Tilråding om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS

Transkript

1 Tilråding om faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse ved UiS Sluttrapport - publiseringsdato 1. juni 2016 Organisasjonsutviklingsprosjektet ved UiS ( ) 1

2 Innholdsfortegnelse Oppsummering Innledning Mandat Innhold og avgrensninger Oppsummering av høringsinnspill Høringsinnspill om faglig organisering Høringsinnspill om administrativ organisering Høringsinnspill om ledelsesmodell Faglig organisering Høringsnotatets foreslåtte modeller for faglig struktur Vår tilråding av modell for faglig organisering Ikke-strukturelle virkemidler for bedre måloppnåelse Konsekvensanalyse av tilrådd modell for faglig organisering Generelle økonomiske betraktninger Oppsummering og avsluttende kommentarer faglig struktur Administrativ organisering Høringsnotatets foreslåtte prinsipper og modeller for administrativ organisering Synspunkter fra høringsinstansene Prosjektgruppens tilråding av prinsippmodell for administrativ organisering Detaljering av fremtidig administrativ struktur Skisse til administrativ organisasjonsstruktur ved gjennomgående organisering Videre OU-arbeid detaljering av administrativ organisering Ledelsesmodell og styringsstruktur Ledelsesmodell på institusjonsnivå Styringsordning på fakultets- og instituttnivå Avslutning - UiS videre organisasjonsutviklingsarbeid Implementeringsplan Vedlegg: Tilleggskommentar

3 Oppsummering Dette er det tredje og avsluttende skriftlige arbeidet fra OU-prosjektet ved UiS. I sluttrapporten gir prosjektgruppen sine tilrådinger for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse. Alle punktene i mandatet drøftes. I tråd med anbefalinger fra referansegruppen (Rektormøtet), og mange av innspillene fra organisasjonen, er det imidlertid et spesielt fokus på henholdsvis faglig struktur, ledelsesmodell på institusjonsnivå og antall styringsnivå. Anbefalingen fra referansegruppen er at endelig administrativ organisering bør vedtas etter at nettopp faglig struktur, ledelsesmodell og antall styringsnivåer er besluttet av styret. Det anbefales at det gjøres en videre utredning av administrativ struktur i etterkant av avsluttet prosjektarbeid. Prosjektgruppen gir her også sine anbefalinger om ledelsesmodell (ansatt/valgt rektor) og antall styringsnivå. Da det i sluttrapporten konkluderes etter relativt grundige utredninger og analyser anbefaler vi interesserte lesere til å sette seg inn i hele dokumentet. Her oppsummeres imidlertid prosjektgruppens tilrådinger. Prosjektgruppens tilråding hva angår faglig organisering er, med et medlems unntak, som følger: Prosjektgruppen har, med unntak av et medlem, valgt å ta utgangspunkt i modellene 2b og 3a fra høringsnotatet i sitt forslag til fremtidig modell for faglig organisering ved UiS. Vi kobler i tillegg på den interne involveringen som ble skissert i modell 3b. Vi tilrår en faglig organisering som prinsipielt er i tråd med 3a ved at dagens institutt og fagmiljøer kan komme til å deles, men anbefaler en gradvis iverksettelse der fase 1 består i å etablere 6 faglige enheter på nivå 2, og der eksisterende institutter plasseres i disse 6 enhetene. Samtidig starter et involverende arbeid (fase 2) med å utrede (i) ny nivå- 3-struktur (i tråd med føringene i modell 3a/3b) og (ii) mulighet for å etablere eventuelt andre fakultet. I fase 2 implementeres så endelig instituttstruktur og eventuelt annet fakultet. Punktvis oppsummert gir dette følgende anbefaling: En fakultetsstruktur som bygger prosjektets foreslåtte prinsipp for faglig organisering av universitetet. Dette innebærer en fakultetsstruktur med nivå 2-enheter av ulik størrelse, forslag til ny innplassering av flere institutter og en implementering i to faser. I fase 1 av OU-prosessen legges en fakultetsstruktur som den opprinnelige 2b med tillegg av IMD innplassert på nivå 2. I tillegg anbefales momenter fra opprinnelig modell 3a og 3b integrert. Prosjektgruppen foreslår at det i en fase 2 i OU-prosessen igangsettes en strukturert prosess, der fagmiljøene involveres i detaljeringen av organisasjonen. En fase 2 av OU-prosessen bør faglig struktur utredes og detaljeres nærmere. I denne fasen oppfordres organisasjonen til å se på mulige nye sammensetninger av fagmiljøer. Eventuelle justeringer av strukturen på nivå 3 er da aktuelt, for eksempel i form av oppsplitting, nye sammensetninger og/eller innplasseringer av institutt/sentre o.l. Ulike insentiver for bedre faglig samarbeid på tvers i organisasjonen anbefales i tillegg fordi endringer i organisasjonsstrukturen ikke alene vil være et tilstrekkelig virkemiddel for å løse behovet for faglig samarbeid. Det er behov for insentiver for bedre koordinering og samhandling på tvers av faglige enheter og nivåer i organisasjonen. Det bør vurderes å innføre/videreutvikle matriseorganisering der kan sannsynliggjøres at dette medfører mer effektiv ressursutnyttelse, og styrket kvalitet i utdanning og forskning. Prosjektgruppens anbefaling av administrativ organisering kan oppsummeres slik: En detaljering av administrativ organisering vil måtte følge etter beslutningen om faglig organisering og beslutningen om ledelsesmodell på institusjonsnivå. 3

4 De fire foreslåtte prinsippene bør ligge til grunn for fremtidig administrativ organisering: Resultatorientering, brukerorientering, likebehandling/standardisering, og samhandling. Det videre arbeidet med administrativ organisering bør ta utgangspunkt i det som i høringsnotatet er beskrevet som modell 2: «Gjennomgående organisering». Prosjektgruppen ikke vil anbefale en ren «sentralisert» eller «desentralisert» modell på prinsipielt grunnlag. Den anbefalte UiS-modellen skiller seg fra modell 2 ved at forankringen av oppgavene ikke uten videre legges til en sentral enhet. Følgende egenskaper bør inngå i den fremtidige organisasjonsmodellen: 1. Organisering av oppgaver og ressurser: Spredning av ressursene knyttet til en gitt oppgave begrenses til maksimalt to administrative nivå. Hvilke oppgaver og prosesser som skal «eies» og utføres på hvilket nivå, vil måtte utredes nærmere senere i OU-prosessen. 2. Lokalisering av ressursene: Uavhengig av hvordan ressursene er organisert, skal alle nivå og enheter sikres dedikerte, identifiserbare administrative ressurser som gir studenter, ansatte, ledere og andre tilstrekkelig administrativ støtte til oppgaver som bør utføres i nært samarbeid med og fysisk nær disse. Ressursene utplasseres i instituttene helt eller delvis, i den grad dette er naturlig og mulig. 3. Forankring av faglig ansvar og prosesseieransvar: a) Faglig ansvar for tjenesteproduksjon/oppgaveutførelse forankres tydelig på det høyeste organisatoriske nivået i organisasjonen som er involvert i de aktuelle prosessene. Dette innebærer en faglig rapporteringslinje fra underordnet til overordnet enhet. b) Prosesseieransvaret for ulike administrative funksjoner, prosesser og oppgaver, og da særlig tverrgående prosesser og oppgaver, trenger tydelig forankring. Dette kan oppnås gjennom å etablere en funksjon eller enhet mellom øverste administrative leder og de ulike sentrale enhetene, eller gjennom å forankre ansvaret for slike prosesser tydeligere i den sentrale enheten der de mest naturlig hører hjemme. 4. Arbeidsdeling mellom nivåer og funksjoner Fremtidig arbeidsdeling mellom sentralt nivå, fakultetsnivå og instituttnivå fastsettes med utgangspunkt i oppgavenes rasjonale for hhv. organisering og lokalisering, det vil si der de totalt sett er best tjent med å ivaretas organisatorisk og fysisk. Det er videre viktig å tydeliggjøre arbeidsdelingen på tvers av administrative funksjoner og i særlig grad ansvaret for gjennomgående (strategiske) prosesser, virksomhetsstyring og strategisk lederstøtte, jf. punktet over. 5. Etablering av fora for samarbeid og koordinering: Det etableres samarbeidsfora for ansatte og ledere som jobber innenfor de ulike administrative funksjonene. Disse samarbeidsforaene bør ha en tydelig forankring og et likelydende mandat med fokus på koordinering av oppgaver og prosesser, informasjons- og erfaringsutveksling, kompetanse- og kulturbygging og organisatorisk læring. Det gjenstår et betydelig arbeid med fastsetting og detaljering den administrative organiseringen, fordeling av arbeidsoppgaver og dimensjonering av administrative enheter på ulike nivå i etterkant av ovennevnte styrebeslutninger. I denne prosessen bør alle funksjonsområder, og både sentrale og desentrale enheter være gjenstand for vurdering. 4

5 Hva angår temaet ledelsesmodell har prosjektgruppen, med et medlems unntak, konkludert følgende: Det legges til grunn at fremtidig ledelsesmodell skal sikre en sterk faglig ledelse og en videreføring av prinsippene for styring og ledelse fra 2004 om tydelige ledelses- /rapporteringslinjer og tydelig resultatansvar. Valg av ledelsesmodell handler etter prosjektgruppens mening om å velge den modellen som legger forholdene best mulig til rette for å lykkes. Det er en del viktige kriterier der modellene (valgt versus ansatt rektor) objektivt sett skiller seg fra hverandre, og som etter prosjektgruppens mening danner et viktig utgangspunkt for valg av modell. På denne bakgrunn legges et funksjonelt perspektiv til grunn for konklusjonen. Prosjektgruppen vil med unntak av ett medlem, anbefale modellen med ansatt rektor/enhetlig ledelse, med følgende begrunnelser: o Ordningen med ansatt rektor blir fra og med den nye UH-lovens ikrafttredelse i juni normalordningen i sektoren. o Utlysning av stillingen som rektor gir større tilgang til kandidater enn ved valg. o Tydelighet i ledelses-rapporteringslinjer, resultatansvar og roller o Styrket faglig ledelse En detaljering av ledelsesmodell, herunder fremtidig sammensetning av toppledelsen, samt rektoratets rolle og ansvar under to-delt eller enhetlig ledelse, bør finne sted i andre fase. Når det gjelder styringsstruktur ved Universitetet gir prosjektgruppen, med et medlems unntak, følgende tilråding: Prosjektgruppen, med unntak av én representant, slutter seg til NIFU sin vurdering og anbefaler i prinsippet en avvikling av styrene på fakultets- og instituttnivå. En slik avvikling av styrene må ikke etterlate et vakuum med henblikk på studenters og ansattes medvirkning og medbestemmelse, eller med henblikk på samspillet med eksterne brukere/aktører, målgrupper og interessenter. Det må derfor utredes nærmere hvordan disse hensynene kan styrkes. Målsettingen bør være å oppnå like god eller bedre involvering med like mye eller mindre bruk av ressurser. Prosjektgruppen anbefaler at alle råd og utvalg som eventuelt etableres til erstatning for dagens styrer inkluderer minimum 20% studentrepresentasjon, slik studentene etter loven har i besluttende organer. Prosjektgruppen vil anbefale at det etableres robuste ledergrupper på instituttene, litt etter samme mal som på fakultetene. En utvidet ledergruppe ved instituttene vil bidra til å styrke kommunikasjonen og koordineringen internt i instituttet. Prosjektgruppen anbefaler at studentene får møte- og talerett i ledelsen på institusjons-, fakultets- og instituttnivå. I fase 2 av OU-prosessen (i etterkant av OU-prosjektets avslutning i juni 2016), anbefales det at det nedsettes en eller flere arbeidsgrupper som jobber med videre detaljering og utredninger: Detaljering av modell for faglig organisering. Utredning og detaljering av modell for administrativ organisering. Detaljering av råds- og utvalgsstruktur, herunder hvilke arenaer for medvirkning og medbestemmelse som skal erstatte nåværende styrer hvis disse avvikles. Detaljering av ledelsesmodell, herunder fremtidig sammensetning av toppledelsen, samt rektoratets rolle og ansvar under to-delt eller enhetlig ledelse. 5

6 Mer detaljert konsekvensutredning (inkludert økonomiske nøkkeltall) for beslutninger i fase 2. Vi ønsker å rette en stor takk til ledelsen, referansegruppen og alle andre i UiS-organisasjonen som har engasjert seg i OU-prosessen, og som har gitt verdifulle innspill og tilbakemeldinger til prosjektarbeidet. Stavanger, 1. juni 2016 Prosjektgruppen: Kjersti Melberg (Iris) Tore Bjørn Hatleskog (HR-avdelingen) Martin Tjelta (Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring) Gro Sokn (TN) Torvald Øgaard (SV) Gunnar Nerheim (HF) Hege M. Skjelbred-Knudsen (Strategi- og kommunikasjonsavdelingen) Magne Bartlett (StOr) 6

7 1.0 Innledning Dette er det tredje og avsluttende skriftlige arbeidet fra OU-prosjektet ved UiS, og bør leses i sammenheng med både arbeidsnotatet som ble offentliggjort primo februar og høringsnotatet som ble publisert på prosjektets nettside 15. april med frist for høringsinnspill 13. mai Arbeidsnotatet beskrev hvilke utfordringer og muligheter UiS står overfor, og foreslo reviderte prinsipper for den fremtidige organiseringen av Universitetet. I høringsnotatet ble ulike modeller for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering, samt styring og ledelse presentert. Høringsinstansene fakultetene, Arkeologisk museum, stabs- og støtteenheter, tjenestemannsorganisasjoner og StOr, ble bedt om å gi innspill på høringsnotatet. Prosjektet mottok innen høringsfristen innspill fra alle instansene inkludert vedlegg fra flere underenheter (institutt, sentre, avdelinger o.l.). Kapittel 2 i sluttrapporten gir en kort oppsummering av disse. I sluttrapporten gir vi på denne bakgrunn våre tilrådinger for henholdsvis faglig organisering, administrativ organisering og styring og ledelse. Den observante leser vil oppdage at sluttrapporten naturlig tar opp flere sentrale poeng, utledninger og konklusjoner fra både arbeidsnotatet og høringsnotatet. Prosjektet har hatt følgende hovedspørsmål som utgangspunkt for sitt arbeid: Hva må til for at en omorganisering ved UiS skal kunne bidra til bedre gjennomstrømming av studenter, bedre forskningsresultater, mer samarbeid internt, større grad av tilfredshet med primæraktivitetene og tjenesteyting hos interne og eksterne brukere, samt kultur for endring og innovasjon? UiS sin strategi for gir føringer og prioriteringer for universitetets utvikling i perioden. Visjonen lyder: «UiS skal være en pådriver i regionens kunnskapsutvikling og et internasjonalt forskningsuniversitet med vekt på nyskaping og innovasjon». For å møte offentlig og privat sektors behov for kunnskap og kompetanse anses samspill med samfunns- og næringsliv som avgjørende for innovasjon, entreprenørskap og kommersialisering av forskning. Som det går fram av visjonen, skal UiS ikke bare samhandle, men være en pådriver for kunnskapsutviklingen i regionen. I strategien heter det at universitetet skal tilby forskningsbasert utdanning av høy internasjonal kvalitet med et læringsutbytte som møter studentenes, arbeidsmarkedets og samfunnets behov. Samtidig som utviklingen av det moderne samfunn er tett koblet til vitenskap, forskning og utdanning, har samfunnet økt forventningspresset på universitetene. I UiS sin strategi heter det at målet er å ha ettertraktede studier med hovedvekt på teknologi og profesjonsutdanninger. UiS har som mål å styrke undervisningskvaliteten og spisse forskningen i strategiperioden. Det sies videre at disiplinfagene utgjør et viktig fundament i de tverrfaglige utdanningene. Satsingsområder er petroleums- og offshorerelaterte fag, risikostyring og samfunnssikkerhet, samt utdanningsvitenskap. I tillegg skal følgende områder videreutvikles; formidling ved Arkeologisk museum (AM), helsefag, og økonomi- og ledelsesfag. UiS skal videre ta et større nasjonalt ansvar for å utdanne tiltrengt arbeidskraft innen ingeniørutdanning, lærerutdanning, økonomi- og ledelsesfag og helse- og sosialfagutdanningene. Utviklingstrekk innen sysselsetting, arbeidsmarked og næringsutvikling vil ha betydning for UiS sine strategiske valg innen utdanning, forskning og innovasjon, men en grunnleggende organisatorisk robustgjøring og kvalitetsheving være viktig for langsiktig suksess i forhold til sektorens måleindikatorer. Et overordnet mål for Universitetet er profesjonalitet overfor universitetets mange interne og eksterne brukere, målgrupper og interessenter. Det skal være enkelt for studenter, ansatte og ledere, samt eksterne målgrupper og interessenter å vite hvor de skal henvende seg og få tilbud om likeverdige tjenester av tilfredsstillende kvalitet. UiS strategi gir retning for fokus på prioriteringer ved Universitetet, og vil sammen med den samfunnsmessige konteksten måtte gi retning for det videre arbeidet i organisasjonsutviklingsprosjektet. OU-prosjektet prosjektet arbeider i forhold til følgende tre hovedmål for UiS: 7

8 1. Større dynamikk og fleksibilitet: UiS trenger en organisasjon med større dynamikk, både i forhold til å utvikle og endre organisasjonen etter hvert som nye behov oppstår, samt å øke kapasiteten og evnen til å utvikle og endre det faglige tilbudet. UiS bør systematisk og fleksibelt utvikle og tilby nye utdanningstilbud for studenter og forskningsprosjekter i samsvar med samfunnets og arbeidslivets behov. I den grad det i dag eksisterer strukturelle barrierer for slik utvikling, bør et mål med OU-prosjektet være å bygge ned slike barrierer. 2. Bedre ressurstilgang og -utnyttelse: For å produsere kvalitativt god forskning og utdanning, er det en grunnleggende forutsetning at fagmiljøene har tilstrekkelig tilgang til ressurser. Dette gjelder fysisk og administrativ infrastruktur, men også økonomiske og menneskelige fagressurser. Det er viktig å klargjøre hvordan organisasjonen best kan struktureres for å sikre optimal utnyttelse, fordeling, prioritering og tilgang på ressurser. 3. Styrket ledelse og koordinering: For å nå universitetets mål og ønskede resultat, er behov for å sette rammer for enheters størrelse og ansvarsområde, samt å vurdere redefinering og formalisering av lederfunksjoner og -roller. For eksempel vil det kunne være en mulighet å skille tydeligere mellom det vi kan kalle «tradisjonell linjeledelse» (av avdelinger/enheter/funksjoner) og ledelse av programmer/prosjekter og prosesser. Informasjon om prosjektet finnes forøvrig på UiS ansattsider: Mandat Sluttrapporten følger mandatet for prosjektet, som i tillegg til Universitetsstyrets behandling av tilhørende styresaker (89/15, 110/15, 10/16, og 32/16), avgrenser og gir retning for prosjektets arbeid. OU-prosjektet er på denne bakgrunn bedt om å vurdere følgende aspekter ved organisasjonen på UiS: 1. Fakultetsstruktur 2. Antall styrings- og forvaltningsnivå i organisasjonen 3. Matriseorganisering versus linje- og funksjonsorganisering 4. Studieprogram som organiserende element versus fag eller disiplin som organiserende element 5. Effektivisering av administrative oppgaver og funksjoner 6. Sterkere grad av samarbeid og samhandling på tvers, faglig og administrativt 7. Valgt versus ansatt rektor Prosjektet ble opprettet 15. november 2015 og avsluttes med denne rapporten. Det er blitt ledet av prosjektleder Kjersti Melberg (innleid fra IRIS), og har for øvrig bestått av seniorrådgiver Tore Bjørn Hatleskog (HR-avdelingen), fagleder Martin Tjelta (Avdeling for økonomi- og virksomhetsstyring), fakultetsdirektør Gro Sokn (TN), professor Torvald Øgaard (SV), professor Gunnar Nerheim (HF), seniorrådgiver Hege M. Skjelbred-Knudsen (Strategi- og kommunikasjonsavdelingen) og Magne Bartlett, nestleder for utdanning ved studentorganisasjonen (StOr). Prosjektgruppens oppgave har vært å utarbeide nødvendig beslutningsgrunnlag, herunder ha overordnet ansvar for utarbeidelse av analyser og utredninger som kan danne grunnlag for diskusjoner og innspill fra organisasjonen og saker til universitetsstyret. Rektormøtet har fungert som referansegruppe for OU-prosjektet. 8

9 Sluttrapporten bygger på informasjon, erfaringsutveksling og data fra ulike kilder. Prosjektgruppen har gjennomført en rekke intervjuer, og har i tillegg fått tilbakemeldinger under arrangerte workshops, ledersamlinger, møter med referansegruppen (Rektormøtet), institutter og fagforeninger, samt styreseminar og allmøter. Prosjektet mottok også en rekke skriftlige tilbakemeldinger på arbeidsnotatet, samt høringsinnspill i den formelle høringsrunden. Spørreundersøkelsen og intervjuene som NIFU gjennomført i januar/februar 2016, og som er analysert i deres rapporter (publisert på OU-prosjektets nettside), har blitt brukt som bakgrunnsmateriale i henholdsvis høringsnotatets utredninger og sluttrapportens konklusjoner. 1 I konsekvensanalysen har vi anvendt tallmateriale fra Avdeling for økonomi og virksomhetsstyring. 1.2 Innhold og avgrensninger Vi ønsker å være tydelige på hva vi dekker i sluttrapporten. Gruppen begrenser sitt arbeid til de tema mandatet peker på, og kommer derfor til å holde seg på begrenset detaljeringsnivå og ha et fortsatt hovedfokus på de tema som vårt mandat omfatter. Dette innebærer at flere av de forbedringspunktene som organisasjonen har pekt på i OU-prosessen, bør legges til det interne utviklingsarbeidet på UiS. Prosjektgruppen ønsker videre å understreke at organisasjonsstruktur i seg selv ikke vil være tilstrekkelig for å svare på alle utfordringer som organisasjonen skal løse. Betydningen av andre prosesser og mekanismer vil og kunne påvirke til god organisasjonsutvikling, slik som ledelse, organisasjonskultur, strategiutvikling, sterk faglig ledelse osv. Videre vil enheter og strukturer som koordinerer virksomhet på tvers av funksjons-, fakultets- og instituttgrenser være av betydning. En gjennomgang og revisjon av systemer og prosesser vil og være nødvending for å sikre bedre organisatorisk ytelse. Slike tema er ikke direkte del av prosjektets mandat, og vi har i begrenset grad fokusert på dette i notatet. Vi kommer imidlertid avslutningsvis i sluttrapporten til å peke på noen forbedringsområder, og gi anbefalinger om oppfølgende utredninger og utvikling ved universitetet som følger av prosjektets utredninger. I sluttrapporten vil vi drøfte alle punktene i mandatet, men innen noen tema kommer prosjektgruppen til å gå lenger i detaljering og tilråding enn for andre tema. I tråd med anbefalinger fra vår referansegruppe (Rektormøtet), og mange av innspillene fra organisasjonen, vil vi ha et spesielt fokus på henholdsvis faglig struktur, overordnet ledelsesmodell og antall styringsnivå. Anbefalingene fra referansegruppen er at endelig administrativ organisering ikke bør endelig vedtas før nettopp faglig struktur, ledelsesmodell og antall styringsnivåer er besluttet. Tilrådingen for faglig struktur i høringsnotatet kan derfor oppfattes som mer utviklet og detaljert enn tilrådingen for administrativ organisering. Prosjektgruppen anbefaler en videre utredning med fokus på administrativ struktur i etterkant av avsluttet prosjektarbeid. Det ligger videre ikke i prosjektgruppens mandat å revurdere faglig organisering eller organisatorisk plassering for Arkeologisk museum (AM). AM vil imidlertid bli berørt av prosjektets vurderinger av administrativ organisering og styring og ledelse. I de påfølgende kapitler gis først en oppsummering av høringsinnspillene. Vi presenterer så prosjektgruppens tilråding for faglig organisering med tilhørende beskrivelse av anbefalt utvikling av tverrgående insentiver. Den tilhørende konsekvensanalyse av den anbefalte modellen for faglig organisering følger deretter. De påfølgende kapitlene presenteres våre anbefalinger hva angår administrativ organisering, samt styring og ledelse. Avslutningsvis følger vårt forslag til implementeringsplan og anbefaling om videre organisasjonsutvikling. 1 Stensaker, B., Vabø, A. og I. Reynert (2016b). Fakultets- og instituttstyrer ved Universitetet i Stavanger: En evaluering. Oslo, NIFU. Og: Stensaker, B., Vabø, A., Frølich, N., Bleiklie, I., Kvam, E. og Waagene, E. (2013). Styring og strategi. Rapport 43/2013, NIFU. 9

10 2.0 Oppsummering av høringsinnspill Høringsinstanser har vært fakultetene, Arkeologisk museum, stabs- og støtteenheter, tjenestemannsorganisasjoner og StOr. Det er kommet inn uttalelser fra de tre fakultetene (innspillene fra instituttene, sentrene og nettverk ligger ved uttalelsene fra fakultetene), Arkeologisk museum, stabs- og støtteenhetene (AØV, FIA, HR, SKA, Styresekretariatet, UA, FRES, IT-avdelingen, NETTOP, UiS EVU og Universitetsbiblioteket), fem tjenestemannsorganisasjoner (Utdanningsforbundet, Norsk Sykepleierforbund, Norsk Tjenestemannslag, Forskerforbundet og Fellesorganisasjonen for sosionomer, barnevernspedagoger, vernepleiere og velferdsvitere (ligger i vedlegg til SV fak.)) og StOr. Ikke alle innspillene har svart på alle spørsmålene. Det går frem av uttalelsene at alle instanser har hatt en grundig gjennomgang av høringsnotatet i sine respektive enheter. Alle innspillene kan i sin helhet leses på: Høringsinnspill om faglig organisering Fakultetene og AM SV-fakultetet: Som første prioritet ønsker fakultetet en kombinasjon av modell 2a og modell 3b slik at fakultetsstrukturen på nivå 2 blir som angitt i modell 2a, mens nivå 3 defineres i en prosess som kan ferdigstilles i de respektive fakultetene i løpet av høsten Dette mener de åpner for løsninger som gir Norsk hotellhøgskole den autonomien de trenger for å kunne fortsette å markere seg nasjonalt og internasjonalt, og som gir synlighet for Institutt for sosialfags egenart og profil. Samtidig vil en slik modell etter deres oppfatning åpne for ønskene fra IMKS til å vurdere en annen, mer hensiktsmessig, organisering i faggrupper direkte under fakultetet. De mener at en slik utredning må også ta særskilt stilling til de forslagene om en mer samlende enhet som kommer fra miljøet innenfor samfunnssikkerhet. SV-fakultetets foretrukne løsning er altså som følger: Handelshøgskolen ved UiS, Institutt for helsefag og Institutt for musikk og dans skilles ut som selvstendige fakultet. Videre at det etableres også et nytt samfunnsvitenskapelig fakultet bestående i første omgang av enhetene Norsk hotellhøgskole, Institutt for sosialfag og Institutt for medie-, kultur- og samfunnsfag. Samtidig gis hvert av disse nye fakultetene frihet til å utrede fakultetsintern organisering nærmere. Som andre prioritet anbefaler SV-fakultetet løsningen nevnt ovenfor, parallelt med at det settes i gang en nærmere utredning av en mulig fusjon mellom Institutt for kultur og språk og det nye samfunnsvitenskapelige fakultet. Dette arbeidet bør også være ferdigstilt i løpet av høsten Som tredje prioritet anbefaler det samfunnsvitenskapelige fakultet en organisering etter modell 2a. TN-fakultetet: Er av den oppfatning at modell 2b fremstår som det beste alternativet for fakultetet. De fremholder følgende argument: Antall fakultet ved UiS vil ha innvirkning på sammensetningen av UiS toppledergruppe samt den totale økonomifordeling. Det er viktig å beholde fakulteter av et visst økonomisk volum og med tilnærmet lik størrelse sett i forhold til styring og drift av universitetet. Oppsplitting i mange enheter av forskjellig størrelse kan bidra til svekket robusthet, redusert faglig synergi og forskning, som er fremhevet som grunnleggende kriterier i denne sammenheng. Fagstrategiske vurderinger bør ligge til grunn for valg av modell. For Det teknisk-naturvitenskapelige fakultet er også Modell 1 en god løsning (andre prioritet), men de ser at det for SV og for UiS som helhet kan være hensiktsmessig å danne en eller to nye enheter. En hybridmodell; 3b (tredje prioritet), som inkluderer og evaluerer og eventuelt justerer struktur på instituttnivå mener TN kan være interessant å følge opp, men da først og fremst som en oppfølging av vedtak om organisering på fakultetsnivå. 10

11 Institutt for industriell økonomi, risikostyring og planlegging (IØRP) er i modell 3a (fjerde prioritet) splittet opp ved at faggruppen innenfor industriell økonomi overføres til Handelshøgskolen. TN påpeker at de ser at en overføring av industriell økonomi til Handelshøgskolen vil kunne styrke fagmiljøet i økonomi ved UiS, men finner at utredningen som presenteres i høringsnotatet i liten grad vektlegger de negative konsekvensene ved en eventuell flytting av faggruppen industriell økonomi. Det teknisk- naturvitenskapelige fakultet er sterkt imot en oppsplitting av fagmiljøene ved IØRP. Modell 2a er også satt som fjerde prioritet av fakultetet. HF: Den største endringen fakultetet foreslår er at Institutt for musikk og dans (IMD) blir en enhet på nivå 2 grunnet instituttets egenart. Som første prioritet setter fakultetet derfor modell 2b, inkludert IMD på nivå 2. Dette begrunner HF med at modellen integrerer utdanninger som har beslektede fag og problemstillinger, og at det er naturlig å samle økonomifag, å samle organisasjonsfag og å samle helse- og sosialfag. Som andre prioritet setter HF modell 1, inkludert IMD på nivå 2. HF mener at modell 1 og modell 2b vil skape bedre betingelser for a kunne gi kvalitativt gode utdanninger innen de områdene som HF er sterke på. Begrunnelser for dette mener de finnes i forskning om profesjonsutdanninger (dette gjelder alle profesjonsutdanninger) som framhever betydningen av koherens, integrasjon og progresjon. Dersom de vitenskapelig ansatte befinner seg på ulike fakulteter eller befinner seg spredt på ulike bygninger uten å ha tilhørighet til samme personalleder eller har naturlige samlingspunkter ellers, vil det kreve mye koordinering å få til integrerte, koherente programmer med god progresjon. HF understreker at utdanningsprogrammene er av stor betydning for Universitetets virksomhet, og at en ikke m å skape en organisering som forverrer mulighet for faglig kvalitet i programmene. Ingen av de øvrige modellene har støtte i HF, men dersom fakultetet måtte rangere ville det bli modell 2a som kommer på tredje plass. Både modell 3a og 3b er sterkt uønsket a v H F, og det hevdes at det vil bidra til å redusere kvalitet og muligheter for utvikling. AM: I dagens struktur har AM en posisjon tilsvarende et fakultet på flere områder, på andre ikke. Denne plasseringen er AM godt fornøyd med, og det tilsvarer plassering som de andre universitetsmuseene har. AM sier at de vil kunne fungere i alle de fremlagte modellene, men museet ser at modell 3a og 3b er spennende når det gjelder dynamikk, fleksibilitet og ikke minst styrket ledelse og koordinering. Museet har sterke fagmiljøer som de ser vil kunne komme styrket ut dersom en hadde hatt en større grad av matriseorganisering. Dette ville være en stor styrke for utvikling av nye kombinasjoner av fag og kompetanse, etter AM sin oppfatning. Stabs- og støtteenhetene: Et flertall av stab- og støtteavdelingene som kommenterer faglig organisering går inn for modell 3a (flertallets første prioritet) etter å ha pekt på andre mekanismer for forbedringer; redusere det store ledelsesspennet i instituttene, stimulere faglig samarbeid og studentmobilitet, redusere dublisering av fag etc. Med noe av dette som utgangspunkt går Styresekretariatet primært inn for modell 1 (fordel: sparte ressurser og spart tid) og subsidiært for modell 3a. Også AØV mener at 3a er den beste modellen for å møte de faglige utfordringene. Om det ikke skulle være enighet om denne modellen, anbefaler AØV å gjennomføre tilpasninger innenfor dagens organisering. HR, SKA, UA og UiS EVU slutter seg også til modell 3a. Både Styresekretariatet, AØV, HR og SKA framhever denne på grunnlag av homogenitet internt i fakultetene ved sammenslåing av beslektede fag og disipliner. UA legger vekt på kvalitetsutvikling og studentenes kår og skisser kjennetegn for hva en modell må oppfylle basert på dette. UA mener at en «school-modell» som er tilpasset modell 3a best vil imøtekomme kjennetegnene. IT-avdelingen ser helst at det blir modell 3a eller 3b med tanke på å lage en mer dynamisk struktur. FIA trekker fram den siste matrisemodellen bl.a. for å fremme forskning og samarbeid på tvers, men lander på en modifisert modell 3b med færre enheter på nivå 2. 11

12 StOr foretrekker modell 3a (første prioritet). StOr tror denne modellen vil bidra til å utvikle det faglige mangfoldet på UiS i større grad enn dagens fakultetsstruktur gjør fordi den skaper mer homogene fakulteter og dermed styrker forutsetningene for å til god og effektiv ledelse og koordinering. Denne modellen gir også mye tydeligere bilde den faglige spredningen på UiS og universitetets egenart. Med mer homogene fakulteter får man etter deres oppfatning økt dynamikk i den faglige og organisatoriske utviklingen særlig på nivå 2 og 3. For at denne modellen skal gi full uttelling er det helt avgjørende at man får på plass gode ordninger for tverrfakultært samarbeid, sies det i StOr sitt innspill. Tjenestemannsorganisasjonene Forskerforbundet (FF) har ikke prioritert noen modeller som best egnet. Imidlertid understreker forbundet at det er viktig å få en organisering som kan føre til bedre utnyttelse av lærekreftene på tvers av instituttene. Da fremheves matriseorganisering som den beste organiseringsmodellen. Norsk tjenestemannslag (NTL) ønsker ikke å rangere samtlige modeller, men trekker frem 2a som den modellen som utpeker seg positivt blant medlemmene (første prioritet). Alternativ 2a mener de tar utgangspunkt i de initiativ til organisatoriske endringer som er initiert fra flere institutt og fagmiljø. Modellen er godt begrunnet og har en bred oppslutning blant vitenskapelige ansatte, heter det i NTL sitt innspill. Utdanningsforbundet er mest fornøyd med nåværende organisering; modell 1 (første prioritet). Forbundet er opptatt av at enhetene på nivå 2 er så noenlunde jevnstore. De fleste i forbundet mener også at IMD naturlig hører til på HF/lærerutdanningsfakultet. Modell 2b er forbundets andre prioritet. Her er også fakultetene rimelig store i forhold til hverandre med kun SV-fakultetet som deles i to. Modell 2a er deres tredje prioritet. Forbundet ønsker ikke 3a eller 3b. Norsk Sykepleierforbund (NSF) førsteprioritet er modell 2a. NSF vektlegger at Institutt for helsefag må organiseres i en ny autonom enhet, - et helsefakultet/health school, som modell 2a legger opp til. Det mener de er viktig for å rekruttere studenter og for å tiltrekke seg og beholde kompetente medarbeidere. NSF rangerer modell 1 på sisteplass. Modell 2b, 3a, 3b og en kombinasjon av disse mener de ikke kan prioriteres. Disse modellene vil kreve mer utredning før de kan tas stilling til, uttaler de. FO (Fellesorganisasjonen for sosionomer, barnevernspedagoger, vernepleiere og velferdsvitere) anbefaler modell 2a (første prioritet). Med utgangspunkt i de samme kriteriene som høringsnotatet har vektlagt, påpeker FO at modell 2a er den modellen som best tilfredsstiller samfunnsrelevans, forskning og utdanning. Det fremheves at det er nødvendig med et godt samarbeid på tvers av fakultetene. 2.2 Høringsinnspill om administrativ organisering Fakultetene og AM SV-fakultetet: Enhetene i SV-fakultetet er samstemte om å prioritere nærhetsmodellen (modell 3). Denne modellen er fakultetets første prioritet. Andre modeller er ikke rangert. Fakultetet fremhever at fordelen med denne modellen er at det operative administrative støtteapparatet knyttes så nært opp til organisasjonens kjernevirksomhet som overhodet mulig. Dette mener de vil gi større kvalitet på tjenestene og bedre oppfølging av brukerne. SV-fakultetet er av den oppfatning at mye av den nåværende organisering skjer etter nærhetsprinsippet, og at det har fungert bra så langt. Fakultetet innser at det kan være behov for en justering av enkelte arbeidsmåter for å unngå forskjeller i sakshåndtering mellom enhetene. Samtidig sier de at det er viktig å jobbe med den vertikale kommunikasjonen slik at det er tydeligere at vi jobber etter samme mål: nemlig å oppfylle samfunnsoppdraget om å gi utdanning og forskning på et høyt internasjonalt nivå samt drive formidling og eksternt rettet aktivitet. Dette skjer primært i fagmiljøene, og ikke i stabstjenestene, påpekes det. Former for nærhetsmodeller vil kunne fungere bra for de faglige modellene som er anbefalt fra SV-fakultetet. 12

13 TN-fakultetet: Fakultetet har satt en blanding av nærhetsmodell (modell 3) og gjennomgående modell (modell 2) som første prioritet, men synes det er vanskelig å gi en klar rangering av modeller. Fakultetet sier at løsningen synes ikke å handle om den ene eller andre modellen, snarere en miks av modellene. De sier det er viktig at daglige funksjoner (HR, studiekonsulenter, økonomimedarbeidere) oppleves å være nær den faglige virksomheten, og de brukere og enhetsledere som trenger støtte i det daglige. Samtidig forventes det god kommunikasjon innen den enkelte enhet, slik at standardisering, likebehandling og samhandling ivaretas. Det påpekes at fakultetene er så ulike på flere områder, både innenfor studieadministrative områder og andre stabsfunksjoner, at det vil være behov for lokale tilpasninger og differensiering i den administrative organiseringen. Generelt er det her et ønske om nærhet til de administrative tjenestene. Samtidig er det også viktig med god kommunikasjon til sentraladministrasjonen, sies det - derfor er det også behov for en sterk faglig forankring. Fakultetet er også av den oppfatning at det innenfor de administrative fagområdene er organisasjonsuavhengige utfordringer som må løses gjennom andre virkemidler enn selve organisasjonsstrukturen. Arbeids- og samhandlingsprosesser må settes på agendaen, her inkludert tydeliggjøring av grenser i ansvars-, myndighets- og oppgavefordeling sentral- /fakultetsadministrasjon, uavhengig av hvilken modell som velges, er forhold som TN påpeker. HF: Fakultetet har ikke rangert de administrative modellene, men fremhever at det viktige er desentralisering av administrative ressurser slik at fakultetet har administrative ansatte som er nær studenter og vitenskapelige ansatte. For lang avstand mellom primærvirksomhet og administrasjon hindrer forståelse og anerkjennelse av hverandres virksomhet. I dag strever de ulike nivåene i organisasjonen med implementering av felles regelverk, it- og økonomisystemer, og manglende samhandling innen strategiske målsettinger. Fakultetet ser at UiS har et forbedringspotensial på dette området, og mener at dette kan løses best ved utbredt nettverksarbeid horisontalt og vertikalt i organisasjonen; regelmessige og forpliktende nettverk, der alle nivåer deltar og må bidra med evaluering og utvikling av egen konkret praksis. Sentralisering anses som uegnet innen fag- og studiesaker, forskningsadministrasjon, økonomi og andre fag. Der det vurderes sentralisering utenfor fakultetet, mener HF at lokalisering må følge med. AM har modell 2 (gjennomgående organisering) som sin første prioritet. Museet ser modellen som meget spennende, med korte beslutningsveier og god brukerorientering. Stabs- og støtteenhetene: Av stabs- og støtteenhetene er det flere som forutsetter at valg av modell ikke medfører økt antall ansatte, og understreker at administrativ organisering er avhengig av modell for faglige organisering. Valg av ledelsesmodell sies å være påvirket også av administrativ organisering (SKA og UA). Det er kun tre av enhetene som har rangert de fire modellene. Både UA, HR og SKA har modell 2 (gjennomgående organisering) som første prioritet. UA og SKA har også samme rangering videre; andre prioritet modell 4 (sentralisert modell), tredje prioritet modell 1 (dagens modell) og fjerde prioritet modell 3 (nærhetsmodellen). HR har modell 1 (dagens modell) som andre prioritet, modell 4 (sentralisert modell) som tredje prioritet og modell 3 (nærhetsmodell) som fjerde prioritet. I sin oppsummering sier stabs- og støtteenhetene at flere understreker at alle administrative oppgaver og tjenester ikke trenger organiseres på samme måte. Alle de fire organisasjonsmodellene finnes som preferanse blant høringsinstansene som har kommentert modellene. Modell 2 og 4 er foretrukket av flest, men også modell 1 med forbedringstiltak trekkes fram av flere ved videreføring av dagens faglige modell. StOr: Uten å konkludere mener StOr at den modellen som ligger best an til å ivareta prinsippene er lagt til grunn igjennom prosessen er «gjennomgående organisering»; modell 2 (foretrukne modell). Det viktigste for studentene er derimot ikke hvordan administrasjonen blir seende ut rent strukturelt, men at prinsippene om resultatorientering, brukerorientering, likebehandling/standardisering og 13

14 samhandling blir ivaretatt på en best mulig måte. StOr mener at dette gjøres best gjennom en «kraftig standardisering», og at oppgavene utføres på det nivået som best ivaretar dette prinsippet. Tjenestemannsorganisasjonene Forskerforbundet (FF) hevder at når det gjelder den administrative organiseringen så vil medlemmene på de ulike enhetene ha et ganske ulikt syn på hva som fungerer mest optimalt. Forbundet trekker frem at enkelte funksjoner kan være sentrale, mens andre funksjoner er bedre i nær kontakt med brukerne ute på enhetene. Det må ses på om det er prosesser som kan samordnes og profesjonaliseres ytterligere. Norsk tjenestemannslag (NTL) mener at ingen av modellene er aktuelle i rendyrket form. NTL anser først og fremst det som viktig at denne prosessen kan anerkjenne at behovene for organisering kan være ulike mellom de forskjellige administrative områdene. NTL vurderer det dit hen at det vil være hensiktsmessig å ta en grundig gjennomgang av de ulike administrative oppgavene og vurdere i hvert enkelt tilfelle om oppgaven krever en nærhet til fagmiljø, og derfor bør løses lokalt - eller om det viktigste først og fremst er å sikre likebehandling, og i så fall bør utføres sentralt. Det som uansett er viktig fremover hva administrativ organisering angår, er at det per i dag er for utydelige ansvarslinjer, understreker NTL. Det sies at dette kommer til uttrykk i mange ulike regelverk og praksiser, noe som utgjør en risiko for studentene, så vel som at det fører til dublering av oppgaver og dårlig ressursutnyttelse. Utdanningsforbundet mener det er viktig å kanalisere mest mulig ressurser ut til enhetene. Forbundet er opptatt av at de administrative ressursene skal være nær ansatte og studenter. Dette vil fremme både resultatorientering, brukerorientering og samhandling, mener de. Standardisering og likebehandling på universitetsnivå kan svekkes, men forbundet tror at det vil tjene god likebehandling ute i enhetene. Forbundet ønsker ikke mer sentralisering. Norsk Sykepleierforbund (NSF) sin første prioritet er modell 3 (nærhetsmodellen). Forbundet er opptatt av en administrativ organisering som gir nærhet til ansatte og studenter, og dermed er knyttet nært opp til kjerneverdiene i et nytt helsefakultetet. FO (Fellesorganisasjonen for sosionomer, barnevernspedagoger, vernepleiere og velferdsvitere) har som første prioritet modell Høringsinnspill om ledelsesmodell Fakultetene og AM SV-fakultetet er helt entydig i sin anbefaling om at institusjonen fortsatt skal ha valgt rektor og tilsatt universitetsdirektør. Demokrati og medbestemmelse er helt avgjørende verdier ved et universitet, og fakultetets ansatte mener at en valgt rektor har demokratisk legitimitet i organisasjonen på en helt annen måte enn en rektor som ansettes gjennom en lukket prosess. De mener at det også er viktig med en sterk faglig ledelse i linjen rektor-dekan-instituttleder, og at å ansette rektor vil kunne svekke denne faglige styringslinjen. Fakultetet vil imidlertid anbefale at rektor får med seg både en prorektor for forskning og en prorektor for utdanning samt et en rådgiver knyttet til funksjonen. TN-fakultetet sier at tilbakemeldingene fra instituttene viser at de vitenskapelige ansatte ved samtlige institutt anser valgt rektor som beste ledelsesmodell. Fakultetsadministrasjonen derimot støtter opp om forslaget om ansatt rektor. Fakultetets ledergruppe er delt i sitt syn med noen som er for valgt rektor mens andre, bl.a. dekanen, er for ansatt rektor. De skriver at et gjennomgående argument for valgt rektor er at en valgkamp utgjør en viktig strategi- og organisasjonsutviklingsprosess for universitetet. Dette fordi de mener at dette sikrer involvering, validering og legitimering av endringer som vanskelig kan erstattes ved andre mindre dynamiske OU-prosesser. Bevaring av universitetsdemokratiet er hovedargumentet. Begrunnelsen for dem som mener ansatt rektor er best er en større grad av helhetlig ledelse med en mer ryddig rapporteringsvei. Ansatt rektor vil kunne øke 14

15 den vitenskapelige innflytelsen i toppledelsen i og med en rektor som vil være organisasjonens enhetlige toppleder, er synspunktene her. HF fremhever at er det umulig å oppsummere hva alle mener, men det kan synes som at det er et flertall for valgt rektor blant ansatte på fakultetet. Det er likevel divergerende syn i fakultetet, og høringsdokumentet påpeker også at det er vanskelig å si hva som kan være best. Det som påpekes av de som er for valgt rektor, er betydningen det kan ha i «uvær» - både at en valgt rektor ikke trenger å bli gjenvalgt, men også at en valgt rektor representerer universitetet, ikke arbeidsgiver. De som er for ansatt rektor påpeker betydningen av å kunne rekruttere videre, og større mulighet for å få en grundig gjennomgang av kvalifikasjoner gjennom en ansettelsesprosess. Fakultetet vil fremheve behovet for en sterkere faglig ledelse av UiS, og foreslår at det bør være minimum to pro-rektoreri vise-rektorer, en for forskning og en for undervisning. Arkeologisk museum sier at det tydeligvis ikke er funnet substansielle forskjeller om et universitet blir ledet på den ene eller på den andre måten. Valgt rektor har en rekke fordeler med hensyn til demokratiforståelse og at det er en tettere binding mellom ledelse og universitetets personale, de vitenskapelig tilsatte. På den andre siden påpeker de at en ansatt rektor ha større lojalitet overfor de instanser som har stått for ansettelsen, styre og departement. Museet er delt i spørsmålet om valgt eller ansatt rektor, med flertall på 4 mot 2 i ledergruppen. Stabs- og støtteenhetene har i likhet med fakultetene, gitt en samlet tilbakemelding på høringsnotat. Alle enhetene (AØV, FIA, HR, SKA, Styresekretariatet, UA, FRES, IT-avdelingen, NETTOP, UiS EVU og Universitetsbiblioteket) har i tillegg avgitt tilbakemeldinger. Alle som har uttalt seg om ledelsesmodell; IT avd., UiS EVU, Universitetsbiblioteket, AØV, FIA, HR, UA, SKA og Styresekretariatet, går inn for ansatt rektor. De fleste begrunner sitt valg med å fremheve rektors rolle som problematisk og uryddig og at rektor i realiteten sitter «på alle sider ved bordet» og kontrollerer seg selv. Noen av stabene argumenterer også for et slagkraftig rektorat for ytterlig styrket faglig ledelse. SKA foreslår at StOr-leder deltar på dagens rektormøte for å styrke studentmedvirkningen. AØV, HR og SKA har også uttalt seg om styrer. AØV støtter en av konklusjonene i NIFU-rapporten som understreker at det ikke kan dokumenteres at styrer på nivå 3 gir noen merverdi i saksbehandling eller økt grad av medbestemmelse. HR og SKA går inn for å avvikle institutt- og fakultetsstyrene med referanse til NIFU-evalueringen, men begge er opptatt av å finne ordninger som kompenserer for bortfallet av styrer. Det må etter deres mening også være mulig å finne ordninger som ivaretar studentenes interesser og det foreslås at studentene deltar på ledergruppemøter på fakultetene. StOr StOr går inn for ansatt ledelse på institusjonsnivå, og mener det vil gjøre ledelsen mer profesjonalisert. I tillegg styrker det etter deres mening muligheten for å utvikle UiS i en bestemt retning fordi ledelsen ikke trenger å tenke på et eventuelt gjenvalg. Studentparlamentet gikk inn for ansatt rektor i møte 30. mars Tjenestemannsorganisasjonene For Forskerforbundet (FF) er de demokratiske prinsippene og ansattes mulighet til medvirkning og innflytelse sentralt. Forbundet ønsker derfor å beholde valgt rektor og valgte styrer på alle nivå. Samtidig åpner FF for å utrede om bare to nivåer kunne være bedre egnet. For Norsk tjenestemannslag (NTL) er styring og ledelse et spørsmål om å basere institusjonsbyggingen på helt grunnleggende akademiske verdisett om fri forskning og kollegialt fellesskap, kombinert med demokratiske prinsipper for åpenhet, maktbalanse, autonomi og deltagelse. Denne institusjonelle uavhengigheten utløser etter deres mening innsats, kreativitet og ressurser. NTL ønsker å videreføre og vitalisere den vedtatte styringsordningen ved UIS med valgt rektorat og kollegiale styringsorganer. 15

16 Utdanningsforbundet uttaler at de ser både fordeler og ulemper ved valgt kontra tilsatt rektor. Så lenge flertallet av de ansatte ønsker valgt rektor, støtter utdanningsforbundet dette synet. Norsk Sykepleierforbund (NSF) støtter en ledelsesmodell med valgt rektor som er en modell med sterk faglig ledelse i linjen; rektor-dekan-instituttleder-underliggende organer. De mener det er en demokratisk styringsmodell hvor rektor velges og dermed sikrer ansatte medvirkning og innflytelse. 16

17 3.0 Faglig organisering I denne delen av sluttrapporten er fokuset på faglig organisering, og den anbefalte modellen for faglig organisering utredes her. Vi vil på samme måte som i arbeidsnotatet og høringsnotatet, inkludere vurderinger av endringer i faglig organisering ved primært å omtale følgende punkter fra OUprosjektets mandat: Fakultetsstruktur. Fakultetsstruktur befatter seg med sammensetningen av fakulteter på nivå 2 i organisasjonen og institutt/sentre/seksjoner o.l. på nivå 3. Prosjektgruppen er her bedt om å revidere de institusjonelle prinsipper og kriterier som ligger til grunn for den faglige organiseringen, samt å gjennomgå fakultetsstrukturen. Videre ble vi eksplisitt bedt om å vurdere innspillene på faglig organisering som kom fra SV-fakultetet, og innarbeide disse i videre utredninger der også andre fagenheter ved andre fakultet tas med i vurderingen. I mandatet var det og presisert at prosjektgruppen skulle utrede hvorvidt institutt for musikk og dans (IMD) burde skilles ut som egen autonom enhet. Matriseorganisering versus linje- og funksjonsorganisering. Prosjektmandatet ba om at det skulle gjøres en vurdering av ulike organisasjonsmodeller, herunder ulik grad av, og former for, matriseorganisering i deler av organisasjonen som virkemiddel for å oppnå bedre faglig koordinering ved og mellom ett eller flere av fakultetene. «Program» versus «fag» eller «disiplin» som organiserende element: Prosjektgruppen skulle vurdere å la andre element enn studieprogram legges til grunn for instituttorganiseringen. Målet er å klargjøre hvordan organisasjonen best kan struktureres for å sikre optimal utnyttelse, fordeling, prioritering og tilgang på ressurser. Sterkere grad av faglig samarbeid på tvers. Det ligger i prosjektarbeidet å se nærmere på om det finnes strukturelle eller organisatoriske forhold som står i veien for fortsatt positiv resultatutvikling. Vi ble bedt om å vurdere om nye typer organisasjonsstrukturer og arbeidsorganisering vil kunne øke potensialet for tverrfaglige samarbeid. Et valgt modellforslag for faglig struktur bør oppfylle prosjektet tre grunnleggende mål om 1) Større dynamikk og utvikling, 2) Bedre ressurstilgang og utnyttelse og 3) Bedre vilkår for effektiv ledelse og koordinering på tilfredsstillende vis. Dersom disse tre målene skal nås på faglig side, mener prosjektgruppen at ett eller flere av kriteriene a til h under (også presentert i arbeidsnotatet og høringsnotatet) bør oppfylles. Skal man f.eks. få til økt dynamikk i faglig og organisatorisk utvikling, bør man ha en modell som fremmer både faglig robusthet, synergi og ledelse/medvirkning. Gode vilkår for faglig ledelse og medvirkning er en forutsetning for strategisk måloppnåelse både innen forskning, utdanning og innovasjon. En bedre ressursutnyttelse vil kreve strategisk evne til å gjøre de rette prioriteringene. Kriteriene vi har anvendt som grunnlag for vurdering av ulike modeller for faglig organisering er følgende: a) Samfunnsrelevans: at ny faglig organisering bidrar til at UiS blir bedre i stand til å være relevant i og for samfunnet regionalt, nasjonalt og internasjonalt. b) Egenart, profil og gjenkjennbarhet: at ny faglig organisering bidrar til å synliggjøre universitetets egenart og profil, og med formål om å bidra til økt rekruttering (av studenter og medarbeidere), og økt eksternt utdannings- og forskningssamarbeid. c) Strategisk evne: at ny faglig organisering bidrar til å øke evnen til å lykkes med gjeldende strategi (for ), samt utvikle nye strategiske viktige utdanninger, forskningsområder og prosjekter etter hvert som omgivelsene og institusjonens muligheter endres. 17