MØTEINNKALLING. Eventuelt forfall meldes til tlf eller pr. e-post: Varamedlemmer møter etter nærmere avtale.

Transkript

1 RANA KOMMUNE Utvalg: FORMANNSKAPET Møtested: Formannskapssalen Møtedato: Tid: 11:00 MØTEINNKALLING Eventuelt forfall meldes til tlf eller pr. e-post: Varamedlemmer møter etter nærmere avtale. Tillegg SAKSLISTE Saksnr. Arkivsaksnr. Tittel 8/13 12/2242 OMSTILLINGSPROSJEKT Ordføreren i Rana, 28. januar 2013 Kai Henriksen Ordfører Tomas A. Bang Sekretær

2 RANA KOMMUNE Sak 8/13 OMSTILLINGSPROSJEKT Saksbehandler: Per Svartvatn Arkiv: 034 Arkivsaksnr.: 12/2242 Saksnr.: Utvalg Møtedato / Kommunestyret 8/13 Formannskapet Rådmannens innstilling: Videreføre kompetanseoppbygging vår 2013 Utlyse prosjektlederstilling februar 2013 Anbefale deltakere til prosjektets styringsgruppe Prosjektets styringsgruppe starter sitt arbeid for å klargjøre prosjektleders mandat Konkret prosjektplan, herunder delprosjektliste, milepælsplan, budsjett samt organisering utover utvelgelse av styringsgruppe mv utarbeides av prosjektleder. Rådmannen i Rana, Side 2 av 14

3 Saksutredning: Mål og rammer Bakgrunn Rana kommune har gjennom arbeidet med budsjett 2013 og økonomiplan avdekket at det i kommende økonomiplanperiode vil være et stort omstillingsbehov. Omstillingsbehovet er tilstede selv om kommunen kun opprettholder samme tjenestetilbud som i dag. Samlet gir dette et sterkt økende omstillingsbehov utover i økonomiplanperioden økende fra 25,1 mill kr i 2013 til 92,5 mill kr i Det må hvert år av økonomiplanperioden foretas varige reduksjoner i driftsnivået for Rana kommune. Kommunen foretok i etterkant av Terra-saken reduksjoner i driftsnivået. Det ble foretatt analyse av kommunens økonomiske stilling og sett på strukturendringer av deler av tjenestetilbudet. Budsjett- og Økonomiplanprosessen denne høsten har avdekket at det ikke er tilstrekkelig med ostehøvel kutt for å oppnå et tilfredsstillende driftsnivå. Det trengs mer gjennomarbeidede og konkrete forslag. Det er nødvendig å foreta en gjennomgang av hvilke tjenester kommunen skal tilby i fremtiden og på hvilket nivå. Det er med andre ord nødvendig både å gjøre tingene riktig og å gjøre de riktige tingene. Omstillingsprosjektet vil gi mulighet til å gjennomføre endringer før kommunen tvinges til dette. Kommunestyret i Rana vedtok 11. desember 2012 å gjennomføre Omstillingsprosjektet, gjennom behandling av Budsjett 2013 og Økonomiplan , sak 130/12. I samme sak ble det også varslet at det ville fremmes egen sak på organisering samt fremdrift av prosjektet. Prosjekt Denne utviklingsoppgaven er vedtatt løst som prosjekt, altså i en egen midlertidig organisasjon. En prosjektorganisering er hensiktsmessig da oppgaven er en engangsoppgave avgrenset i tid og størrelse med definerte mål. Samtidig er oppgaven som skal løses stor, sentral for hele organisasjonen, kompleks og utsatt for gjennomføringsrisiko. De tiltak som settes i verk er derfor av stor viktighet for hele Rana kommune, og tiltak må jobbes frem med stor grad av tverrfaglighet. Resultat, i form av utredninger og forslag til tiltak, skal leveres fra prosjektorganisasjonen til prosjekteierne, dvs basisorganisasjonen Rana kommune, hvor de vil fremmes for politisk behandling. Det foreslås etablert en prosjektorganisasjon etter Rana kommunes prosjektutviklingsmodell (PUM). Det er administrativt gjennomført opplæring i å arbeide prosjektbasert etter denne modellen i Rana kommune i Utfordringer Det er utfordringer knyttet til å arbeide prosjektorganisert. Herunder: Uklare ansvars- og myndighetsforhold - styrbarhet Side 3 av 14

4 Manglende eller feil sammensetning av kompetanse Manglende forankring i linjen Mangelfulle rutiner og systemer for kontroll av framdrift og kostnadsutvikling Uklare og dels mangelfulle beslutningsgrunnlag - mål og målsammenheng Ressursinnsats økonomi, personer, kompetanse Endringshåndtering: manglende dokumentasjon av konsekvenser ved å gjennomføre endringer Risikoavdekking og -oppfølging. Av en grov gjennomgang av relevant litteratur fremgår det at kun mellom pst. av endringsprosjekt er vellykkede. Det fremheves det ofte element som organisasjonskultur, hva endringen består i, hvem som er initiativtaker og om de som berøres blir ivaretatt godt nok i endringsprosessene. (Line (2012)) Suksessfaktorer For prosjektets måloppnåelse vil det derfor være svært viktig å lykkes med informasjonsstrategi, samhandling og involvering av aktuelle parter, forankring i linjen, avsetting av tilstrekkelig ressurser samt sikring av fremdrift i et slikt omfattende og komplekst prosjekt. Dette kan gjøres gjennom å: Etablere et felles begrepsapparat Prosessforståelse Enighet om spillereglene ; roller og ansvar Samkjøre begrepsbruk og oppfatning Gjennomføringsfokus Klar målforståelse Stille krav til kompetanse i gjennomføring Medarbeidere tar personlig ansvar i et forpliktende samspill er beslutningseffektive Konkret prosjektplan. Prosjektplan Prosjektplanen er prosjektledelsens beskrivelse av hvordan prosjekt skal gjennomføres (fremdriftsplan og budsjett). Den er en konkretisering av oppdraget som det skal rapporteres opp mot ved hjelp av statusrapporter som beskriver avvik fra plan. Planen bør inneholde et generelt rammeverk for endringsprosesser. Den bør konkret beskrive det videre omstillingsarbeidet, hvilke områder en skal arbeidet med, hvilke virkemidler en ønsker å bruke, framdrift og hvilke ressurser som kreves. Prosjektplanen skal utarbeides av prosjektleder og kvalitetssikres av prosjektansvarlig. I utfylt og undertegnet stand er det en kontrakt mellom prosjektansvarlig (prosjekteiernes felles representant) og prosjektleder over hva som skal gjennomføres. Aktuelle hovedkapitler i prosjektplanen gjengis i tabellen under. Tabell 1 Prosjektplan Side 4 av 14

5 Hovedkapitler i prosjektplanen Mål og rammer Bakgrunn Prosjektmål Rammer Omfang og avgrensing Oppgaveomfang/avgrensing Organisering Prosjektledelse Øvrige roller Beslutningspunkter, oppfølging og milepæler Beslutningspunkter Oppfølging Milepæler Risikoanalyse Kritiske suksessfaktorer Kvalitetssikring Gjennomføring Hovedaktiviteter Tids og ressursplaner Økonomi Kontrakter og avtaler Denne saken er et rammeverk for/start på prosjektplanen og følger samme struktur. Prosjektplanen skal konkretiseres ytterligere av prosjektleder. Prosjektmål Effektmål Hensikten med prosjektet er å gi økt kompetanse og evne til omstilling av virksomheten, herunder andre driftsformer. Tjenestenivå og -tilbud skal tilpasses til kommunens økonomiske rammer. Resultatmål Ved slutten av hovedprosjektet skal det foreligge følgende resultat: En felles forståelse av virkemiddel som kommunen kan benytte for å redusere driftsnivå. Økt kompetanse om interkommunale løsninger, kommunale foretak, offentlig privat samarbeid og konkurranseutsetting. Økt kompetanse og evne til kontinuerlig tilpassing av nivå og tilbud på tjenester. Etablering av rammeverk for gjennomføring av endringer. Plan på hvilke tiltak det konkret skal arbeides med. Vedtak i kommunestyret basert på tiltak anbefalt av styringsgruppen. Etablering av nye driftsformer og organisering. Delprosjektmål Når prosjektleder er tilsatt vil det bli utarbeidet egne mål for de ulike delprosjektene. Disse målene skal nås innenfor omforente rammebetingelser for prosjektet. Figur 1 Illustrerer målstrukturen i prosjektet. Side 5 av 14

6 Rammer Omstillingsprosjektet er et prosjekt skal ha virkning over resten av økonomiplanperioden, men med størst behov for uttak av gevinst i årene 2014 og 2015, om lag 52 mill kr samlet. I tillegg vil noen av tiltakene som fremmes ha delvis effekt de året de fremmes, og full effekt påfølgende kalenderår. Det er krevende å gjennomføre større endringer i tjenesteorganisering og -tilbud. Det kan også være aktuelt å se på utviklingsløp som omfatter andre kommuner. Ved for eksempel etablering av interkommunal selskap/samarbeid kreves det at styringsgruppen anbefaler forslag for kommunene som inneholder organisering, tjenestetilbud, lokalisering og budsjettinnsparinger. Dette må forankres godt og vil kreve prosesser over tid. Ved konkurranseutsetting vil det for eksempel behøves kompetanse til å utarbeide konkurransegrunnlag, gjennomføre anbudsrunden, uttak av gevinster og oppfølging av avtalen. Det må antas at slike prosjekter vil være klare senest etter sommeren 2014, slik at kommunestyret kan vedta dem i løpet av høsten. Det vil være behov for ressurser og kompetanse i administrasjonen til å følge opp disse prosessene. Det bør vurderes på et senere tidspunkt hvorvidt det er behov for å videreføre prosjektet i hele økonomiplanperioden i samme form/redusert/kan innarbeides i vanlig drift som følge av etablering av ny arbeidsform rundt endringsprosesser i Rana kommune. Omfang og avgrensing Prosjektet har et klart effektmål som innebærer at det skal realiseres økonomiske gevinster i størrelsesorden 26 mill kr allerede i Deretter skal prosjektet resultere i en innsparing på nye 26 mill kr i 2015 og nær 15 mill kr i Dette er ambisiøse mål, både tids- og ressursmessig. Det vil være nødvendig å derfor innlemme delprosjekt som - blant annet basert på kompetanseoppbygging vår antas å ha størst potensial for å bidra til dette. Oppgaveomfang/avgrensing Det er i Budsjett 2013/Økonomiplan skissert aktuelle hovedområder for delprosjekt: Organisering, eierstyring og driftsformer Side 6 av 14

7 Gjennomgang av kommunens organisering, eierstyring og drift med fokus på å arbeide mer effektivt. Arbeidet skal resultere i utarbeiding av eierskapsmelding samt gi økt kompetanse om ulike driftsformer. Det vil for eksempel være aktuelt å se på interkommunale løsninger, kommunale foretak, offentlig privat samarbeid, brukervalg og konkurranseutsetting. Blant de momentene som må utredes er effektiviseringsgevinster og uttak, styringsstruktur, organisering, tjenestetilbud, lokalisering, anbudsprosesser og avtaleoppfølging. Dette vil kunne gjelde alle avdelinger i Rana kommune. Tjenesteproduksjon og nivå Gjennomgå alle avdelingers tjenesteproduksjon og nivå. Ligger vi der vi bør være i henhold til sammenlignbare kommuner? Etablere et rammeverk for slik kontinuerlig kvalitets- og effektiviseringsarbeid. I samme sak ble det gjort vedtak som ble oversendt omstillingsprosjektet, fra alle politiske partier. Etter kompetanseoppbygging og når prosjektleder er tilsatt vil det være mulig å vurdere hvordan det skal arbeides videre. Da vil det også være naturlig å vurdere hvilke delprosjekt som skal prioriteres. Omstillingsprosjektet er så omfattende og involverer så mange i organisasjonen at det ikke vil være mulig å kjøre mange delprosjekt samtidig. Noen av vedtakene fra Budsjett 2013/Økonomiplan vil også kunne utkvitteres i forkant. Særlig om Fritidsavdelingen Kommunestyret gjorde slikt vedtak angående omstilling i fritidsavdelingen i budsjettmøtet i desember 2012: «Fritidsavdelingen legges inn som delprosjekt i omstillingsprosjektet med forventet fullførelse innen , med forslag til tiltak og organisering for politisk behandling. Det legges til grunn for delprosjektet at den økonomiske effekten skal være på minimum 2 millioner kr pr. år i planperioden (2012-kroner). Forventet effekt for budsjettåret 2013 skal være minimum ,- kroner. I delprosjektet skal det tas stilling til hvilke av dagens aktiviteter som skal videreføres i kommunal regi, om enkelte aktiviteter kan settes ut til ideelle/frivillige organisasjoner med eventuell støtte fra kommunen, og om tiltak skal avvikles. Rammen for kultur reduseres dermed med kroner ,- " Reduksjonen tas i sin helhet ved å hente ut synergi/effektivitetsbesparelser i henhold til RO rapporten. Mao ved å slå sammen ungdommens hus og åpent hus.» Dette vedtaket inneholder flere elementer, og rådmannen ser for seg å følge det opp som følger: Den forventede effekt for inneværende budsjettår på en million kroner tas ut i henhold til vedtaket ved å slå sammen virksomheter knyttet til utekontakten (åpent hus) og virksomheten i Ungdommens hus. Det er satt i gang arbeid med å redusere bemanningen ved disse virksomhetene inneværende år med en samlet årseffekt for 2013 på to årsverk. Hvordan nedbemanningen skal gjøres vil bli rapportert til oppvekst- og kulturutvalget i april møtet. Forslag til tiltak og organisering for å ta ned driftskostnadene ved fritidsavdelingen med ytterligere en million kroner fra og med 2014, legges som angitt i vedtaket inn i et delprosjekt i omstillingsprosjektet. Ettersom en i denne prosessen skal vurdere hvilke av dagens aktiviteter som skal videreføres i kommunal regi, om enkelte aktiviteter kan settes ut til ideelle/frivillige organisasjoner med eventuell støtte fra kommunen, og om tiltak skal avvikles, må dette delprosjektet for å ivareta helheten få utformet et mandat som blir uttømmende, og som kan være organisatorisk avdelingsovergripende. Rapportering vil skje i den ordinære prosessen med omstillingsprosjektet, og med mål om full effekt fra Side 7 av 14

8 Organisering Under gjennomgås forslag til prosjektorganisasjon samt de ulike partenes roller i prosjektorganisasjonen. De ulike rollene i prosjektet, med tilhørende ansvar, myndighet og oppgaver gjennomgås utførlig i vedlegg. Prosjektledelse I den foreslåtte organisasjonsmodellen gjennomgått under er det lagt vekt på tre hovedelement: Etablere kommunikasjonslinjer og samarbeidsformer tilpasset de særlige arbeidsoppgavene i prosjektet og deres karakter. Foreta ansvars og arbeidsfordeling som passer prosjektets størrelse og kompleksitet. Tilrettelegge for forenklet og rask beslutningsprosess. På bakgrunn av dette anbefales det å knytte prosjektet tett opp mot basisorganisasjonen, men samtidig ta vare på muligheten til å jobbe på tvers av produksjonsavdelingene. Det foreslås derfor å benytte en matriseformet prosjektorganisasjon, se figur 2. Figur 2 Prosjektorganisasjon Det vurderes videre som hensiktsmessig å følge den anbefalte prosjektorganisasjonsmodellen i PUM for å sikre så raske og forenklete beslutningsløp som mulig. Heri er det viktig å ha etablert klare ansvars- og myndighetsforhold knyttet til roller. Dette bidrar til å sikre god involvering samtidig som fremdrift og beslutningsdyktighet håndteres. Prosjekteier (PE) Tar initiativ og stilling til at oppdraget skal løses som prosjekt. Skal gi prosjektet realistiske rammer og ressurser. Kommunestyret. Oppdragsgiver (OG) Oppdragsgiver utformer prosjektoppdraget, som tilsvarer opprinnelig søknad om støtte til Nordland Fylkeskommune og utpeker prosjektansvarlig. Utlyser og ansetter prosjektleder. Har ansvar for at prosjektrammene og finansiering er i orden på vegne av prosjekteierne. Rådmann. Side 8 av 14

9 Styringsgruppe (SG) Styringsgruppen er det formelle beslutningsorganet i prosjektet og har dermed ansvar for måloppnåelse, risikohåndtering, framdrift og ressursbruk innenfor prosjektets rammer. Det foreslås at styringsgruppen kan, før prosjektleder er tilsatt, ta stilling til hvordan kompetanseoppbyggingen skal skje og gjennomgang av aktuelle delprosjekt herunder gjennomgang av vedtak fra Budsjett 2013/Økonomiplan Dette for å sikre fremdrift i prosjektet selv om prosjektleder ikke er tilsatt før etter april/mai. Styringsgruppen bør ikke være for stor, for å sikre beslutningsdyktighet og fremdrift. Det er vanlig med 5-6 deltakere. Det foreslås at man etablerer en styringsgruppe bestående av tre folkevalgte, oppdragsgiver (rådmann), prosjektansvarlig (økonomisjef) samt en representant for tillitsvalgte. Når prosjektleder er på plass bør styringsgruppen snarest vurdere sin rolle samt hvilken kompetanse den trenger tilført, hvilken oppfølging de ønsker å ha i forhold til de ulike delprosjektene, om de eventuelt ønsker kontakt med strategisk ledergruppe samt hvordan de ønsker å etablere de ulike prosjektgruppene mv. Prosjektansvarlig (PA) Skal ivareta eiers hensikter og rammer i planlegging og gjennomføring av prosjektet og har overordnet ansvar for at prosjektets mål oppnås. Rapporterer til styringsgruppen og holder nødvendig kontakt med prosjekteiere og oppdragsgiver. Økonomisjef. Prosjektleder (PL) Engasjeres etter en åpen anbudsrunde som foreslås startet i februar Det er ønskelig at prosjektleder er på plass så hurtig som mulig etter at anbudsprosessen er ferdigstilt, tentativt april/mai Prosjektlederens skal utarbeide en prosjektplan og lede det daglige arbeidet i prosjektet fram mot mål. Referansegruppe (RG) Dette er prosjektets rådgivende gruppe, som kan bestå av de ulike partene; folkevalgte, tillitsvalgte og hovedverneombud samt administrasjon. Å ha alle representantene for de ulike aktørene samlet i denne gruppen kan være en fordel da det blir en møtearena etter at felles kompetanseoppbygging er avsluttet. Det kan også vurderes å hente inn særlig fagkompetanse til denne gruppen. Gruppen er uformell, og kan gi innspill direkte til prosjektleder. Delprosjektgrupper (DPG) Delprosjektledere rapporterer til prosjektleder. Det kan vurderes å etablere en egen prosjektgruppe bestående av delprosjektledere som kan koordinere arbeidet i delprosjektgruppene opp mot prosjektleder. Det kan også vurderes om delprosjektgruppene skal ledes på produksjonssjefsnivå/lavere nivå eller om det vil være behov for å leie inn ledere i noen av delprosjektene. Dette gjelder også deltakelse fra folkevalgte i delprosjektene. Ytterligere behandling av prosjektorganisasjon samt deltakere i prosjektet utover styringsgruppe foreslås utsatt til prosjektleder er tilsatt. Styringsgruppe foreslås tatt nå for å sikre fremdrift i et prosjekt med stramme tidsrammer. Det vises til Figur 3 under som visualiserer mulig prosjektorganisasjonsmodell. Se vedlegg for mer detaljert beskrivelse av roller i modellen. Figur 3 Prosjektorganisasjonsmodell Side 9 av 14

10 POL= Folkevalgte ADM = Administrasjon HTV = Fellesbetegnelse for hoved- og plasstillitsvalgte HVO = Hovedverneombud Øvrige roller I forrige avsnitt er det ikke skissert roller for ressurseiere, eventuell prosjektkoordinator samt prosjektsekretær. Dette vil vurderes av prosjektleder. Prosjektleder vil også få ansvar for å vurdere strategisk ledergruppe sin rolle inn i prosjektet. Beslutningspunkter, oppfølging og milepæler Beslutningspunkter og oppfølging Beslutningspunkter Det ble fattet vedtak om å igangsette Omstillingsprosjektet i sak 130/12, 11. desember Det er lagt opp til at det fattes vedtak om Organisering og Fremdrift i Kommunestyret 5. februar 2013, samt at det både senere i 2013 samt i 2014 fattes vedtak om hvilke tiltak som skal settes i verk. Angående selve prosjektet er beslutningspunkter virkemiddel for styringsgruppen for å vurdere om en aktuell prosjektfase skal videreføres/ikke. Involvering I Økonomiplanprosessen som ble kjørt høst 2012 var følgende parter sentrale: Folkevalgte, representert ved Formannskap, gruppeledere Kommunestyret, Utvalgsledere og leder Kontrollutvalg Side 10 av 14

11 Hovedtillitsvalgte og hovedverneombud Rådmann, strategisk ledergruppe samt relevant fagpersonell Administrasjonen har fått mange positive tilbakemeldinger på å kjøre bred involvering og ønsker å videreføre denne arbeidsmåten i Omstillingsprosjektet. I Omstillingsprosjektet vil store deler av Rana kommunes tjenestetilbud bli gjennomgått. Dette medfører igjen at prosjektet er og vil være av interesse for mange ansatte. I prosjektarbeidet vil derfor de ansattes organisasjoner bli sterkt involvert. Det samme gjelder hovedverneombud. Tilsvarende vil det besluttende nivå, folkevalgte, ha anledning til å delta i selve prosjektet. Strategisk ledergruppe, ledelse av økonomi, andre støttefunksjoner samt andre medarbeidere i organisasjonen vil delta i prosjektet eller være tett tilknyttet dette. Det må tas høyde for at arbeidet vil være så omfattende i perioder at det vil binde opp deler av både ledergruppen og støttetjenesten. Informasjon At arbeidet vil være intensivt og krevende for hele organisasjonen medfører blant annet at det må legges vekt på god informasjon underveis. For å ivareta dette informasjonsbehovet vil det iverksettes flere tiltak. Det vil blant annet bli opprettet en egen informasjonsside på Her vil det bli lagt ut informasjon om bakgrunn for prosjektet, organisering, fremdrift, status samt etter hvert omtaler av delprosjekt og rapporter fra ferdigstilte delprosjekt. Det vil i øvrig informasjonsarbeid bli vektlagt å benytte linjen samt etablerte samarbeidsfora. God forankring ut i organisasjonen sikres gjennom at det gis informasjon fra øverste ledernivå ut i linjen. Det vil derfor rapporteres jevnlig i strategisk ledergruppe på status. Strategisk ledergruppe bringer dette videre ut i egne produksjonsenheter. Status for prosjektet vil også inngå som fast punkt i samarbeidsmøter mellom administrasjonen og hovedtillitsvalgte og hovedverneombud. Ved tilsetting av prosjektleder vil prosjektleder gi sin anbefaling til om det skal innkalles til jevnlige møter i referansegruppen. Rapportering Prosjektet må gis høy prioritet fra alle involverte aktører og det skal iverksettes gode rutiner for jevnlig rapportering av fremdrift og resultater. Det vil bli rapportert på prosjektet i Kommunestyremøtene så lenge prosjektet pågår. Formannskapet vil innstille til Kommunestyret i saker fra Omstillingsprosjektet. Foreløpig milepælsplan Status høst oktober 2012 ble det søkt skjønnsmidler fra Nordland Fylkeskommune for å igangsette prosjektet. Det ble søkt om kr, eller 50 pst. av de estimerte prosjektkostnadene. Fylkesmannen gav tilsagn om kr. I etterkant er det også innvilget OU-midler fra KS Side 11 av 14

12 kr, og det vil bli fortløpende vurdert å søke ulike støtteordninger. Dette ansvaret vil ligge til prosjektleder. De resterende prosjektkostnadene må dekkes innen rammen. Prosjektleder vil få i oppdrag å utarbeide et revidert prosjektbudsjett, jamfør at prosjektet kan bli meromfattende enn initialt antatt. Som første ledd i kompetanseoppbygging ble det 13. desember 2012 holdt et seminar i Eierskap for folkevalgte, ansattes representanter samt deler av administrasjonen. De inviterte var Formannskap, gruppeledere Kommunestyret, Utvalgsledere, leder Kontrollutvalget, hovedtillitsvalgte, hovedverneombud, strategisk ledergruppe, ledergruppe støttetjenesten samt aktuelle medarbeidere fra støttetjenesten; jus og økonomi. Dette seminaret er det mulig å bygge videre på i ett av delprosjektene. Vår 2013 Prosjektleder For å øke kompetanse om aktuelle virkemidler samt utarbeide og gjennomføre en prosess som gir et lavere driftsnivå over tid tas det sikte på å engasjere en prosjektleder for Omstillingsprosjektet. Det vil søkes ekstern kompetanse som med legitimitet hos partene kan kjøre en slik omstillingsprosess fram til gjennomføring over to år. Det tas sikte på å lyse ut engasjementet i februar Grunnet oppdragets størrelse vil denne anbudsprosessen ikke kunne forventes sluttført før i april/mai Det er ønskelig at en prosjektleder tilsettes så snart som mulig etter dette. Det vil være behov for at oppgaver som skulle lagt til prosjektleder vår 2013 må tas over av andre for å sikre fremdrift i prosjektet. Dette gjelder primært kompetanseoppbygging men også informasjon om prosjektet. Utarbeiding av prosjektplan samt oppstart av delprosjekt avventes til prosjektleder er på plass. På dette tidspunkt vil regnskapet for 2012 være avlagt, og dette vil gi ytterligere informasjon om kommunens økonomiske situasjon. Kompetanseoppbygging Vår 2013 tas det sikte på å avholde flere kompetanseoppbyggingsseminarer. I dette ligger kompetanseoppbygging hos alle parter (folkevalgte, tillitsvalgte og administrasjon) om ulike virkemidler og forskjellene mellom disse. Det kan være at kommunen må avvikle oppgaver eller redusere omfanget av tilbud. Dette kan også være at en bør organisere tilbudet på en annen måte, herunder for eksempel offentlig privat samarbeid. En har behov for å øke kunnskapen om på hvilke områder dette eksisterer i dag, erfaringer fra andre kommuner, juridiske og økonomiske forhold mv. Videre trenger kommunen økt kompetanse på hvordan en bør organisere arbeidet, slik at rollene og oppdragene er best mulig definert. Side 12 av 14

13 Det er mulig å tenke tre ulike seminarer rundt dette, rettet mot henholdsvis organisering og drift, tjenestetilbud og nivå samt etablering av arbeidsform rundt endringsprosesser. Det vil bli aktuelt å belyse tema fra ulike vinkler på seminarene. På bakgrunn av kompetanseinnhentingen vil det bli utarbeidet en plan for hvilke delprosjekter som skal initieres i 2013 med vedtak i Kommunestyret høst 2013 og hvilke delprosjekt som skal initieres i 2013/14 med tilsvarende vedtak høst Planen kan godkjennes av styringsgruppen i prosjektet. Det tas sikte på at delprosjektgruppene i 2013 vil starte sitt arbeid før sommeren 2013, gitt at prosjektleder er på plass i april/mai. Milepæler fremover Under gjennomgås tabellarisk (Tab. 2) de mest sentrale milepælene fremover for 2013 og I den grad prosjektet videreføres på samme nivå/redusert omfang også i 2015 vil dette innarbeides i milepælsplanen av prosjektleder på et senere tidspunkt. Det tas igjen forbehold om at dette er en skisse, som skal konkretiseres ytterligere i prosjektplan av prosjektleder. Tabell 2 Milepæler Økonomi Prosjektet ble oktober 2012 estimert til en totalkostnad på kr. Total kostnadsramme vil i stor grad avhenge av hvor omfattende prosjektet blir hvor mange og hvor omfattende delprosjekt som inngår - samt kostnad ved innleie av prosjektleder/evt. også delprosjektledere. Før gjennomført anbudsrunde og utvelging av delprosjekt er det derfor Side 13 av 14

14 vanskelig å anslå om dette er et realistisk totalbudsjett. Prosjektleder vil være ansvarlig for å revidere budsjettet ved sin utarbeidelse av prosjektplan. Utover kostnader nevnt over vil det knyttes kostnader til gjennomføring av anbudsrunde, reise- og møtekostnader, innleie av foredragsholdere samt tilgang på ressurser i egen organisasjon. Det er foreløpig innvilget kr i tilskudd fra Nordland Fylkeskommune samt kr i OU-midler fra KS. Prosjektleder vil ha ansvar for å finne ytterligere ekstern finansiering. Det resterende må tas innen rammen. Gjennomføring, risikoanalyse og avtaleverk Prosjektleder vil ha ansvar for å utarbeide en prosjektplan, basert på denne skissen. Utover det som er skissert her vil planen omhandle hovedaktiviteter, detaljerte tids- og ressursplaner kontrakter og avtaler. Prosjektleder har også ansvar for at risikoanalyser av kritiske suksessfaktorer samt kvalitetssikring av disse, kontrakter og avtaler utarbeides og tas inn i prosjektplanen. For eksempel er en sentral risikofaktor manglende ressurser og kompetanse i organisasjonen både til å gjennomføre prosjektet samt videreføre det i varig drift. En annen risikofaktor vil være hvor hurtig det er mulig å ta ut gevinster. Anbefaling Denne saken er en skisse til prosjektplan, og vil ligge til grunn for prosjektleders endelige prosjektplan. Selv om prosjektleder ikke er tilsatt er det nødvendig å fremme saken for å få fremdrift på to sentrale element: Kompetanseoppbygging Innleie av prosjektleder I den grad arbeidet med disse elementene ikke starter opp nå, vurderes det som lite sannsynlig at man vil kunne fremme forslag til tiltak for politisk behandling høst I så fall vil slike mest sannsynlig først kunne fremmes etter årsskiftet Dette medfører at tiltak ikke vil kunne ha full effekt i Det bør også vurderes om det er hensiktsmessig å samle styringsgruppen så snart som mulig, i påvente av prosjektleder, for at gruppen skal ta stilling til hvordan kompetanseoppbyggingen skal skje og gjennomgang av aktuelle delprosjekt herunder gjennomgang av vedtak fra Budsjett 2013/Økonomiplan Dette for å sikre fremdrift i prosjektet selv om prosjektleder ikke er på plass før etter april/mai. Vedlegg: Prosjekttorganisasjon - roller Side 14 av 14

15 Rolle Ansvar Oppgaver Myndighet Rapporter er til Ta stilling til at oppgaven skal løses Som i Øvrige som prosjekt. basisorganisasjonen. PE Prosjekteiere (PE) Oppdragsgive r (OG) Styringsgrupp e (SG) Utforme prosjektoppdraget. Utpeke PA. Ansvarlig for at prosjektrammene og finansiering er i orden på vegne av prosjekteierne. Sikre prosjektets måloppnåelse. Være et kollegium som fatter vedtak i prosjektet innenfor prosjektoppdragets rammer. Ha et særlig ansvar for måloppnåelse, risikohåndtering, framdrift og ressursbruk/budsjett. Skal arbeide for å sikre at eiernes interesser ivaretas. Skal understøtte prosjektledelsens arbeid. Ta initiativ til prosjektet. Drøfte med andre mulige eiere. Begrunne behovet. Skape entusiasme om muligheter og betydning av mulige resultater. Gi prosjektet realistiske rammer og ressurser. Avklarer PEs hensikt og rammer. Sjekke ut om prosjektoppdrag er i samsvar med eiernes hensikter og rammer. Identifiserer kandidater til PA og PL, velger ut/ansette PA og PL. Forsikre seg om at PA forstår og aksepterer prosjektoppdraget. Sette seg inn i og akseptere eiernes hensikter og rammer for oppdraget. Møte forberedt og delta aktivt i styringsgruppemøtene. På eget initiativ kunne ha kontakt med eierne og prosjektledelsen mellom styringsgruppemøtene. Markedsføre prosjektet positivt i eget nettverk. Kunne bistå prosjektledelsen i gjennomføring av aktiviteter hvor styringsgruppemedlemmets spesielle kompetanse eller kontaktnett er ønskelig. Innen fullmakt og rammer gitt av PE Vedta prosjektavtale. Vedta større prosjektrevisjoner innenfor prosjektoppdragets rammer. Består av Kommu nestyret PE Rådman n OG 3 POL, 1 OG, 1 PA, 1 HTV (PL)

16 Rolle Ansvar Oppgaver Myndighet Rapportere r til Består av Prosjektansva rlig (PA) Ivareta eiers hensikter og rammer i planlegging og gjennomføring av prosjektet. Overordnet ansvar for at prosjektets mål oppnås. Utpeke PL. Inngå prosjektavtale med PL. Følge opp og kvalitetssikre prosjektgjennomføringen. Vurdere avvik, initiere prosjektrevisjoner, sikre eierskap og forankring hos eierne. Rapportere til SG. Gjennomføre beslutningspunktmøter vurdere om prosjektet bør stoppes. Godkjenne prosjektsluttresultat. Nødvendig kontakt med PE og OG. Ekstern informasjon. Avklare prosjektoppdraget med OG. Identifisere kandidater til PL. Velge ut og inngå avtale med PL. Bidra til etablering av omforent Pplan. PLs nærmeste overordnede i alle prosjektforhold. Kvalitetssikre prosjektets fremdrift og resultater knyttet til milepæler og delmål. Motta og vurdere statusrapporter, herunder behov for info til eiere, revisjoner mv. Gjennomføre beslutningsmøter. Planlegge og lede møtene i SG. Gjennomføre prosjektets eksterne informasjonsstrategi. Bytte PL. Godkjenne prosjektavtale og derigjennom forplikte eierne. Omdisponere innenfor prosjektets budsjett og ressursramme. Stoppe prosjektet underveis ved beslutningspunkt. Være leder av og innstille i saker til SG. Forplikte prosjektet i avtaler med 3. part. OG/PE Økonom isjef

17 Rolle Ansvar Oppgaver Myndighet Rapportere r til Består av Daglig ansvar for planlegging, Lage utkast til og avklare prosjektplanen (og alle PA Engasje organisering, bemanning, forhold som inngår i prosjektplanen). Disp. prosjektets ment gjennomføring, styring og kontroll Inngå avtaler med RE. ressurser og av prosjektet (daglig leder av Bemanne prosjektet. budsjett innen prosjektet). Gjennomføre kick off for prosjektmedarbeidere prosjektplanen. Utarbeide prosjektplan sammen og andre. Rekruttere DPL og med PA. Daglig ledelse og oppfølging i prosjektet. om nødvendig bytte Inngå avtaler med DPL. Gjennomføre interne informasjonstiltak. disse ut underveis. Inngå avtaler med RE og OG. Etablere rapporteringsrutiner og utarbeide Rekruttere og bemanne prosjektet avtalte statusrapporter. Rekruttere PM og innen rammene av Etablere rutiner for prosjektregnskap og arkiv. om nødvendig bytte ressursavtalene. Forberede saker til beslutningspunktmøtene. disse ut underveis. Daglig og faglig leder for tildelte Være sekretær for SG og RG. PM. Planlegge og lede møter i PG. Statusrapportering i samsvar med Gjennomføre prosjektets interne prosjektplan. informasjonsstrategi. Ressursstyring og Gjennomføre prosjektavslutning. prosjektregnskap. Intern informasjon i prosjektet. PL ADM Prosjektleder (PL) Prosjektgrupp e (PG) Delprosjektgr uppe (DPG) PLs nærmeste team, består av DPL. Rådgi PL i samordning og ledelse av prosjektet. Utrede tiltak i hht til det mandat de har fått fra PL. Gir sine anbefalinger skriftlig til PL. Lede og følge opp DP. Tenke helhet utover egen rolle. Være proaktiv. Møte forberedt og delta aktivt i RG. Gi innspill til PL på forespørsel. Evt. etter fullmakt fra PL. Ingen ADM, HTV, POL?

18 Rolle Ansvar Oppgaver Myndighet Rapportere r til Prosjektmeda rbeider (PM) Referansegru ppe (RG) Ressurseier (RE) Utføre oppgaver i prosjektet under ledelse av DPL. Være en proaktiv ressurs for prosjektet. Sørge for å være tilgjengelig for prosjektet i hht ressursavtale mellom RE og PL. Ressurs og/eller interessepersoner som kan opptre samlet eller hver for seg. PLs rådgivere i spesielle forhold som PL ønsker å få medlemmenes syn på. Bidrar med avtalte ressurser i forhold til kapasitet og kompetanse og til rett tid. Fortsatt være personalansvarlig for utlånte medarbeidere. Delta i detaljplanleggingen av prosjektet. Gjennomføre egne oppgaver. Ta initiativ som bidrar til å sikre prosjektets gjennomføring. Sparringpartner og kollega for andre medarbeidere. Tilbakemelding og rapportering til DPL. Føre eget ressurs /timeregnskap og følge andre prosjektrutiner. Sette seg inn i prosjektplanen. Møte forberedt og delta aktivt i RG. Gi innspill til PL. Avtale med OG omfanget av eget ressursbidrag. Avklare med PL type kompetanse, omfang og tidsperiode. Identifisere kandidater i egen organisasjon. Velge ut ressurser i samarbeid med PL. Inngå avtale med PL. Avklare ny arbeidssituasjon med utvalgte ressurser. Etter fullmakt fra DPL. DPL Består av Ingen PL POL, ADM, HTV, HVO Som i basisorganisasjonen, ingen myndighet inn i prosjektet. SLG POL= Folkevalgte ADM= Administrasjon HTV= Fellesbetegnelse for hovedtillitsvalgte og plasstillitsvalgte HVO= Hovedverneombud

19 SLG = Strategisk ledergruppe