Nr. 4. April Mellomledelse - mellom barken og veden s 4

Transkript

1 Nr. 4 April Mellomledelse - mellom barken og veden s 4

2 Ikke alle interaktive tavler er en - 10 ting du bør tenke på før du kjøper en interaktiv tavle Stadig flere skoler ønsker å benytte seg av interaktive tavler i undervisningen. Dessverre ser vi at noen skoler mislykkes i sin implementering og bruk av interaktive tavler fordi de velger en tavle som ikke dekker skolens behov. Bruk derfor god tid på å vurdere hvilken tavle du skal velge, og lytt til de erfaringer som er gjort i markedet. Den billigste tavlen ved innkjøp kan fort vise seg å bli den dyreste erfaringen. Dette må du tenke på ved kjøp av interaktiv tavle Viktige spørsmål SMART Board 1) Brukervennlighet. Det må være enkelt! Kan man bruke fingeren som mus? Styr alle applikasjoner med fingeren som mus. Enklere blir det ikke! 2) Tavlen bør være berøringssensitiv. Unngå tavler med elektroniske penner. Dersom pennen forsvinner, eller batteriet går tomt er tavlen ubrukelig. Må man benytte en medfølgende, batteridrevet eller elektromagnetisk penn for å bruke tavlen? Nei! Du kan bruke fingeren som mus, og til å skrive med! SMART Board vil alltid fungere. 3) Kvalitet og driftssikkerhet. Har du referanser fra skoler som har benyttet produktet over lang tid? Høykvalitetsprodukt, produsert i Canada. Norske skoler og bedrifter som kjøpte SMART Board for 12 år siden benytter den samme tavlen i dag! SMART Board har referanseskoler over hele landet. 4) Programvare. Er programvaren enkel å bruke? På norsk? Gir den nok muligheter? SMART Board har den beste og mest omfattende programvaren, på norsk, som også er enklest i bruk! Laget av lærere - for lærere. Gratis programvare? SMART Board programvarelisens er gratis. Lærere og elever kan laste ned og fritt benytte programvaren og de oppdateringer som kommer. Pedagogisk innhold for lærere? Det desidert mest omfattende galleriet med over 8000 elementer (bilder, videoklipp, lydfiler, flashfiler, og hele undervisningsopplegg) 5) Garanti. Sjekk garantien på hele produktet nøye. Unngår leverandøren å nevne at penner og elektronisk komponent har kortere garantitid? SMART Board har 5 års garanti på hele produktet! 6) Utbredelse i verden og i Norge. Hvilken tavle brukes av dine lærerkolleger? På hvilken interaktiv tavle finnes kompetansen og erfaringene? Verdens mest solgte interaktive tavle. Desidert mest brukte interaktive tavle i Norge siden Over 4000 norske klasserom har SMART Board! SMART Board er også den mest brukte tavlen i næringsliv og offentlig sektor. 7) Undervisningsmateriale. Finnes det en portal for deling av undervisningsopplegg og annet innhold til tavlen? Gratis portal for deling av norske undervisningsopplegg for SMART Board: 8) Totalløsning utover selve tavleproduktet. Kan leverandøren også dekke fremtidige behov? Muligheter for tilleggsutstyr? Muligheter for ulike produkter på samme programvareplattform? SMART kan tilby det bredeste produktutvalget innen interaktive klasseromsløsninger. SMART kan tilby et stort utvalg av tilleggsutstyr. 9) Installasjon, service og support. Det er essensielt at man har en seriøs forhandler og et seriøst merkenavn, slik at man får hjelp også etter kjøpet. Finnes det et godt nok tilbud der du er? Interactive Norway er den norske distributøren av SMART Board. Vi har forhandlere over hele landet som tilbyr service og support på stedet. I tillegg kan du få hjelp på telefon og på våre websider. 10) Kurstilbud. Finnes det et godt tilbud for kursing på produktene? Vi har en egen kursavdeling med omfattende kurstilbud over hele landet. Ønsker du en demonstrasjon? Vi har forhandlere over hele landet! For å finne din nærmeste forhandler: Importør: Interactive Norway

3 Skole LEDEREN I N N H O L D n 4 n 8 n 9 n 11 n 12 n 14 n 15 Mellomlederens komplekse handlingsrom Skolelederforum Konflikter er ressurser på avveie Russetid skolesak eller ikke? Samarbeid om skolelederutdanning Tilpasset ledelse av elevenes læring Kultur for læring store ord og fett flesk? Skoleledelse har fått stor oppmerksomhet det siste halve året og det er åpenbare årsaker til det. Ledelsen er ansvarlig for at skolens virksomhet holder god kvalitet slik at elevenes læringsutbytte blir optimalt. Når resultatene ikke blir slik vi håper og forventer, er det derfor ikke uventet at blikket rettes mot ledelsen. Spørsmål som: Hva gikk galt? Hvem sviktet? Hva gjør vi nå? har haglet over lærere, ledere og skoleeiere de siste månedene. Det er ikke kultur og tradisjon i offentlig sektor i Norge for å satse på ledelse. Selv om det ofte gis uttrykk for at ledelse er svært viktig for kvalitet og utvikling, har erfaring vist at det å sikre lederen gode arbeidsbetingelser og lønn, som gjenspeiler det store ansvaret og de komplekse oppgavene, har måttet vike for andre viktige tiltak. Fra ulike hold uttrykkes det nå vilje til å satse på ledelse. Norsk Skolelederforbund arbeider derfor aktivt i ulike fora og på ulike arenaer for å sikre at ledelse, også i handling og ikke minst i budsjettsammenheng blir prioritert satsingsområde både på lokalt og nasjonalt nivå. Vi er heldigvis ikke alene om det. Våren 2007 vedtok Arbeiderpartiet sitt utdanningspolitiske dokument der styrking av ledelse ble vedtatt som ett av flere satsingsområder. Høsten 2007 la Høyre frem sitt Dokument 8-forslag om skoleledelse. KS har i sitt arbeidsgiverpolitiske dokument klart uttrykt at ledelse er viktig for god tjenesteutvikling i offentlig sektor. Også i Stortingsmelding 16 er ledelse spesifikt omtalt som et satsingsområde. Disse dokumentene ivaretar langt på vei de områder NSLF kjemper for, og vi er nå opptatt av hvordan dette følges opp videre. For visst er ord viktige, men konkrete tiltak og handling må til om det skal føre til resultater i praksis. n 17 n 18 n 20 n 22 Skole og ledelse Hva skal ut? Innlegg i skoledebatten På forbundssiden Spørrespalten NSLF har store forventninger til at Stortingsmeldingen om kvalitet i opplæringen som skal være klar før sommerferien. Den vil blant annet skissere konkrete tiltak til styrking av ledelse. NSLF mener lederne må sikres nødvendig kompetanse, tilstrekkelige menneskelige og materielle ressurser og handlingsrom til å utvikle virksomheten i tråd med nasjonale og lokale føringer. Den nylig fremlagte OECD-rapporten Improving School Leadership peker på utfordringer skolen som de deltakende land i dag står overfor. Vi ser at viktige anbefalinger til politiske myndigheter vil være å redefinere lederrollen, sikre gode lønns- og arbeidsbetingelser og se til at lederne har tilstrekkelige kunnskaper, ferdigheter og holdninger til å ivareta sitt unike oppdrag. Forsidefoto: Jorunn Møksvold At vi nå er midt inne i et hovedtariffoppgjør der både arbeidstaker- og arbeidsgiversiden gir klart uttrykk for at skole må prioriteres høyt, lover meget bra! Slik NSLF ser det, er det nå aksept for at lederne i oppvekst- og opplæring skal prioriteres både når det gjelder lønn, arbeidsbetingelser, fullmakter og kompetanseheving. Vi går en spennende vår i møte! Skolelederen Nr årgang Utgiver: Norsk Skolelederforbund Lakkegata 21, 0187 Oslo Tlf: Fax: E-post: nslf@nslf.no Norsk Skolelederforbund er medlem av Yrkesorganisasjonenes entralforbund. Ansvarlig redaktør: Tormod Smedstad tlf E-post: tsm@nslf.no Sats og trykk: Merkur-Trykk AS Tlf: Godkjent opplag 1. halvår 2007: 5765 eks.s ISSN Signerte artikler avspeiler ikke nødvendigvis forbundets mening, og står for forfatterens egen regning. Annonser: Lars-Kristian Berg Brugata 14, 6. etg 0186 Oslo Tlf: Fax: E-post: lakrismedia@ventelo.net Utgivelsesplan 2008, Skolelederen nr materialfrist utgivelse

4 Mellomlederens kom Det er om lag ti år siden mellomledelse ble innført som et enhetlig system i norsk videregående skole. Det skjedde hovedsakelig gjennom avvikling av hovedlærersystemet og innføring av rollen som avdelingsleder. Dermed var en formell ledelseslinje fra rektors kontor til klasserommet etablert, og dette skjedde mer eller mindre uniformt over hele landet. Litteraturen om mellomledelse i skoler gir et portrett av en sammensatt og kompleks lederrolle helt forskjellig fra andre i skolesamfunnet. Mellomlederen er av naturlige årsaker mer eksponert for rollekonflikt. På den andre siden har mellomlederne tilgang til et komplekst handlingsrom for å øve påvirkning, både sentralt og lokalt i skolens organisasjon. Å utnytte dette unike handlingsrommet krever imidlertid bevissthet, kompetanse og kapasitet. Utdanningsprogrammer i skoleledelse bør derfor implementere dette perspektivet i sine tilbud. Av Jan Merok Paulsen, Høgskolen i Hedmark, avd. Rena 1 Bakgrunn Mellomledelse som system i norsk videregående skole har nå eksistert i et tiår. Endringene i Tid til Ledelse - avtalen i 1996 ga fylkeskommunene frihet til å velge ledelsesmodell etter egne vurderinger. Og det gjorde de til gangs. En mer eller mindre uniform modell ble implementert i de fleste fylker. Essensen bestod i at hovedlærersystemet vek plassen for en linjerett struktur med avdelingsleder i en ny mellomlederrolle. Mellomlederen har vanligvis ansvar for personalledelse, pedagogisk ledelse, administrativ koordinering og avgrenset budsjettstyring innenfor sin avdeling. I det norske systemet er mellomlederen vanligvis også medlem av rektors ledergruppe. Det gir en sammensatt yrkesrolle: Avdelingsleder, medlem av rektors ledergruppe, lærer og kollega. Denne distinkte lederrollen har fått lite oppmerksomhet etter implementeringen på 1990-tallet. Temaet mellomledelse er også fraværende i norsk skoleforskning, og de mange kursene i skoleledelse har sjelden berørt dette feltet. Hva er egentlig mellomledelse? Mellomledelse som perspektiv bygger på klassisk organisasjonsteori. Startpunktet er at alle organisasjoner har både et strategisk og et operativt nivå. Oversatt til en norsk videregående skole vil skolens sentrale ledelse og administrasjon utgjøre det strategiske nivået. Det operative nivået er den daglige kjernevirksomheten innenfor den enkelte studieretning. Gapet mellom disse 1) Artikkelen bygger på sammenfatning av internasjonal litteratur om mellomledelse, - i skoler så vel som andre profesjonelle organisasjoner. Materialet er også brukt i egen forskning på feltet. Referanseliste kan fås ved henvendelse til: janmp@hihm.no Jan Merok Paulsen to myndighetsnivåene fylles så av mellomlederen i kraft av formell myndighet og ansvar innenfor en avdeling. Mellomlederens misjon blir så å koordinere og planlegge den operative virksomheten, men også megle mellom topp og bunn i organisasjonen. Mellomlederen må derfor i det daglige arbeidet ofte forholde seg til kryssende interesser og ønsker. Ikke overraskende er forekomsten av rollekonflikt og rolleuklarhet stor blant mellomledere. Nyere empirisk forskning på kunnskapsorganisasjoner (for eksempel sykehus, høgskoler og videregående skoler) indikerer at mellomleders innflytelse er langt mer omfattende enn tidligere antatt. For det første viser det seg at mellomledere ofte pleier et stort ytre kontaktnett, ganske enkelt fordi det er deres jobb å koble kolleger til eksterne miljøer. Dette ser vi for eksempel innenfor fagopplæringen, der mellomlederne (avdelingslederne) håndterer et stort kontaktnett blant arbeidslivsbedrifter og Skolelederen 4-08

5 plekse handlingsrom bransjeorganisasjoner. Mellomlederen fungerer da som en slags liaison 2 offiser. For det andre, som en konsekvens av det forgående, viser det seg at mellomledere har mulighet til å øve vesentlig innflytelse på beslutningsprosesser i den sentrale ledergruppen. Dette fordi den unike posisjonen gir aksess til mye kritisk informasjon. Litteraturen beskriver fire forskjellige handlingsrom for mellomledelse. Det er i forenklet form vist i modellen nedenfor, og jeg har brukt fire metaforer for å beskrive dette poenget. Figur: Mellomlederens handlingsrom Sentralt Lokalt Advokat - metaforen betegner en rolledimensjon der mellomleder opptrer som fagspesialist og representant for sin avdeling. Det er for eksempel tilfelle når en avdelingsleder for elektrofag møter i skolens ledergruppe. Da vil han eller hun til en viss grad være advokat for eget fagfelt og avdeling. Poenget er at denne aksessen gir mulighet for å øve innflytelse på skolens sentrale beslutninger, ved å ta initiativ og komme med 2) Termen liaison beskriver en person som har fri adgang til, og kan kommunisere med, forskjellige grupper og enheter i en organisasjon. Videre kan en liaison binde sammen organisasjoner med miljøer på utsiden. Det ligger i kortene at en liaisons arbeid er betinget av tillit i mange «leire». forslag. Medaljens bakside er selvsagt at mellomlederen også må fronte sentrale beslutninger lokalt på avdelingen, enten en er enig i dem eller ikke. Metaforen megler beskriver lokal innflytelse på avdelingen. Handlingsrommet fylles ved dialogisk ledelse: Understøtte team-arbeid, deling av informasjon og erfaringer med kolleger, samt personlig støtte. I tillegg må det holdes liv i en kontinuerlig debatt for å bygge en felles visjon med tilhørende retningsforståelse. Koordinator-merkelappen beskriver mellomlederens lokale innflytelse gjennom planlegging, medarbeidersamtale, møteledelse, og oppfølging. Liaison - metaforen speiler mellomledernes kontakt med ytre miljøer og nettverk, for eksempel overfor praksisbedrifter i arbeidslivet. Nyere forskning viser som sagt at disse båndene også bygger et handlingsrom for innflytelse oppover i organisasjonen, ganske enkelt på grunn av det informasjonsfortrinn som disse kontaktene med omverden gir. Modellen, illustrerer således fire innflytelseskanaler. Og innflytelsen er tovegs, - både nedover mot eget fagmiljø og oppover mot sentralledelsen. Dette poenget illustreres ved hjelp av de stiplede pilene. Det genuine med mellomledere er således at aktørene opererer i flere leire : Kollega, lærer, avdelingssjef og lederteammedlem. Mellomlederne er derfor unikt posisjonert til å binde sammen inntrykk, kunnskap og ideer fra ulike deler av skolens organisasjon. Samtidig håndteres mange relasjoner til omverden fra mellomnivået, især gjelder dette innenfor fagopplæringsfeltet. Derfor byr funksjonen på mange muligheter for påvirkning. På den andre siden må mellomledere leve med både skiftende forventninger og rollestress i det daglige arbeidet. Blant annet fordi de ofte står i sannhetens øyeblikk, og må teste gyldigheten av sine pedagogiske ideer og beslutninger i møte med høyst kompetente kolleger. Utnyttelse og samspill De fire rutene illustrerer således muligheter for innflytelse og påvirkning som en følge av den særegne mellomlederrollen. Rommene er imidlertid ikke gjensidig utelukkende, snarere anvendes rolledimensjonene ofte i samspill. Et viktig poeng er imidlertid at rommet må utnyttes, fordi ethvert handlingsrom blir aldri mer enn et potensial. Utnyttelse er derfor det avgjørende kriterium for å utøve ledelse. Trening og utdanning av mellomledere Skoleres og trenes så mellomledere for å utnytte sitt særegne handlingsrom? En gjennomgang av eksisterende utdanningstilbud i skoleledelse viser at det i liten grad er tilfelle. Mange av programmene bygger på generelle ledelsesteorier som har størst potensial for toppledere i skolen. I tillegg har mange av programmene et overfokus på grunnskolen. Men det kan nevnes at i England har det statlige National College of School Leadership (NCSL) utviklet et eget program for trening av mellomledere. Dette ut fra erkjennelsen om at rollen er forskjellig fra eksempelvis rektorrollen. Jeg mener at opptil flere perspektiver kan bidra til å belyse mellomledelse i skolen: Sosial nettverksteori, nyere organisasjonsteori, samt empirisk forskning på mellomledelse i utdanning og andre kunnskapsorganisasjoner. Ballen spilles herved over til tilbydere av skolelederutdanning. n Skole info consensus - enkel vei til god informasjon! Skolelederen 4-08

6 intervju En mellomleder Svein Handå Ofstad er studieleder ved Gauldal videregående skole på Støren i Sør-Trøndelag. Skolen har ca 400 elever, 50 lærere og 7 programområder (ST, SS, BA, TIP, DH, HS, RM). Intervju og foto: Tormod Smedstad Hvordan er ledergruppa sammensatt ved din skole? Vi er 4 i ledergruppa: Rektor, assisterende rektor, avdelingsleder og studieleder. Bemanninga har vært relativt stabil, men ved rekruttering har det vært et poeng at gruppa skal være komplementær med tanke på; bakgrunn, kompetanse, interesser og det rent menneskelige. Det er imidlertid viktig å ta hensyn til at ledergruppa skal bestå av personer som kan samarbeide på tross av ulikheter. Hva er din rolle i ledergruppa? Jeg er studieleder og kvalitetsansvarlig med arbeidsoppgaver på alle skolens avdelinger. Jeg arbeider bl.a. med ressursplanlegging, dokumentasjon, fagtilbudet, HMS, timeplan, kvalitetssystemer (EQS), skolevurdering og elevundersøkelser. Jeg har ikke personalansvar og heller ikke økonomiansvar. Arbeidsfordelingen i ledelsen er presist definert, og vi utøver stor selvstendighet på våre ansvarsområder. Vi har ingen formaliserte rapporteringssystemer til rektor, men Mats & Margrete har faste ledermøter minst en gang hver uke der alle i ledelsen har anledning til å sette dagsorden. Samarbeidet i ledelsen er tett og reguleres av hvilke arbeidsoppgaver som skal utføres. Er det spesielle utfordringer du ser i det å være mellomleder? Mange synes at det å være mellomleder er vanskelig fordi du kommer i en mellomstilling. Jeg føler det ikke sånn fordi vi har tydelige roller i et lederteam som klart definerer alle i ledelsen som ledere, der lojaliteten vår går mer oppover enn nedover. På denne måten framstår vi samlet med et felles ansvar for drifta av skolen. Hvilke kvaliteter bør en god mellomleder ha? En mellomleder bør ha de samme kvalifikasjonene som en leder, både menneskelig og faglig. Hvis du fikk tilbud om å ta en mellomlederutdanning, hva synes du den burde inneholde? Hvis jeg ble tilbudt en mellomlederutdanning ville jeg først stille spørsmål om hva det er. Jeg kan vanskelig se at det kan være noen forskjell mellom utdanningsbehovet til en mellomleder og en leder. Skal du kunne være medlem i et lederteam, må du kunne håndtere de fleste sakene sånn som en leder gjør. Mener du det er viktig å ha erfaring som mellomleder hvis en skal bli rektor? Skal en tiltre som rektor på en skole, tror jeg det er en klar fordel at du har erfaring som mellomleder. Usikker på om det bør være et formelt krav om dette. n C Per-Erik Pettersen/ts Skolelederen 4-08

7 Elever ved Sogndal vidaregåande skule i en aktiv læringsarena i biblioteket. Bibliofil i vgs-bibliotek også Biblioteket skal være et aktivt inspirasjons- og kraftsenter i den videregående skolen. Det hjelper at biblioteket har et godt biblioteksystem, som muliggjør aktiv nettbasert bruk av biblioteket. Dette uansett om elever og lærere jobber hjemmefra eller i skolens lokaler. Med katalogen søkbar i internett, og med mulighet for å administrere egne lån og reserveringer, blir biblioteket enda mer attraktivt for brukerne. Foto Ragnvald Søgnesand. Med Bibliofil får også de bibliotekansatte et godt verktøy til å møte en travel hverdag, og mange velger å tilby selvbetjent utlån og innlevering, for å frigjøre tid til rådgiving og andre krevende oppgaver. Kontakt oss for mer informasjon om løsninger for vgs-bibliotek! levert av Bibliotek- Systemer AS. Postboks 2093, 3255 Larvik Telefon: Telefaks: Inter nett: www. bibsyst. no E- post: firmapost@ bibsyst. no

8 Skolelederforum Skolelederforum arrangeres årlig i samarbeid mellom Norsk Skolelederforbund og Confex. Årets konferanse hadde fått tittelen Lederutfordringer og ny vurderingskultur. 155 deltakere var samlet til et variert og interessant program over to dager. Tekst og foto: Tormod Smedstad NSLFs leder, Solveig Hvidsten Dahl, ønsket deltakerne velkommen og la i sin velkomsttale blant annet vekt på at resultatorientering må få et sterkere fokus i norsk skole. Flytter vi oss til en bedrift og til bedriftslederen i en bilfabrikk så vil det overraske meg, og sikkert også dere, om lederen sa seg godt fornøyd med at det var stor aktivitet og mye engasjement i produksjonsfasen, hvis bilene viste seg å være lite kjørbare når de kom ut på veiene. En avgjørende faktor for å sikre kvalitet og gode resultater i skolen er god ledelse. Gode ledere gir gode lærere, og sammen skaper de gode skoler og gode elevresultater. Dahl sa at skoleeiere og nasjonale myndigheter må gjøre det fristende og lukrativt å bli leder og at nytilsatte ledere må sikres kompetanse og støtte slik at de settes i stand til å ivareta stort ansvar og komplekse oppgaver. Hvidsten Dahl trakk fram NSLFs synspunkter på hvordan en kan sikre rekruttering og kompetanse blant skolelederne: det må være en god lederutdanning som sikrer trygge, kompetente og engasjerte ledere, lederne må sikres en konkurransedyktig lønn som viser at det å ta ansvar lønner seg, støtteapparatet som sikrer lederne tid til å ivareta virksomhetens kjerneoppgaver må bygges ut dvs de administrative støttefunksjoner. Dahl sa også at myndighet og ressurser må sikre lederen handlingsrom som må brukes til elevenes beste og at det er viktig at skolen følges opp av kompetente og engasjerte skoleeiere. Noe av det viktigste er kanskje at vi må ha en klarere prioritering av hva som Kunnskapsminister Solhjell og forundsleder i NSLF. er skolens oppgaver! I dag vokser forventningsnivå og krav fra elever, foreldre og samfunn for øvrig til hva skolen skal ta hånd om og ordne opp i. Faglig kvalitet Kunnskapsminister Solhjell holdt innledningsforedraget og snakket om Hvordan sikre faglig kvalitet og gode lederegenskaper hos skoleledere. Først kommenterte han den heftige skoledebatten som har rast i pressen etter PISA. Han mente debatt var bra, men ville også legge vekt på de positive sidene ved norsk skole slik som engelskkompetanse, demokratiforståelse og samarbeid. Det er god trivsel og mindre mobbing og ekskludering. Han var bekymret for et vedvarende ensidig negativt fokus; det er viktig å motivere til framgang og ikke bare demotivere. Hvis en skal rekruttere dyktige lærere, må en sette en positiv dagsorden. Solhjell påpekte også at det er sterk sammenheng mellom god skoleledelse og gode resultater. Det er behov for å bygge videre på den autoriteten som skolelederen hadde i gamle dager, men også modernisere og oppdatere lederrollen. Lederen må lede, inspirere og vise retning. Dessuten må lederen være tydelig på hva som er dårlig uten å bygge ned. Den pedagogiske, faglige ledelsen må stå i fokus, og det må være tid til faglig lederskap slik at en kan følge opp læringsarbeidet. For en leder vil det også være viktig å delegere ansvar og bygge opp staben rundt seg. Det er et press i forhold til alt en skulle ha gjort, og lederen er nødt til å gi tillit og ansvar til andre for å løse kjerneoppgavene. Lederen trenger støtte på ulike måter, for eksempel gjennom faglige team i kommunene. n Skolelederen 4-08

9 skolelederforum Konflikter er ressurser på avveie Ansvarsfraskrivelse og konflikter er omtrent samme sak. Du må først og fremst ta ansvaret for dine egne følelser! Oversyn Konfliktbehandling består ikke i å få folk til å bli enige, men å bli kvitt de ubehagelige følelsene Du har selv ansvar for dine egne følelser! Ikke ta ansvar for andres følelser vi har mer enn nok med å ta ansvar for våre egne. Det er ikke konflikten som gjør folk syke, det er sykemeldingen! Det er ikke sterke mennesker som kommer i konflikt det er stive mennesker som kommer i konflikt. Tekst og foto: Tormod Smedstad Psykolog og konfliktløser Jan Atle Andersen holdt foredrag på Skolelederforum i mars. Her var det ingen powerpoint-bombepunkter eller hastige notater på flipoveren. Fortellingen stod i sentrum for overveielsene rundt et viktig og alvorlig tema. En fortelling preget av skarpe betraktninger og humoristiske og anekdotiske understrekninger. Salen var med! Sunn fornuft går helt galt Når noen sier at de skal bruke sunn fornuft for å løse en konflikt, betyr det som regel: la oss gjøre som jeg vil. Og derfor går det som regel helt galt. Det er heller ikke så lett å lære av andres feil, de fleste lærer ikke av sine egne en gang! I følge Andersen kunne konfliktløsning like godt defineres som det å la være å gjøre de største dumhetene Uenighet er selvsagt ikke konflikt. Konflikt innebærer ubehagelige følelser som sinne, bitterhet, oppgitthet, nag og sorg. Mest innebærer det avmakt og oppgitthet. En konflikt kan betegnes som en fastlåst tilstand. Konfliktbehandling består ikke i å få folk til å bli enige, men å bli kvitt de ubehagelige følelsene. Enighet er enfold, uenighet er mangfold, sa Andersen. Mine følelser er mine følelser Altfor mange forklarer sine egne følelser som et resultat av hva andre gjør: Hvis det ikke hatt vært for nn, så hadde jeg hatt det bra. Men vi må erkjenne: Mine Vil du bruke mindre tid på administrasjon? Unique Oppvekst Datasystemer for enkel og god administrasjon av Skole Barnehage Kulturskole Helsestasjon PP-tjenesten Alltid oppdatert på nettet! visma.no/oppvekst Visma Unique AS Biskop Gunnerusgt. 6 PB 774, Sentrum 0106 Oslo Tel: Faks: visma.no Skolelederen 4-08

10 skolelederforum Psykolog Jan Atle Andersen har jobbet med konfliktløsning i 20 år. følelser er mine følelser. Det er ikke noe andre gir deg. Hvis du sier: Du provoserer meg eller Du irriterer meg, sier du samtidig til den andre at du bestemmer mitt humør. Du gir den andre makt over dine følelser. Hvis du heller hadde sagt noe i retning av: Nå merker jeg at jeg irriterer meg over deg. Og det har jeg tenkt å gjøre i en ti minutters tid, ville du ha vist at du selv bestemmer hvordan den andre skal virke inn på deg. Det går faktisk an å forandre verden hvis du selv endrer din virkelighetsoppfatning. Du har selv ansvar for dine egne følelser! Følelser er ikke tilstander, det er prosesser. Det er prosesser som søker sin egen avslutning. Dersom vi erkjenner følelsene, varer de kortere. De går over når vi uttrykker dem oppriktig, på en ekte måte. Følelser er ikke farlige, bare ubehagelige. Jeg hodepiner meg Språk skaper virkelighet. Når folk sier: jeg har fått hodepine hvem har de fått den av? Kanskje må du rett og slett ta ansvar for din egen hodepine? Likeså sier vi: du irriterer meg. Da er det er vel heller slik at vi har hatt urealistiske forventninger til den andre? Jeg irriterer meg, jeg skuffer meg fordi virkeligheten forteller at jeg tok feil. Du synes at virkeligheten burde ha vært annerledes at de andre skulle leve opp til dine forventninger. Andres ord har bare den makt som du tillater. Har prøvd alt Når noen sier de har prøvd alt for å løse konflikten, har de som regel bare prøvd å gjøre det samme mange ganger. Det er som flua i vinduet som for n te gang prøver samme strategi for å komme seg ut fly mot ruta. Nei, sier Andersen, har du anvendt en strategi tre ganger uten at det nytter og likevel prøver en fjerde gang da er du ikke tålmodig. Bare dum. Positive konflikter blæ! Uenighet har mye fint ved seg, men det er tullete å snakke om positive konflikter. Konflikter involverer ubehagelige følelser, og det er ingenting som er positivt ved å ligge våken om natta å tenke på krenkelser. Det er imidlertid viktig å tenke på at du selv bestemmer om du vil komme i konflikt med andre. Du bestemmer selv om du vil la andre såre deg, provosere deg eller irritere deg fordi det er du som har ansvaret for dine følelser. Det er en styrke å be om unnskyldning. Det er ikke et tegn på karakterstyrke når du furter lenge! Noen tror det er sterke mennesker som kommer i konflikt, sa Andersen. Det er ikke riktig. Det er stive mennesker som kommer i konflikt. Bruk vennlighet som strategi, var Andersens råd. Når du roser andre, blir du glad selv. Følelser og form Det var ikke det han sa, men det var måten han sa det på! Konflikter dreier seg også om form. Intense konflikter består av brev og kampanjer. Noen kan utbasunere: Da sykemelder jeg meg! Men vedkommende er ikke syk hun er sint! Det blir destruktivt for den som sykemelder seg. Konflikter løses ansikt til ansikt og sykemelding i forbindelse med konflikt kan bli starten på en uførekarriere. Man kverner på krenkelser og får ikke brakt det til avslutning i det miljøet hvor de har oppstått. Folkeskikk Formen du velger ødelegger mange mister folkeskikken og blir spydige og arrogante. Noen tror man må være ubehagelig når man skal kalle en spade for en spade. Slett ikke, man kan være vennlig, men likevel si hva man mener. Formen er avgjørende. All kritikk tilslører udekkede behov. Hvis du heller forteller hva du trenger, vil konflikten utebli. Istedenfor å klandre sjefen for at hun aldri er tilstede og dessuten arrogant, kan du si at jeg trenger å få tilbakemelding. Istedenfor å si at du burde gjort det si heller: jeg skulle ønske at Sladder gir god grobunn for konflikter. Det er svært viktig å snakke med hverandre og ikke om hverandre. Du må dessuten ha tiltro til folk. Selvsagt risikerer du noe, men det lønner seg i lengden. Det er ikke nok at du hører og lytter, du må også tro på det som blir sagt. Hvis vi ikke tror på andre når de snakker sant, bedrar vi oss selv. Det er så at kroppsspråk er en betydelig del av vår kommunikasjon. Men når vi tolker hverandres kroppsspråk, leser vi noe inn i den andre. Det er projekson vi kaster våre egne følelser over på den andre. Jeg føler at du er sur. Jeg føler at du ikke liker meg. Prøver vi å korrigere denne oppfatningen, kan vi få til svar: Jamen, det er noe ved kroppsspråket ditt. Magefølelsen min sier For det første må du sjekke ut din tolkning med den andre, og for det andre må du tro på det svaret du får! Mine følelser er mitt ansvar vi kan ikke gi hverandre følelser. Øvelse Vi kan øve oss på å reagere annerledes enn før. Vi bruker for eksempel måneder og år på å lære oss å spille tennis. Klart vi også kan lære oss å reagere annerledes! Vi er ikke statiske slik vi prøver å gi inntrykk av når vi sier: det er personligheten min som er slik, det har jeg etter faren min. Vi kan komme med den samme ufine bemerkningen til tre forskjellige personer og finne at den har tre forskjellige virkninger. Ord har bare den makt som mottakeren tillater. Ord er ikke farlige. Det er dumt å tro at ord kan såre. Kan man ikke heller si til seg selv at det er ikke meg i mot at jeg er mer høflig enn han? Vi gir bøllene og våre fiender for mye makt i våre liv. Lar vi andre bestemme hva vi skal føle, blir vi vidåpne for manipulering fra andre mennesker. n 10 Skolelederen 4-08

11 Russetid skolesak eller ikke? Stor enighet på konferanse om å flytte skriftlig eksamen til før 17. mai, starte russefeiringa 17. mai og legge muntlig eksamen en til to uker etter 17. mai. Tekst: Øyvind Tveitstul Forbundet Mot Rusgift arrangerte i april en konferanse om russetid, rusmidler og skolens engasjement. Blant deltakerne var medlemmer av russestyrer fra Sør-Norge, russens organisasjonskomite (ROK), ansatte, ledere og lærere fra skolenorge og politiet. Konferansen ble åpnet av politisk rådgiver i Kunnskapsdepartementet, Audun Kolsrud. Innledere var ellers Knut Reinås, leder i FMR, Gro Elisabeth Paulsen, leder av Norsk lektorlag, Jens Nicolaisen, nestleder i Norsk Skolelederforbund, Hugo Rode Berntsen, sentralstyremedlem i Utdanningsforbundet og Håvard Vederhus, påtroppende leder i Elevorganisasjonen. Både blant innlederne og i den påfølgende debatten var det stor enighet om å flytte skriftlig eksamen til før 17. mai og legge muntlig eksamen 1-2 uker etter 17. mai. Alle var opptatt av at de ikke ønsket å avskaffe russetida og pekte på at russetida hadde mange positive elementer i seg. Russefeiring er en privatsak for elevene, men skolen må skape en god dialog med elevene i forkant av feiringen. Jens Nicolaisen fra NSLF pekte på at departementet i rundskriv fra 2001 hevdet at russefeiringen ikke kunne løsrives fra skolens ansvar, mens de i 2007 på egen hjemmeside skriver at russefeiringen er elevenes privatsak. Han stilte spørsmålet: Har departementet gitt opp? Er dette departemental unnfallenhet? Han sa at vi må ta inn over oss realitetene og flytte skriftlig eksamen til før 17. mai, og i perioden fra 17. mai til muntlig eksamen permitteres elevene. Årstimetallet opprettholdes og skoleåret til russen komprimeres, for eksempel ved at russen får 4 timer mer undervisning i uka de øvrige ukene i skoleåret. Denne ordningen vil øke lærernes motivasjon for å undervise russen, skape bedre eksamensresultater, gi skolens øvrige elever roligere arbeidsforhold og gi sensorene bedre tid på sitt sensurarbeid. Komprimeringen vil gi timeplantekniske utfordringer, men Norsk Skolelederforbund mener det er verdt et forsøk, sa Nicolaisen. Politisk rådgiver Audun Kolsrud svarte med at departementet ikke hadde noen konkrete planer om å flytte eksamen, men ville ta med seg de synspunktene som hadde kommet fram på konferansen. n Skolelederen Bibliotekenes IT-senter AS Malerhaugveien 20 Pb Etterstad 0605 Oslo Tlf: Faks: salg@bibits.no

12 Samarbeid om skolele Et unikt samarbeidsprosjekt om skolelederutdanning mellom KS, Høgskolen i Vestfold og Handelshøyskolen BI. Tekst og foto: Tormod Smedstad Både Høgskolen i Vestfold (HVE) og BI har lang erfaring som tilbydere av skolelederutdanning. Det nye er at de, etter initiativ fra KS (region Buskerud/Telemark/Vestfold), nå har samarbeidet om å utvikle program for skolelederopplæring. Samarbeidspartnerne har nå lagt en lengre planleggingsprosess bak seg og står klare til å ta i mot de første studentene 11. juni i år. Spennende utfordring Seniorrådgiver Erik Eliassen fra HVE og regionsjef Heidi Behring Hansen fra BI syntes det var et spennende utspill KS i regionen kom med i forhold til å utvikle et samarbeid om lederopplæring for skoleledere. En forutsetning for å starte prosessen var at KS også deltok aktivt i det videre arbeidet. Etter at KS foretok en nærmere kartlegging av skoleeiernes behov, fant man ut at det også var nødvendig å utvikle et program for lederopplæring for kommende skoleledere. KS-representant Unni Bu, som er kommunalsjef i Re kommune, har vært aktivt med i prosessen og understreker at det er viktig for skoleeier både å beholde gode rektorer og rekruttere nye. Det er for få søkere til skolelederstillinger, og det å drive en aktiv rekruttering og utvikling av talenter er derfor viktig. Utdanningen vil også legge til rette for interkommunale ledernettverk. For små kommuner, med små og få skoleenheter, vil en slik tilrettelegging av interkommunale fellesløsninger være en god løsning. Forskjellige tradisjoner? Høyskolene har lagt vekt på å skape et helhetlig program, og de to programansvarlige, Inge Vinje førstelektor ved HVE og Terje Røsjorde, høyskolelektor ved BI, ble i grunnen litt forbauset over hvor mye felles tankegods de hadde når det gjaldt aktuelle teoretikere og synet på innholdet i programmet. De mener det har vært veldig fruktbart å utfordre og lære av hverandre i denne prosessen og understreker at eventuelle ulikheter i synspunkter skaper ny læring. I god skoleledelse er det noen problemstillinger som alltid vil være gyldige, men det finnes ikke fasitsvar på hva god skoleledelse er. Det er viktig for skolelederen å lære seg å leve med dilemmaer, kommenterer de. I gjennomføringen av programmet har HVE tatt ansvar for hovedtemaet Endringsledelse i utdanningssektoren og BI Den lærende rektor. Grovt forenklet kan en si at BI-delen vil legge vekt på å presentere ledelsesverktøy, mens HVE vil sette fokus på anvendelsen av disse verktøyene. Bachelor Begge programmene både LUR (Lederutvikling for rektorer/skoleledere) og rekrutteringsprorammet legger opp til studier på Bachelor-nivå med et omfang på 30 studiepoeng. Modulene er planlagt å gå parallelt, med inntil tre felles møtesteder av mer universell profesjonsfaglig karakter. Både BI og HVE har ønsket å tilrettelegge for et praksisorientert og overkommelig studium fordi det er rettet mot studenter som har en meget krevende arbeidssituasjon ved siden av. Responsen fra praksisfeltet tyder også på at det er et slikt omfang de fleste er interessert i. Hvert av programmene strekker seg over tre semester med 19 undervisningsdager (8 samlinger à 2 dager samt 3 enkeltdager). Stort engasjement og samarbeidsiver om ny skolelederutdanning. Her er KS flankert av samarbeidspartnerne BI og Høgskolen i Vestfold. Fra.v Terje Røsjorde, høyskolelektor BI Telemark/Vestfold, Heidi Behring Hansen, regionsjef Handelshøyskolen BI Telemark/Vestfold, Unni Bu, kommunalsjef Re kommune (KS-leder utvalg for utdanning i Vestfold), førstelektor Inge Vinje og seniorrådgiver/ høgskolelektor Erik Eliassen fra Høgskolen i Vestfold. 12 Skolelederen 4-08

13 derutdanning Samlingene gjennomføres vekselvis ved høyskolenes lokaler i de tre fylkene, hhv. Drammen, Porsgrunn og Larvik. LUR Hensikten med LUR-programmet er å gi etablerte skoleledere nye kunnskaper om hvordan skolen skal kunne tilpasse seg et stadig mer kunnskapskrevende og mangfoldig samfunn. Målet er blant annet å utvikle en grunnleggende forståelse av basisverdiene i norsk skolepolitikk og kunne videreutvikle skolen som en lærende organisasjon. Programmet tar utgangspunkt i deltakernes egne erfaringer og konfronterer disse med nye ledelsesformer, aktuelle teorier og problemløsningsmetoder. Et viktig poeng blir det å trene opp skoleledere til å dele kunnskap og lære seg å reflektere over egen erfaring. Forelesningsdelen av dette programmet vil dekke om lag 40 %. Rekrutt Dette programmet er en forberedende rekrutteringsmodul for lærere og andre som ønsker å formalisere grunnleggende kunnskap, kompetanser og ferdigheter i ledelse, pedagogisk ledelse og skoleutvikling før de søker skolelederstillinger, opplyser Behring Hansen og Eliassen. Vårt mål er at dette vil bidra til å øke den generelle motivasjonen for skoleledelse, samtidig som det bringer frem flere kompetente ressurspersoner. Rekrutteringsprogrammet vil naturlig nok være mer case-basert, og også ha en større andel forelesninger, enn LUR. Regional modell? I disse dager arbeider departementet med å ta stilling til om det skal legge føringer for innhold i skolelederutdanninga og hvorvidt slik utdanning skal bli obligatorisk. Partnerskapet KS- HVE-BI har presentert sin modell for departementet og søkt om prosjekttilskudd. De har argumentert for at regionmodellen burde være særlig spennende for KD, i den forståelse at dette kan være en type pilotering som kan danne grunnlag for en mer regional rektorutdanningsmodell nasjonalt og også vist til den regionaliserte rektorsutbildningen i Sverige. De rapporterer om god respons fra selve møtet med departementet, men er skuffet over skriftlig avslag når det gjelder beskjeden søknad om prosjektmidler og knappest mulig lykke-til-med-prosjektet svar. Uansett: regional samarbeidsmodell blir det i Buskerud, Telemark og Vestfold! n Hva mener du om dette prosjektet Eva Lian, direktør for KS Utdanning? KS mener som kjent at kompetanseutvikling for skoleledere er svært viktig, både når det gjelder det å være arbeidsgiver og det å være faglig pedagogisk leder med ansvar for å utvikle skolen sammen med sine medarbeidere. Dette er et godt eksempel på hvordan lokalt initiativ kan få ting til å skje når det gjelder skolelederutdanning. Kommunenes initiativ i samarbeid med KS regionalt, og BI og Høgskolen i Vestfolds svar på henvendelsen gjennom sammen å lage dette tilbudet, viser at det går an å utvikle skolelederutdanning tilpasset kommunenes ønsker. Denne type samarbeid skaper etter min vurdering en vinnvinn situasjon, både for tilbyderne og etterspørrerne. Det blir spennende å høre deltakernes vurdering av tilbudet når første runde er gjennomført. Alle stemmer er like viktige! ReSound modex er vårt nye hørselstekniske hjelpemiddel til skolen. Med god lydkvalitet og ergonomisk utforming gir modex det beste utgangspunktet for aktiv læring. Brukervennlig grip-og-tal knapp, høytlesingsfunksjon og ingen ytre antenner er noen av egenskapene modex tilbyr. modex-studentmikrofoner er et svært godt alternativ når alle skal bli hørt. GN ReSound AS Telefon , info@gnresound.no Skolelederen

14 L e d e l s e o g k v a l i t e t i s k o l e n Aksjonslæring for tilpasset Skolevandring kan være en metode for å øke trykket på læringsarbeidet og å styrke rektors rolle som pedagogisk leder. Tekst og foto: Tormod Smedstad NTNU arrangerer årlig en skolelederkonferanse i samarbeid med Høgskolene i Tromsø, Bodø, Sør-Trøndelag, Nord-Trøndelag og Volda. I år var tittelen Ledelse og kvalitet i skolen og gjennom foredrag og workshops skulle en belyse skolelederkompetanser og kompetanseutvikling i skolen, samt utviklingstendenser nasjonalt og internasjonalt. Konferansen samlet omtrent 220 deltakere. Deltakerne ble inndelt i alternerende grupper, og det ble holdt workshops der en fikk anledning til å drøfte momenter fra foredragene og komme med eksempler på problemstillinger fra egen virksomhet. På bildet ser vi prosjektleder Bente Sellereite. Erfaringslæring? Alle er enige om at man må lære av erfaringer, men hvilke erfaringer skal man lære av? Løst prat om erfaringer, er det liten læring i. Dette arbeidet krever systematikk og læringsledelse. Erfaringer må ordnes og koples sammen med teori (jfr. Tillers læringstrapp, 1999). De må inngå i en retning eller en plan. Aksjonslæring er en måte å systematisere og ordne erfaringer på: man handler ut i fra en plan, man observerer og reflekterer over handlingene og endrer planen. Slik innledet førstelektor Siw Skrøvset fra Høgskolen i Tromsø sitt foredrag om aksjonslæring på konferansen Ledelse og kvalitet i skolen. Hensikt Skolelederen har tidligere omtalt et prosjekt med skolevandring i Skien kommune et systematisk opplegg der skolelederen observerer avtalte områder i lærernes undervisningspraksis. Kanskje kan det være en ide å drive tilpasset ledelse gjennom skolevandring på samme måte som man driver tilpasset opplæring? Skrøvset viste til prosjektet Å lære å lede i praksisfellesskaper et aksjonslæringsprogram for 150 skoleledere i Tromsø, Balsfjord, Karlsøy og Svalbard. Skal rektor bli en god pedagogisk leder, må hun ha innsikt i hva som foregår i klasserommet. Skolevandring er også en metode for å øke trykket på læringsarbeidet og rette fokus mot spesielle områder, for eksempel tilpasset opplæring. For Skrøvset som forsker ga dette en mulighet for å for å forske med en rektor som ville styrke rollen sin som Førstelektor Siw Skrøvset fra Høgskolen i Tromsø. pedagogisk leder og utforske muligheten for å bryte den usynlige kontrakten nemlig det å bry seg i forhold til det som skjer i klasserommet. Skolevandring Når et begrep vandrer, må det oversettes til norske forhold. Så også med skolevandring. Det er i utgangspunktet et amerikansk prosjekt for å utvikle enkeltlæreren. I det norske opplegget som her er beskrevet, blir det tatt utgangspunkt i lærerteamet (3 lærere). Observasjonene i klasserommet foregår over 6 14 Skolelederen 4-08

15 L e d e l s e o g k v a l i t e t i s k o l e n ledelse av elevenes læring besøk av 5 minutter, og det bestemmes teamvise observasjonskriterier ut i fra målene som teamene har satt seg. Når målsettingen er tilpasset opplæring; hva er det da nyttig å bli målt i forhold til? I dette opplegget legges det også vekt på at det skal være en lengre før- og ettersamtale. Det er viktig å bruke tid på forhånd på å avklare forventninger og gjøre alle trygge på observasjonssituasjonen. Eksempel på observasjonsområder kan være: jobber elevene konsentrert, gis det Akershus fylkeskommune har ansvar for viktige samfunnsoppgaver som videregående opplæring, kollektivtransport, tannhelsetjeneste, kultur og kulturminnevern. Fylkeskommunen står sentralt i arbeidet med den regionale utviklingen og planleggingen i fylket, i samarbeid med andre offentlige og private aktører. Avdelingen for opplæring og tjenester har blant annet ansvar for videregående opplæring for unge mellom 16 og 19 år og for fagopplæring (lærlingordningen). I alt har vi ca elever og lærlinger. Fylkeskommunen har også ansvar for voksenopplæring og pedagogisk-psykologisk tjeneste/oppfølgingstjeneste. I tillegg driver vi to folkehøgskoler og grunnskole for elever i sosiale og medisinske institusjoner. Vi søker nå Assisterende fylkesdirektør Vi ønsker å styrke ledelsen i avdelingen med ytterligere en ass. fylkesdirektør og søker en person med skolefaglig tyngde og erfaring fra skoleledelse/ undervisning. Avdelingen omfatter både videregående opplæring og andre fylkeskommunale tjenester. Helhetlig systemforståelse er derfor viktig. Fullstendig utlysingstekst og mer informasjon om fylkeskommunen finner du på Nærmere opplysninger om stillingen gis av fylkesrådmann Harald Horne, tlf , fylkesdirektør Alf Skaset, tlf , eller av Mercuri Urval ved Bjørn M. Godsveen, tlf , eller Ole Petter Bratteberg, tlf Søk på stillingen på med referansekode «NO-OPB-18379» snarest, og senest 4. mai Alle henvendelser til Mercuri Urval behandles konfidensielt, om ønskelig også overfor Akershus fylkeskommune. Skolelederen

16 Ledelse og kvalitet i skolen tydelige beskjeder, hva skaper uro, klarer vi å tilrettelegge for alle osv. Praksisfellesskap Et praksisfellesskap kjennetegnes ved at man driver en felles virksomhet det kan være i en gruppe eller hele skolen. Gjennom forhandlinger og gjensidig ansvarlighet må man finne ut hva som skal prege virksomheten; det må være noe å samarbeide om. Et gjensidig engasjement er også et viktig element det å gjøre ting sammen og vedlikeholde fellesskapet. Et praksisfellesskap kjennetegnes også ved at det eksisterer et felles repertoar. Deltakerne kan være forskjellige, men de kjenner til fortolkninger og historien og de gode pedagogiske grepene. Ledelsesverktøy Jeg opplever at rektor har blitt mer bevisst, hun har blitt mer spørrende, og undrende, og jeg tror det er metoden med skolevandring som er grunnen. Dette var en av lærernes tanker om skolevandringsprosjektet. Det er viktig å dokumentere hele prosessen og lære av det en har sett, sier Skrøvset. Hun legger til at fra hennes ståsted ser det ut til at det har ført til en styrket pedagogisk ledelse fordi rektor har satt av tid og funnet arenaer til diskusjoner om elevenes læring med lærerne og gjennomført diskusjonene ut i fra det som faktisk skjer. n Nye bøker for skoleledere! Kr 269,- Kr 249,- Kr 429,- Petter Mathisen MENTOR Om mentoring i teori og praksis Om mentoring som en pedagogisk arbeidsform! ISBN Bjørg Brandtzæg Gundem PERSPEKTIV PÅ LÆREPLANEN En bok til hjelp for alle som ønsker en innføring i de nye læreplanene! ISBN Jon-Arild Johannessen sen og Bjørn Olsen SKOLELEDELSE skolen som organisasjon Strategier og metoder for å fremme den enkelte lærers og skoleleders kreativitet! ISBN Telefon: Telefaks: ordre@fagbokforlaget.no 16 Skolelederen 4-08

17 Skole og ledelse Direktør Olav Ulleren i KS skapte tidligere i år debatt med sin uttalelse om at mer penger og flere lærere ikke er svaret på problemene i skolen. I skrivende stund har forhandlingene i med KS så vidt startet. Vi har stilt Ulleren noen spørsmål om skole, ledelse og læringsarbeid. Intervju: Tormod Smedstad Foto: Solveig Hv. Dahl Læreren og hjerneforskeren Britt- Louise Theglander sier i et foredrag at kraften i læringen ligger i møtet mellom elev og lærer. Det gjelder å få til så mange gode møter som mulig og da må man investere i flere lærere. Hva er din kommentar til dette? Det var det som var noe av mitt poeng, og jeg tror det er veldig riktig, uten å være verken hjerneforsker eller lærer. Mange kommuner har et sentralt ledd med skolefaglig kompetanse og mange skoleledere mener det er viktig at de både blir utfordret og støttet på dette nivået. Ser du viktigheten av å ha en sentral skolefaglig kompetanse på kommunalt nivå? Ja, det handler om både å bli utfordret som skoleleder, og som kommunestyremedlem. Hvordan denne kompetansen skal sikres, ønsker vi ikke å ha noen sentralisert oppfatning om. Kunnskapsministeren har uttrykt misnøye med kommunenes mangelfulle satsing på skolen. Har kommunene prioritert feil? Innenfor de rammer og handlingsrom de har er det ingen grunn til å hevde noe annet. Husk at det har vært et betydelig press fra sentralt politisk miljø om satsing på eldreomsorg, barnehager og sosialhjelp, samtidig som det har vært en sterk kostnadsvekst. Vårt inntrykk er at lokale myndigheter går langt i å skjerme skolen for kutt som går ut over kvaliteten. Er du bekymret for ytterligere kommunale kutt i skolebudsjettene? Ja, i den forstand at det er mange uløste utfordringer i skolen, som koster, som både har med kvaliteten på skolebygg og kvaliteten i undervisningen å gjøre. Hvordan kan man dyktiggjøre skolelederne bedre? Det er viktig at skolelederne identifiserer seg som ledere, og trer inn i denne rollen med den innstillingen og kompetansen. Det er viktig at det gis rom og rammer for at lederen kan opprettholde og utvikle sin bevissthet og kompetanse gjennom å tilhøre et større lederkollegium og gis mulighet for dyktiggjøring gjennom videreutdanning. Dernest må lederne utfordres og følges opp av sine overordnede, slik at en daglig kan ta noen skritt framover. Hvordan kan en tilrettelegge for at læreren og skolelederen bruker mindre tid på administrative oppgaver? Det er et viktig spørsmål, og det vil vi gjerne ha gode innspill på. Men her også handler det om god ledelse, slik at en er bevisst på tids- og ressursbruken, særlig på vegne av læreren. God og sjølkritisk planlegging og gjennomføring av møter er opplagt en ting, forenkling av rapporteringsrutiner en annen. Det vil også som regel være god ressursbruk å overlate til andre faggrupper å gjøre oppgaver som strengt tatt en pedagog trenger å utføre. Kan du si noe kort om hvordan du mener en god skole fungerer? En god skole ligger i en kommune/ fylkeskommune med engasjerte og ambisiøse politikere, som både stiller krav til, men også regelmessig følger opp utviklingen i skolene. Skolen har en leder som kan faget, men er bevisst sitt lederansvar, er klar på hva hun vil med skolen, men gir frihet i måten en løser oppgaven på, - likevel slik at det er en aktiv og tilstedeværende ledelse. En god skole har godt utdannede, engasjerte og utviklingsorienterte lærere, i alle kjønn og aldre. n Skolelederen

18 Innlegg i skoledebatten: Hva skal ut? Skoledebatten i etterkant av den siste PISA- undersøkelsen har dreid seg mye om hva som ikke fungerer i norsk skole og hva som må inn for å øke kvaliteten. Statsminister Jens Stoltenberg møter kritikken med å anbefale lærerutdanningen å vektlegge mer praksis, mer fagfordypning men også mer vekt på pedagogikk og metode. Når noe skal prioriteres opp, må nødvendigvis noe annet prioriteres ned. Av: Marianne Kristoffersen Egeland, studierektor Horten videregående skole I skoledebatten har imidlertid få presentert forslag til hva man skal gjøre mindre av, - eller på hva som skal ut. Tidvis presenteres vage målsettinger om færre møter og mindre arbeid som ikke er direkte elevrettet. Dette er sjelden basert på en analyse av innholdet i møtene eller det indirekte arbeidet, og dermed ingen analyse av hva som går tapt hvis dette reduseres eller fjernes. Som oppskrift på endring er det basert på et ønske om tilbakevending til den videregående skolens gullalder da elevene var motiverte og ressurssterke. Den gang læreren hadde autoritet i kraft av sin utdanning i et ellers u-utdannet samfunn, og der bare eliten gikk på videregående skole. Jeg skal i dette innlegget drøfte spørsmålet om hva som skal ut, hvis vi skal gjøre det alle synes å mene, nemlig å få læreren tilbake i klasserommet. Mitt ståsted er som studierektor i den videregående skole. Jeg er på den ene siden en byråkrat som ivaretar systemkrav overfor myndigheter og skoleeiere, men har også som målsetting å være en operativ leder av personalet og elevene vi har et ansvar for å gi et godt opplæringstilbud til. I forhold til behovet for å få mer ressurser inn i klasserommet er imidlertid mitt arbeid hovedsakelig indirekte. Mitt arbeid kan frigjøre mine lærere til å tilbringe mer tid med elevene, men jeg må også stadig mobilisere dem til nye indirekte arbeidsoppgaver i form av møter og planarbeid. Nettopp graden av spesialisering av arbeidsoppgaver er en viktig problemstilling når det gjelder hvordan ressurser til indirekte arbeid brukes. Det er mulig å bruke mer av skolens personalressurser til undervisning og redusere administrativt personale til et minimum, men faren er da stor for at man tvert imot byråkratiserer lærerhverdagen ved at det blir mer indirekte arbeid på den enkelte lærer. Å redusere de indirekte oppgaver som ligger på den enkelte lærer kan faktisk kreve mer administrativt og merkantilt personale som må tas av skolens samlede ressurser. Spesialisering og arbeidsdeling er effektivt når jobben blir gjort av den som kan det best, men det er alltid en fare for at spesialiserte funksjoner genererer arbeid hos andre. Eksempler på det første kan være bistand i kopiering av læremateriell, eller utsending av varsler om for høyt fravær eller bibliotektjeneste/lærings- Pål Riis og Jan Georg Kristiansen Profesjonelle dialoger Coaching og relasjonstenkning i skolen I denne boka følger vi Ullern videregående skole i Oslo fra Skolen var nedleggingstruet, hadde dårlige resultater og lav søkning. Men i denne perioden utviklet skolen seg til å bli en populær og godt søkt nasjonal demonstrasjonsskole som kan vise til gode resultater gjennom systematisk endrings- og utviklingsarbeid. Et sentralt fokus er en bevisst satsning på en kultur preget av profesjonelle dialoger i alle ledd av organisasjonen. Boka gir mange praktiske eksempler på systematisk anvendelse av coaching og relasjonskompetanse i organisasjons- og personalutvikling. 180 sider Kr 299, Hold deg oppdatert hele året med vår elektroniske katalog, se 18 Skolelederen 4-08

19 senter- funksjoner og IT støttefunksjoner som kan hjelpe læreren ved driftsmessige problemer, samt implementere mer effektive rutiner. Den samlede innsparing av arbeidstid for læreren som ligger i bedring av driftsmessige støttefunksjoner, er imidlertid neppe slik at det vil endre lærerens arbeidsbyrde vesentlig. Fra et mellomlederståsted oppleves nok summen av krav fra eier (fylket), tilsynsmyndigheter (fylkesmannens utdanningsavdeling) og den nasjonale studiefaglige ledelse (Utdanningsdirektorat) tidvis som overveldende. Det er viktig at de overordnede organ skolen skal rapportere til, har en høy bevissthet om hvorvidt deres produksjon av tjenester fremstår som pluss eller minus i skolens aktivitetsregnskap. I forbindelse med nye fagplaner er det eksempelvis mulig å gi detaljerte føringer som sparer skolen for indirekte arbeid, eller formidle retningslinjer for hvor omfattende man krever at skolen selv skal foreta lokalt planarbeid. Mens kopiering av studiemateriell er undervisningsrettet, men ikke elevrettet, er det annet type indirekte arbeid som er elevrettet, men ikke undervisningsrettet. En del av lærerens arbeidstid og mye av mellomledelsen på skolen sin arbeidstid, går med til samarbeid med annen offentlig virksomhet som arbeider med elever med pedagogiske, psykososiale eller psykiatriske vansker. Antallet elever med lærevansker, eller behov for spesifikk oppfølging grunnet atferds- eller tilpassingsvansker vil ikke bli færre, og det vil være illusorisk å tro at fremtidens lærer vil kunne la være å forholde seg til behovet for individuell pedagogisk tilrettelegging. Det kan bety møter med et forhåpentligvis økende hjelpeapparat rundt elevene, bestående av Barne- og Ungdomspsykiatrisk spesialisthelsetjeneste, Pedagogisk- Psykologisk rådgivningstjeneste, eller Oppfølgingstjenesten for elever som står i fare for å falle ut av skoletilbudet sitt. Selv om økte ressurser i hjelpeapparatet kan avlaste lærere i psykososial oppfølging er det illusorisk å se bort fra at det også vil generere økt samarbeidsbehov med skolen. Dette til beste for elevene, - men akk! Det vil nok neppe frigjøre arbeidstid for læreren! Mye av lærerens indirekte arbeid handler om koordinering av undervisningen overfor klasser de er sammen om. Det vil trolig ligge en effektiviseringsgevinst i effektiv teamledelse og god arbeidsdeling mellom kollegene. Læreren tilbake i klasserommet betyr ikke nødvendigvis at læreren underviser mer. Læreren må utføre indirekte oppgaver selv når hun/han er tilstede med elevene. Det går ofte mye tid til å hanskes med disiplinproblemer og å skaffe ro i klasserommet. Det er trolig mulig å bli både strengere og mer kategorisk i forhold til hvilken atferd som aksepteres. Samtidig er det klart at det å hive ut elever som ikke tilpasser seg, er en sanksjonsmulighet som tilhører tiden før enhetskolen. Der det å gå på skolen var et privilegium og ikke en rettighet. Snarere har elevene nå krav på tilpasset opplæring, og truer i stedet skolen med å slutte! Det å ikke klare å legge til rette for å kunne gi elevene mulighet til å nå sine mål i forhold til utdanning truer skolens kjernekompetanse. Det er et stort samfunnsansvar å etterstrebe en så god opplæring og oppfølging av ungdom som overhodet mulig. Med andre ord, eleven skal bli, derfor kan ikke individuell tilpassing tas ut. At hele ungdomskullet skal få tilbud om videregående opplæring gir store utfordringer når det gjelder valg av pedagogiske metoder. Prinsippet om ansvar for egen læring har vært dominerende siden Reform-94. Dette er et godt langsiktig mål, men etter min vurdering kan vi nå fastslå at det ikke er noe godt undervisningsprinsipp. Elever er ikke selvregulerte, men skolen kan hjelpe dem å bli det. Ved innføringen av Kunnskapsløftet er det kommet et nytt læreplanverk som krever høy lærerprofesjonalitet og tid til å utarbeide opplæringsplaner som fyller kompetansekravene. Læreplanene i Reform -94 ble kritisert for å være for omfattende og detaljerte. Læreplaner som ble innført i forbindelse med Kunnskapsløftet var derimot preget av mer åpne mål, men som gir tydelige kompetansemål og høy grad av metodefrihet. Etter å ha arbeidet med nye læreplaner nå på andre året er mine erfaringer at det ikke er lett å finne nok tid til å foredle læreplanene slik det er ønskelig. Mer detaljerte læreplaner fra sentrale myndigheter kan frigi planleggingstid på den enkelte skole. Det er lite som tyder på at lokal tilpassingsmulighet gir opplæringen et kvalitetsløft. En del lærere i grunnskolen og innen enkelte fag i videregående skole har utdanning som er preget av bredde og ikke fordypning. Det er mye som taler for at lærergeneralisten må ut, om ikke fysisk, så i hvert fall som modell for lærerutdanningen. På kort sikt ligger det neppe ressursinnsparingsmuligheter her. Tvert imot vil skolen stå overfor betydelig utfordringer når det gjelder videre- og etterutdanning for å gi lærerne en sterkere faglig fordypning. n TELEMARK FYLKESKOMMUNE I Telemark fylkeskommune spiller vi på lag. Resultater gjennom samhandling er vårt motto, både internt og i møte med eksterne parter. Ledig fast stilling Rektor Porsgrunn videregående skole Porsgrunn videregående skole er blant Telemarks største videregående skoler med om lag 1050 elever og ca 160 ansatte. Skolen har utdanningstilbud i studiespesialisering, idrett, design og håndverk, medier og kommunikasjon, teknisk og industriell produksjon og teknisk allmennfag. Vi søker en faglig og pedagogisk fokusert leder som har evne til å inspirere og videreutvikle skolen og som er kvalitetsbevisst, handlekraftig og nyskapende. Kvinner oppfordres til å søke. Søknadsfrist: fredag 9. mai 2008 Henvendelse: Telemark fylkeskommune, Fylkeshuset, 3706 Skien, telefon Fullstendig utlysningstekst for stillingen: Skolelederen

20 På forbundssiden Nordisk skolelederforum Norsk Skolelederforbund var i år vertskap for møtet i Nordisk Skolelederforum. Styrene i skoleleder-organisasjonene i Sverige, Danmark, Finland, Island og Norge møtes en gang i året, og denne gangen fant møtet sted i Fredrikstad. Tekst: Tormod Smedstad En bieffekt av formelle møter er den sosiale delen, der man knytter bekjentskap og danner nettverk på tvers av de nordiske land. De nordiske skolelederne var således invitert på båttur i Fredrikstads skjærgård kvelden før det faglige programmet skulle starte. Det var heldigvis godt vær og flat sjø. Skoleledere i hurtigbåt i skjærgården.(foto: Jens Nicolaisen) Skolebesøk Neste dag startet med to skolebesøk. Først var det Kvernhuset ungdomsskole et meget spesielt skolebygg der selve bygget er slik at du hele tiden skal omgis av læringsinntrykk. Du finner blant annet utsmykning med en kjempefyrstikk med uttøy midd og insekter som er forstørret 100 ganger, mumifisert katt, geologisk trapp og innendørs fiskedam. Det er også lagt strenge miljøhensyn til grunn når man bygget skolen med såkalt hybrid ventilasjon og naturnære materialer. Etterpå gikk turen til Glemmen videregående skole der miljøhensyn også har stått sentralt. Denne skolen er sertifisert for sitt strukturelle miljøarbeid og er utpekt til miljøfyrtårn-skole. Skolen er en av landets største med sine 1250 elever, 90 klasser og 7 yrkesfaglige programområder. Den samarbeider med mange land, for det meste i Europa. Etter orientering og omvisning på skolen, fikk de nordiske skolelederne servert en utsøkt tre-retters middag i skolens restaurant av elevene på restaurant og matfag. Direktør Per Tronsmo fra Utdanningsdirektoratet. (foto: T. Smedstad) Skoleledelse Skoleledelse er for tiden sterkt fokusert i flere av de nordiske landene. Direktør Per Tronsmo fra Utdanningsdirektoratet holdt et foredrag om lederutdanning og lederkvalifikasjoner med spesielt fokus på skolesektoren og OECD-prosjektet Improving School Leadership. Her kommer det klare anbefalinger om å redefinere lederrollen i skolen og fokusere mer på lederopplæring, ledertrening og kompetanseoppbygging. Videre oppfordrer OECD til å gjøre skoleledelse til en mer attraktiv karrierevei samt at det bygges ut et bedre støtteapparat rundt lederen. Selv om skolelederen har bedre muligheter til å styre enn ledere i andre sektorer, påpekte Tronsmo at det likevel ikke er stort nok spillerom og gode nok betingelser. Skolelederundersøkelsen fra 2005 viste også at lederne etterlyste et bedre støtteapparat og økte ressurser. På den annen side: sitter man bare og venter på gode arbeidsbetingelser, må man vente lenge! De må kjempes fram. Et gjennomgående trekk ved norsk skoleledelse er nok at det er lite faglig ledelse, lederne bryr seg ikke med kjernevirksomheten i skolen. Lærere svarer at de sjelden eller aldri har diskutert kompetanseheving med rektor og at de Nordisk skolelderforum på skolebesøk.(foto: T. Smedstad) 20 Skolelederen 4-08