Lean i helse. Seniorrådgiver Geir Johan Hansen

Transkript

1 Lean i helse Seniorrådgiver Geir Johan Hansen

2

3

4 Vi blir eldre og eldre Ja,vel! NORGE Kilde: St. mld. 47

5 «WOOPIES» Mange God helse Økonomi kompetente Kraft

6 Pensjonister lager avis

7

8 3 dimensjoner i ledelse i endringsprosesser 1: Kontinuerlig forbedring 2: Innovasjon 3: Amputasjon Richard Foster og Sarah Kaplan, Creative Destruction

9 Tyver i forvaltningen

10 Fra forelesningen: Om tyver og helse Andreas Moan Dr.med. Pt HOD

11 Fire tyver i helsevesenet VENTE LETE GJØRE OM IGJEN RAPPORTERE Andreas Moan Dr.med. Pt HOD

12

13 Kvalitet

14 K= L/F=1

15 Kvalitetsstjerna

16 Sannsynligheten for at pasienter skal oppleve en feilfri behandlingsprosess Sannsynlighet for at hvert trinn i prosessen gjennomføres feilfritt 99 % 90 % 95 % 80 % % 100 Sannsynlig het for feilfritt forløp feilsannsynlighet Antall trinn i prosessen

17 Implementering av Lean kan gi Økt brukertilfredshet Økt produktivitet Effektivisering uten fokus på nedbemanning Kontinuerlig læring Kvalitetssikring i alle ledd Lavere kostnader Forbedret arbeidsforhold for de ansatte Redusert sykefravær Redusert saksbehandlingstid

18 Kontinuerlig forbedring

19 Nøkkelspørsmålene Skaper de ansatte selv ideer? Skaper vi gode ideer på tvers av grenser? Høster vi gode ideer utenfra? Er vi gode på brukerdrevet innovasjon? Er vi gode til å finne de beste ideene? Er vi gode til å støtte utviklingsprosesser? Er vi gode til å omsette ideer til handling? Er vi gode til å spre ideer i hele organisasjonen? Harvard Business Review, June 2007,

20 Kontinuerlige forbedringer Tom Johnstad Forskningsleder Østlandsforskning Professor II Høgskolen i Gjøvik

21 PDCA-hjulet og 7-trinnsmetoden drivkraften bak problemløsning 7-trinsmodellen for problemløsing: A C P D A D C P D A D P C D Plan 1) Definer problemet 2) Forstå og beskriv prosessen som skapte problemet 3) Identifiser og verifiser problemets grundleggende årsak 4) Udvikle en løsning og en handlingsplan Do 5) Implementér løsningen Check 6) Følg opp og evaluer løsningen SDCA Act 7) Utarbeid standard forløsningen, hvis OK, ellers gå til trinn 1 igjen

22 Systematisk og sirkulært kvalitetsarbeid Demings sirkel Kvalitetssirkelen PDSA-sirkelen PDCA PDSA

23 Systematisk og sirkulært kvalitetsarbeid Demings sirkel Kvalitetssirkelen PDSA-sirkelen Act (A) Plan (P) PDSA PDSA Study (S) Do Carry it Out (D)

24 Hva er da Lean?

25 The Toyota Way

26 The Toyota Way (Toyota 2010)

27 Lean handler om å se verdikjeden fra ende til ende. Å optimalisere en og en del av verdikjeden hjelper deg ikke til å skape den såkalte pull -effekten hvor tjenestemottakeren styrer produksjonen eller saksbehandlingen. Det er de som gjør jobben som skal forbedre den. Den perfekte prosess kan ikke finnes opp av ledere eller faglig sterke kvalitetsmedarbeidere, for så å bli implementert i linjen. Lean må være målstyrt. Det er mulig å fikse alt, men fiksingen bør begrense seg til ting som er viktig for virksomheten. Lean tar tid. De virkelig store effektene av Lean kommer når hele virksomheten tenker og gjør Lean. Slikt tar tid.

28 Definisjon av Lean Lean er en ledelses- og virksomhetsfilosofi med fokus på å skape verdi for brukeren( kunden) med minimum sløsing og feil. Sentralt står respekt for folk, kontinuerlige forbedringer, og ulike verktøy og metoder for å realisere dette. Dette bygger på gjensidig tillit og respekt mellom ledelse og ansatte. = sunn fornuft satt i system, med systematikk og disiplin(arbeide med detaljene) Tom Johnstad Forskningsleder Østlandsforskning Professor II Høgskolen i Gjøvik

29 Men det kommer også an på forståelsen av Lean! Som en praksis via kjente metoder og verktøy Som et ideal, en filosofi og et sett prinsipper Som en bestemt kultur og adferd

30 Anbefalt litteratur Effektivisering i Fellesskap- vedlagt Vad er Lean? Lean blir Norsk LEAN- ledelse i lærende organisasjoner

31

32 Grunnleggende menneskelige behov og forutsetninger for god læring Vi har alle behov for å være likt viktig kompetent

33 Utnytter vi mulighetene og kompetansen? I hvor stor grad opplever medarbeidere å få brukt sin kompetanse? Hva kan bidra til økt kompetansemobilisering?

34 Kunnskapsmedarbeideren er fundamentet Kunnskapsmedarbeideren er en medarbeider som vet mer om sin stilling enn noen annen i virksomheten. Peter Drucker

35 Kvalitet = verdi for brukeren Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

36 Sosial kapital (og LEAN) Definert som «tradisjon og kultur for relasjoner, samarbeid og samhandling Eller «Virksomhetens sosialkapital er de sosiale relasjoner som utvikler seg i løsningen av virksomhetens kjerneoppgave» (Hasle et al 2010)

37 Analyser forløpet slik det er i dag Hvor er tidstyvene? VERDI FOR BRUKER VERDISTRØMSANALYSE PROSESSEN MÅL Inn / journalføring Kontroll / sortering / fordeling Saksbehandling Ekspedering Ajourhold / systemer PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS PROSESS AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 1 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AKTIVITET 2 AVVIK 3 PROBLEM 3 AKTIVITET 3 AVVIK 3 AVVIK 4 AKTIVITET 4 PROBLEM 4 AKTIVITET 5 Finn og fjern tidstyvene: 4 dager 2 uker 4 uker 1 uke 2 timer 2 dager 30 minutt 2 timer 2 timer 8 uker 3 dager Dette betyr at 3 dagers effektiv saksbehandling i praksis kan ta et par måneder

38 Lean fikk oss til å jobbe sammen Samhandlingslean- lean som felles prosessverktøy Gjør det lettere å gjøre det rette

39 «Hvis pasienten fikk bestemme» Ventetiden ved utredning av brystkreft er redusert med 90 prosent ved Oslo universitetssykehus. Suksessoppskriften er ingen dyr helsereform, men derimot et utviklingsprosjekt som fikk fagmiljøene til å trekke i samme retning ved hjelp av se seg selv fra nye perspektiver.

40 Essensen i K-Lean

41 Essensen i Lean Forbedringskultur Et nytt perspektiv Fokus på verdi og sløsing Standarder, avtaler, stabilitet Involvering av organisasjonen Involvering av bruker

42

43 Seks hovedprinsipper i K-LEAN 1. Forstå hva som skaper verdi for brukeren. 2. Identifiser de aktivitetene som skaper verdier. Eliminer sløsing. Få bort unødige steg i prosessen. 3. Skap kontinuerlig flyt i produksjonen. 4. Flyten skal være etterspørselsbasert, og kontinuerlig hvis mulig. 5. Strebe etter den perfekte prosess gjennom løpende forbedring. 6. Involvere brukerne, der brukeren inviteres inn som ekspert (på eget liv)

44 GEVINST for brukeren gjennom INVOLVERING bedre service og ensartet kvalitet GEVINST for kommunen ved høyere produktivitet fleksibilitet og effektiv bruk av kompetanse Kvalitet = verdi for brukeren GEVINST for medarbeiderne ved økt innflytelse over oppgavene, opplevelse av mestring og mindre stress Effektivitet Mest for pengene Medarbeider tilfredshet

45

46 Morgendagens sykehjem

47 Likeverdighet og partnerskap

48

49 Fokus på verdier og sløsing

50 Ohnos 7 sløsetyper De syv former for sløsing Den 8. PROSESSER

51 Optimeringsprinsipper

52 5 S

53 Standarder, måling og 5S En forutsetning for stabilitet og en handlingsorientert tilgang til Lean

54 Lean krever måling og synlighet For å skape og forbedre flow skal produksjonen synliggøres gjennom styringsreoler, tavler, e.lign.

55 Måling i en Lean-prosess-måler vi det viktige--- og riktige?

56 Hva skal til for å lykkes eksempler fra kommunene

57 Eksempler Legekontor økt antall konsultasjoner og redusert ventetid Bilhold hjemmetjeneste- frigjort tid til mer brukerrettet tid Kvalitet og bedre anvendt tid til medisinhåndtering i sykehjem og hjemmesykepleie Barnevern- redusert fristoverskridelse ( fra på 6 mndr) Frokostsituasjon i sykehjem, mer ro, bedre ernæring Mottak og håndtering av tøy fra vaskeri- mindre svinn og mindre plunder og heft. Bedre lagersystem Utskrivingspraksis fra sykehus, ingen avviksmeldinger

58 Prosesser i Tolga kommune Kjøring i hjemmetjenesten. Mål: Minst mulig tid i bil. Struktur på beboers rom - Omsorgstunet Pågående prosess på helsesenteret: Rutiner; samarbeid (fysio, psykiatri, helsestasjon, kreftsykepleier, NAV, sjukehjem, hjemmesjukepleien) Mål; Faste tider i avtaleboka, spørretime

59

60 Ansettelse i Etne 12 uker til 5 uker

61 Hvordan Lykkes med LEAN?

62 Hva kjennetegner de som lykkes

63 Ytre press En god start: Å kartlegge behovet for endring Er det noe der ute? Er det noe her inne? Beslutning om endring Arbeide fram- sammen! Sette i gang- og jobbe med de tiltakene vi vurderer som mest hensiktsmessige Do the hardwork Eureka Opplevd internt behov

64

65 Kompetanse Arbeidsmåter/sånn som vi gjør oppgavene Lederskap Kultur og vaner Verdier Resultat Kvalitet Arbeids- Miljø/ Medarbeider tilfredshet Effektivitet Økonomi/ budsjett Fritt etter Magnus Lord

66 Hva kjennetegner de som ikke lykkes? Den gjennomgripende forandringen skjer på feil eller for lavt nivå i organisasjonen Det er ikke et enhetlig målstyringssystem (parallelle systemer) De fleste organisasjoner mangler langsiktighet og satser på forbedringer på kort sikt De færreste greier å håndtere tilbakeslaget når det kommer

67 Hva finner vi gjennomgående hos de som lykkes Langsiktighet Læring Transformasjonskompetanse Involvering

68 Erfaringer fra tre Skandinaviske undersøkelser- kjennetegn hos de som lykkes i bruken av LEAN Involvering basert på forståelse Konsekvent og tålmodig ledelse Trykk på behov for opplæring Arbeidsmiljø og stress må tas på alvor det gis tid til refleksjon over egen læring Potensialet i Lean må forstås og utnyttes av ledelsen, OG kontinuerlig endres (transformasjon)

69 Medarbeiderdrevet Å involvere de ansatte er essensielt for å oppnå gode resultater med Lean.

70 Innsamling av ideer

71 Lean på Norsk Tom Johnstad 2012

72 Kaizen

73 Forbedringstavlen (Kaizen)

74 Kaizentavla idekassen

75 Kaizentavla - prioritering

76 Kaizentavla - forbedringshjulet

77 Kaizentavla Aktivitet Ansvar Frist aktivitetstavle / handlingsplan

78 Landbrukskontoret i Lillehammerregionen En statlig beskrevet, fastlagt prosess hva kan egentlig gå galt? Helt tydelig noe forskjellig praksis - men heldigvis også mange 78

79 Den nye designen er ikke vesentlig forskjellig fra kortleggingen, men de oransje kortene er borte og gjort om til en handlingsplan 79

80 Design som metode vi trener

81 Vi prøver. Sette dere sammen med i grupper på 3 Kartlegg reisen til tannlegen Deskriptiv tilnærming: Spørsmål uten verdiladning

82 Trinn 1 Deskriptiv tilnærming: Gruppe arbeid «Hva gjorde du?» «Gjorde du noe før dette?» «Hva gjorde du så?» Ikke vær redd for detaljer!

83 Vi forsker på hva som var bra og hva som ikke var bra Gruppe arbeid «Skjedde noe positivt/ bra da du? «Var det noe som ikke var så bra på? «Er det noe som du spesielt vil trekke fram (pos/neg)»

84 Takk for i dag

85 Veien videre går gjennom - ikke utenom, over, under, eller forbi.. Orkdal kommune

86 Samling 2 Gjennomføre spill - vi tester Lean-genet ( utsatt i samling 1 pga plassmangel) Utvalgte case. Veiledning i gjennomføring Tavlemøter. Trening i Kaizenmøter- praktisk trening

87 Utvelgelse av case til samling 2 Veiledning i utvelgelse- beskrivelse sendes: geir.johan.hansen@ks.no en uke før samling 2

88 Kriterier for utvelgelse av PROSESSER Det bør være gjentakelse av prosessen, eksempler kan være oppfølging av innkomne søknader om omsorgstjenester / henvendelser til bestillerenhet / melding til-fra sykehus / timebestilling/ behandlingsforløp/ rapportsituasjoner/ Det bør være et problem som skal løses. For eksempel: overskrider vi frister for behandling av søknader, ofte feil eller klager (internt eller eksternt), uforholdmessig mye tidsbruk/ressursbruk, behov for mye innleie/overtid pga underkapasitet Enhetsledere må være motivert for å starte, og de må ikke være problemet som skal løses. Medarbeidere må se og forstå det samme problemet og at vi har et potensiale.