PROSJEKTSTYRINGSTEORI...

Transkript

1 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. PROSJEKTSTYRINGSTEORI PROSJEKT SOM ARBEIDSFORM HVA ER ET PROSJEKT ULIKE FORMER FOR PROSJEKTER MODELL FOR UTVIKLINGSPROSJEKT GENERELT IDÉ-VURDERING OPPSTART PLANLEGGING GJENNOMFØRING AVSLUTNING EVALUERING PROSJEKTPLANLEGGING GENERELT PLANLEGGING AV PROSJEKTER KRAV TIL PROSJEKTPLAN MÅLFORMULERING ORGANISERING OG ANSVAR TYPER AV PROSJEKTORGANISASJONER ORGANISERING AV PROSJEKT ROLLER PRESISERING AV ANSVARET ANSVARSFORDELING MELLOM BASISORGANISASJON OG PROSJEKT GJENNOMFØRING HOVEDAKTIVITETER MILEPÆLER OG BESLUTNINGSPUNKTER DETALJPLANLEGGING I PRAKSIS OPPFØLGING OG KVALITETSSIKRING OPPFØLGING OG RAPPORTERING KRITISKE SUKSESSFAKTORER KVALITETSSIKRING AV PROSJEKT EVALUERING EVALUERING AV PROSJEKT SLUTTRAPPORT VEDLEGG: -Undervisningsopplegg -CD 1

2 1. PROSJEKTSTYRINGSTEORI 1.1 Prosjekt som arbeidsform Hensikten med å benytte prosjekt som arbeidsform er å få et klarere fokus på ledelse og styring i gjennomføringen av virksomhetens strategi og handlingsplaner. Små - mellomstore bedrifter (SMB) som vil møte fremtidens utfordringer med en aktiv holdning bør søke å utnytte det konkurransefortrinnet som prosjektarbeid representerer. De store industrikonsernene har lagt ned enorme ressurser i utviklingen av prosjektstyringssystemer og konsepter for å oppnå fordeler. Den enkelte SMB har ikke tilsvarende ressurser, og trenger derfor drahjelp for å nytte denne arbeidsformen. Dette kompendium med tilhørende kurs er spesielt utarbeidet for innføring i grunnleggende prosjektstyring og prosjektarbeid i SMB. 1.2 Hva er et prosjekt Et prosjekt er en arbeidsoppgave som er et engangsforetagende med sikte på å nå et klart definert mål. Det finnes en rekke andre definisjoner på et prosjekt, men i de fleste sammenhenger inneholder det følgende elementer: Skal lede frem til et bestemt resultat (forandringer) Er begrenset i tid og kostnader Er en engangsoppgave (unikt) Organiseres som et eget styringsobjekt Krever flere ulike resursser Resultatet er kommuniserbart 1.3 Ulike former for prosjekter Definisjonen over kan inkludere et meget stort spekter av prosjekter, og det er viktig å ha klart for seg at prosjektarbeidsformen vil være svært forskjellig avhengig av hvilket type prosjekt man arbeider med. For å visualisere hvordan prosjektstyringen avhenger av prosjektets karakter, kan det være hensiktsmessig å gjøre en kategorisering av prosjekttyper. Dette kan gjøres på flere måter. 2

3 Figur 1 viser en variant og noen karakteristika ved de enkelte prosjekttyper: Mindre konkrete resultater, resultater, Mindre formalisme formalisme Konkrete Sterk Nytt og ukjent terreng Relativt kjent terreng FoU-prosjekter Utviklingsprosjekter Byggeprosjekter Ordrestyrt produksjon Vaksine Digital-teknologi Figur 1: Ulike former for prosjekt Innføring av kvalitetssystem Innføring av nytt økonomisystem Boligblokk Industribygg Boreplattform Flyplass Mekanisk produksjon Elektronikkproduksjon Til venstre på skalaen finner vi prosjekter i forbindelse med forskning og utvikling (FoU). Dette er prosjekter der det ofte er vanskelig å vite hvordan prosjektet vil forløpe, hva det resultatmessige utfallet av prosjektet vil bli og så videre. Vi opererer i ukjent terreng, og behovet for å strukturere prosjektet i forhold til dette er stort. Vi må derfor ha sterk fokus på idévurdering, målformulering og klare milepæler i prosjektet. Etter hvert som vi beveger oss mot høyre på skalaen, blir terrenget gradvis mer kjent. For en byggentreprenør vil ethvert bygg være et unikt prosjekt med egne problemstillinger, men samtidig vil likheten til tidligere arbeidsoppgaver være stor. Ordrestyrt produksjon kan ofte ligge i grenseland mellom prosjekt og serieproduksjon. En bedrift som produserer betongelementer for forretningsbygg, produserer stort sett elementer i standardbredder og med samme konstruksjon. Hvert enkelt element vil ha ulik lengde og utforming avhengig av byggets øvrige konstruksjon, og en slik arbeidsoppgave kan dermed komme inn under definisjonen av et prosjekt. I denne typen prosjekter er det ikke like viktig med idebehandling og målformulering som i FoU-prosjekter. Det er som regel ganske selvsagt hva som er prosjektets mål, og kravet til prosjektstyring ligger på andre plan. I denne typen prosjekter er det viktig at rutiner og arbeidsmetodikk er mest mulig effektivisert og strukturert slik at lønnsomheten i hvert enkelt prosjekt blir best mulig. Eksemplene er i hovedsak hentet fra større prosjekter. SMB har imidlertid en rekke oppgaver som med fordel kan organiseres som et prosjekt. Dette kan være utviklingsoppgaver innenfor produktutvikling, produksjon, bedring av kvalitet, innføring av nye regnskapssystemer etc. 3

4 2. MODELL FOR UTVIKLINGSPROSJEKT 2.1 Generelt Hensikten med faser i prosjektarbeidet er at prosjektet skal være enklere å styre og at det gjennomføres innefor de oppsatte rammer til fastsatt tid. Eller sagt på en annen måte: Sikre at prosjektet gir bedriften de tilsiktede resultat. Det finnes mange modeller for slike prosjekter, men følgende figur illustrerer en vanlig fremgangsmåte (faseinndeling): Idévurdering Oppstart Planlegging Gjennom - føring Avslutning Evaluering Figur 2: Modell for utviklingsprosjekt 2.2 Idé-vurdering En idé kan oppstå på mange måter: Spontant hos en person eller gruppe i organisasjonen Gjennom en systematisk analyse av bedriften (produkter, tjenestetilbud eller interne forhold) Ved forespørsel fra en kunde eller oppdragsgiver Ved å studere konkurrenters produkter, prosesser, aktiviteter etc ("Benchmarking") For alle bedrifter er det nødvendig at idéer til forbedring og utvikling oppstår. Bedrifter der dette ikke skjer vil stagnere, og vil i det lange løp tape i konkurransen med andre bedrifter. Det er derfor viktig at ideskapningen stimuleres, og at bedriften har en positiv og effektiv metode å behandle nye idéer og forslag på. Idéene må på en eller annen måte bli gjenstand for en vurdering som gir svar på om vi skal gå videre, og hvilke prosjekter som skal prioriteres dersom vi har valget mellom flere. 4

5 TING-vurdering er betegnelsen på en metodikk for dette som tar utgangspunkt i fire parametre: Tid Hvor lang tid vil det ta å planlegge og gjennomføre prosjektet? Investering Hva vil prosjektet kreve av investeringer i form av anskaffelser og økte driftskostnader? Nytte Hva skal vi konkret oppnå? Vil prosjektet gi akseptabel økonomisk nytte? Gjennomførbarhet Er vi i stand til å gjennomføre prosjektet? Hva er behovet for kompetanse og teknologi? Har vi, eller kan vi skaffe oss det som er nødvendig? Sannsynligheten for å mislykkes? Bedriftens forretningsidé og overordnede strategi bør være førende for hvilke prosjekter som skal prioriteres. TING-vurderingen settes opp som en del av en idevurderingsrapport som kan ha følgende disposisjon: 1. Sammendrag med anbefaling (max 1 side) 2. Beskrivelse av prosjektidé 3. Forankring i forretningsidé og strategi 4. TING vurdering 5. Foreløpig gjennomføringsplan - Angrepsmåte - Hovedoppgaver - Fremdrift - Ressurser 2.3 Oppstart planlegging Etter at prosjektet er vedtatt videreført, starter den detaljerte planleggingen. Måten dette gjøres på avhenger av anbefalingene i idévurderingsrapporten. Hvis det ikke kommer en klar anbefaling om at et prosjekt bør igangsettes, enten fordi det er tvil om innholdet i prosjektet eller uklar prioritering av hovedoppgavene, kan prosjektet gjennomføres som et forprosjekt. Forprosjektet skal gi svar på om prosjektet skal realiseres, utsettes, gjennomgå videre utredninger eller avsluttes. Det innebærer en nærmere analyse av marked, produksjon, kompetanse og organisasjon. For interne prosjekter, hvor man for eksempel skal innføre nytt økonomisystem, kan forprosjektet inneholde en spesifikasjon av krav, utsendelse av anbud til aktuelle leverandører og valg av leverandør. Dette betyr at forprosjektene ofte kan deles inn i flere aktiviteter som kan følges opp med hensyn til tid og ressursbruk. 5

6 Dersom konklusjonene i idévurderingsrapporten er klare kan man starte arbeidet med å detaljplanlegge gjennomføringen av selve prosjektet. Av praktiske grunner kaller vi dette for hovedprosjektet. For å kunne gjøre en effektiv planlegging og oppfølging, må prosjektet i de aller fleste tilfeller deles opp i aktiviteter eller delprosjekter, med klare mål og rammer for hvert punkt. Hvis vi tar utgangspunkt i eksemplet med innføring av nytt økonomisystem, kan en naturlig inndeling være å definere hovedaktiviteter tilsvarende modulene i systemet, for eksempel regnskap, ordre/fakturering, produksjonsplanlegging, salgsstøtte osv. 2.4 Gjennomføring Etter at planleggingsfasen er over, gjennomføres prosjektet etter de vedtatte planer. I prinsippet gjennomføres forprosjekt og hovedprosjekt samme måte. Øvrige detaljer i forbindelse med gjennomføringen omhandles senere i kompendiet. 2.5 Avslutning evaluering Alle prosjekt skal per definisjon være avgrenset i tid. Når prosjektet er gjennomført etter planene trappes det ned før det avsluttes. Prosjektet er ikke avsluttet før en etterprøving eller evaluering er foretatt. Dette skal gjøres for å gi oppdragsgiver et sammendrag av hva om er gjort og hvilke erfaringer som er høstet og på denne måten å dokumentere og videreføre ervervet kunnskap. 6

7 3. PROSJEKTPLANLEGGING 3.1 Generelt Når man har besluttet å sette i gang et prosjekt, vil styringen av prosjektet ha en sentral plass. Å styre innebærer tre funksjoner: Målformulering Å beslutte og beskrive hva prosjektet skal resultere i. Planlegging Å bryte målene ned i aktiviteter (delresultater, oppgaver) som kan sikre at vi utfører oppgaven på en hensiktsmessig måte. Oppfølging Periodevis registrering av hva som har skjedd i prosjektet, sammenholde dette med plan og eventuelt treffe tiltak som å justere utførelsen, korrigere plan eller endre ambisjonsnivå (korrigere mål). Styringsfunksjonene i prosjektene kan illustreres i form av følgende figur: Målformulering mål Mål og rammer Korrigere Planlegging Korrigere plan Oppfølging Korrigere utførelse Ressurser Resultat Utførelse (faglige oppgaver) Figur 4: Styringsfunksjonene i prosjekter 7

8 3.2 Planlegging av prosjekter Ofte ligger verdien av prosjektplanlegging i like stor grad i selve planleggingsprosessen, som i de dokumenter prosessen resulterer i. En plan blir sjelden god uten at de som skal utføre de ulike oppgaver er involvert i utformingen av planen. Dette fordi: Medvirkning i planleggingsfasen gir motivasjon. Det blir et mål i seg selv å klare å gjennomføre sine oppgaver innenfor de planlagte rammene. Dersom man får en plan tredd ned over hodet, trer gjerne hva var det jeg sa-effekten i kraft. Eierforhold til en plan er viktig! Ved å komme inn i en planleggingsfase får man innsikt i hvilke oppgaver som skal utføres, og slipper å starte med blanke ark i det prosjektet settes i gang. Detaljeringsgraden i planen kan reduseres fordi den enkelte prosjektdeltager selv kan bestemme detaljene i prosjektgjennomføringen. Man får mulighet til å påvirke sin egen arbeidssituasjon. De som skal utføre oppgavene, er gjerne også de som best kan estimere omfanget av dem. 3.3 Krav til prosjektplan Planen skal være kort med vekt på klare beskrivelser og konkrete valg. Den skal være et verktøy som skal brukes i styringen av prosjektet. Derfor bør den ha en klar angivelse av ressursforbruk for hver hovedaktivitet. Det finnes knapt et prosjekt der en vil følge planen fullt ut, men en bør aldri være i tvil om når man følger planen og når man er utenfor. 1. Mål og rammer 1.1 Bakgrunn Her gis en kort beskrivelse av bakgrunnen for å starte prosjektet. Spesielt viktig å referere til dokumentasjon angående hvor og når beslutningen om å starte prosjektet ble tatt og hvor annen prosjektspesifikasjon finnes. 1.2 Mål (prosjektmål/hovedmål) Se teksten kapittel Ressursrammer (Økonomiske, tidsmessige og kompetanse) Hvis det finnes absolutte rammer som ikke må overskrides skal de inn her. OBS! Økonomiske rammer er sjelden absolutte; kan som oftest utvides. 2. Organisering 2.1 Ansvarsforhold Her spesifiseres som et minstekrav hvem som er prosjektleder og hvem som er prosjektansvarlig. 2.2 Øvrige roller og bemanning Her beskrives bruk av eventuell styringsgruppe og ressursgruppe m.m. 8

9 3. Gjennomføring 3.1 Hovedaktiviteter Her skal de sentrale og store aktivitetene, hovedaktivitetene, beskrives med hensikt og resultat. Hovedaktivitetene settes også inn i en prosjektplan. 3.2 Milepæler List opp evt. milepæler med dato og beskrivelse av hendelsen. Føres også inn i Gantt-diagram. 3.3 Beslutningspunkter List opp evt. beslutningspunkter med dato og beskrivelse av valget som skal tas. Føres også inn i Gantt-diagram. 4. Risikoanalyse Kritiske suksessfaktorer fastlegges og belyses. Gi en kort beskrivelse av disse og hva som eventuelt kan/bør gjøres for å unngå fatale konsekvenser for prosjektet dersom de inntreffer. 5. Oppfølging og kvalitetssikring 5.1 Kvalitetssikring Her beskrives tiltak som en ønsker å gjennomføre for å sikre kvaliteten på prosjektet. Dersom bedriften følger eget kvalitetssikringsopplegg, for eksempel basert på ISOstandard, anmerkes dette her. 5.2 Rapportering Her beskrives avtalte rapporter og koordineringsmøter. 9

10 4. MÅLFORMULERING Å styre noe uten at man har et mål å styre mot, er i seg selv en umulighet og dette gjelder selvsagt også for prosjekter. I tillegg til at målene skal være et grunnlag for styringen, skal de også være et grunnlag for å skape motivasjon og interesse i prosjektet. Man kan si at målene har følgende funksjoner: Sikre at prosjektet er i samsvar med bedriftens overordnede mål Gi et bilde av hva prosjektet skal resultere i slik at man har noe å planlegge ut fra og holde prosjektets resultater opp mot Skape et motiverende samlingsmerke Skape felles forståelse Grunnlag for å informere omgivelsene Vi opererer med to ulike former for mål, hovedmål og prosjektmål. Hovedmålet (kan også kalles formålet) beskriver hvilken nytte bedriften skal ha av prosjektet på sikt. Prosjektmålet skal beskrive hva som konkret skal foreligge når prosjektet er ferdig. Både hovedmål og prosjektmål kan ved behov igjen inndeles i delmål. Et eksempel på slike mål for kan være: Hovedmål (formål) Vi ønsker å forbedre lønnsomheten i våre investeringer med 10 %. Prosjektmål: Å implementere et prosjektstyringsverktøy som fører til at: Administrasjonskostnadene i bedriften skal reduseres med 5 % innen 1.mai Kalkyletid skal reduseres med 25 % Overtid skal reduseres med 30 % andre halvår Salget økes med 5 % innen 20.mai Til hjelp for formulering av gode mål kan følgende sjekkpunkter benyttes: S: Spesifisert (veldefinert) M: Målbart (kan etterprøves) A: Akseptert (felles oppfatning) R: Realistisk (skal kunne nås) T: Tidsavgrenset (dato) 10

11 5. ORGANISERING OG ANSVAR 5.1 Typer av prosjektorganisasjoner Det er svært viktig for resultatet at en har en ryddig organisering og ansvarsfordeling mellom de ulike aktører når man arbeider med prosjekter. Følgende forhold må vurderes når det gjelder organisering: Forholdet mellom prosjektet og kunde/oppdragsgiver Forholdet mellom prosjektet og den øvrige organisasjon (bedriftens basisorganisasjon) Prosjektets interne organisering Det synes å være tre hovedmåter å organisere prosjektarbeidet på i en bedrift: Innebygget i den ordinære organisasjon Adskilt fra den ordinære organisasjon I randsonen av den ordinære organisasjon (matriseorganisasjon) Innebygget prosjektorganisasjon Prosjektet legges direkte til linjefunksjonene (avdelingene) som da blir prosjektets ansvarlige oppdragsgiver på vegne av bedriften. Denne organiseringen egner seg godt for interne prosjekt og der det er få og faglig orienterte prosjekt skal gjennomføres. Figur 1: Innebygget prosjektorganisasjon 11

12 Adskilt prosjektorganisasjon Prosjektorganisasjonen etableres på siden av ordinær virksomhet. Prosjektledelsen tildeles egne resurser for gjennomføringen av prosjektet og rapporterer til daglig leder eller en som opptrer på vegen av han. Denne organisering passer best for bedrifter som skal gjennomføre et større antall mindre prosjekter i tillegg til den løpende virksomhet. Figur 2: Adskilt prosjektorganisasjon Matriseorganisasjon Prosjektet (-ene) organiseres i tillegg til den ordinære virksomhet ofte i en egen avdeling. Ressursene avgis fra de øvrige avdelingene etter behov og gjennomføringen av prosjektet skjer som en integrert del av virksomheten. Denne organiseringen egner seg best for bedrifter som har et lite antall større prosjekter med lav faglig tilknytning til de enkelte avdelinger. Figur 3: Matriseorganisasjon 12

13 5.2 Organisering av prosjekt Den som gir oppdraget og betaler for det er oppdragets eier. Vi kaller dette for oppdragsgiver eller kunde. Dette kan både være bedriftens ledelse eller instanser utenfor bedriften. Forholdet mellom oppdragsgiver og prosjekt forblir prinsipielt det samme. I det etterfølgende skiller vi ikke mellom eksterne eller interne oppdragsgivere og betrakter i praksis bedriftens leder å være oppdragsgiver/oppdragseier. Forholdet mellom oppdragsgiver/basisorganisasjon og prosjekt kan illustreres på følgende måte: Figur 4. Roller i prosjektarbeidet 5.3 Roller Ansvar på oppdragsgiver-/kundesiden: Oppdragsgiveren er kunden eller den instansen som bestiller/betaler for oppdraget. Uavhengig om prosjektet er internt eller eksternt er dette den besluttende myndighet. Oppdragsansvarlig er den person hos oppdragsgiver som er ansvarlig for oppdraget og som har den løpende kontakt med prosjektledelsen. Dette er enten bedriftslederen selv eller en som er delegert oppdraget (ansvar og myndighet). 13

14 Ansvar på prosjekt-/leverandørsiden: Prosjektansvarlig er prosjektlederens nærmeste overordnede og er hovedansvarlig for prosjektets gjennomføring og resultat. Dersom det oppstår situasjoner hvor oppdragsgiver ikke er fornøyd med prosjektlederens arbeid er det prosjektansvarlig som er den overordnede instans. Prosjektansvarlig skal hovedsakelig ha ansvar for den strategiske tilrettelegging av prosjektet og sikre at mål og ressurser er samstemt. I større prosjekt kan det være formålstjenlig å opprette en styringsgruppe. Svært ofte vil prosjektansvarlig være leder for styringsgruppen. Prosjektleder er den person som er entydig ansvarlig for å gjennomføre prosjektet innenfor de rammer som er lagt og for å nå de fastlagte mål. Prosjektlederens oppgaver er videre: Sørge for at mål og planer, totalt og for den enkelte medarbeider er formulert, forstått og akseptert. Etablere gode kommunikasjons- og samarbeidsforhold innenfor prosjektet og i samspill med omgivelsene. Ta initiativ når det oppstår problemer eller forhold som kan kreve endringer i mål og/eller planer. Rapportere til prosjektansvarlig. Referansegruppen er en samling fagpersoner som støtter prosjektlederen med faglige vurderinger. Referansegruppen har kun en rådgivende funksjon og tar ingen beslutninger. Prosjektmedarbeiderne er ansvarlig for den delen av oppgaven som de blir tildelt. Ansvaret inkluderer utførelse av eget arbeid, samarbeid med andre i og utenfor prosjektet, samt rapportering av resultater, styringsdata og potensielle problemer til prosjektleder. 5.4 Presisering av ansvaret Uklare ansvarsforhold er en av de vanligste kildene til problemer, både i prosjekter og ellers. Det er viktig at ansvar og myndighet står i et naturlig forhold til hverandre og er presist avklart på forhånd. Ethvert prosjekt eller oppgave skal ha et definert mål og klare rammer. Sammen med ansvaret for å gjennomføre prosjektet/oppgaven må det også følge med myndighet til å gjøre valg innenfor disse rammene. Organiseringen av prosjektet avhenger av omfang og kompleksitet. En og samme person kan spesielt i mindre prosjekt inneha flere roller samtidig. Da er det avgjørende å kunne skille på de ulike rollene. Samme person kan ikke sitte både på kundesiden som oppdragsansvarlig og som prosjektansvarlig på leverandørsiden. Dette gjelder uansett om prosjektet er internt eller for en ekstern kunde. Det må derfor finnes en ansvarlig på kundesiden (oppdragsansvarlig) og en ansvarlig på leverandørsiden (prosjektansvarlig). Styringsgruppe og referansegruppe opprettes kun hvis det er nødvendig for prosjektets gjennomføring. 14

15 5.5 Ansvarsfordeling mellom basisorganisasjon og prosjekt I prosjekter vil en måtte dra ut de nødvendige ressurser fra basisorganisasjonen og inkludere disse i prosjektorganisasjonen. Prosjektmedarbeiderne har dermed ofte to sjefer, en i basisorganisasjonen og en i prosjektet. Det er vanlig at medarbeiderne benytter deler av arbeidstiden i prosjektet og samtidig ivaretar andre oppgaver i basisorganisasjonen. Ansvarsfordelingen mellom prosjekt og basisorganisasjon er som følger: Prosjektorganisasjon: Er ansvarlig for gjennomføring av prosjektet i henhold til planer og mål, og avgjør prioriteringer og disponeringer i prosjektet. Har myndighet til å disponere prosjektmedarbeidere og økonomiske ressurser innenfor prosjektbudsjettets rammer. Basisorganisasjon: Har det generelle personalansvaret og ansvar for at den nødvendige faglige kompetansen og kapasiteten er til stede i egen avdeling. Har det formelle ansvaret for at de resultater en medarbeider produserer i prosjektet faglig sett holder mål. En forutsetning for dette er at prosjektets mål, oppgaver og ressursbehov er spesifisert godt nok til at linjeleder kan foreslå de riktige deltagerne. Det har lett for å oppstå konflikter mellom prosjekt og basisorganisasjon når det gjelder bruk av personell, og det kan derfor ofte være nyttig å inngå en egen avtale mellom prosjekt- og basisorganisasjon. 15

16 6. GJENNOMFØRING 6.1 Prosjektledelse Prosjektlederen skal stille krav og tilrettelegge for en optimal gjennomføring av prosjektet, både med hensyn til økonomi, framdrift, kvalitet og arbeidsmiljø. Mennesker. Prosjektlederrollen består for det meste av å håndtere mennesker og beslutninger. En god prosjektleder er handlingsrettet, men har tid til ettertanke. Han skaper oversikt i stedet for å være detaljorientert. Han er opptatt av menneskene i prosjektet, minst like mye som av teknikken. Ressursdisponering. Ressursene eies som regel av virksomheten og ikke av prosjektet. Det er derfor nødvendig at det eksisterer en klar og utvetydig avtale om hvilke ressurser som disponeres av prosjektet, og når de disponeres. Hvis ikke kan man risikere at folk blir planlagt brukt på flere oppgaver samtidig noe som igjen vil føre til konflikt. En klar avtale mellom virksomheten (bedriften) og prosjektet kan hjelpe. Prosjektlederen har ansvar for å stille krav til virksomheten. Motivasjon. Motivasjon kan stimuleres ved å fokusere på det unike i prosjektet og utnytte entusiasmen som dette skaper. Motivasjon skapes også gjennom medbestemmelse og påvirkning på mål og rammer. Dersom prosjektarbeidet blir en belastning ved at det kommer på toppen av de vanlige arbeidsoppgavene, vil dette gå ut over både motivasjon og kvalitet på arbeidet. Kommunikasjon. Kommunikasjon innebærer både enveis kommunikasjon (faktainformasjon) og toveis kommunikasjon som meningsutvekslinger, møter etc: I forkant av prosjektet skal det informeres om målsetting, tidsrammer og kostnadsrammer for prosjektet. Underveis i prosjektet skal alle interessenter være løpende informert om status mht. måloppnåelse, tids- og kostnadsrammer. Prosjektet skal evalueres når det er ferdig. Målet er å overføre erfaringer og motivasjon til neste prosjekt. Prosjektleder er også ansvarlig for informasjon utad, til virksomheten, til andre interessenter og det offentlige. Dette er et viktig hjelpemiddel for å skaffe prosjektet gode arbeidsvilkår. 16

17 Lederstil. Prosjektlederen skal stille krav til sine medarbeidere i prosjektet. En myk lederstil er et nyttig virkemiddel i prosjekter, men kan i enkelte situasjoner gi for lite fremdrift. En tøff lederstil er målrettet og kan være nødvendig for å løse opp i enkelte konflikter. Valg av stil er situasjons- og personavhengig. Ansvar. Det bør knyttes et klart og utvetydig ansvar til alle aktiviteter som skal utføres i prosjektet. For å unngå ansvarspulverisering skal ansvar være knyttet til en person. Delegering. Prosjektlederen må ikke stille seg slik at han selv blir flaskehals. Det betyr at oppgaver skal delegeres til andre, slik at ressursene blir utnyttet riktig og lederen har tid til å lede. Dette gir også prosjektmedarbeiderne utviklende og utfordrende oppgaver. Prosjektlederen bør ikke ha ansvar for mer enn 2-3 prosjekter på en gang. Detaljplanlegging. Detaljplanleggingen bør i størst mulig grad utføres av dem som skal utføre oppgavene. Dette sikrer påvirkning, aksept og eierskap til aktivitetene. Lederansvar. En god prosjektleder tar ansvaret når det går dårlig og deler æren med de andre når det går godt. 17

18 6.2 Hovedaktiviteter Det er praktisk å dele de enkelte prosjektfaser opp i aktiviteter på overordnet nivå (hovedaktiviteter) for å skape handterbare arbeidsoppgaver. Hovedaktivitetene er de sentrale og store arbeidsoppgavene som må utføres for å nå prosjektfasens mål. Hovedaktiviteter kan også være en naturlig samling av aktiviteter/detaljer i prosjektet. Detaljeringsgraden vil tidlig i prosjektfasen normalt være liten, men hovedaktivitetene må være beskrivende nok til å danne grunnlag for tids- og ressursestimering. 6.3 Milepæler og beslutningspunkter Milepæl En milepæl beskriver noe som skal være oppnådd på ett bestemt tidspunkt i prosjektperioden. En milepæl markerer ofte avslutningen av en fase i prosjektet og retter sterk fokus på fremdriften. Eksempler på milepæler kan være: kurs utarbeidet, personellbehov analysert, rekruttering utført, mønet på plass, lokaler anskaffet osv. Milepæler vil være mål på veien som er viktig for fortsettelsen av prosjektet. Milepæler skal feires dersom de oppnås. Beslutningspunkt Beslutningspunkt er en aktivitet i prosjektet hvor det tas en prinsipiell beslutning om prosjektet skal videreføres eller avsluttes. Det skal alltid være beslutningspunkt ved prosjektfasens start og avslutning. Det kan i tillegg være knyttet en slik beslutning til en milepæl. Eksempelvis kan et beslutningspunkt være knyttet til kjøp av nytt økonomisystem eller andre former for investeringer. Det er viktig at en er formell i forbindelse med et beslutningspunkt. Det skal derfor være skriftlig innkalling til et beslutningspunktmøte og nødvendig beslutningsunderlag skal følge med. Det skal også skrives referat fra møtet. Møtet ledes av prosjektansvarlig. 18

19 6.4 Detaljplanlegging i praksis Innledning Dette prosjektoppfølgingssystemet er laget for å gi prosjektlederen et enkelt verktøy for å holde god styring av fremdrift og timeforbruk i mindre prosjekter. Systemet er laget for bruk sammen med Microsoft Excel regneark. Lagre først en egen kopi av filen Dataverktøy på din egen harddisk. Kall den gjerne mal. Hver gang du går i gang med et nytt prosjekt henter du mal. Lagre ditt nye prosjekt under et nytt filnavn f.eks. prosjekt A, prosjekt B, osv. Velg navn som sier deg noe om prosjektet. Før du åpner filen må du gå inn i Excel og utføre følgende, slik at datamaskinen din skal kunne kjøre programmet: velg Verktøy på verktøylinja velg Makro velg Sikkerhet velg så lav på sikkerhetsnivået Når du åpner filen må du velge Aktiver makroer. Det første bildet du får opp er Meny (Figur 1). Figur 1: Meny. På Meny ser du at bildet til venstre er delt opp i to hovedgrupper: Fremdrift og Timeregistrering. Innen hver hovedgruppe er en trinnvis huskeliste på hvordan du bruker systemet. (Trinn 1, Trinn 2, osv.). Knappene tar deg direkte til de valgte trinn. Klikk på de forskjellige knappene og se hvor de tar deg. Nede til høyre i bildet finner du Revisjon av prosjektplan. Her loggfører du større endringer i prosjektplanen. 19

20 Planlegging Den viktigste fasen i prosjektet er planleggingsfasen. Det er her du legger grunnlaget for om ditt prosjekt vil bli vellykket eller ei. Nå skal vi lage en liten plan med seks aktiviteter. Aktivitetene planlegges utført av to personer. Trykk på knappen: Prosjektplan. Du får nå opp bildet Prosjektplan vist i Figur 2. Figur 2: Prosjektplan. Legg inn data i følgende felter: Prosjektnavn: Test, Registrert av: NN, Dato: , Prosj. Nr: 01. Dette er de generelle opplysninger som registreres om prosjektet. Legg inn Aktivitet 1-6. La aktivitetene hver ha mellom 10 og 100 timer. (Registreres i Planlagte timer ). Fordel så timene for hver aktivitet på hver uke. Feltet Timer å fordele viser hvor mange timer som gjenstår å fordele i planen. Når du har fordelt alle timene, blir cellen tom. Rød farge indikerer at du har fordelt flere timer enn du har tilgjengelig. Tips: Når du har fordelt alle timene, lønner det seg å ta en papirutskrift av denne siden. Klikk på Gantt-diagram og se hvordan de data du har lagt inn ser ut i dette formatet. Figur 3 nedenfor viser et slikt Gantt-diagram. De gule strekene (Virkelig) mangler ennå hos deg da de først blir synlige etter at den virkelige fremdriften er registrert. Legg merke til Milepæl, vist som rød trekant. Blå bakgrunn viser de ukene hvor det har vært produksjon på aktiviteten/prosjektet. 20

21 Figur 3: Gantt-diagram Klikk deretter på S-kurve. Kurven er speilbildet av din plan uttrykt i prosent. I Figur 4 er det vist to kurver: Planlagt og Virkelig. Virkelig-kurven kommer først frem når du har lagt inn verdier i Timeføring. Det kommer vi tilbake til under oppfølgingen av et prosjekt. Figur 4: S-kurve fremdrift. Gå tilbake til Prosjektplan. Vi skal nå lage en milepæl i planen. Dobbeltklikk på en celle til en av aktivitetene. Du får nå opp et vindu som heter Milepæl notat. Skriv inn: Milepæl nr 1. i øverste linje. I 21

22 tekstfeltet skriver du: Oppstartsmøte på hotell Post den Ansvar: Per, og klikk på Lag. Klikk på Gantt-diagram og du ser at milepælen er merket som en rød liten trekant i den aktuelle måneden. Hold pekeren på den røde trekanten, og du får opp teksten om milepælen. Du kan få opp alle tekstene på de milepælene du har lagt inn ved å klikke på knappen Tekst av/på i knapperaden til venstre under Milepæler. Øke eller redusere rader Figur 6: Øke eller redusere rader. Bruk Legg til rad eller Fjern rad for å øke eller redusere antall aktiviteter. Aktivitetene blir automatisk oppdatert på de øvrige sidene. 22

23 Oppfølging God oppfølging av prosjektet underveis er viktig for å kunne levere prosjektet innen avtalt tid, med den kvalitet og til den kostnad som er avtalt. Her er det sentrale å registrere forbruket av timer per aktivitet og holde disse timene opp mot det som reelt er produsert i prosjektet. Figur 5: Timeregistrering. Legg inn f.eks. to aktiviteter. Fordel så timene pr. måned på de som skal utføre arbeidet. Her er papirutskriften av Prosjektplanen et nyttig hjelpemiddel. Når du har lagt inn alle timene, klikk på S-kurve. Du vil nå se de timene du har planlagt som grafikk. I Figur 4 ser du to kurver: Planlagt og Virkelig. Virkelig kommer først frem når du har lagt inn verdier i Virkelige timer. Vi kommer tilbake til dette senere. Programmet setter til enhver tid fremdriften lik forbruket av timer. Om det er avvik i prosjektet mellom forbruk av timer og fremdriften, så går du inn i arket Fremdrift og setter den korrekte fremdriften (i %) inn i cellen for den aktuelle uke og aktivitet. Klikk på Fremdrift. Du får nå opp skjermbildet hvor fremdriften i prosjektet vises i prosent per uke og aktivitet. 23

24 Figur 6: Fremdrift. Klikk på Gantt-diagram. Du vil nå se at fremdriften vises som gule linjer under hver planlagt aktivitet. Bak stolpene for planlagt og virkelig fremdrift vises et blått felt i de ukene det har vært produksjon på aktiviteten. Se illustrasjonen i Figur 8. Produsert ca. 75% av aktiviteten Som planlagt Figur 7: Avlesning om aktiviteten ligger foran eller bak planen. Klikk på Vis S-kurve. Du vil nå se både Planlagt kurven og Virkelig kurven som vist i Figur 4. Den horisontale avstand mellom Planlagt og Virkelig gir et uttrykk for hvor mye prosjektet totalt sett ligger foran eller bak planen. Ligger Virkelig kurven til høyre for Planlagt kurven, så er prosjektet totalt sett forsinket. Ligger den til venstre, så er 24

25 prosjektet totalt sett foran planen. En må sammenholde både informasjonen fra Ganttdiagrammet og S-skurven for å bedømme om prosjektet vil kunne holde sluttdatoen. Et lite eksempel for å illustrere dette: En mindre, men viktig aktivitet er kraftig forsinket, mens arbeidet på andre aktiviteter ligger foran planen. S-kurven for det totale prosjektet tyder på at prosjektet vil avsluttes før planlagt dato. Fra Gantt-diagrammet kan en se at prosjektet sannsynligvis får problemer med sluttdato om ikke den mindre aktiviteten blir påbegynt umiddelbart. 25

26 7. OPPFØLGING OG KVALITETSSIKRING 7.1 Oppfølging og rapportering Når prosjektet er i gang, er oppfølgingen av prosjektet kritisk for å sikre at prosjektet forløper som planlagt og når sine mål. Oppfølgingen skal være aktiv og styrende, ikke avventende og kontrollerende. Vi har to former for oppfølging: den formelle og den uformelle. Den formelle oppfølgingen kan bestå av timeregistrering, fremdriftsrapporter, styringsgruppemøter, statusmøter/prosjektmøter etc. En god formalisert oppfølging er nødvendig for å sikre en god styring av prosjektet. Det kan ofte være formålstjenlig å etablere faste statusmøter for å sikre fremdriften i prosjektet og å fokusere på nødvendig ressursbruk og resultatoppnåelse. Formell oppfølging består i: Å registrere status med hensyn til kvalitet, fremdrift/resultater og ressursforbruk/kostnader Identifisere avvik fra mål og planer og analysere årsakene Sette i verk alternative nødvendige tiltak: - Avviket er ikke kritisk og trenger ingen korrigering - Avviket korrigeres ved å: Tilføre ressurser Endre planen Endre målene Samtidig er den uformelle oppfølgingen viktig. Det å ha hyppige samtaler med de involverte i prosjektet, og føle prosjektet på pulsen vil ofte føre til at man kan fange opp kommende problemer i prosjektet lenge før de formelle prosjektverktøyene gjenspeiler dette. På denne måten kan man spare verdifull tid, og få satt i verk tiltak på et langt tidligere tidspunkt. 7.2 Kritiske suksessfaktorer Kritiske suksessfaktorer er faktorer som kan hindre at målene nås. I planleggingsarbeidet kan man vurdere hvilke hendelser som kan medføre at man ikke når målene i prosjektet. Følgende prosedyre kan følges ved identifisering av mulige kritiske suksessfaktorer: Identifiser suksessfaktorer i prosjektet Vurdér sannsynligheten for at de skal inntreffe Vurdere hvilke konsekvenser faktorene har for prosjektfasens gjennomføring 26

27 Kritiske suksessfaktorer er de faktorer med store konsekvenser som til tross for mottiltak, kan inntreffe med relativt stor sannsynlighet. Kvalitetssikring av kritiske suksessfaktorer er ofte vanskelig fordi de i noen tilfeller er: Vanskelig å identifisere Vanskelig å kvantifisere Vanskelig å kontrollere Styringsmakten ligger utenfor prosjektet I planleggingen av prosjektet er en spesiell oppfølging av kritiske suksessfaktorer underveis i prosjektet nødvendig slik at man kan iverksette eventuelle mottiltak så snart som mulig. 7.3 Kvalitetssikring av prosjekt Den viktigste oppfølging skjer gjennom kvalitetssikring av måloppnåelse ved å fokusere på de kritiske suksessfaktorer. I tillegg til oppdelingen av prosjektet i faser er følgende elementer sentrale for å kvalitetssikre planlegging, gjennomføring og oppfølging: Målformuleringer Beslutningspunkter Milepæler Kritiske suksessfaktorer Statusrapportering Oppfølgingsmøter 27

28 8. EVALUERING 8.1 Evaluering av prosjekt Ved avslutningen av prosjektet, bør det alltid gjøres en evaluering. For alle prosjekter bør det foreligge en kostnadsramme i form av et budsjett eller en kalkyle, og med utgangspunkt i denne bør det foretas en etterkalkyle. Dette forteller oss noe om hvordan de økonomiske sidene av prosjektet har forløpt. Det er imidlertid viktig at man får med seg mest mulig kunnskap og lærdom fra det enkelte prosjekt ved en evaluering av prosjektet. Dette kan gjøres muntlig i et møte eller som en rapport, der man beskriver om målene ble nådd, hva som gikk bra, hva som gikk dårlig etc. 8.2 Sluttrapport Sluttrapporten fra et prosjekt kan med henvisning til prosjektplanen under kap. 3.3 følge dette oppsettet: 1. Sammendrag Gi et kort sammendrag av prosjektet 2. Gjennomføring i forhold til prosjektplan 2.1 Hovedaktiviteter Kort beskrivelse av hvordan hovedaktivitetene er utført i henhold til plan. 3. Målrealisering 3.1 Målsetting Hva var målene, og hvordan ble de realisert 3.2 Konkrete resultater 4. Prosjektorganisering og ressursdisponering 5. Økonomi 6. Viktige erfaringer 7. Avslutning 7.1 Behov for oppfølging 28

29 7.2 Eventuelle forslag til videre fremdrift (eller en ny prosjektplan som eget vedlegg) 29