Prosjektplan. Framtidas pleie- og omsorgstjeneste. Oppdrag gitt til enhetsleder Eli Mette Vitsø. Grunnlag for drøfting med tillitsvalgte og ledere

Transkript

1 14/ H Prosjektplan Framtidas pleie- og omsorgstjeneste Oppdrag gitt til enhetsleder Eli Mette Vitsø Grunnlag for drøfting med tillitsvalgte og ledere

2 2 Innhold 1. Status og problembeskrivelse Utfordringsbilde og behov for endring Føringer fra rådmann Mål og organisering Prosjektorganisering Metode Viktige perspektiver og sammenhenger i en OU- prosess... 10

3 3 1. Status og problembeskrivelse Historikk organisering pleie- og omsorgstjenesten Pleie- og omsorgstjenestene i Norge ble i hovedsak bygd opp gjennom 70- og 80- tallet. Sykehjemmene var i utgangspunktet fylkeskommunale, og ble overført til kommunene i Hemne helsesenter ble bygd i årene I 1978 kom legesenteret. Hjemmehjelp og hjemmesykepleie startet som adskilte tjenester og var i utgangspunktet svakt dimensjonert. De har vokst til de bærebjelkene de i dag er i pleie- og omsorgstjenestene. Organisering : Rådmann Helse- og sosialsjef Sykepleie-sjef Styrer sykehjem Avd. leder funk.hemmede Styrer aldersheim Avdelingssykepleier Kjøkkenleder Kommentar: Første januar 1988 ble ansvaret for sykehjemmene overført til kommunene. Ansvarsreformen ble innført i1991 med avvikling av Helsevern for psykisk utviklingshemmede (HVPU) som inntil da hadde vært en fylkeskommunal tjeneste. Hemne aldersheim ble nedlagt i 1993 og erstattet med 20 omsorgsboliger og aktivitetssenter. Avdelingene / institusjonene var i utgangspunktet relativt autonome, men var preget av en felles forståelse om at samarbeid var viktig. Det såkalte «inntaksteamet» som besto av styrer sykehjem, avdelingssykepleier sykehjem, styrer aldershjem, sykepleiesjef, sosialleder og ledende helsesøster var sentrale i utvikling av en felles kultur, kjennetegnet av behov for samarbeid og fleksibel utnyttelse av ressursene. Teamet var en viktig arena for utvikling mot dagens tjenester. Organisering Rådmann Helse- og sosialsjef Avd. led. Funk.hemmede Styrer sykehjem Sykepleiesjef Kjøkkenleder Avd. spl.

4 4 Kommentar: Det oppsto en gryende forståelse for behov for integrasjon av tjenester utover 90- tallet. Begrep som «fleksibilitet» og «tverrfaglighet» ble hyppig brukt om en ønsket og nødvendig utvikling. Hjemmehjelp har helt siden starten vært en del av sosialkontorets virksomhet. Det legges etter hvert ned en del ressurser på samkjøring av hjemmehjelp og hjemmesykepleie. Det er utviklet felles holdninger mellom hjemmesykepleie og sykehjem om prioriteringskriterier i forhold til sykehjemsplass og hjemmeboende pasienter. Den «lille integrasjon» ble gjennomført. Begrepet stammer fra forsker Lars Nygårds (senere profilert pleie- og omsorgssjef i Trondheim kommune) publikasjoner på tallet. Den lille integrasjon innebar en samorganisering av hjemmehjelp og hjemmesykepleie og etter hvert utvikling av en profesjonell hjemmebasert omsorg. Organisering 1995 Helse- og sosialsjef Kons. Funk.hemm PO-leder Kjøkken-leder Avd. spl. sykehjem Avd.led. hjemmespl. Kommentar: Avd. leder funksjonshemmede ble omdøpt til konsulent og lagt i stab. TTF ble en del av åpen omsorg. Hjemmehjelpene ble fast ansatt og fikk ordnede arbeidsforhold. Dette var et ledd i nedbryting av grenser for å fremme fleksibilitet og profesjonalisering av tjenestene. Det er også viktig å merke seg at det i denne perioden skjedde en betydelig effektivisering av sykehusvesenet med kortere liggetid og tidligere utskriving. Et viktig skritt ble tatt ved at den «store integrasjon» ble gjennomført (ref.lars Nygård over). Dette innebar en samorganisering av sykehjem og hjemmesykepleie (åpen omsorg) under en felles ledelse. Målet var å se tjenestene i sammenheng og fremme fleksibel ressursbruk på tvers av avdelingene. Organisering Rådmann Helse- og sosialsjef Soneleder 1 Soneleder 2 Soneleder 3 Kjøkkenleder

5 5 Kommentar: Stillingen som pleie- og omsorgsleder ble fjernet etter en ou-prosess. I stedet ble det valgt en organisering med 3 soneledere på tvers av avdelingene. Begrunnelsen var at avdelingene representert ved hjemmesykepleie og sykehjem i grunnen fortsatte som autonome avdelinger som før. Målet om fleksibel ressursbruk viste seg å være vanskelig å oppnå så lenge gammel organisering besto. Det ble laget en egen utviklingsplan for tjenesten med visjon, overordnede verdier og mål. Planen ble forankret i kommunestyret og er gjennomført. Organisering 1998 fram til i dag Rådmann Enhetsleder Po sone 1 Enhetsleder Po sone 2 Enhetsleder Po sone 3 Kommentar: Helse- og sosialsjef gikk over i nyopprettet stilling som ass. rådmann i Som følge av rekrutteringsutfordringer valgte man å prøve ut en modell med to nivå med sonelederne plassert direkte under rådmann. Modellen fungerte godt og ble gjort permanent. I 2003 ble det gjennomført en generell ou-prosess som konkluderte med at en to-nivåmodell skulle gjennomføres i hele kommunen. NAV opprettet i Hemne har fortsatt ansvar for NAV Snillfjord og barnevern Snillfjord Nåsituasjon Det er allmenn enighet om at dagens pleie- og omsorgstjeneste har god kvalitet og kapasitet. Verdiene som har vært styrende for utvikling av tjenestene er godt forankret administrativt og politisk. Det mest sentrale her er tjenestene har lagt til grunn at bolig er et privat ansvar, og at kommunens ansvar er tjenester. Tjenester ytes i prinsippet uavhengig av bolig, og personell brukes der det er behov uavhengig av tjenestested / avdeling (prinsipp). Tjenester ytes etter en individuell vurdering og tilfeldig ledig kapasitet en del av tjenesten er ikke styrende for hvilke tjenester en får. For eksempel ledig sykehjemsplass tildeles ikke fordi den er ledig hvis forsvarlige tjenester kan ytes i hjemmet. Kostnadsnivået sammenlignet med andre kommuner er lavt. Det må være lov til å si at et langt og systematisk arbeid har lyktes til brukernes beste. 2. Utfordringsbilde og behov for endring Vi står nå foran skifte 2 ledere. Dagens lederstruktur er utfordrende menneskelig og krever mye av aktørene. Strukturen kan nok også sies å være delvis personavhengig ved at de som sitter i lederposisjonene har vær nøkkelpersoner i utvikling av tjenestene. Det er en sterk grad av eierskap og tilhørighet. Det vil bli en utfordring å rekruttere medarbeidere som kan fylle tilsvarende roller inn i strukturen. Om ikke mange år vil også de siste av de sentrale aktørene

6 6 være ute av bildet. Kommunen må ha et sterkt fokus på å videreføre suksesskriteriene som er sterkt forankret i dagens verdisett forvaltet av lederne. Vi står i tillegg foran et 5- årig løp med endring av kommunestruktur. Kommunens organisering av pleie- og omsorgstjenestene er utradisjonell og få andre kommuner har noe tilsvarende. De kommunene som er aktuelle fusjonspartnere for Hemne, har en spisset organisering. Kommunen må forberede seg organisatorisk og samle erfaring og kunnskap i ledelsen slik at suksesskriteriene for Hemne kommunes pleie- og omsorgstjeneste kan videreføres i en ny kommune. Dette blir komplisert med en 3- delt enhetsledelse i linje rett under rådmann. Det er varslet en Stortingsmelding om nye oppgaver for kommunene våren En del av disse oppgavene kommer sannsynligvis innenfor helse. Psykiatri er nevnt som et eksempel. Samtidig er det viktig at vi har med oss det vi har lyktes med en fleksibel tjeneste som blir utformet i forhold til den enkeltes behov uavhengig av tilfeldig ledighet i kapasitet. Vi flytter tjenester dit brukeren oppholder seg. Kommunen må også se på kontrollspennet hver leder har. Med 150 medarbeidere fordelt på 3 linjeledere sier det seg selv at det er utfordringer knyttet til å framstå synlig og nær. Rådmannen ser nå at tiden er kommet for å vurdere om dagens organisering av pleie- og omsorg er hensiktsmessig inn i framtida. Prinsippene nedfelt i kap. 2 i vedtatt «Organisasjonspolitikk» for Hemne kommune skal følges. Problembeskrivelse Av dagens 3 enhetsledere går en av med pensjon tidlig i 2015 og en over i ny stilling som kommunalsjef fra 1. oktober Vi sitter da igjen med en enhetsleder som vil være kontinuitetsbærer i en organisasjon hvor rådmannen ser det som helt avgjørende å videreføre suksesskriteriene som har lagt grunnlaget for dagens vellykkede pleie- og omsorgstjenester. Kommunen skal inn i en prosess med utredning av kommunesammenslåing. Dette medfører også nye oppgaver. Prosessen starter høsten 2014 og vil strekke seg over max. 5 år. Kommunen må på alle nivå være rustet organisatorisk (kompetanse, kapasitet og struktur) for å møte denne utfordringen. Kommunen må ha som mål å ta med det beste fra egen kommune over i ny kommune, samtidig som vi skal implementer det beste fra andre kommuner. Organisasjonsstrukturen må forenkles å håndtere dette. Det må erkjennes at kontrollspennet kan være en utfordring. Hvordan gjøre noe med dette, samtidig som en ivaretar verdiene som ligger i en tverravdelings- og tverrfaglig organisering som ivaretar fleksibilitet?

7 7 3. Føringer fra rådmann. Det skal etableres en struktur med en enhetsleder (pleie- og omsorgsleder) direkte underlagt rådmannen. (enhetsleder). Under enhetsleder skal det etableres en lederstruktur som skal ivareta: Fleksibel bruk av personell på tvers De verdier som har vært suksesskriterier fram til i dag med hensyn til tildeling tjenester. Pkt 2.5 i «Ny Organisasjonspolitikk» Forsvarlig kontrollspenn det kan innebær at omgjøring av en til to stillinger fra fagstillinger til lederstillinger under enhetsleder. De to enhetslederstillingene som etter hvert blir ledige, må inngå sammen med disse to lederstillingene. (3-4 lederstillinger under enhetsleder inkl. de to enhetslederstillingene som blir ledige). Som øverste ansvarlige for administrasjonen i Hemne kommune, er det rådmannens ansvar å organisere tjenester og stab på den måten han mener er tjenlig. Enhetsleder arbeider på delegert myndighet fra rådmannen. I følge enhetsledernes fullmakt, skal tjenestene i hver enkelt enhet organiseres i samråd med rådmann. I vårt system ligger det altså tydelige føringer for hvordan avgjørelser om administrasjonens organisering skal tas. Mål. 4. Mål og organisering Hovedmål Kommunen skal innen jul 2014 presentere en organisasjonsmodell som tar opp i seg de føringer som er gitt av rådmann. Organisasjonsmodellen skal innfases når enhetsleder / soneleder pensjoneres. Delmål 1: Overordnet organisering Rådmannen endrer en enhetslederstilling i pleie- og omsorg til enhetsleder / pleie- og omsorgsleder. Stillingsendring skjer når det er ledighet i 2 enhetslederstillinger i pleie og omsorg. Stillingen skal være overordnet andre ledere i pleie- og omsorg og rapportere direkte til rådmannen. Delmål 2: Koordinering og involvering Utredningen skal startes når en av enhetslederne går over i stilling som kommunalsjef. Prosjektet skal organiseres og drives med involvering av berørte arbeidssteder og ansatte. Det skal ivareta intensjonene i Hovedavtalen og Arbeidsmiljøloven. Det skal søkes støtte i sentraladministrasjonen hos rådmann, ass. rådmann og leder personal og lønn.

8 8 Kommunalsjef helse og omsorg skal delta aktivt i arbeidet. Delmål 3: Verdier og prinsipper Organisasjonsmodellen skal bygge på de verdier og prinsipper dagens ledelse mener er sentrale å ta med seg videre for å opprettholde kvalitet og kapasitet i tjenestene. Verdiene og prinsippene skal beskrives skriftlig og være førende for de som besetter posisjonene i ny organisasjon. Modellen skal også bygge på de føringer som ligger i dokumentet «Ny organisasjonspolitikk». Dagens struktur under enhetsledere skal vurderes med eventuelt endring av stillinger for å nå målene. 5. Prosjektorganisering Styringsgruppe Framtidas pleie- og omsorgstjeneste Eli Mette Vitsø (leder) Inger Lise Øyan Waade Sigrun Alsvik Evt. fagleder Tillitsvalgt Referansegruppe Rådmann / ass. rådmann Leder personal og lønn Berørte HTV Hovedverneombud Ressurser Ny struktur skal etableres innenfor eksisterende ressursrammer, noe som kan innebære endring av eksisterende stillinger. 6. Metode Fase 1 Forankring Forankring hos ledere og ansatte må skje gjennom en erkjennelse av behovet for endring. Dette skjer gjennom en drøfting av og en tydelig kommunikasjon av status og problembeskrivelse. En god prosjektplan tjener som redskap for kommunikasjon og gir forutsigbarhet for hva som skal skje.

9 9 Drøfting med tillitsvalgte, på felles personalmøte og på den enkelte avdeling sikrer en omforent forståelse for behovet for endring. Kunnskapsgrunnlaget må være skriftlig og formidles til alle berørte. Åpenhet og ærlighet i forhold til hva som skal vurderes er en forutsetning for aksept. Dette ivaretas i kap 1 i prosjektplan. Prosjektplanen skal behandles i AMU. Fase 2 Planlegge For å lykkes er det viktig med god planlegging og organisering av prosjektet. Kompleksitet øker med antall berørte og omfang og bredde i oppgaver. Vi må sette mål, kartlegge dagens praksis og planlegge forbedret praksis. Forbedringstiltak må foreslås. Fase 3 Iverksetting av praksis. Foreslåtte tiltak skal godkjennes av styringsgruppe og i siste instans rådmann. Det skal gjennomføres nødvendige drøftinger med tillitsvalgte både generelt og om nødvendig på individnivå. Før iverksetting skal planene behandles i AMU. Fase 4 Analysere i forhold til mål Vi har satt opp både prosess og resultatmål. Før vi iverksetter tar vi en evaluering av prosessen er det noe vi bør gjøre grundigere? Har vi tilstrekkelig beslutningsgrunnlag? Er tiltakene godt nok fundert og dokumentert? Dette går parallelt med fase 2. Fase 5 Standardisere og følge opp Ny praksis og organisasjon må standardiseres og innarbeides. Vi må sikre gjennomføring slik at vi opprettholder dagens gode praksis. Den nye organisasjonen må sette seg og gjøres kjent i hele organisasjonen «Hemne kommune».

10 10 7. Viktige perspektiver og sammenhenger i en OUprosess Leavitts diamant. Den amerikanske organisasjonsforskeren professor Harold. J. Leavitt lanserte i 1965 en modell for organisasjonsanalyse. Det nye med Leavitt var at han så de forskjellige variablene i organisasjonen i dynamisk og systemorientert perspektiv. Leavitt var av den oppfatning at man ikke kun kan legge opp til strukturendringer. Strukturendringer har konsekvenser for ivaretakelse av oppgaver og stiller krav til aktørene virkemidler (kunnskap og teknologi) og vice versa. Organisasjonsanalysemodellen er primært en forandringsmodell som består av 4 hovedelementer som forholder seg til hverandre på en slik måte at hvis et av elementene f.eks. virkemidlene endres, så vil dette påvirke og ha konsekvenser for de andre elementene. I en tilpasset Leavitts organisasjonsmodell er det en nøye sammenheng mellom Virkemidler, Struktur, Mennesker, Mål og Oppgaver. Det hele påvirkes av endringer i omgivelsene. Omgivelser Oppgaver

11 11 Når vi skal planlegge endring, er det viktig å ha med seg disse elementene for å lykkes. I vårt prosjekt tar vi i hovedsak utgangspunkt i en ønsket strukturell endring (lederstruktur i pleie- og omsorg). Begrunnelsen for dette kommer fra omgivelsene (endret kommunestruktur og ivaretakelse av brukernes behov) og fra virkemidlene (endring i sammensetning av ledelsen med fare for tap av kunnskap). Endret mål endrer også oppgaver og det medfører igjen at vi må gjøre noe med kompetanse og IKT virkemidlene. Vi må påvirke menneskene som jobber i miljøene til å sette egen praksis på dagsorden vi utfordrer mennesket. De som omfattes av endringene kommer fra forskjellige kulturer. Det er forskjellige uskrevne regler for hvordan en forholder seg til hverandre, til ledelse og til oppgaver. Også til endring. I en god endringsprosess må en ha strategier for å håndtere alt dette. I delmålene og metodene i endringsprosjektet er dette forsøkt tatt hensyn til Torger Aarvaag

12 12