Lean på. Seniorrådgiverne Hildegunn Andreassen og Geir Johan Hansen

Transkript

1 Lean på Seniorrådgiverne Hildegunn Andreassen og Geir Johan Hansen

2

3 Etternavn Fornavn Stilling/tittel Firma Aashamar Åge Økonomisjef Kragerø kommune Blomquist Torill enhetsleder HR Bydel Vestre Aker Camilla Bjørn ass. stabssjef Troms fylkeskommune Dahl Inger Lise Avdelingsleder Sortland kommune Fagerli Anne Britt controller Gjerdrum kommune Gripheim Truls Virksomhetsleder Leirfjord kommune Hanne Augustinussen Personal-og organisasjonsrådgiver Troms fylkeskommune Husum Ragnar IKT Asker kommune Hveem Merete Organisasjonsrådgiver Gjøvik kommune Johansen Kolbjørn IKT Asker kommune Kleivan Brita HR-sjef Sortland kommune Melgaard Christian IKT Asker kommune Nguyen Vinh H Rådgiver Kristiansand kommune Pedersen Rita Personalrådgiver Skaun kommune Velle åse førland rådgiver Kristiansand kommune

4

5 Agenda

6 Presentasjon

7 Skodd for framtiden Kommunenes evne til utvikling og nyskaping Kommunenes tilgang på og forvaltning av egen arbeidskraft

8

9 orventningsgapet Gapet

10

11 3 dimensjoner i ledelse i endringsprosesser 1: Kontinuerlig forbedring 2: Innovasjon 3: Amputasjon Richard Foster og Sarah Kaplan, Creative Destruction

12 Tyver i forvaltningen

13 Fra forelesningen: Om tyver og helse Andreas Moan Dr.med. Pt HOD

14 Fire tyver i helsevesenet VENTE LETE GJØRE OM IGJEN RAPPORTERE Andreas Moan Dr.med. Pt HOD

15

16 Kvalitet

17 K= L/F=1

18 Kvalitetsstjerna

19 Kontinuerlig forbedring

20 Nøkkelspørsmålene Skaper de ansatte selv ideer? Skaper vi gode ideer på tvers av grenser? Høster vi gode ideer utenfra? Er vi gode på brukerdrevet innovasjon? Er vi gode til å finne de beste ideene? Er vi gode til å støtte utviklingsprosesser? Er vi gode til å omsette ideer til handling? Er vi gode til å spre ideer i hele organisasjonen? Harvard Business Review, June 2007,

21 Nøkkelspørsmålene Skaper de ansatte selv ideer? Skaper vi gode ideer på tvers av grenser? Høster vi gode ideer utenfra? Er vi gode på brukerdrevet innovasjon? Er vi gode til å finne de beste ideene? Er vi gode til å støtte utviklingsprosesser? Er vi gode til å omsette ideer til handling? Er vi gode til å spre ideer i hele organisasjonen? Harvard Business Review, June 2007,

22 Kontinuerlige forbedringer Tom Johnstad Forskningsleder Østlandsforskning Professor II Høgskolen i Gjøvik

23 PDCA-hjulet og 7-trinnsmetoden drivkraften bak problemløsning 7-trinsmodellen for problemløsing: A C P D A D C P D A D P C D Plan 1) Definer problemet 2) Forstå og beskriv prosessen som skapte problemet 3) Identifiser og verifiser problemets grundleggende årsak 4) Udvikle en løsning og en handlingsplan Do 5) Implementér løsningen Check 6) Følg opp og evaluer løsningen SDCA Act 7) Utarbeid standard forløsningen, hvis OK, ellers gå til trinn 1 igjen

24 Systematisk og sirkulært kvalitetsarbeid Demings sirkel Kvalitetssirkelen PDSA-sirkelen PDCA PDSA

25 Systematisk og sirkulært kvalitetsarbeid Demings sirkel Kvalitetssirkelen PDSA-sirkelen Act (A) Plan (P) PDSA PDSA Study (S) Do Carry it Out (D)

26 Hva er da Lean?

27 Lean handler om å se verdikjeden fra ende til ende. Å optimalisere en og en del av verdikjeden hjelper deg ikke til å skape den såkalte pull -effekten hvor tjenestemottakeren styrer produksjonen eller saksbehandlingen. Det er de som gjør jobben som skal forbedre den. Den perfekte prosess kan ikke finnes opp av ledere eller faglig sterke kvalitetsmedarbeidere, for så å bli implementert i linjen. Lean må være målstyrt. Det er mulig å fikse alt, men fiksingen bør begrense seg til ting som er viktig for virksomheten. Lean tar tid. De virkelig store effektene av Lean kommer når hele virksomheten tenker og gjør Lean. Slikt tar tid.

28 Definisjon av Lean Lean er en ledelses- og virksomhetsfilosofi med fokus på å skape verdi for brukeren( kunden) med minimum sløsing og feil. Sentralt står respekt for folk, kontinuerlige forbedringer, og ulike verktøy og metoder for å realisere dette. Dette bygger på gjensidig tillit og respekt mellom ledelse og ansatte. = sunn fornuft satt i system, med systematikk og disiplin(arbeide med detaljene) Tom Johnstad Forskningsleder Østlandsforskning Professor II Høgskolen i Gjøvik

29 Men det kommer også an på forståelsen av Lean! Som en praksis via kjente metoder og verktøy Som et ideal, en filosofi og et sett prinsipper Som en bestemt kultur og adferd

30 Anbefalt litteratur Effektivisering i Fellesskap- vedlagt Vad er Lean? Lean blir Norsk LEAN- ledelse i lærende organisasjoner

31

32 Kunnskapsmedarbeideren er fundamentet Kunnskapsmedarbeideren er en medarbeider som vet mer om sin stilling enn noen annen i virksomheten. Peter Drucker

33 Kvalitet = verdi for brukeren Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

34 Sosial kapital (og LEAN) Definert som «tradisjon og kultur for relasjoner, samarbeid og samhandling Eller «Virksomhetens sosialkapital er de sosiale relasjoner som utvikler seg i løsningen av virksomhetens kjerneoppgave» (Hasle et al 2010)

35 Tillit og produktivitet Alexander W. Cappelen og Bertil Tungodden

36

37 Analyser måten å legge opp arbeidsgangen på Hvor er tidstyvene? VERDI FOR BRUKER VERDISTRØMSANALYSE PROSESSEN MÅL Inn / journalføring Kontroll / sortering / fordeling Saksbehandling Ekspedering Ajourhold / systemer PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AVVIK 3 PROBLEM 3 AKTIVITET 3 AVVIK 3 AVVIK 4 AKTIVITET 4 PROBLEM 4 AKTIVITET 5 Finn og fjern tidstyvene: 4 dager 2 uker 4 uker 1 uke 2 timer 2 dager 30 minutt 2 timer 2 timer 8 uker 3 dager Dette betyr at 3 dagers effektiv saksbehandling i praksis kan ta et par måneder

38 Essensen i K-Lean

39 Essensen i Lean Forbedringskultur Et nytt perspektiv Fokus på verdi og sløsing Standarder, avtaler, stabilitet Involvering av organisasjonen Involvering av bruker

40 Seks hovedprinsipper i K-LEAN 1. Forstå hva som skaper verdi for brukeren. 2. Identifiser de aktivitetene som skaper verdier. Eliminer sløsing. Få bort unødige steg i prosessen. 3. Skap kontinuerlig flyt i produksjonen. 4. Flyten skal være etterspørselsbasert, og kontinuerlig hvis mulig. 5. Strebe etter den perfekte prosess gjennom løpende forbedring. 6. Involvere brukerne, der brukeren inviteres inn som ekspert (på eget liv)

41

42 GEVINST for brukeren gjennom INVOLVERING bedre service og ensartet kvalitet GEVINST for kommunen ved høyere produktivitet fleksibilitet og effektiv bruk av kompetanse Kvalitet = verdi for brukeren GEVINST for medarbeiderne ved økt innflytelse over oppgavene, opplevelse av mestring og mindre stress Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

43

44 Fokus på verdier og sløsing

45 Ohnos 7 sløsetyper De syv former for sløsing Den 8. PROSESSER

46 Optimeringsprinsipper

47 5 S

48 Standarder, måling og 5S En forutsetning for stabilitet og en handlingsorientert tilgang til Lean

49 Lean krever måling og synlighet For å skape og forbedre flow skal produksjonen synliggøres gjennom styringsreoler, tavler, e.lign.

50 Måling i en Lean-prosess-måler vi det viktige--- og riktige?

51 "Hvis du alltid gjør det du alltid har gjort, vil du alltid få det du alltid har fått."

52 Hva skal til for å lykkes eksempler fra kommunene

53 K-LEAN i Tolga kommune Tolga profilerer seg som en kommune med TÆL: I ordet tæl legges i denne sammenheng følgende betydning/assosiasjoner: Utholdenhet Engasjement Målbevisst Utviklende T Æ L Tydelig Ærlig Lojal For at Tolga kommune skal være en kommune med tæl og fortsatt assosieres med engasjement, målbevissthet, være utviklende og vise utholdenhet, er LEAN en måte å bevare verdiene på.

54 Prosesser i Tolga kommune Kjøring i hjemmetjenesten. Mål: Minst mulig tid i bil.

55 Journalføring på servicetorget. Mål: Færre feil på postlista.

56 Struktur på beboers rom - Omsorgstunet Pågående prosess på helsesenteret: Rutiner; samarbeid (fysio, psykiatri, helsestasjon, kreftsykepleier, NAV, sjukehjem, hjemmesjukepleien) Mål; Faste tider i avtaleboka, spørretime.

57 Horten kommune

58 Handlingsplan Kalvsjø barnehage Garderobesituasjonen kl Mål for garderobesituasjonen: Det er en hyggelig og rolig stund Det er rom for læring Effektiv tidsbruk

59

60 Eksempel fra en kommune: Hva vil vi oppnå med lean? Lean skal bidra til å effektivisere arbeidsprosessene og vil være et nyttig ledelsesverktøy for å arbeide systematisk med forbedring av tjenesteproduksjonen, og vil samtidig øke medarbeider- og brukertilfredsheten. Medarbeiderne vil oppleve en økt innflytelse gjennom å arbeide med områder på sin arbeidsplass ved hjelp av LEAN myndiggjøring av medarbeidere i praksis.

61 Hvordan Lykkes med LEAN?

62 Hva kjennetegner de som lykkes

63 Hva kjennetegner de som ikke lykkes? Den gjennomgripende forandringen skjer på feil eller for lavt nivå i organisasjonen Det er ikke et enhetlig målstyringssystem (parallelle systemer) De fleste organisasjoner mangler langsiktighet og satser på forbedringer på kort sikt De færreste greier å håndtere tilbakeslaget når det kommer

64 Hva finner vi gjennomgående hos de som lykkes Langsiktighet Læring Transformasjonskompetanse Involvering

65 Livssyklus i leanarbeid 50 nyanser av Lean Iversen et al 2013

66 Erfaringer fra tre Skandinaviske undersøkelser- kjennetegn hos de som lykkes i bruken av LEAN Involvering basert på forståelse Konsekvent og tålmodig ledelse Trykk på behov for opplæring Arbeidsmiljø og stress må tas på alvor det gis tid til refleksjon over egen læring Potensialet i Lean må forstås og utnyttes av ledelsen, OG kontinuerlig endres (transformasjon)

67 Leanus «Engasjerte medarbeidere krever konsekvent og utholdende ledelse» Læring i fokus Alle verktøy sees som et instrument for læring Delt ansvar en nøkkel- verktøy for myndiggjøring Alt handler om selskapskulturen Ledelse som agent for endring (forankring i visjon og strategi) Prosesser i en kompleks interaksjon Lean på Norsk Berglund 2010

68 Medarbeiderdrevet Å involvere de ansatte er essensielt for å oppnå gode resultater med Lean.

69 Innsamling av ideer

70 Den norske arbeidslivsmodellen Partsamarbeid ( rammeverk for samarbeid) På makronivå fokus på velferdsstat og avtaleverk På mikronivå, samarbeid og medvirkning i den enkelte bedrift Utnytte mulighetene i dette gis bla gjennom Medarbeiderskap

71 Del B 1-4 Omstilling og utvikling Det er partenes forutsetning at omstillingsarbeidet tar utgangspunkt i virksomhetens behov for utvikling og skal medvirke til å gjøre offentlig virksomhet konkurransedyktig så vel faglig som økonomisk. Dette stiller krav til ledere på alle nivå om et særlig ansvar og til medarbeiderne om å ta et medansvar for videreutvikling av virksomheten.

72 Lean på Norsk Tom Johnstad 2012

73 Vi prøver litt

74 Du kan regne med oss!

75 Oppgaven; eksempel

76 Kaizen

77

78 Kompetanse Arbeidsmåter/sånn som vi gjør oppgavene Lederskap Kultur og vaner Verdier Resultat Kvalitet Arbeids- Miljø/ Medarbeider tilfredshet Effektivitet Økonomi/ budsjett Siw-Iren Høgås 2013

79 Ohnos 7 sløsetyper De syv former for sløsing Den 8. PROSESSER

80 Sannsynligheten for at pasienter skal oppleve en feilfri behandlingsprosess Sannsynlighet for at hvert trinn i prosessen gjennomføres feilfritt 99 % 90 % 95 % 80 % % 100 Sannsynlig het for feilfritt forløp feilsannsynlighet Antall trinn i prosessen

81 Forbedringstavlen (Kaizen)

82 Forbedringstavlen

83 Kaizentavla idekassen

84 Kaizentavla - prioritering

85 Kaizentavla - forbedringshjulet

86 Kaizentavla Aktivitet Ansvar Frist aktivitetstavle / handlingsplan

87 Landbrukskontoret i Lillehammerregionen En statlig beskrevet, fastlagt prosess hva kan egentlig gå galt? Helt tydelig noe forskjellig praksis - men heldigvis også mange 87

88 Den nye designen er ikke vesentlig forskjellig fra kortleggingen, men de oransje kortene er borte og gjort om til en handlingsplan 88

89 Refleksjon Hva har vi gjort? Hva har vi lært? Hva var lurt?

90 K-Lean Opplæringen- framdrift

91

92 Kriterier for utvelgelse av piloter Det bør være gjentakelse av prosessen, eksempler kan være oppfølging av innkomne byggesøknader / henvendelser til servicetorget / melding til barnevernet / innhente refusjon fra NAV (økonomi) etc. Det bør være et problem som skal løses. For eksempel: overskrider vi frister for behandling av søknader, ofte feil eller klager (internt eller eksternt), uforholdmessig mye tidsbruk/ressursbruk, behov for mye innleie/overtid pga underkapasitet Enhetsledere må være motivert for å starte, og de må ikke være problemet som skal løses. Medarbeidere må se og forstå det samme problemet og at vi har et potensiale.

93 Utvelgelse av veiledere/endringsagenter: motiverte medarbeidere med evne til å skape begeistring personer med erfaring med ledelse av prosesser/veiledningserfaring og kunnskap om hvordan enkeltindivider påvirkes i gruppeprosesser.

94 K-LEAN Leanprosesser og praktisk trening på valgte piloter Teori 1 Praksis 1 Teori 2 Praksis 2 Teori 3 Praksis 3 Fellessamling 1 Forankring og mål med programmet Lean- teori Hvordan ta i bruk brukernes kompetanse i Lean Utvelgelse og Planlegging Lederinvolvering Piloter Fellessamling/ Ledersamling Kaizen Evaluering Veien videre

95 Takk for i dag