Prosjektplan. Utredning av felles publikumsmottak og stab i rådhuset. Versjon III Grunnlag for drøfting med tillitsvalgte og ledere

Transkript

1 13/ Prosjektplan Utredning av felles publikumsmottak og stab i rådhuset Versjon III Grunnlag for drøfting med tillitsvalgte og ledere

2 1. Status og problembeskrivelse Status Det er satt av totalt 18 mill. kr til rehabilitering av rådhuset i 2013 og Formannskapet er styringsgruppe for rehabiliteringsprosjektet. Rådmannen har satt ned en administrativ plannemnd i sak 13/99-5. Den består av følgende: Torger Aarvaag (leder) Roar Kjerstadmo (ivaretar sekretariatsfunksjon) Sissel Kjønsvik Oddvar Løfaldli Roy Hartviksen (hovedverneombud) Prioritering av tiltak (sak formannskapet, saksnr. 08/897-57: «Rehabilitering av rådhuset gjennomføres etter følgende prioritetsrekkefølge: 1. Lukking av avvik i henhold til tilsynsrapport fra branntilsynet. Innredning av nytt kontor med diverse tilpasninger på rådmannskontoret. 2. Ekspedisjonen flyttes til 1. etasje og plasseres i samsvar med vedtatte skissetegninger. 3. Hall 1. og 2. etasje rehabiliteres til dagens standardkrav når det gjelder vinduer, vegger mv. Nye vinduer i tverrvegg 1. etasje mot fylkesveg. 4..Det bygges heis 5. Det bygges HC-toalett i 1. etasje Prioritet nr 1 utføres med budsjetterte midler. Øvrige tiltak kostnadsberegnes og konsekvenser beskrives. Resultatet forelegges plannemnda før igangsetting.» Mandat ble videre utdypet og presisert i K-sak 3/13, saksnr. 13/99-3: «Plannemnda vurderer og godkjenner endelige detaljplaner for rehabilitering av rådhuset innenfor en kostnadsramme på 18 mill kr i 2013 og Et delmål med prosjektet er å vurdere løsninger som gjør det mulig å samlokalisere lokaler for administrasjon og saksbehandlere på tekniske tjenester og kulturadministrasjon. Det legges opp til en prosess som gjør det mulig å følge oppsatt tidsplan med hensyn til anbud på leie av kulturlokaler, da det i denne prosessen må tas hensyn til resultatet av formannskapets vurdering av alternative muligheter i rådhuset. Det planlegges ut i fra at kommunestyremøtene også for framtida kan holdes utenfor rådhuset, noe som innebærer at dagens kommunestyresal permanent kan omdisponeres til annet formål. Overskrides den økonomiske rammen etter at anbud har kommet inn, fremmes ny sak om finansiering for kommunestyret.

3 Nemndas arbeid avsluttes når prosjektet er ferdig detaljplanlagt, men nedlegger ikke sin funksjon før bygget er fullført. Prinsippielle / vesentlige planendringer i byggeperioden skal forelegges plannemnda for godkjenning. Prosjektet gjennomføres for øvrig i henhold til kommunens reglement for bygge- og anleggsprosjekt blant annet skal plannemnda vedta entrepriseform. Rapportering til plannemnd og kommunestyre skjer før øvrig som fastsatt i kommunens økonomireglement.» Problembeskrivelse På rådhuset er det i dag 2 publikumsmottak, økonomiavdelingen 1. etg. og rådmannskontoret. I tillegg er det et mottak på TLM / kultur som i stor grad overlapper det som vi kan benevne sentraladministrative oppgaver. Dette er ressurskrevende, skaper koordineringsproblemer og er komplisert å forholde seg til for publikum. Mottakene er åpne det vil si at publikum kan gå rett inn til saksbehandlere uten forhåndsavtale. Dette virker forstyrrende på saksbehandlernes arbeid og hindrer en effektiv utnyttelse av tiden. ROS-analyse «vold og trusler» viser også at det forekommer ubehagelige episoder knyttet til spontane besøk av personer som har en sak til behandling eller som har ett eller annet de er misfornøyd med. På enkelt områder er vi sårbare ved fravær i mottak. Det medfører at saksbehandlere må ta mottak og sentralbord, og i enkelte tilfeller til stenging av mottak. Det er behov for å se på om arbeidsoppgavene som ligger i mottak og tilgrensende enhet er riktig fordelt. Vi har i dag 3 ledere på mottakene. Disse har i stor grad andre viktige spesialistoppgaver og saksbehandleroppgaver. Mottaksfunksjonen kan bli skadelidende ved at den blir «venstrehåndsarbeid» og må vike for viktigere oppgaver. Det er nødvendig å vurdere om mottak kan samles under en ledelse. Samling under en ledelse vil også innebære at økonomiavdeling, politisk sekretariat og arkiv vil bli lagt under samme ledelse og samlokalisert. Kompetanseutvikling hos ansatte fordeling av interessante arbeidsoppgaver er et element som må sees på. Vi må skape attraktive arbeidsplasser for å rekruttere og beholde dyktige medarbeidere. Vi må sikre oss at vi bruker «gofoten» - at medarbeidere får oppgaver de er gode på og som de kan utvikle videre. Profesjonalisering av mottaksfunksjonen. Ansikt utad må bli bedre. Effektivisering bli bedre med mindre ressursbruk. Det kreves mer personell for å betjene 3 mottak i forhold til ett.

4 Mål. 2. Mål og organisering Hovedmål Rådmannen skal innen 2. januar 2014 presentere en modell hvor dagens 3 mottak på rådhuset TLM og kultur samles til ett mottak lokalisert i dagens økonomiavdeling i 1. etg. på rådhuset. Modellen skal vise hvordan mottak, arkiv, politisk sekretariat og økonomiavdeling kan legges inn under en leder som en stabsavdeling, og hvordan det kan etableres rutiner som gjør saksbehandlernes hverdag mer forutsigbar. Delmål 1 Koordinering og involvering Utredningen skal gå parallelt og koordineres med prosjekt «Rehabilitering av rådhus» og er underordnet administrativ plannemnd. Grensesnittet mellom prosjektene justeres etter hva som er hensiktsmessig. Prosjektet skal organiseres og drives med involvering av berørte arbeidssteder og ansatte. Det skal ivareta intensjonene i Hovedavtalen og Arbeidsmiljøloven. Delmål 2 Fysisk lokalisering Utredningen skal vurdere hvordan felles fysisk lokalisering av arkiv, økonomiavdeling og politisk sekretariat kan løses. Det skal legges vekt på effektiv arealutnyttelse. Kontorlandskap i kombinasjon med stillekontor skal benyttes der det er hensiktsmessig. Delmål 3 Oppgaver kartlegging og omfordeling. Dagens oppgaver innenfor de berørte områdene kartlegges. Det må vurderes hvilke oppgaver som skal ligge til mottak, hvilke oppgaver som naturlig hører sammen, hvilke oppgaver som kan omfordeles, hva som egner seg for generalisten og hva som egner seg for spesialiserte funksjoner. Medarbeidernes kompetanse og ønsker må kartlegges og matches mot kommunens behov. Det skal synliggjøres en effektiviseringsgevinst på ett årsverk. Sårbarhet i funksjoner skal avdekkes og kompenserende tiltak skal foreslås. Delmål 4 Skjerming av saksbehandlere. I forbindelse med selve rådhusprosjektet vurderes det fysisk hinder for publikum når det gjelder tilgang til hele huset. Det må etableres rutiner og systemer med planlagte og forutsigbare møter mellom saksbehandlere og brukere. Forslag til fysisk tilrettelegging i mottak skal også utarbeides. Delmål 5 Kompetanseheving og kulturbygging. Prosjektet skal foreslå tiltak for å heve kompetansen i hele stabsavdelingen for å fremme fleksibilitet, oppgaveløsning på tvers og service. Det må legges opp til felles aktiviteter og samlinger under veis og etter etablering der fokus er bygging av felles kultur.

5 Organisering av prosjekt. Styringsgruppe Administrativ plannemnd rehabilitering av rådhus Torger Aarvaag (leder) Roar Kjerstadmo (sekretær) Sissel Kjønsvik Oddvar Løfaldli Svein Johny Forren Roy Hartviksen Prosjektgruppe Utredning felles mottak Arnt Joar Moen (leder) Eva Randi Oldervik, pol sekr / arkiv Solfrid J. Spjøtvold, øk avd Sissel Sørdahl Moe, TLM mottak / merk/kultur. Gunn-Hilde Opsal, Tillitsvalgt 3. Metode Prosjektet er et organisasjonsutviklingsprosjekt hvor det skal synliggjøres forbedringer knyttet til oppgaveløsning, sårbarhet, ressursbruk og service ovenfor publikum. Fase 1 Forankring Forankring hos ledere og ansatte må skje gjennom en erkjennelse av behovet for forbedring. Dette skjer gjennom en drøfting av og en tydelig kommunikasjon av status og problembeskrivelse. En god prosjektplan tjener som redskap for kommunikasjon og gir forutsigbarhet for hva som skal skje. Drøfting med tillitsvalgte, på felles personalmøte og på den enkelte avdeling sikrer en omforent forståelse for behovet for endring. Kunnskapsgrunnlaget må skriftliggjøres og formidles til alle berørte. Åpenhet og ærlighet i forhold til hva som skal vurderes er en forutsetning for aksept. Dette ivaretas i kap 1 i prosjektplan. Prosjektplanen skal behandles i AMU.

6 Fase 2 Planlegge For å lykkes er det viktig med god planlegging og organisering av prosjektet. Det berører rundt 20 ansatte direkte og enda flere indirekte. Kompleksitet øker med antall berørte og omfang og bredde i oppgaver. Vi må sette mål, kartlegge dagens praksis og planlegge forbedret praksis. Forbedringstiltak må foreslås. Dette dekkes delvis av kap 2 i prosjektplanen. Videre er det nødvendig å ha en systematisk arbeidsmetodikk: ROS-analyse for å kartlegge sårbarhet og arbeidsmiljøutfordringer. Hvordan kan endringene påvirke sårbarhet? Hva er dagen sårbarhet? Hvordan kan endringene påvirke arbeidsmiljø? Systematiske samtaler med ledere og ansatte. Samtaleverktøy må forbedres / utvikles. Her har vi erfaring fra bl.a NAV-etableringen. Dokumentstudier lovverk og andre nødvendige dokumenter Fase 3 Iverksetting av praksis. Foreslåtte tiltak skal godkjennes av styringsgruppe og i siste instans rådmann. Det skal gjennomføres nødvendige drøftinger med tillitsvalgte både generelt og om nødvendig på individnivå. Før iverksetting skal planene behandles i AMU. Fase 4 Analysere i forhold til mål Vi har satt opp både prosess og resultatmål. Før vi iverksetter tar vi en evaluering av prosessen er det noe vi bør gjøre grundigere? Har vi tilstrekkelig beslutningsgrunnlag? Er tiltakene godt nok fundert og dokumentert? Dette går parallelt med fase 2. Evaluering av resultatmål gjøres etter 6 mnd hvis ikke situasjonen er slik at det må gjøres tidligere. En god prosessevaluering vil redusere faren for at det iverksettes tiltak som ikke er godt nok fundert. Fase 5 Standardisere og følge opp Ny praksis og organisasjon må standardiseres og innarbeides. Vi må sikre gjennomføring slik at vi ikke faller tilbake på gammel praksis. Den nye organisasjonen må sette seg og gjøres kjent i hele organisasjonen «Hemne kommune».

7 4. Viktige perspektiver og sammenhenge i en OU- prosess Leavitts diamant. Den amerikanske organisasjonsforskeren professor Harold. J. Leavitt lanserte i 1965 en modell for organisasjonsanalyse. Det nye med Leavitt var at han så de forskjellige variablene i organisasjonen i dynamisk og systemorientert perspektiv. Leavitt var av den oppfatning at man ikke kun kan legge opp til strukturendringer. Strukturendringer har konsekvenser for ivaretakelse av oppgaver og stiller krav til aktørene virkemidler (kunnskap og teknologi) og vice versa. Organisasjonsanalysemodellen er primært en forandringsmodell som består av 4 hovedelementer som forholder seg til hverandre på en slik måte at hvis et av elementene f.eks. virkemidlene endres, så vil dette påvirke og ha konsekvenser for de andre elementene. I en tilpasset Leavitts organisasjonsmodell er det en nøye sammenheng mellom Virkemidler, Struktur, Mennesker, Mål og Oppgaver. Det hele påvirkes av endringer i omgivelsene. Omgivelser Oppgaver Når vi skal planlegge endring, er det viktig å ha med seg disse elementene for å lykkes.

8 I vårt prosjekt tar vi i hovedsak utgangspunkt i en ønsket strukturell endring (felles mottak og en stabsavdeling). Begrunnelsen for dette kommer fra omgivelsene (publikum og saksbehandlere). Endret mål endrer også oppgaver og det medfører igjen at vi må gjøre noe men kompetanse og IKT virkemidlene. Vi må påvirke menneskene som jobber i miljøene til å sette egen praksis på dagsorden vi utfordrer mennesket. De som omfattes av endringene kommer fra forskjellige kulturer. Det er forskjellige uskrevne regler for hvordan en forholder seg til hverandre, til ledelse og til oppgaver. Også til endring. I en god endringsprosess må en ha strategier for å håndtere alt dette. I delmålene og metodene i endringsprosjektet er dette forsøkt tatt hensyn til Torger Aarvaag