingen er derfor viktig. Det er viktig at denne gruppen har god kommunikasjon også mot arbeidsgruppene innen økonomi og forskningsadministrasjon. Det skal i prosessen legges vekt på den overordnede målsetting om fullstendig saksbehandling på ett nivå. Gruppens sammensetning Kontorsjef Astrid Breivik, fakultetssekretariatet, leder Konsulent Nina Berg-Johannessen, Kjemisk institutt Kontorsjef Heidi Espedal, Institutt for geovitenskap Førstekonsulent Elin Kvåle Frigaard, fakultetssekretariatet, observatør Kontorsjef Andrea Grimnes, Molekylærbiologisk institutt Seniorkonsulent Kari Elisabeth Lønøy, Personal- og økonomiavdelingen Kontorsjef Marie Skorpa Nilsen, Matematisk institutt Seniorkonsulent Tove-Lise Størksen, fakultetssekretariatet Førstekonsulent Hilde Lindtner, fakultetssekretariatet, sekretær Overordnet mål Det matematisk-naturvitenskapelige fakultetet har som overordnet mål å drive forskning, undervisning og formidling av forskningsresultater på et høyt faglig nivå. Et godt arbeidsmiljø er en viktig forutsetning for å nå de overordnete målene. God personalpolitikk, enhetlig personalbehandling og systematisk ivaretakelse av medarbeiderne gir grunnlag for å mestre de utfordringene fakultetet står overfor. En veldrevet administrasjon med god personaladministrasjon vil bidra til at de tilsatte i større grad kan fokusere på de overordnete målene. Fakultetet tilstreber derfor en administrasjon med høyt servicenivå, rask og kvalitetssikret saksbehandling, tilgjengelighet samt en ryddig arbeids- og ansvarsfordeling mellom nivåene i organisasjonen og innad på den enkelte enhet. Gruppens arbeidsform Gruppen har hatt 8 møter. Den har brukt mye tid på å identifisere og kartlegge alle arbeidsoppgaver og rutiner innen personalfeltet, ekspedisjonstjenester, generelle serviceoppgaver og funksjoner knyttet til post og arkiv. Beskrivelser av oppgavene er lagt inn i tabeller, som er vedlagt rapporten (appendiks). I forbindelse med utarbeidelse av tabellmaterialet i kartleggingsfasen var det særlig viktig å drøfte seg frem til en felles oppfatning av rutiner, slik at arbeidsprosessene er kvalitetssikret.

5 5 Kartlegging av dagens oppgaver og rutiner (nåsituasjonen) Personal- og økonomiavdelingen (PØA) har det overordnete ansvaret for personaladministrasjon ved UiB og har ansvar for utarbeidelse av felles retningslinjer og rutiner, samt kvalitetssikring på området. PØA er saksforbereder for personalsaker som legges frem for Universitetsstyret, sekretariat for Tilsettingsrådet for teknisk/administrative stillinger og forhandler med tjenestemannsorganisasjonene. PØA har et overordnet HMS-ansvar på institusjonsnivå. Fakultetet har ansvar for driftsoppgaver innen personaladministrasjon og forbereder saker for beslutningsorganene (fakultetsstyret og tilsettingsrådet for forsker- og rekrutteringsstillinger). Fakultetet er rådgiver for instituttene og gjennomfører, sammen med PØA, lønnsforhandlinger for fakultetets tilsatte og har et overordnet HMS-ansvar ved fakultetet. Ved instituttene har instituttleder (etter innføring av ny ledelsesmodell ved fakultetet) både faglig og administrativt ansvar. Instituttleder fremmer forslag om nytilsettinger i både vitenskapelige og teknisk/administrative stillinger og har innstillingsmyndighet. Instituttleder har personalansvar på instituttet og dermed også lokalt HMS-ansvar. Gruppens kartlegging av nåsituasjonen er tematisk presentert i en oversikt (appendiks) der alle arbeidsområder innen personaladministrasjon inkludert basale administrasjonsfunksjoner er sortert på saksområder. Til hvert saksområde er det utarbeidet tabeller som synliggjør i detalj de enkelte arbeidsoppgaver/rutiner og arbeidsflyt mellom nivåene i organisasjonen i den enkelte sak: Institutt Fakultet Personal- og økonomiavdelingen (PØA) PØA/prosjektadministrasjon (Bergensmodellen) I tillegg kommer Unifob-avdelingene (Avdeling for beregningsvitenskap, Avdeling for naturvitenskap, Bjerknessenteret og Avdeling for petroleumsforskning). De to sistnevnte administrerer fakultetets to SFF-er. Gruppen foreslår at rutinebeskrivelsene skal benyttes som et virkemiddel for å sikre enhetlig saksbehandling. For at den tematiske oversikten og tabellene skal kunne benyttes som et saksbehandlingsverktøy, er det lagt inn lenker til relevante lover, reglementer, rutinebeskrivelser og annen relevant støtteinformasjon. Den tematiske oversikten og tabellene vil bli lagt på nettet og dermed gjort tilgjengelig for saksbehandlerne ved fakultetets institutter og avdelinger. Ansvar for vedlikehold av informasjonsbasen må plasseres i organisasjonen. De tematiske hovedområdene med tilhørende saksområder er: 1. Rekrutteringsprosessen (tabell 1a + 1b + 1c) Tabell 1a beskriver arbeidsoppgaver/rutiner for UiB-stillinger finansiert over grunnbudsjettet Tabell 1b beskriver arbeidsoppgaver/rutiner for prosjektfinansierte stillinger Bergensmodellen Tabell 1c synliggjør instituttenes personaloppgaver i forb. med Unifob-stillinger Utlysing Mottak av søknader

6 6 Bedømmelse Innstilling Tilsetting Lønnsplassering iht. HTA og "Lønnspolitikk for UiB" Mottak av nytilsatte Rutiner for fakultetsnivå og Personal- og økonomiavdelingen etter vedtak om tilsetting Timebaserte tekn./adm. tilsatte Timebaserte vit. tilsatte/timelærere 2. I tilsettingsforholdet (tabell 2) Arbeidskonflikt Arbeidstid Ekstraarbeid / bistillinger / bierverv (hos annen arbeidsgiver) Ferie Fleksitidsskjema Forskningstermin Kompetanseutvikling Kompetanseopprykk til professor Kompetanseopprykk til forsker 1183 Kredittkort Lønnsendringer iht. HTA og "Lønnspolitikk for UiB" Lønnsforhandlinger/lønnsopprykk Lønnslån/boliglån Medarbeidersamtaler Merkedager Oppsigelse Avskjed i nåde Overgang til AFP Overgang til pensjon fra SPK Seniortiltak Permisjon/tjenestefri Fødsels- og omsorgspermisjon Utdanningspermisjon med og uten lønn Velferdspermisjon og eksamenspermisjon med lønn Andre permisjoner uten lønn Sykefravær Systematisk HMS-arbeid Velferdstiltak Velferd 3. Statistikk (tabell 3) Bistillingsoversikt EU-rapportering (opphavsland for vitnemål/yrkeskvalifisering) Kompetanseopprykk-komiteer Kompetanseopprykk-søkere Kvinner i vitenskapelig stilling Rekruttering til vitenskapelige stillinger (ekskl. stip.) ved UiB Pedagogisk basiskompetanse Tilsetting i vitenskapelig stilling (UiB) Tilsetting i forsker- og rekrutterings stilling (Bergensmodellen) STN stillingsnummer Utlyste professorat 4. Andre administrative oppgaver og servicefunksjoner (tabell 4) Dørskilt/navnetavle ajourholding Ekspedisjonstjeneste Ferielister/tilstedeværelsesoversikt Gjester/besøkende mottakelse Intern informasjon/intranett

7 7 Inventar ajourholding/flytting Kalender (Outlook) Kopiering Kopieringsmaskin/faks/frankeringsmaskin tilsyn kontaktperson Møteorganisering/rombestilling Nøkkelkort Parkering Posthåndtering Post-/arkivrutiner Rekvisita Skjemaer ajourholding Telefoni Utstyrsregistrering Annet 5. Kollegiale organer/komiteer/råd/utvalg (tabell 5) Bibliotekutvalg Elektronmikroskopisk felleslaboratorium styret Fakultetsstyret Forskningsfartøyutvalget Informasjons- og drøftingsutvalget Instituttråd IT-utvalg Romkomite Strategiutvalg for marine fag Valg Gruppens mål med en så detaljert kartlegging Gruppen ønsket å få en så detaljert oversikt som mulig over de arbeidsoppgavene som sorterer under gruppens mandat. Dette fordi gruppen da vil ha et best mulig utgangspunkt når det senere skal drøftes om oppgaver eventuelt skal flyttes mellom nivåene. Målet er en dynamisk og hensiktsmessig arbeidsdeling mellom institutt og fakultet og Personal- og økonomiavdelingen. En tilgjengelig og detaljert oversikt over arbeidsoppgaver og rutinebeskrivelser er, som tidligere påpekt, en kvalitetssikring i forhold til enhetlig saksbehandling og personalbehandling. Den vil også gjøre enhetene mindre sårbare ved fravær eller andre personalendringer, for eksempel nytilsettinger. Dette forutsetter imidlertid at det plasseres et ansvar for kontinuerlig oppdatering ved endringer og/eller etablering av nye arbeidsoppgaver. Rutinebeskrivelser og henvisninger må oppdateres/endres ved endringer i lover eller reglementer. Dette vil skje allerede om kort tid som en konsekvens av endringer i universitets- og høgskoleloven, tjenestemannsloven og andre lover. Disse lovendringene vil føre til at UiB må revidere sine personalreglementer m.m. Definisjon av servicenivå og skissemessige forslag til løsninger for å oppnå dette Service eller servicenivå er vanskelig å definere. En ønsket standard vil i praksis bare kunne knyttes til enkeltelementer, som for eksempel saksbehandlingstid.

8 8 Gruppen mener imidlertid at det er flere faktorer som hver for seg bidrar til kvalitet og effektivitet og som av den enkelte derfor vil kunne oppleves som god service. Viktige faktorer som kan være effektive hjelpemidler for å øke servicenivået er: Motivasjon og holdning Holdning og vilje til service må fremheves og understrekes på alle nivå i organisasjonen. Motiverte medarbeidere med god holdning til service er en viktig forutsetning for å kunne møte tilsatte, studenter og gjester på en god måte. Viktigheten av medvirkning, informasjonsflyt og åpenhet på den enkelte arbeidsplass bør fremheves. Kompetanse God fagkompetanse og felles helhetlig forståelse av universitetets og fakultetets overordnete mål, funksjoner og organisering er nødvendige forutsetninger for at det skal kunne gjøres en god jobb som vil bidra til å øke servicenivået. Gruppen mener det må satses på økt kunnskap om universitetet og fakultetet generelt, i tillegg til systematisk kompetanseheving tilpasset den enkelte medarbeiders behov. Medarbeider som skal behandle personalsaker, må ha god kjennskap til UiBs og fakultetets personalpolitikk og spisskompetanse innen personaladministrasjon, som bl.a. omfatter god kunnskap om statens avtale- og regelverk og universitetets praksis og rutiner på området. Lover, reglementer og rutiner Oppdaterte reglementer og rutiner for alle arbeidsoppgaver må være lett tilgjengelig som støtte for saksbehandlingen. Enkle rutiner, som er lette å forstå, oppleves som gode støttefunksjoner for saksbehandler og god service for den som skal informeres om regelverket. På grunn av den stadig økende internasjonaliseringen må også sentrale regelsett oversettes til engelsk. Informasjon Det må etableres systemer som sikrer at lik informasjon gis om samme type henvendelse uavhengig av hvor i organisasjonen den som retter en forespørsel henvender seg. Tilsvarende forutsettes når institutt, fakultet eller Personal- og økonomiavdelingen formidler informasjon. Gode post- og arkivrutiner er her viktige elementer. Internasjonalisering UiB er en internasjonalt orientert institusjon med mange forskere, studenter og gjester, og MN-fakultetet har de senere år rekruttert mange av sine forskere fra utlandet. Det er derfor stort behov for engelske oversettelser av relevant informasjonsmateriell. Standardisering Det må satses på standardisering ved hjelp av felles dataprogrammer, skjemaer og maler som effektive hjelpemidler for hurtigere og enklere saksbehandling. Når utvidet bruk av standardisering innen et saksområde skal vurderes, må det tas med i vurderingen at slike hjelpemidler gir muligheter, men også begrensninger ved at

9 9 saker som avviker fra standardmodellen, blir både mer kompliserte og tyngre å håndtere. Standardiserte hjelpemidler må være lett tilgjengelige på nettet. Back-up -rutiner Gode interne back-up -rutiner må etableres både på institutt og fakultet, som sammen med rutinebeskrivelser, gjør enhetene mindre sårbare ved fravær. Arbeidsdeling mellom institutt(er) og fakultetsnivået når det gjelder personaladministrasjon Innenfor personaladministrasjon er beslutningsnivået hovedsakelig regulert gjennom lover, reglementer eller interne delegasjonsfullmakter fra universitetsstyret. Dette innebærer at det er fastlagt hvilket nivå i organisasjonen som tar beslutning i den enkelte sak. Å få til en endring i myndighetsfordelingen vil derfor være en krevende prosess. Saksforbereder og beslutningstaker ved behandling av personalsaker ved MNfakultetet er: sekretariat/saksforbereder Personal- og økonomiavdelingen Fakultetsadministrasjonen Fakultetsadministrasjonen Personal- og økonomiavdelingen Instituttadministrasjonen Unifob-avdelingenes administrasjoner beslutningstaker Universitetsstyret Fakultetsstyret Tilsettingsrådet for forsker- og rekrutteringsstillinger v/mn-fak. Tilsettingsrådet for teknisk/administrative stillinger Instituttleder Unifob-avdelingene v/forskningsdirektørene (SFF-ene) Oversikten viser at det er mange beslutningsorganer involvert ved behandling av personalsaker og ved rekruttering til stillinger. Hvilke beslutningsorgan som tar beslutning i en personalsak, eller om den bare skal behandles administrativt, fremgår av regelverket og rutinebeskrivelsene. Selv om regelverket tilsier hvor i organisasjonen den enkelte personalsak skal behandles og avgjøres, er ikke dette alltid like tydelig. Dette er SFF-ene et eksempel på ved at de organisatorisk er lagt til Unifob-avdelinger, mens rekrutteringsstillingene som er knyttet opp mot SFF-ene, har universitetet som arbeidsgiver. En slik organisering, der man må forholde seg til forskjellige regelverk (arbeidsmiljøloven og tjenestemannsloven), førte i etableringsfasen av SFF-ene til en del problemer. Imidlertid har fakultetet, ved hjelp av sin myndighet og kompetanse, fått til forenkling av regler og rutiner. Forenklingene har resultert i hurtigere og mer effektiv saksbehandling i tilsettingsprosessene, noe som har vært av stor betydning både ved rekruttering av personale til SFF-ene og til fakultetet for øvrig. Som en del av målsettingen om å oppnå ønsket standard for god administrasjon ved fakultetet, ble det i mandatet lagt vekt på den overordnete målsettingen om fullstendig saksbehandling på ett nivå. Gruppen vil påpeke at det generelt er en

10 10 fordel å organisere arbeidet slik at en unngår å spre arbeidsoppgavene innen en sak på for mange nivå. Både ut fra vurderinger om kvalitetssikring og effektivitet vil det være en fordel å ha arbeidsoppgaver av samme type på ett sted. De fleste personaladministrative oppgaver som ikke berører den enkelte UiBmedarbeiders hverdag, utføres på fakultetet eller ved Personal- og økonomiavdelingen. Fakultetet har innført ny ledelses- og styringsstruktur ved instituttene ved å tilsette instituttledere som både har faglig og administrativt ansvar. En konsekvens av dette er at instituttstyrene er nedlagt, og universitetsstyret har gitt innstillingsmyndighet i tilsettingssaker til instituttlederne. Utover dette er det ikke foretatt endringer i regelverket når det gjelder beslutningsnivå innen personalfeltet. For saker som må legges frem for beslutningsorganene, er det imidlertid viktig for gruppen å påpeke den stordriftsfordel, effektivitet og kvalitetssikring som fakultetsadministrasjonen og Personal- og økonomiavdelingen har, ved at de behandler et stort antall saker innen flere av saksfeltene. Disse enhetene har større grad av spisskompetanse innen personaladministrasjon enn de fleste av fakultetets institutter. Mange av instituttene har heller ikke egne personalmedarbeidere. Videre har både fakultetsadministrasjonen og Personal- og økonomiavdelingen et fagmiljø innen personalfeltet, som den enkelte personalmedarbeider kan støtte seg til. Gruppen foreslår allerede nå at det opprettes et felles personalforum mellom instituttene og fakultetet, der man kan utveksle erfaringer og trekke på hverandres kompetanse. Gruppen ønsker også at Personal- og økonomiavdelingens kompetanse kan trekkes inn ved behov. Instituttenes administrasjoner har ulik bemanning. Noen av instituttene har egne personalkonsulenter i tillegg til kontorsjef og instituttleder. Ved andre institutter er det kontorsjef og instituttleder som ivaretar alle personaloppgavene. På denne bakgrunn vil gruppen undersøke om det kan være hensiktsmessig at én personalkonsulent får som sitt arbeids- og ansvarsområde å betjene de instituttene som ikke har egen saksbehandler innen personalfeltet. Det må i den sammenheng vurderes om en slik organisering kan føre til mer effektiv utnyttelse av spisskompetanse, samtidig som instituttene får nytte av stordriftsfordelen ved å dele en personalkonsulent. Det personalsystemet (SLP 4) som UiB har i dag, egner seg ikke for desentralisering. Universitetsledelsen har, i samarbeid med UiO, NTNU og UiT, vurdert anskaffelse av et nytt lønns- og personalsystem. Kun UiO har valgt å inngå kontrakt med den leverandøren som er vurdert. UiB har valgt å avvente de erfaringer man gjør ved UiO på bakgrunn av at systemet, etter UIBs vurdering, ikke har god nok funksjonalitet på personalsiden. Dette innebærer at det fortsatt vil gå noen år før UiB kan ta i bruk et nytt lønns- og personalsystem. Siden dette ligger frem i tid, vil gruppen ikke ta denne delen av personalarbeidet med i sitt videre arbeid. Når UiB får et nytt lønnsog personalsystem, må imidlertid arbeidsdelingen mellom nivåene vurderes på nytt. Gruppen mener at fakultetssekretariatet (i dag lokalisert i Harald Hårfagresgt. 1) og de som arbeider med personalrelaterte oppgaver for tilsatte på prosjekt (UiBeksterntfinansierte stillinger/bergensmodellen) (i dag lokaliserte i Allégt. 36), bør

11 11 samlokaliseres. En samlokalisering, der all personalrelatert informasjon er samlet, vil kanalisere alle henvendelser i personalsaker ett sted, og organisasjonen fremstår som mer serviceorientert, ryddig og oversiktlig. I neste fase vil gruppen bruke den kartleggingen som nå er foretatt av arbeidsoppgaver og rutiner innen personaladministrasjon og basale administrasjonsfunksjoner, som et verktøy ved gjennomgang av de enkelte arbeidsprosesser. Formålet med en slik gjennomgang er å vurdere om en annen arbeidsdeling mellom nivåene kan føre til bedre service, arbeidsflyt og en mer effektiv saksbehandling. Sentrale momenter ved gjennomgangen vil være kompetanse, forvaltningssikkerhet, effektivitet og utnyttelse av potensialet med stordriftsfordeler. Selve arbeidsdelingen behøver ikke nødvendigvis påvirke fordelingen av myndighet eller fullmakter i organisasjonen. Forslag til strakstiltak Tabellene i appendiks, som inneholder rutinebeskrivelser innen alle saksområder, må legges ut på nettet (intranett). Det må plasseres et ansvar for kontinuerlig vedlikehold av tabellene/rutinebeskrivelsene. Sentrale regelsett må oversettes til engelsk. Informasjonsmateriell til nytilsatte må oversettes til engelsk. Det opprettes et personalforum mellom instituttene og fakultetet. Områder som gruppen vil arbeide videre med i fase 2 Gjennomgang av alle arbeidsoppgaver og rutiner (se appendiks) innen personaladministrasjon for å vurdere om en annen arbeidsdeling mellom nivåene kan føre til bedre service, arbeidsflyt og mer effektiv saksbehandling. Fullført saksbehandling på ett nivå vil være et mål. Gjennomgang av øvrige ekspedisjons- og serviceoppgaver og funksjoner, deriblant vurdere om Doculive som dataverktøy for post- og arkiv skal tas i bruk ved alle instituttene. Foreta kompetansekartlegging og kompetanseheving av personalmedarbeidere. Vurdere om én personalkonsulent bør få som sitt arbeids- og ansvarsområde å betjene flere av fakultetets institutter for å avlaste kontorsjefene i saksbehandling av personalsaker.

12 12 Vurdere om ytterligere standardisering av dokumenter, skjemaer og maler vil føre til hurtigere og mer kvalitetssikret saksbehandling. Ta initiativ til samlokalisering mellom fakultetssekretariatet og de som arbeider med personalrelaterte oppgaver for tilsatte på prosjekt (UiB-eksterntfinansierte stillinger/bergensmodellen).

13 13 Appendiks Tematisk oversikt over saksområder innen feltet personaladministrasjon og basale administrasjonsfunksjoner Tabellvedlegg Tabell 1a: Rekrutteringsprosessen UiB-stillinger finansiert over grunnbudsjettet Tabell 1b: Rekrutteringsprosessen prosjektfinansierte stillinger Bergensmodellen Tabell 1c: Tabell 2: Tabell 3: Tabell 4: Tabell 5: Rekrutteringsprosessen synliggjør instituttenes personaloppgaver i forb. med Unifob-stillinger I tilsettingsforholdet Statistikk Andre administrative oppgaver og servicefunksjoner Kollegiale organer/komiteer/råd/utvalg