Forslag om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS Høringsnotat

Transkript

1 Forslag om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS Høringsnotat Publiseringsdato 15. april 2016 høringsfrist 13. mai 2016 Organisasjonsutviklingsprosjektet ved UiS ( ) 1

2 Innholdsfortegnelse 1.0 Innledning og utvidet oppsummering av høringsnotatet Innledning Mandat, prosjektgruppe og prosjektarbeidet Generelle betraktninger og avgrensninger Høringsnotatets hovedinnhold Faglig organisering Administrativ organisering Styring og ledelse Høringsspørsmål Del 2: Faglig organisering Tema Om faglig organisering ved universiteter og høyskoler Fakultet eller «schools/skoler» som faglige enheter på nivå Oppsummering av organisasjonens innspill Mål og kriterier for faglig organisering Behov for å skape større dynamikk og utvikling Behov for bedre ressurstilgang og -utnyttelse Behov for bedre vilkår for effektiv ledelse og koordinering Mulige endringer i faglig organisering Organisasjonsmodeller for faglig organisering Prosjektets kriterier for vurdering av organisasjonsmodeller Modell 1: «Dagens fakultetsstruktur» Modell 2a: Ny fakultetsoverbygning variant med 7 fakulteter/«schools» Modell 2b: Ny fakultetsoverbygning variant med 5 fakulteter/«schools» Modell 3a: Endret fakultetsstruktur og endringer i institutter Modell 3b: «Hybridmodellen» - Ny fakultetsstruktur med åpen instituttstruktur Horisontal koordinering matrisedimensjonen Eksempelmodell for matriseorganisering Program som organiserende element eller disiplin/fag som organiserende element Spørsmål til høringsinstansene Administrativ organisering Innledning Innspill til arbeidsnotatet Utfordringer ved den administrative organiseringen Ulike prinsippmodeller

3 3.5 Mulige modeller for administrativ organisering Utfordringer for fremtidig administrativ organisering Vurderingskriterier Spørsmål til høringsinstansene Ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt vs. ansatt rektor) Innledning Bestemmelser i UH-loven Bakgrunn for ny normalordning Status, trender og forskning på området Forskning og utredninger på området Argumenter i debatten Innspill til arbeidsnotatet Andre virksomheters valg av ledelsesform på institusjonsnivå Sammensetning av ledelsen på institusjonsnivå ved todelt vs. enhetlig ledelse Vurderingskriterier Spørsmål til høringsinstansene Referanser Andre kilder

4 1.0 Innledning og utvidet oppsummering av høringsnotatet 1.1. Innledning Dette høringsnotatet er det andre skriftlige arbeidet fra Organisasjonsutviklingsprosjektet («OUprosjektet) ved UiS, og bør leses i sammenheng med arbeidsnotatet som ble offentliggjort primo februar Mens arbeidsnotatet beskrev hvilke utfordringer og muligheter som UiS står overfor, og foreslo reviderte prinsipper for den fremtidige organiseringen av Universitetet, vil vi i dette notatet utrede ulike modeller for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse. Det er av Rektormøtet konkludert at den faglige strukturen bør legges først i OU-prosessen. Dette er i tråd med mange av innspillene fra organisasjonen til OU-prosjektet. Detaljert administrativ organisering vil ikke presenteres før faglig organisering, ledelsesmodell og antall styringsnivåer er besluttet av UiS sitt styre. Vi vil derfor i modellene for administrativ organisering (i notatets del 3) holde oss på et mer overordnet nivå enn i modellene for faglig organisering. I likhet med arbeidsnotatet er høringsnotatet tenkt som et grunnlag for diskusjon og innspill til UiSorganisasjonen, og prosjektgruppen ber denne gang høringsinstansene om å ta dette videre. Vi legger her altså opp til en formell høringsrunde. Høringsnotatet gjøres tilgjengelig 15. april 2016 med en fire ukers høringsperiode. Vi imøteser skriftlige tilbakemeldinger fra høringsinstansene til prosjektets e- post-adresse: ou@uis.no innen høringsfristen 13. mai Prosjektgruppen jobber ut fra følgende hovedspørsmål: Hva må til for at en omorganisering ved UiS skal kunne bidra til bedre gjennomstrømming av studenter, bedre forskningsresultater, mer samarbeid internt, større grad av tilfredshet med primæraktivitetene og tjenesteyting hos interne og eksterne brukere, samt kultur for endring og innovasjon? UiS sin strategi for gir føringer og prioriteringer for Universitetets utvikling i perioden. Visjonen lyder: «UiS skal være en pådriver i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon». For å møte offentlig og privat sektors behov for kunnskap og kompetanse anses samspill med samfunns- og næringsliv som avgjørende for både innovasjon, entreprenørskap og kommersialisering av forskning. Som det går fram av visjonen, skal UiS ikke bare samhandle, men være en pådriver for kunnskapsutviklingen i regionen. I strategien heter det at Universitetet skal tilby forskningsbasert utdanning av høy internasjonal kvalitet med et læringsutbytte som møter studentenes, arbeidsmarkedets og samfunnets behov. Fordi utviklingen av det moderne samfunn er tett koblet til vitenskap, forskning og utdanning, har samfunnet økt forventningspresset på universitetene. Et interessant spørsmål er derfor hvordan samfunnets behov påvirker fremtidens Universitet, herunder offentlig sektors og næringslivets behov for kunnskap og utdannelse. I UiS sin strategi heter det at målet er å ha ettertraktede studier med hovedvekt på teknologi og profesjonsutdanninger. UiS skal styrke undervisningskvaliteten og spisse forskningen i strategiperioden. Det sies videre at disiplinfagene utgjør et viktig fundament i de tverrfaglige utdanningene. Satsingsområder er petroleums- og offshorerelaterte fag, risikostyring og samfunnssikkerhet, samt utdanningsvitenskap. I tillegg skal følgende områder videreutvikles; formidling ved Arkeologisk museum (AM), helsefag, og økonomi- og ledelsesfag. UiS skal videre være beredt til å ta et større nasjonalt ansvar for å utdanne tiltrengte arbeidskraft innen ingeniørutdanning, lærerutdanning, økonomi- og ledelsesfag og helse- og sosialfagutdanningene. Det grunn til å anta at selv om trender innen sysselsetting, arbeidsmarked og næringsutvikling vil ha betydning for UiS valg innen utdanning og forskning, bør en grunnleggende organisatorisk robustgjøring og kvalitetsheving være avgjørende for langsiktig suksess på sektorens måleindikatorer. Et overordnet mål for Universitetet er å fremstå på en profesjonell måte overfor universitetets mange 4

5 interne og eksterne brukere, målgrupper og interessenter. Det skal være enkelt for studenter, ansatte og ledere, samt eksterne målgrupper og interessenter å vite hvor de skal henvende seg og få tilbud om likeverdige tjenester av tilfredsstillende kvalitet. Brukertilpassede støttetjenester har f.eks. stor betydning for studentenes tilfredshet og totalopplevelse med studier og studentliv. UiS strategi gir retning for fokus på prioriteringer ved Universitetet, og vil sammen med den samfunnsmessige konteksten måtte gi retning for det videre arbeidet i organisasjonsutviklingsprosjektet. På denne bakgrunn arbeides det i prosjektet etter tre hovedmål for UiS: 1. Større dynamikk og fleksibilitet: En organisasjon med større dynamikk, både i forhold til å utvikle og endre organisasjonen (også strukturelt) etter hvert som nye behov oppstår, samt å øke kapasiteten og evnen til å utvikle og endre det faglige tilbudet. UiS bør systematisk og fleksibelt utvikle og tilby nye utdanningstilbud for studenter og forskningsprosjekter i samsvar med samfunnets og arbeidslivets behov. I den grad det i dag eksisterer strukturelle barrierer for slik utvikling, bør et mål med OU-prosjektet være å bygge ned slike barrierer. 2. Bedre ressurstilgang og -utnyttelse: For å produsere kvalitativt god forskning og utdanning, er det en grunnleggende forutsetning at fagmiljøene har tilstrekkelig tilgang til ressurser. Dette gjelder så vel fysisk og administrativ infrastruktur, som økonomiske og menneskelige fagressurser. Det er av betydning å klargjøre hvordan organisasjonen best kan struktureres for å sikre optimal utnyttelse, fordeling, prioritering og tilgang på ressurser. 3. Styrket ledelse og koordinering: For å nå Universitetets mål og ønskede resultat, kan det være behov for å sette rammer for enheters størrelse og ansvarsområde, samt å vurdere å redefinere og formalisere lederfunksjoner og -roller. For eksempel vil det kunne være en mulighet å tydeligere skille mellom det vi kan kalle «tradisjonell linjeledelse» (av avdelinger/enheter/funksjoner) og ledelse av programmer/prosjekter og prosesser. Dette høringsnotatet utreder på denne bakgrunnen ulike modeller for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse. Oppdatert informasjon om prosjektet finnes forøvrig på UiS ansattsider: Mandat, prosjektgruppe og prosjektarbeidet Høringsnotatet følger mandatet for prosjektet, som i tillegg til Universitetsstyrets behandling av tilhørende styresaker (89/15, 110/15, og 10/16), avgrenser og gir retning for prosjektets arbeid. OUprosjektet er på denne bakgrunn bedt om å vurdere følgende aspekter ved organisasjonen på UiS: 1. Fakultetsstruktur (og administrativ struktur) 2. Antall styrings- og forvaltningsnivå i organisasjonen 3. Matriseorganisering versus linje- og funksjonsorganisering 4. Studieprogram som organiserende element versus fag eller disiplin som organiserende element 5. Effektivisering av administrative oppgaver og funksjoner 6. Sterkere grad av samarbeid og samhandling på tvers, faglig og administrativt 7. Valgt versus ansatt rektor, (samt rektoratets rolle og ansvar under henholdsvis to-delt og enhetlig ledelse) Prosjektet ble opprette 15. november 2015 og avsluttes medio juni Det ledes av prosjektleder Kjersti Melberg (innleid fra IRIS), og består for øvrig av seniorrådgiver Tore Bjørn Hatleskog (HR- 5

6 avdelingen), fagleder Martin Tjelta (Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring), fakultetsdirektør Gro Sokn (TN), professor Torvald Øgaard (SV), professor Gunnar Nerheim (HF), seniorrådgiver Hege M. Skjelbred-Knudsen (Strategi- og kommunikasjonsavdelingen) og Magne Bartlett, nestleder for utdanning ved studentorganisasjonen (StOR). Prosjektgruppens oppgave er å utarbeide nødvendig beslutningsgrunnlag, herunder ha overordnet ansvar for utarbeidelse av analyser og utredninger som kan danne grunnlag for diskusjoner og innspill fra organisasjonen og saker til Universitetsstyret. Rektormøtet fungerer som referansegruppe for OU-prosjektet. Kommunikasjon og involvering av ansatte, studenter, ledere og interessenter er en gjennomgående aktivitet i prosjektet, og blir ivaretatt gjennom deltagelse på formelle og uformelle møtearenaer, arbeidsgrupper og allmøter. Ved prosjektets avslutning i juni 2016 skal det i rapports form foreligge en vurdering av og forslag til organisering av faglige og administrative funksjoner ved UiS, fordeling av ansvar og oppgaver, samt forslag til implementeringsplan. Denne sluttrapporten vil også presentere prosjektgruppens vurdering av beste løsning for antall styrings- og forvaltningsnivå, og en vurdering av ordningen med valgt versus ansatt rektor ved UiS. Høringsnotatets utredninger bygger på informasjon, erfaringsutveksling og data fra en rekke kilder. Prosjektgruppen har gjennom de første månedene av prosjektet gjennomført en rekke intervjuer, og i tillegg fått tilbakemeldinger under arrangerte workshops, ledersamlinger, møter med referansegruppen (Rektormøtet), institutter og fagforeninger, samt styreseminar og allmøte. Prosjektet mottok og en rekke innspill og skriftlige tilbakemeldinger på arbeidsnotatet. Spørreundersøkelsen og intervjuene som NIFU gjennomført i januar/februar 2016, og som er analysert i deres rapporter (Stensaker, Vabø og Reymert, 2016a og 2016b) (publisert på OU-prosjektets nettside), er også anvendt i høringsnotatets utredninger. Vi vil imidlertid understreke at til tross for at prosjektgruppen jobber for faglig velbegrunnede analyser og konklusjoner, er ikke dette en forskningsrapport. Til det er tiden og ressursene for knappe til å få gjennomført systematisk datainnsamling og -analyse på vitenskapelig nivå. Prosjektgruppen ønsker videre å understreke at vi har søkt å gjøre prosjektet til en åpen, inkluderende og forhåpentligvis engasjerende gjennom kommunikasjon og deltagelse på mange arenaer Generelle betraktninger og avgrensninger Vi ønsker i denne delen av notatet å dele et knippe mer generelle betraktninger og valgte avgrensninger som har innvirkning på høringsnotatets innhold. En første erfaring som vi har gjort oss i OU-prosjektet, er at prosessen har engasjert mange studenter/studentorganer og medarbeidere (faglig som administrativt ansatte), ledere, fagforeninger og Universitetsstyret m.fl. Dette finner vi meget positivt, og er i tråd med den engasjerende og åpne tilnærming som vi har ønsket. Som vanlig er i OU-prosesser, er mange forbedringsområder blitt identifisert og meldt inn til prosjektet, ikke minst i innspillene til arbeidsnotatet, og mange av disse har direkte relevans for vårt arbeid. Vårt ansvar er imidlertid å begrense vårt arbeid til de tema som mandatet peker på, og holde oss på et ønsket og håndterbart detaljeringsnivå. Vi kommer i høringsnotatet til å ha fortsatt fokus på de tema som vårt mandat omfatter. Det innebærer at flere av de forbedringspunktene som organisasjonen peker på, bør legges til det mer interne og detaljerte, interne utviklingsarbeidet på UiS. Mange har spilt inn nettopp betydningen av det interne, involverende i en OU-prosess som denne, og prosjektgruppen støtter synet på at detaljeringsarbeidet, implementeringen og iverksettingen av en eventuell ny organisasjonsstruktur m.m. bør legges til medarbeiderne og lederne ute i UiS-organisasjonen. Dette bør selvsagt følge styrets beslutninger, og gjennomføres etter god planlegging med fremdriftsplan med tydelige milepæler og tidsfrister over en tidsperiode som ikke belaster organisasjonen i for stor grad over for lang tid. 6

7 Flere av innspillene vi har fått (spesielt i intervjuer og workshops), har videre påpekt at organisasjonsutvikling bør følge parallelt eller i etterkant av en satt strategi(prosess), og (mer konkret) ikke legges forut for en pågående strategiutvikling. Prosjektgruppen støtter dette synet. Vårt ønske er at vårt arbeid spinner ut av strategiske prioriteringer og interne, godt forankrede initiativ. Vi tar derfor i vårt arbeid utgangspunkt i gjeldende visjon og strategi for UiS. I tillegg ligger det i vårt mandat å ta høyde for de innspillene som har kommet fra ulike deler av organisasjonen forut for OU-prosjektet, f.eks. SV-fakultetets utredninger om organisasjonsutvikling. Vi ønsker imidlertid å ha respekt for at ulike deler av Universitetet er i ulike strategifaser på sitt nivå (f.eks. fakultet). Derfor søker vi i vår detaljering og anbefaling å ta hensyn til de delene av organisasjonen som har startet en intern strategiprosess, f.eks. ved å gi råd for intern detaljering i tråd med og synkronisert med deres strategiprosess. Allerede nå observerer vi imidlertid at prosjektet har engasjert i ulike deler av organisasjonen, og i beste fall inspirerer de rette organer/enheter til å starte strategiprosesser der det er modent og nødvendig. Prosjektets mandat er relativt omfattende og inkluderer vurderingen langs mange dimensjoner og tema. I høringsnotatet kommer vi til å ta opp alle punktene i mandatet, men innen noen tema kommer prosjektgruppen til å gå lenger i sin detaljering enn i andre. I tråd med anbefalinger fra vår referansegruppe (Rektormøtet), og mange av innspillene til arbeidsnotat, kommer vi det avsluttende prosjekt arbeidet å ha et overordnet fokus på faglig organisering. Signalene fra referansegruppen er at endelig administrativ organisering ikke bør endelig vedtas før faglig struktur, ledelsesmodell og antall styringsnivåer er besluttet. Modellene for faglig organisering i høringsnotatet kan derfor oppfattes som noe mer utviklet og detaljert enn modellene for administrativ organisering. Dette er et bevisst valg. Struktur for administrativ organisering bør følge valg av struktur/modell for faglig organisering, og er i høringsnotatet derfor noe åpnere «hovedmodeller». Styring og ledelse følger selvsagt som egne tema i høringsnotatet. I utredningene av modeller for faglig struktur har vi hovedfokus på ulike alternative sammensetninger på nivå 2, samt skisserer hvilke enheter på nivå 3 som kan eller bør inngå i de ulike organisasjonskartene. Vi anbefaler at organisasjonen gir innspill på videre detaljering (som oppsplitting og/eller ny sammensetning av institutt/seksjoner/sentre) på nivå 3. I høringsnotatet mener prosjektgruppen at det er mulig, fruktbart og nødvendig å foreslå og diskutere organiseringen på nivå 2, inkludert en beskrivelse av hvilke ulike enheter på nivå 3 som kan inngå i den aktuelle nivå 2-enhet. I en fremtidig anbefaling og beslutning av organisasjonsmodell bør både vekstpotensial, potensialet for faglig synergier og økonomiske rammer inngå som vurderingskriterier. Prosjektgruppen ønsker å understreke at organisasjonsstrukturen i seg selv (så vel faglig som administrativ) ikke gir svaret på alle utfordringer som organisasjonen skal løse. Det vil fortsatt være behov for organer og strukturer som koordinerer virksomhet på tvers av fakultets- og instituttgrenser., Videre vil en gjennomgang og revisjon av systemer, prosesser (f.eks. hva angår budsjettmodell, internprisingssystem o.l.) og ikke minst etterlevelse av disse, være nødvending for å sikre bedre organisatorisk ytelse. En struktur bør velges ut fra satte mål og prinsipper, begrunnet utfra vurderinger av sannsynlige effekter: Hva skal til for å oppnå suksess langs gitte kriterier? Hvilken modell har flest styrker og færrest svakheter av betydning? Organisasjonsstruktur vil imidlertid i noen grad bidra til å oppnå faglig samhørighet, organisatorisk samhandling osv. Det bør imidlertid ikke underslås at betydningen av andre prosesser og mekanismer vil kunne påvirke til god organisasjonsutvikling i vel så stor grad som strukturendring; slik som ledelse, organisasjonskultur, strategiutvikling, sterk faglig ledelse og forskningsledelse osv. Slike tema er ikke direkte del av prosjektets mandat, og vi vil i begrenset grad komme inn på betydning av og løsningen på slike organisatoriske forhold i notatet. 7

8 Vi ønsker å være tydelige på hva annet vi ikke dekker i høringsnotatet. Det ligger ikke i prosjektgruppens mandat å revurdere faglig organisering eller organisatorisk plassering for Arkeologisk museum (AM). AM vil selvsagt berøres av prosjektets vurderinger av administrativ organisering og styring og ledelse. Det er videre i Universitetsstyrets behandling av styresak US 11/16 «Sterkere samarbeid med IRIS» informert om at UiS er i dialog om ulike former for tette forskningssamarbeid/organisatorisk integrasjon med IRIS. Da det ikke foreligger endelig offentlig beslutning i saken, kan ikke prosjektgruppen i detalj vurdere eller konkludere hvordan ulike modeller for faglig organisering vil best passe evt. alternative former for samarbeid/integrering med IRIS. Vi er imidlertid opptatt av å legge frem forslag til faglig struktur som uavhengig av fremtidig beslutning i saken, passer til et fortsatt godt forskningssamarbeid mellom de to allerede samarbeidende organisasjonene. Prosjektgruppen har videre ikke gjennomført konsekvensutredninger de modellene som her legges frem for innspill. En slik utredning vil først foreligge når organisasjonen har uttalt seg om høringsnotatets modeller, og en eller flere modeller utvikles til faktiske og anbefalte alternativer i prosjektets sluttrapport som publiseres primo juni Konsekvensutredningen vil og inkludere organisasjonsdata, og annen statistikk- og tallmessig bakgrunnsinformasjon for aktuell(e) modell(er), noe som ikke inkludert i dette høringsnotatet. Sluttrapporten vil også inneholde anbefalinger om eventuelt oppfølgende utredninger og videre organisatorisk utvikling ved Universitetet Høringsnotatets hovedinnhold Høringsnotatet er tematisk organisert etter tilsvarende struktur som arbeidsnotatet og prosjektarbeidet for øvrig. Vi oppsummerer her hovedinnholdet i høringsnotatet Faglig organisering I den påfølgende del 2 av notatet er fokus på faglig organisering. Ut fra de mål og prinsipper som ligger til grunn for prosjektet, presenterer vi her ulike alternative modeller for faglig struktur ved UiS. Forut for dette, gis det en gjennomgang av former for og vanlige dilemmaer ved valg av faglig organisering av universiteter og høyskoler. En overordnet gjennomgang av tilbakemeldingene fra organisasjonen på prosjektets arbeidsnotat følger så. Alternative modeller for faglig organisering presenteres i etterkant, uten at prosjektgruppen her gjør anbefalinger eller prioriterer mellom disse. Delen avsluttes med høringsspørsmål knyttet til faglige organisering. Oppsummert konkluderer vi i del 2 om faglig organisering følgende. En betraktning av norske utdanningsinstitusjoner viser at organiseringen på fakultetsnivå varierer betydelig innad i sektoren, og at det finnes en mengde ulike modeller for hvordan fakultetsnivået organiseres. Det synes heller ikke som om det finnes en spesifikk modell som «garanterer suksess». Det er i praksis mange måter å organisere universitet og høyskoler på, og nettopp mangfoldet av løsninger kjennetegner faglig organisering i sektoren. Det er også verdt å merke seg at utredninger indikerer at hybride modeller (har faglige enheter på nivå 2 og 3 som enten er disiplinbaserte eller tematiske, og/eller har ulik organisering eksempelvis for utdanning og forskning) ikke bare synes å fungere, men ofte er foretrukket fordi de gir større fleksibilitet. Prosjektgruppen anser det som viktig for UiS å finne sin egen særegenhet i UH-landskapet for å vise synlighet og konkurransekraft. En eventuell omlegging av faglig struktur bør videre virke logisk med tanke på Universitetets profil og strategi. Prosjektgruppen har definert tre overordnede mål som bør ligge til grunn for eventuelle organisasjonsendringer: 1) Større dynamikk og utvikling, 2) Bedre ressurstilgang og utnyttelse og 3) Bedre vilkår for effektiv ledelse og koordinering. I del 2 av høringsnotatet vurderes ulike modeller for faglig organisering opp mot de tre målene, samt følgende kriterier: a) samfunnsrelevans, b) egenart, profil og gjenkjennbarhet, c) strategisk evne, d) ledelse og medvirkning, d) faglig robusthet og identitet, e) faglig synergi, f) styrket forskning, og g) kostnadseffektivitet. 8

9 Vi presenterer (se del 2 under for videre beskrivelse, samt fordeler og ulemper) totalt fem ulike organisasjonsmodeller for faglig organisering, samt en sjette eksempelmodell på tverrgående organisering: Modell 1 «Dagens fakultetsstruktur» legger til grunn at det faglige organisasjonskartet er identisk med slik det er i dag, med 3 (balanserte) fakulteter og Arkeologisk museum, med tilhørende underliggende faglige enheter, institutter og nasjonale sentre. Selv om det gjøres et slikt valg av modell og struktur, utelukker ikke det at det likevel kan gjøres andre organisatoriske forbedringsgrep for å imøtekomme de utfordringer som UiS står overfor. Modell 1 kan med andre ord være det beste alternativet i det tilfellet der det primært bør finnes andre og mer hensiktsmessige løsninger på organisasjonens utfordringer enn å omstrukturere fakultetene. I Modell 2a «Ny fakultetsoverbygning variant med 7 fakultet/«schools»», legges fakultetsstrukturen om ved at det etableres ytterligere 3 faglige enheter på nivå 2. Denne omstruktureringen tar kun utgangspunkt i de initiativ til strukturendringer som er kommet fra SV-fakultetet og Det humanistiske fakultet. TN-fakultetet er behold i sin nåværende form, men dette bør ikke forhindre TN i å gjøre endringer i instituttstrukturen der det ses som hensiktsmessig. Modellen illustrerer tilfellet der det etableres en «UiS Business School» basert på det som i dag er Handelshøyskolen ved UiS, og at det etableres en «Helse-school» evt. «Helsefakultet» basert på det som i dag er Institutt for helsefag, samt at det etableres en «UiS School of Music and Performing Arts» (evt. med norsk benevnelse) basert på det som i dag er Institutt for musikk og dans (IMD). Med de grep som gjøres i modellen utvides antallet enheter på nivå to fra 4 til 7, og følgelig brytes det gjeldende prinsippet om «balanserte», relativt jevnstore fakulteter på UiS. Det børt også under modell 2a, i likhet med modell 1, vurderes å supplere med andre organisatoriske grep for å styrke koordinering og samhandling på tvers av fag og enheter. Modell 2b «Ny fakultetsoverbygning variant med 5 fakulteter/«schools» er i prinsippet en variant av modell 2a i den forstand at den baseres på eksisterende institutter, men her deles det som i dag er det Samfunnsvitenskapelig fakultet i 2 fakulteter/skoler, henholdsvis «UiS Business School» og «Helsefakultet/helsevitenskapelig «school». IMD er her beholdt som organisert under HF-fakultetet. Modell 2b skiller seg dermed fra 2a ved at en i større grad beholder fakulteter av en viss økonomisk størrelse, og med en noe bredere (mer heterogen) samling av faglige ressurser. Heller ikke modell 2b legger opp til å endre sammensetningen av faglige ressurser innen og mellom instituttene, og derfor bør modellen antakelig suppleres med andre organisatoriske grep for å sikre koordinering og samhandling på tvers av fag og enheter. I modellene 2a og 2b ligger det som premiss at instituttene videreføres med den faglige oppbygging og sammensetning som de har i dag, mens det som endres er antallet fakulteter eller «overbygninger» over eksisterende institutter. Modell 3a «Endret fakultetsstruktur og endringer i institutter» (og 3b) går noe lenger i å foreslå en reorganisering også av instituttene. Tanken med disse modellene er å illustrere mulighetene for en mer rasjonell samling av fag og ressurser, i den forstand at det (i prinsippet) skapes større faglig homogenitet innen hvert fakultet/«school». Ledelsesfag vil da kunne tenkes inn under «Business school», mens andre fagområder/studier beholdes i sine nåværende fakultet. I tillegg åpnes det i modellen opp for muligheten for å etablere et eget fakultet som samler og synliggjør de mer rendyrkede samfunnsvitenskapelig og humanistiske disiplinfagene. Pedagogisk utdanning beholdes imidlertid i «Det utdanningsvitenskapelig fakultet», og lektorutdanningen blir et samarbeid på tvers av fakultet. I modell 3a gjøres det med andre ord grep, som i tillegg til å berøre det rent strukturelle på fakultetsnivå, også gir eksempler på nye måter å samle fag og faggrupper så vel innen som mellom fakulteter og institutter. Ved å også foreta en viss restrukturering av den faglige sammensetningen i institutter og fakulteter, reduseres (i modellen) behovet for den tverrgående koordineringen. 9

10 Modell 3b: «Hybridmodellen - Ny fakultetsstruktur med åpen instituttstruktur». I utgangspunktet legges samme fakultetsstruktur i modell 3b som i 3a, og i utgangspunktet tenkes samme form for restrukturering av instituttene, men modell 3b er ment å illustrere tilfellet der de ulike fakultetene velger ulike modeller for faglig organisering og struktur på nivået under. Fra innspillene som er kommet til OU-prosessen påpeker fakultetene selv at det kan være betydelige ulikheter (mellom fakultetene) med hensyn til hvilken faglig organisering som virker mest hensiktsmessig på grunnivå. Enkelte foreslår å beholde instituttinndeling som i dag, gjerne sentrert om utdanningsprogrammene (som i dag). Andre forslag går på å organisere fakultetet «tematisk» eller å organisere instituttene i fagseksjoner. Modellen er åpen i forhold til å fastsette felles, standardiserte strukturer på nivå 3. Tanken med dette er at organisasjonsstrukturen da i større grad tillates å vokse fram over tid, og i takt med at organisatoriske behov endres. I realiteten vil dette måtte skje stegvis og som resultat av grundige prosesser i fakultetene og fagmiljøene selv. Med andre ord er modell 3b potensielt mer dynamisk enn modell 3a. Eksempelmodell for matriseorganisering. Høringsnotatets drøfting av modellforslagene over, indikerer at det å gjøre endringer i organisasjonsstrukturen trolig ikke være et tilstrekkelig virkemiddel for å imøtekomme behovet for faglig koordinering på tvers av enheter og nivåer i organisasjonen. Prosjektgruppen mener at det i tillegg vil være nødvendig å vurdere mulige forbedringer arbeidsprosesser og ressursflyt i organisasjonen for at universitetet skal fungere på en best mulig måte. Vi har i de ulike modellene 1, 2a, 2b, 3a og 3b illustrert hvordan endringer i organisasjonsstrukturen vil kunne bidra til en bedre samling av «naturlig» tilhørende fag og ressurser i ulike faglige enheter. Det vil trolig bestå et behov for bedre koordinering og samhandling på tvers av faglige enheter, og på tvers av nivåer i organisasjonen. Dette kan løses ved at det utvikles noen organisatoriske elementer og enheter på siden av fakultetsog instituttstrukturen som har som formål å virke koordinerende på virksomheten. Ved å prøve ut ulike strukturelle grep av typen «schools», «sentre», «nettverk» og «fagstrategiske organer og utvalg», som har som formål å sikre horisontal koordinering av forskningsområder og utdanningsprogrammer kan en bidra til en (gradvis og inkrementell) omlegging til større grad av matrise- eller prosjektorganisering av den faglige aktiviteten. Som nevnt vil matrisedimensjonen i organisasjonen i praksis kunne styrkes på ulike vis, og alle de faglige modellene kan åpnes for «hybride» løsninger på nivå 3. Organisasjonsmodellen i del 2.8 i høringsnotatet viser et par eksempler på hvordan dette kan løses i situasjonen der (i) et studieprogram eller (ii) et studienivå henter innhold (fagressurser og emner) fra ulike faglige enheter. Prosjektgruppen vurderer i høringsnotatet alle disse ulike modellene uten å rangere disse, og åpner i høringen for organisasjonens synspunkter på disse Administrativ organisering Den tredje delen av høringsnotatet har fokus på administrativ organisering, og vi presenterer der noen prinsipielt forskjellige måter å organisere den administrative virksomheten på, gjennomgår innspillene på arbeidsnotatet, samt legger frem noen overordnede modeller for administrativ organisering. Ettersom detaljering, arbeidsdeling og dimensjonering av det administrative området vil avhenge av bl.a. faglig organisering, vil vi i dette notatet holde oss på et mer overordnet nivå. I likhet med modellene for faglig organisering, presenteres også de ulike hovedmodeller for administrativ organisering uten at prosjektgruppen rangerer disse. Del 3 avsluttes med høringsspørsmål knyttet til administrativ organisering. Oppsummert påpeker del 3 om administrativ organisering følgende. Arbeidsnotatet og innspillene på dette avdekker flere utfordringer ved dagens organisering av de administrative tjenestene. Prosessen 10

11 viser at det er ulike oppfatninger av hvilke administrative prosesser som fungerer godt og mindre godt, hvilke organisatoriske grep som kan øke tilfredsheten med de administrative tjenestene, hvilke administrative oppgaver som egner seg best for sentral eller desentral forankring og utførelse, og hvordan vi kan skape en mer integrert organisasjon med bedre samhandling. En del av utfordringene som beskrives synes å være relativt organisasjonsuavhengige, eksempelvis uklare mandater og roller, manglende eller mangelfulle retningslinjer og standarder, og vil trolig kunne løses gjennom andre virkemidler enn rent strukturelle. Både de erfarte utfordringene og den store avstanden i virkelighetsoppfatninger synliggjør det som kanskje er hovedproblemet med dagens administrative organisering, nemlig at denne ikke er tilstrekkelig integrert og konsistent. I del 3 presenteres tre modeller som i ulik grad har innslag av linje-, funksjons- og/eller matriseorganisering, og som på hver sine måter representerer strukturelle grep. «Nærhetsmodellen» og den «Sentraliserte modellen» representerer ytterpunktene, som på hver sin måte reduserer behovet for samordning og koordinering horisontalt og vertikalt. Modellen «Gjennomgående organisering» utgjør en mellomløsning mellom disse, der helhet og sammenheng i større grad søkes ivaretatt gjennom et samarbeid mellom enheter på ulike nivå, men gjennom entydig eierskap til prosessene, koordinerende funksjoner og tydelige rapporteringslinjer. Videreføring av eksisterende modell, som har en del likhetstrekk med nærhetsmodellen, utgjør ytterligere et alternativ. Ved sistnevnte alternativ forblir strukturen og rapporteringslinjene i utgangspunktet uendret. Dermed kan fokus umiddelbart rettes mot de ikke-strukturelle tiltakene. Modellen som velges bør først og fremst bidra til å løse de utfordringene som er avdekket gjennom OU-prosessen, gjennom å bygge opp under prinsippene om resultatorientering, brukerorientering, likebehandling/standardisering og samhandling. Andre hensyn som må ivaretas er samsvar med henholdsvis faglig organisering og prinsippene for styring og ledelse, og med visjon og strategi. Den må også være forståelig for både ansatte, studenter og eksterne samarbeidspartnere. Ettersom faglig organisering ikke er klar ennå, vil endelig detaljering av og beslutning knyttet til administrativ organisering måtte avvente til høsten Styring og ledelse Styring og ledelse-temaet i prosjektet inkluderer to problemstillinger, og arbeidsnotatet fokuserte på både ledelse på institusjonsnivå (valgt rektor/todelt ledelse vs. ansatt rektor/enhetlig ledelse) og styringsordningen. Ordningen med fakultets- og instituttstyrer ved UiS har i løpet av våren vært gjenstand for omfattende evaluering i regi av NIFU, og organisasjonen har hatt gode muligheter til å gi tilbakemeldinger på denne problemstillingen. I del 4 av høringsnotatet vil vi derfor fokusere på ledelsesmodell på institusjonsnivå. Også denne delen avsluttes med høringsspørsmål, her knyttet til styring og ledelse. Oppsummert drøftes følgende i del 4 av høringsnotatet. Universitets- og høyskoleloven kobler dimensjonene valgt versus ansatt rektor og todelt versus enhetlig ledelse. Valgt rektor gir todelt ledelse med rektor og administrerende direktør, der rektor også er styreleder. Ansatt rektor gir enhetlig ledelse der rektor er øverste daglige leder med ansvar for både faglig og administrativ virksomhet. Styrets leder utpekes av KD blant de eksterne representantene. Ansatt rektor blir normalordningen i den nye loven som trer i kraft snart. Valg vs. ansettelse av rektor er ikke utelukkende et spørsmål om rekrutteringsform, men også om ledelsesform (todelt vs. enhetlig ledelse) på institusjonsnivå og dermed rektoratets rolle, sammensetning av rektoratet og den sentrale ledergruppen, og styresammensetning. Trendene både nasjonalt og internasjonalt har lenge gått i retning av mer profesjonaliserte styringsog ledelsesmodeller, til fordel for valgte verv og organ. Utviklingen er trolig relatert både til endringene i lovverket, innføring av målstyring, økning i institusjonenes størrelse og budsjetter, 11

12 globalisering, økt konkurranse mellom utdanningsinstitusjonene og stadig hyppigere endringer i eksterne rammebetingelser. Det er vanskelig å finne belegg i forskningen for at den ene ordningen samlet sett er bedre enn den andre. De to hovedmodellene har likevel sine fordeler og ulemper. De vanligste argumentene for ansatt rektor/enhetlig ledelse er knyttet til ledelses-/rapporteringslinjer, beslutningsdyktighet, rekrutteringsgrunnlag, rekrutteringsprosess, rolleklarhet og integrasjon mellom faglig og administrativ virksomhet. De vanligste argumentene for valgt rektor/todelt ledelse er gjerne relatert til demokrati, legitimitet, åpenhet, ansattes medvirkning og innflytelse, og fokus på faglige oppgaver og beslutninger. Uavhengig av ledelsesmodell på institusjonsnivå finnes det et utall måter å sette sammen institusjonsledelsen for øvrig, noe også praksis ved andre institusjoner viser. 1.5 Høringsspørsmål Prosjektgruppen ønsker på bakgrunn av høringsnotatets presentasjoner av ulike modeller for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse (se delene 2-4 under) tilbakemeldinger fra høringsinstansene på følgende spørsmål: Faglig organisering: Ranger de alternative modellene for faglig organisering (1, 2a, 2b, 3a, 3b eller en kombinasjon) som bygger best opp under målene om: i) økt dynamikk i den faglige og organisatoriske utviklingen, ii) bedre ressurstilgjengelighet, ii) bedre forutsetninger for å få til god og effektiv ledelse og koordinering av virksomheten? Begrunn svaret. De ulike modellene for faglig organisering er nærmere beskrevet i delene 2.7 og 2.8 i høringsnotatet. Administrativ organisering: Ranger de beskrevne modellene for administrativ organisering ut fra hvilke som bygger best opp under prinsippene om resultatorientering, brukerorientering, standardisering/likebehandling og samhandling. Begrunn svaret. For gjennomgang av modellene for administrativ organisering, se del 3 under. Ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt versus ansatt rektor) Hvilke argumenter bør veie tyngst ved valg av ledelsesmodell på institusjonsnivå (valgt versus ansatt rektor)? Se del 4 for en gjennomgang av ledelsesmodeller på institusjonsnivå (valgt versus ansatt rektor). 12

13 Del 2: Faglig organisering 2.1. Tema Prosjektet er i sitt mandat bedt om å gjøre en vurdering av hvorvidt og hvordan en omlegging eller justering av den faglige organiseringen kan bidra til å fremme en større dynamikk og positiv resultatutvikling innen utdanning, forskning, forskerutdanning, formidling og innovasjon. Vi vil i denne delen av høringsnotatet drøfte de konkrete faglige organiseringstemaene som vi i mandatet ble bedt om å gjennomgå, og omsette disse i forslag til ulike organisasjonsmodeller. Fakultetsstruktur. Fakultetsstruktur befatter seg med sammensetningen av fakulteter på nivå 2 i organisasjonen og institutt/sentre/seksjoner o.l. på nivå 3. Prosjektgruppen er her bedt om å revidere de institusjonelle prinsipper og kriterier som ligger til grunn for den faglige organiseringen, samt å gjennomgå fakultetsstrukturen. Videre skulle vi ta videre innspillene på faglig organisering som kom fra SV-fakultetet, og innarbeide disse i videre utredninger der også andre fagenheter ved andre fakultet tas med i vurderingen. I mandatet var det og presisert at prosjektgruppen skulle utrede hvorvidt institutt for musikk og dans (IMD) burde skilles ut som egen autonom enhet. Matriseorganisering versus linje- og funksjonsorganisering. Prosjektmandatet oppgir at det skal gjøres en vurdering av ulike organisasjonsmodeller, herunder ulik grad av, og former for, matriseorganisering i deler av organisasjonen som virkemiddel for å oppnå bedre faglige koordinering ved ett eller flere av fakultetene. «Program» som organiserende element versus «fag» eller «disiplin» som organiserende element: prosjektgruppen skulle vurdere å la andre element enn studieprogram, legges til grunn for instituttorganiseringen. Målet er å klargjøre hvordan organisasjonen best kan struktureres for å sikre optimal utnyttelse, fordeling, prioritering og tilgang på ressurser. Sterkere grad av faglig samarbeid på tvers. Det ligger i prosjektarbeidet å se nærmere på om det finnes strukturelle eller organisatoriske forhold som står i veien for fortsatt positiv resultatutvikling. I dette ligger en vurdering om nye typer organisasjonsstrukturer og arbeidsorganisering vil kunne øke potensialet for tverrfaglige samarbeid. I de påfølgende delkapitlene vil vi først presentere en gjennomgang av praksis for faglig organisering ved universiteter og høyskoler nasjonalt og internasjonalt, med mål om å gi ekstern inspirasjon og kontekst for vår utredning. Prosjektgruppen er videre opptatt av å integrere organisasjonens tilbakemeldinger i sin utredning. Den påfølgende delen er derfor en gjennomgang av innspillene fra UiS-organisasjonen på prosjektets arbeidsnotat, gjennomførte intervjuer, workshops, allmøte, styreseminar m.m. i første kvartal 2016, samt tilbakemeldingene på spørsmålene i prosjektets/nifus spørreundersøkelse (januar/februar 2016) som fokuserte på faglig organisering. Vi presenterer så kort de prinsipper, dilemmaer og avgrensninger som ligger til grunn for vår utredning av faglig organisering. I den påfølgende delen av dette kapitlet presenteres ulike alternative modeller for faglig organisering ved UiS, samt fordeler og ulemper ved disse. Da prosjektgruppen er av den oppfatning at forbedring i retning «større dynamikk og faglig og organisatorisk utvikling», «større ressurstilgjengelighet» og «styrket ledelse og redusert koordineringsproblem» (OU-prosessens overordnede mål), fordrer mer enn en revidert organisasjonsstruktur og -modell, følger det her også prosjektgruppens refleksjoner og forslag til forbedrede arbeidsprosesser, -metoder og -systemer. Prosjektgruppen ønsker ikke i høringsnotatet å anbefale eller prioritere mellom disse organisasjonsmodellene, men presenterer 13

14 dem som fullgode, realistiske alternativer som grunnlag for diskusjon i organisasjonen med tilbakemeldinger til prosjektet gjennom høringsrunden Om faglig organisering ved universiteter og høyskoler Målet med denne korte gjennomgangen av prinsipper og praksis for faglig organisering ved universiteter og høyskoler, er å skape en overordnet ekstern ramme for vårt mandat. For moderne universiteter handler organisering om å finne avveininger mellom interne utviklingstrekk og eksterne muligheter (Elken og Stensaker, 2015). For UiS del dreier deg seg om å vurdere hvorvidt og evt. hvordan en omlegging av struktur og arbeidsprosesser kan skape mer dynamikk og utvikling, bedre ressursutnyttelse, ledelse og koordinering. Prosjektgruppen arbeider ut fra en antagelse om at måten en organiserer virksomheten på, vil ha betydning for måten det arbeides på med faglig utvikling (utdanning, forskning, innovasjon). Organisasjonsstruktur handler grunnleggende om hvilke prinsipp og struktur man legger til grunn for inndelingen i mindre enheter. Jo større og mer komplekse organisasjoner, jo større behov for arbeidsdeling (Mintzberg, 1983). Når det gjelder faglig organisering, kan det hevdes at den tradisjonelle disiplintenkningen gjør universitet og høyskoler til spesielle organisasjoner med høy grad av konservativ tenkning rundt organisering og relativt lite erfaring med radikale organisatoriske endringsprosesser (Elken og Stensaker, 2015). Det er mange måter å organisere et universitet på. Et hovedskille på nivå 2 («fakultetsnivå») går imidlertid mellom to typer organisering: 1) En tradisjonell, disiplinbasert organisering, gjerne med fakultet som reflekterer vitenskapsområder/disipliner som betegnelse på avdelingseneheten, men den faglige inndelingen varierer noe internasjonalt. Og 2) En tematisk og ofte tverrfaglig organisering, som benytter ulike benevnelser som fakultet, «school/skole», institutt eller avdeling på nivå 2. Disiplinorganisering regnes som den tradisjonelle måten å organisere høyere utdanningsinstitusjoner på, og måten kunnskap organiseres på har tradisjonelt fulgt disiplinære skillelinjer. Disiplin har da blitt definert ut fra hva som er studieobjektet, den dominerende metodikken og de teoretiske tilnærminger (Caws, 1965). Disiplinorganisering resulterer vanligvis i relativt autonome enheter, der institutter er typiske sub-enheter (Clark, 1983; Elken og Stensaker, 2015). Kunnskapsutviklingen i nyere tid har imidlertid bidratt til å svekke det tradisjonelle disiplinbegrepet, og påvirkningen (på organiseringen av høyere utdanningsinstitusjoner) defineres i høyere grad fra samfunnets behov («utenfra») (Ben-David, 1991; Karseth, 1994). Man skiller gjerne mellom det disiplinbaserte organiseringsprinsippet og et faglig-tematisk organiseringsprinsipp i fremvekst. I såkalte «mode 2»-universitet ser man nye måter høyere utdanningsinstitusjoner samvirker med lokalsamfunnets/regionens behov og omgivelsene mer generelt (Harloe og Perry, 2004). De inntar et faglig-tematisk organiseringsprinsipp og endrer seg (sin utdanning, forskning og innovasjon) i tråd med «markedets» (studentene, arbeidslivet) behov. Selv om man formelt kan skille mellom disse to prinsippene, er det viktig å understreke at også et disiplinbasert prinsipp kan reflektere utviklingstrekk i samfunnet. Den historiske disiplinforankringen er heller ikke stabil eller delt mellom de to prinsippene, og mange universiteter har organisert seg på måter som favner bredere og er mer sammensatte enn den tradisjonelle disiplinforankringen tilsier som et tilsvar på samfunnets kunnskaps- og utdanningsbehov. Grensene mellom tradisjonelle disipliner og det tverrfaglige har og vist seg flytende (Ben-David, 1991). Dette kjennetegner også dagens UiS, som tross sine tre, tradisjonelt inndelte fakultet, har en betydelig intern variasjon i organisering, både mellom fakultet og innen fakultet, med ulikt innslag av henholdsvis disiplin- og profesjonsinnretting, og mange grader av, og former for, tverrgående samarbeid og matriseorganisering. I vurderingen av ny organisering ved UiS, er det inspirerende og informativt å se til hvordan andre, sammenlignbare og/eller ledende, nytenkende universitet har organisert sin faglige virksomhet. Noen utvalgte eksempler fra Norge, Norden og Europa kan illustrere diskusjonen over. Gjennomgangen er basert på institusjonenes nettsider, i noen tilfeller supplert med telefonintervjuer. 14

15 Universitetet i Agder (UiA) blir ofte trukket frem som en sammenlignbar institusjon. UiA er organisert i seks tverrfaglige fakultet (Helse- og idrettsvitenskap, Humaniora og pedagogikk, Kunstfag, Teknologi og realfag, Samfunnsvitenskap, og Handelshøyskolen). I tillegg er det verd å merke seg at UiA har lærerutdanning som er organisert på tvers av disse fakultetene. UiA har et samfunnsvitenskapelig fakultet som inkluderer blant annet både sosiologi og sosialt arbeid (i et institutt), og statsvitenskap og ledelsefag (i et annet). Handelshøyskolen ved UiA er eget fakultet og omfatter bl.a. strategi og ledelse, økonomi, samt «arbeidsliv og innovasjon». «Helse- og idrettsvitenskap» omfatter helse og sykepleievitenskap, men tilsynelatende ikke noen deler av sosialfagene. Fakultet for «Teknologi og realfag» ser ut til å omfatte både ingeniørfag og naturvitenskapelige fag (i ulike institutt). Da det nylig fusjonerte NTNU valgte sin organisasjonsstruktur i februar 2016, gikk de for en bred fakultetsstruktur med integrerte fakultetssammensetninger. Blant annet ble fagområdet «økonomi» samlet i en egen enhet på nivå 2, blant annet begrunnet i sterk nasjonal og internasjonal konkurranse innen fagfeltet. Fakultetet inneholder organisasjons- og ledelsesfag, i tillegg til industriell økonomi. Videre ble en rekke fagområder innen samfunnsvitenskap, utdanningsvitenskap, psykologi og sosialfag samlet i ett fakultet med begrunnelse at slik samorganisering «gir god balanse mellom profesjons- og disiplinfag, utgjør «kjerne av samfunnsvitenskapene (..)», og «vil ha en tydelig profil mot lærer/lektorudanning». 1 En sammenslåing av noen av de samfunnsvitenskapelige fagene (statsvitenskap, sosiologi, sosialantropologi, geografi) med humaniora ble vurdert, men det ble konkludert med at «de manglende faglige synergiene ville utebli». I likhet med UiA, samlet altså NTNU sosialfagene og samfunnsvitenskapene i samme enhet, og i tillegg kobler de sammen lektorutdanningen innenfor ett fakultet. De etablerer et bredt helsefakultet som innbefatter helsefag, medisin, sykepleie, m.m. NTNU er av slik størrelse, at de velger å utelate bl.a. sosialfagene for å «ikke få et for stort og fragmentert helsefakultet». Henholdsvis ingeniør- og naturvitenskap er store fagområder på NTNU, og er valgt beholdt som to ulike fakultet. Når det gjelder universitet og høyskoler som har enheter for musikkvitenskap/utøvende kunstnerisk virksomhet, finnes ulike nasjonale eksempler på organisatorisk plassering men de fleste fagenheter for musikk og utøvende kunst er plassert på nivå 3 (institutt-nivå) i organisasjonen. Ved NTNU har «Institutt for musikkvitenskap» vært organisert som et institutt under Humanistisk fakultet, mens det i «nye NTNU» legges instituttet under fakultet for Humaniora og kunst. Griegakademiet (institutt for dans) ved UiB er organisert på nivå 3 under Humanistisk fakultet, det samme gjelder «Institutt for musikkvitenskap» ved UiO. Selv om disse enhetene ligger på nivå 3 både ved UiB og NTNU, synes de å være gitt en relativt selvstendig faglig og organisatorisk-administrativ rolle innenfor fakultet. Høyskolen i Oslo (HiOA) har i likhet med UiS en faglig sammensetning som består en kombinasjon av disiplin- og profesjonsfag, men med uttalt strategi om å dyrke en enda tydeligere profesjonsprofil. HiOA er organisert i fire fakultet (Helsefag, Samfunnsfag, Lærerutdanning og internasjonale studier, og Teknologi, kunst og design), og har i tillegg bl.a. «Senter for velferds- og arbeidslivsforskning» (fusjonerte forskningsinstitutt), et nasjonalt senter for profesjonsutdanning, og en «School of management» som tilbyr etter- og videreutdanning i ledelsesfag. På HiOA inkluderer fakultet for helsefag bl.a. sykepleie, fysioterapi, ergoterapi og «naturvitenskapelig helsefag», mens sosialfagene tilhører Samfunnsvitenskapelig fakultet sammen med blant annet «Offentlig administrasjons- og velferdsfag», samt HiOA sin Handelshøyskole. Også her er sosialfagene samorganisert med de mer tradisjonelle samfunnsvitenskapelige fagene. I likhet med flere universitet og høyskoler, er Nord universitet inne i en fusjonsprosess. Også de posisjonerer seg innenfor både profesjonsfag og teoretiske disiplinfag, og har en midlertidig faglig %20Faglig%20organisering%20fakultetsstruktur.pdf 15

16 organisering bestående av syv fakulteter. Deriblant en Handelshøyskole, et fakultet for samfunnsvitenskap, samt avdelinger for henholdsvis lærerutdanning og helsefag på nivå 2. Et blikk på nordiske universitet gir interessante eksempler på faglig organisering. For eksempel har Aarhus universitet, med sine studenter og ansatte, samlet den faglige virksomheten i fire store fakulteter: «Arts», «Business school», «Science and technology» og «Health». Handelshøyskolen ved Aarhus universitet inneholder så vel tradisjonelle økonomifag som klassiske samfunnsvitenskapelige fag som f.eks. statsvitenskap. Aarhus Universitet har ikke et eget samfunnsvitenskapelig fakultet. Fakultetet for «Science og technology» inkluderer både ingeniørfag og teknisk-naturvitenskapelige fag. Helsefakultetet har en utpreget medisinsk profil (inkl. sykepleie og odontologi). Aarhus universitet har med andre ord valgt en faglig struktursom skiller seg fra en tradisjonell fakultetsinndeling. Ved Aalborg universitet (AAU) er fagmiljøer delt inn ulike institutter, skoler og sentre. De har en overordnet fakultetsstruktur med henholdsvis humanistisk (inkludert musikkutdannelse), naturvitenskapelig og samfunnsvitenskapelig fakultet i tillegg til et fakultet for «Sunnhedsvitenskap» (klinisk/medisinsk profil med helseteknologi som strategisk område). Interessant nok har AAU f.eks. et institutt for «Økonomi og ledelse» som er plassert både i deres samfunnsvitenskapelige fakultet og det teknisk- naturvitenskapelige fakultet. Videre er instituttene for henholdsvis «Læring og filosofi» og «Kultur og globale studier» organisert både under det humanistiske og det samfunnsvitenskapelige fakultet. Denne plasseringen av institutt og fag (utdanning og forskning) har sitt utspring i deres særegne og interessante matriseorganisering. For å fremme AAU sin tverrfaglige faglige profil tilhører en rekke av underenhetene (institutter, skoler eller sentre) derfor to eller flere fakultet. «Sosiologi og sosialt arbeid» og «Statsvitenskap» er imidlertid organisert i egne institutter med organisatorisk plassering kun på det samfunnsvitenskapelig fakultet. Med tanke på diskusjonen for organisering av det samfunnsvitenskapelige miljøet og på aktualiteten i sektoren (mange av de nevnte institusjonene har vært igjennom diskusjonen om organisatorisk plassering av sin handelshøyskole), er også et blikk på ulike handelshøyskoler interessant. Norges handelshøyskole (NHH) har en klassisk handelshøyskoleprofil bygget opp rundt utdanningen av (ulike varianter av) siviløkonomer. Bak en slik relativt tverrfaglig profesjonsprofil, er det bygget opp fagmiljøer bestående både av klassiske økonomiske fag, juridiske fag, ledelse- og strategifag, og også samfunnsvitenskapelige fag (sosiologi, statsvitenskap), samt språkfag. Det samme gjelder anerkjente handelshøyskoler som Copenhagen business school (CBS), som tilbyr en rekke utdanninger og er organisering etter tverrfaglig handelshøyskolestruktur med interessante og særpregede økonomistudier og spesialiseringer, inkludert entreprenørskap, språk/kultur, kommunikasjon og politikk. Svenske Jönköping universitet har også en interessant profil og fakultetsinndeling hvor nivå 2- enhetene benevnes «faghøyskoler», i tillegg til «Jönköping International Business School» som har en utpreget internasjonal profil, har de på nivå to «Hälsohögskolan», «Högskolan för lärande og kommunikation» og «Tekniske högskolan». London School of Economics and Political Science (LSE) er en anerkjent institusjon som favner tverrfaglig langs både økonomiske, historiske og samfunnsvitenskapelig disipliner, og som tilbyr en rekke disiplin- og tverrfaglige studier. University of Twente er et eksempel på en institusjon med en overordnet «innovasjons- og entreprenørskapsprofil» og det som synes som en utpreget teknologisk orientert faglig innretting med flere teknisk/naturvitenskapelige fakultet, og ett fakultet som samler «Behavioural, Management and Social Sciences». Alle de nevnte universitetene har forskningssentre organisert på ulike steder i sin struktur, uten at vi her går videre inn på det. Et interessant spørsmål er så hva UiS kan lære av disse ulike universitetene og høyskolene. Når vi betrakter norske utdanningsinstitusjoner, ser vi at organiseringen på fakultetsnivå varierer betydelig innad i sektoren, og at det finnes en mengde ulike modeller for hvordan fakultetsnivået organiseres 16

17 både i forhold til faglig organisering og ledelse, men også i forhold til den administrative kapasiteten og styringen av denne (Elken og Røsdal, 2015). Flere institusjoner er i tillegg inne i en omlegging i forbindelse med pågående fusjoner, og debatterer i den forbindelse hvordan framtidig struktur på faglig organisering bør være. Variasjoner finnes først og fremst mellom institusjoner, men interessant nok også innad i den enkelte institusjon f.eks. på fakultetsnivå; selv om man har en overordnet modell for institusjonen, kan man finne variasjoner i hvordan denne utøves ved de ulike fakultetene. Svært mange universiteter har hybride organisasjonsmodeller; de kan ha faglige enheter på nivå 2 og 3 som enten er disiplinbaserte eller tematiske ut fra virksomhetens karakter, og/eller de kan ha ulik organisering for eksempelvis utdanning og forskning. De kan også ha gjennomgående eller overordnede strukturer for faglig virksomhet på tvers av fakultetsgrenser. Den formelle strukturen forteller sjelden alt om den reelle faglige organiseringen. Det synes heller ikke som om det finnes en spesifikk modell som «garanterer suksess»; det er i praksis mange måter å gjøre det på, og nettopp mangfoldet av løsninger er en viktig lærdom her. Det er også verdt å merke seg at hybride modeller (har faglige enheter på nivå 2 og 3 som enten er disiplinbaserte eller tematiske, og/eller har ulik organisering eksempelvis for utdanning og forskning) ikke bare synes å fungere, men ofte er foretrukket fordi de gir større fleksibilitet. En tredje lærdom er at institusjoner som gjør radikale organisatoriske grep (f.eks. i forbindelse med fusjoner), enten bruker svært lang tid på å få virksomheten til å fungere godt eller må reorganisere etter noen år. Det er videre ikke et poeng at UiS skal være en «blåkopi» av andre universitet og høyskoler; selv om en gjennomgang som over kan gi oversikt over hva som er «normen», valgene og erfaringene i sektoren, vil det tvert imot det være viktig for UiS å finne sin egen særegenhet i UH-landskapet for å vise synlighet og konkurransekraft. En eventuell omlegging av faglig struktur bør henge sammen med Universitetets valgte profil og strategi Fakultet eller «schools/skoler» som faglige enheter på nivå 2 I modellskissene som presenteres i høringsnotatet opererer vi med to ulike benevnelser av de faglige enhetene på nivå 2, henholdsvis «school/skole» og «fakultet». En kort presisering av de to benevnelsene er derfor nyttig. I noen eksempler kan det tenkes at begge benevnelser kunne være brukt om samme størrelse. Fakultetet er i hovedsak resultat av den tradisjonelle disiplinorganiseringen, der nærhet til disiplinene har vært et viktig prinsipp for organisering. I all hovedsak har UiS i dag en tradisjonell organisering med en klassisk, smal fakultetsstruktur, og kjennetegnes ved å være organisert som en i all hovedsak hierarkisk linjeorganisasjon. For moderne universitet handler organisering imidlertid om å finne avveininger mellom interne utviklingstrekk og eksterne muligheter. Med tanke på at samfunnsbehov, strategiske føringer og UHsektorens struktur, er det etter prosjektgruppens oppfatning behov for å bygge større kapasitet og evne til endring og tilpasning enn det dagens tradisjonelle universitetsstruktur gir mulighet til. Kunnskapsutviklingen har bidratt til å endre det tradisjonelle disiplinbegrepet. For eksempel skaper eksternt finansierte forskningsprosjekter og senteretableringer nye organisatoriske strukturer. En alternativ form for tradisjonell disiplinbasert organisering er såkalte «school/skole». Begrepet har dog ikke en entydig definisjon og brukes ulikt (Elken og Stensaker, 2015). «School» er imidlertid et begrep som er tett knyttet til en faglig orientering der tverrfaglighet og/eller profesjonskompetanse synliggjøres og prioriteres, og som ofte lanseres når man snakker om faglig tematisk organisering. «Schools» er generelt en benevnelse på en faglig enhet som rommer et begrenset antall (større) utdanninger (gjerne tverrfaglige profesjonsutdanninger som lærer, økonom, helse og teknologi), og som i stor grad er faglig komplementære eller beslektede, der de ansatte og studentene er sentrert rundt studieområdet, relaterte studieprogram og forskningsfelt. Enhetsnavnene kan avspeile blant annet ulike tverrfaglige kombinasjoner, tematisk fokus eller et spesielt oppdrag som en profesjonsretning (f.eks. «School of engineering»). En slik organisering vil handle om sterkt 17

18 organisatorisk ansvar for studieprogrammene. «Schools» kan fungere som samlende og/eller koordinerende struktur som knytter sammen ulike kompetanser (ressurser) og ulike fagområder på tvers av tidligere institutt og fakultetsgrenser. Populariteten til «schools»-begrepet henger sammen med endringene i kunnskapsproduksjonen, ikke minst til den fremvoksende tenkningen om viktigheten av interdisiplinære og transdisiplinære tilnærminger for å løse de store samfunnsutfordringene (Nowotny, 2004). Nettopp tverrfaglighet er en viktig utdanningspolitisk debatt og trend i Norge. Det bør imidlertid understrekes at en organisering i «schools» ikke trenger å være tverrfaglig; det finnes universitetseksempler på «schools» som er videreføring av tidligere fakultet og institutter. En «schools-organisering» kan i utgangspunktet sies å være en mer radikal organiseringsform fordi man ser at det kan bety en avvikling av skillet mellom fakulteter og institutt, og i en langtgående form til og med erstatte dagens fakultet og institutt, og potensielt skape grobunn for faglig nyskaping innen utdanning og forskning. I en mindre radikal løsning kan «schools» være en paraply over dagens organisatoriske grenser og sørge for koordinering mellom enhetene. Rent organisatorisk synes uansett «schools-organisering» å innebære en noe flatere struktur, der ulike skoler er underordnet sentral ledelse. Størrelsesmessig er skoler gjerne noe større enn enkelte institutter, men mindre enn et tradisjonelt fakultet. Ved større universitet er det ikke uvanlig med skoler. Når det gjelder styring har skole-organiserte universitet et stort mangfold. En gjennomgang av ulike universitet (også de ledende) viste at det er et stort mangfold i organiseringen; både «schools» og tradisjonelle fakultet benyttes, og det er snarere hybridformene enn de rendyrkede modellene som dominerer. Mange universitet har institutter som sub-enheter under både «schools» og fakulteter, og tradisjonell disiplinorganisering lever godt ved siden av mer tematisk/profesjonsorientert organisering. Som uttrykt i prosjektets arbeidsnotat, bør det etter prosjektgruppens oppfatning i fremtidig organisering (nivå 2/fakultetsstruktur) ved universitetet vurderes styrking av flere typer og gjerne kombinasjoner av faglige organisatoriske enheter og element som «schools», «sentre» og «nettverk», for å markere nytenkning, nye former for tverrfaglig samarbeid, samt strategisk prioritering og strukturendring. «School/skole» er en eventuell ny enhetsbetegnelse i UiS-sammenheng, men i praksis er flere av utdanningsprogrammene ved institusjonen organisert som skoler i dag. I våre forslag til modeller for faglig organisering i del 2.7 og 2.8 under, er «school/skole» satt opp som grunnenhet på nivå 2. Dette utelukker imidlertid ikke at skole og kan være en grunnenhet på nivå 3 f.eks. i en fremtidig strategisk diskusjon om TN-fakultetet kunne tenkes å være organisert som ett fakultet (nivå 2) med to «schools/skoler» på nivå Oppsummering av organisasjonens innspill Organisasjonsutviklingsprosjektet har så langt vekket stort engasjement i UiS-organisasjonen, og på de ulike arenaer som prosjektet har blitt diskutert og prosjektmedlemmene har deltatt har det kommet mange inspirerende og gode innspill og synspunkter på OU-prosessen, prosjektets tema og arbeidsnotat. Det er i tillegg til de mer eller mindre formelle møtearenaene blitt gjennomført en rekke intervjuer og samtaler for å få tilbakemeldinger. Prosjektgruppen er opptatt av å systematisere og integrere de ulike innspillene som har kommet både i form av skriftlige tilbakemeldinger på arbeidsnotatet, i intervjuer med ledere og medarbeidere, workshops i ledergrupper og Lederforum, i møter med fagforeningene, styreseminar med UiS-styret, allmøte m.m. I denne delen oppsummerer vi de ulike innspillene som har kommet fra organisasjonen, og supplerer med analyser av de faglige organiseringsspørsmålene i den nevnte NIFU-spørreundersøkelsen (Stensaker, Vabø og Reymert, 2016b). Vi understreker at dette er vår tolkning og analyse av de synspunkter som er fremkommet. Målet er å skaffe en oversikt over refleksjoner og synspunkter som er av relevans for prosjektets temaer innen faglig organisering av UiS. Når det gjelder oppfordringen som organisasjonen fikk om å sende skriftlige tilbakemeldinger på prosjektets arbeidsnotat, kom det 55 innspill. Ikke alle innspillene har svart på eller kommentert alle 18

19 spørsmålene, og innspillene er forskjellige i form. Noen svarer direkte på spørsmålene i arbeidsnotatet, mens andre skriver mer fritt. Når det gjelder faglig organisering har vi valgt å se på innspillene som gjelder de fire spørsmålene (se under) som omhandlet faglig organisering under ett, da spørsmålene sannsynligvis er oppfattet noe overlappende. Spørsmålene står i sin helhet på side 5 i Arbeidsnotatet. 1. Har du/dere forslag til organisatoriske grep som kan fremme høyere grad av tilfredshet med primæraktivitetene og tjenesteytingen hos interne og eksterne brukere/aktører, målgrupper og interessenter? 2. Hva mener du/dere er eventuelle hindringer for ønsket faglig utvikling ved UiS i dag? 3. Har du/dere forslag til alternative løsninger til organisering som eventuelt bedre kan fremme faglig utvikling og samarbeid på Universitetet? 4. Hvilke kriterier synes du/dere skal tillegges vekt i utforming av ny faglig organisering? Det kom innspill fra mange enheter på alle nivåer når det gjelder faglig organisering; fakultetsadministrasjonene og fakultetsledelsene på TN og HUM, fakultetsadministrasjonen på SV, diverse administrasjoner på instituttnivå på HUM, totalt 10 instituttledere og to senterledere, to støtteenheter, en tjenestemannsorganisasjon, fire stabsenheter (i tillegg flere seksjoner fra Utdanningsavdelingen (UA), en arbeidsgruppe, tre faggrupper, flere enkeltpersoner og studentene v/stor. Alle innspillene kan i sin helhet leses på: Faglig ledelse I forbindelse med faglig organisering og ledelse på de forskjellige nivåene fremheves det i innspillene at det på fakultetsnivå må sikres en sterk faglig styring av institusjonen. Flere spiller inn at faglig toppledelse kan styrkes med funksjoner som prorektor for forskning og prorektor for undervisning. En fastere faglig styring og ledelse gjennom ledelseslinjen er ønskelig, sies det i flere av innspillene. Videre at virksomheten bør organiseres i mindre enheter, noe som gjør det mer overkommelig å utøve god personalledelse. I intervjuene fremkommer det synspunkter på at OU-prosessen bør resultere i en mer realistisk fordeling av lederansvar for å gjøre lederansvaret mer håndterbart, og at det bør investeres i faglig ledelse. Videre fremheves det av mange at antall enheter i organisasjonen bør økes dersom det kan bidra til å løse utfordringen med det store lederspennet som spesielt mange institutt- /senterledere opplever. Spesielt det samfunnsvitenskapelige fakultet beskrives som så heterogent at det er utfordrende å utøve god, fagstrategisk ledelse. Deler av instituttnivået mener at makt og myndighet må flyttes ned til det nivået som «kjenner problemet best». Det fremheves også som viktig å beholde et sterkt lokalt styringsnivå hvor ledelsen er forankret i fagmiljøene. Administrative prosesser og budsjetteringsmodeller Noen av innspillene fra fakultets- og instituttnivå fremhever at relativt tunge og fastlåste administrative prosesser, samt uklare og skjeve budsjetteringsmodeller/finansieringsmodeller/ internprisingsmodeller (ulike begrep brukes) oppleves som hemmende på den faglige utviklingen. Det blir sagt at dagens organisering gjør det vanskelig og dyrt å utveksle ressurser på tvers av institutter. Dette synet fremmes av flere av de vi har intervjuet, som sier de opplever at budsjettsystemet og/eller praktiseringen av dette - skaper utfordringer og er til hinder for faglig samarbeid både mellom institutt og fakultet. Særlig på Det samfunnsvitenskapelige fakultet trekkes dette frem som et problem. Et annet synspunkt som trekkes fram er at insentivene i «internprisingssystemet» står til hinder for intern studentmobilitet. Standardiserte løsninger på det administrative området trekkes 19

20 også fram som noe som står til hinder for faglig utvikling. Det samme gjelder det å tvinge UiS inn i en stram og ensartet organisasjonsform, samt det å sentralisere viktige støttetjenester som fag- og studiesaker, markedsføring og HR. Matrise versus linje- og funksjonsorganisering I flere av innspillene kommenteres matriseorganisering versus linje- og funksjonsorganisering i forbindelse med faglig utvikling og faglig organisering. Matriseorganisering som organisatorisk løsning har blitt et tema på flere samlinger og workshops (hva innebærer det, hvordan kan det løses), og ulike former for og grader av matriseorganisering anbefales fra flere hold. Et senter mener det er gode grunner til matriseorganisering i forbindelse med forskning. Flere av de vi intervjuet fremhevet at en eventuell matrise vil innebære en stor omlegging for organisasjonen, mens andre (gjerne de som har en viss erfaring med matrise) var komfortable med å styrke innslaget av matriseorganisering. På TNfakultet er det allerede etablert en grad av matriseorganisering. TN-fakultetets ledergruppe ga imidlertid ingen entydig tilbakemelding på hvorvidt sterkere linje- eller mer matriseorganisering ville være å anbefale. TN signaliserer at man bør analysere nærmere hvordan økt matriseorganisering vil kunne fungere, for eksempel ved i større grad å organisere studieprogram på tvers av instituttgrensene. Fakultetet ser behovet for å få til økt faglig samarbeid på tvers av fakultetsgrenser, f.eks. innen helseteknologi og ledelsesfag. Sentrene på TN melder at det er behov for forbedret faglig koordinering og mer hensiktsmessig organisatorisk plassering. Andre er mer kritiske til om matriseorganisering vil være et effektivt virkemiddel, og framhever at matriseorganisering medfører et større koordineringsbehov, skaper rollekonflikter (mellom vertikal og horisontal ledelse, og kan i noen tilfeller motvirke samarbeid som er helt nødvendig i utdanningene. HF-fakultetet og SVfakultetet mener temaet må undersøkes nærmere, og det kan være at en kombinasjon av linje- og matriseorganisering er den beste løsningen. Det samme sies fra lærerutdanningsmiljøene, som mener de har et uforløst potensiale for bedre samarbeid på tvers, men er usikre og internt uenige om matrise eller andre organisatoriske mekanismer for økt faglig samarbeid og ressursbruk, er det rette. Imidlertid er det viktig å få på plass rammer som muliggjør samarbeid på tvers av institutt/sentre, men det trenger ikke være så radikalt som matrisemodell, er andre synspunkt som går igjen. Et fagmiljø ønsker å organisere det respektive fagmiljøet på tvers av instituttene. Flere institutt hevder at dagens organisering etter program er det mest hensiktsmessige, men spør om det er mulig å tenke seg at en med basis i programorganisering kan integrere matrise og dermed ta ut matrisens fordeler; som større faggrupper og større fleksibilitet. Styrkede programområder og tverrgående forskningsgrupper, blir fremhevet som andre gode virkemiddel. Flere nevner og gir tilsagn til en idé om å opprette en egen, mindre enhet for tverrgående samarbeid (innen både forskning og utdanning). Meningene om dette teamet er imidlertid mange og delte. Noen mener at matriseorganisering på masternivå kunne vært gunstig. Fakultetsstruktur Ved en eventuell ny faglig organisering er det spesielt alternativer til nåværende fakultetsstruktur og sammensetning, samt benevnelsen/organiseringen av disse som nevnes i innspillene. Det blir fra noen hold sagt at UiS bør profilere seg tydeligere som et profesjonsuniversitet, og at utdanningsområder som helse, utdanning, ledelse og økonomi, teknologi og kunstfag bør få økt strategisk synlighet. Et annet forslag som fremmes er å organisere UiS i fire store enheter med «business school», helse-, samfunnsvitenskapelig og TN-fakultet, og der enhetene under disse organiseres i en slags matriseorganisering., Det går frem av innspillene at særlig Handelshøyskolen (HH), institutt for helsefag (IH), institutt for musikk og dans (IMD) og norsk hotellhøyskole (NHS) hevder de er avhengige av å bygge opp en merkevare og fremstå med egen identitet. Både i innspill og intervjuer fremheves potensiale i disiplinstudiene, som sosiologi, statsvitenskap, historie og religionsvitenskap, samt teknisk-naturvitenskapelig fag - og viktigheten av at disse områdene er synlige i ny 20