Strategisk ledelse med balansert målstyring

Transkript

1 Strategisk ledelse med balansert målstyring Av Ivar Foss, Ivar Foss Quality Management, Oslo Kvalitet, Lederskap og Miljø nr. 1/2001 Robert S. Kaplan og David P. Norton: The Strategy-Focused Organization 400 pages Harvard Business School Press, Boston, Mass. (2001) ISBN The Balanced Scorecard ble introdusert av amerikanerne Kaplan og Norton i 1990 og har på få år utviklet seg til en av de mest benyttede metodene for ledelse av bedrifter og andre virksomheter. Hvorfor? Deres nye bok The Strategy-Focused Organization gir mange av svarene. NFKLs medlemmer vil oppdage at metoden er et ypperlig verktøy til å sette kvalitetsarbeidet inn i en forretningsmessig sammenheng og dermed skape nytt engasjement hos ledelsen. 10 års utvikling The Balanced Scorecard som metode kan vi oversette med balansert målstyring. Metoden ble utviklet av Kaplan og Norton i 1990 i samarbeid med en rekke større amerikanske bedrifter. Den første artikkelen ble publisert i Harvard Business Review i 1992, og deres første bok The Balanced Scorecard ble utgitt i Denne er fortsatt det beste stedet å starte hvis man vil sette seg inn i metoden. I dag bruker ca 50 % av USAs største bedrifter balansert målstyring. Mange av dem kan vise til imponerende resultater. Det er vokst frem et nettverk av nyhetsbrev, nettsteder, studiemateriell, kurs, datasystem og konsulenttjenester. I Norge ble de første kursene arrangert i Mange norske bedrifter bruker metoden og det er etablert et eget norsk nettsted med over 700 medlemmer, Den raske utviklingen i metodens bruk viser at den fyller et behov for å få satt ting i sammenheng og gjøre balanserte vurderinger. Metoden kom også i rett tid, mens "den nye" kunnskapsøkonomien var på rask fremmarsj. Et hovedpoeng ved balansert målstyring er at økonomiske målinger alene ikke er tilstrekkelig til å måle resultater og verdiskapning i vår tid, hvor den intellektuelle kapital kan utgjøre en vesentlig del av verdien av en bedrift. Et annet av Kaplan og Nortons hovedpoeng er at vi trenger verktøy for å styre den fremtidige utvikling. Det nytter ikke lenger å styre etter kjølvannet, f. eks. ved å lage budsjetter ut fra siste års regnskap. I et samfunn med stadige endringer må vi velge indikatorer som sier noe om fremtiden, ikke bare historien. Denne siden av metoden er hovedtemaet for den nye boken, og her ligger etter min oppfatning det største nybrottsarbeidet. Målscoringskortet Den amerikanske betegnelsen The Balanced Scorecard har en dobbel betydning på norsk: Selve metoden som skissert ovenfor, og det konkrete målscoringskortet (vår oversettelse). En enkel versjon av målscoringskortet er vist i figur 1. Det viser virksomheten sett fra fire ulike perspektiv: Det økonomiske perspektiv, kundeperspektivet, interne prosesser og læring og vekst. Visjon og strategier vises sentralt i figuren og gir føringer til alle perspektivene.

2 2 Det økonomiske perspektiv Hvordan vil vi fremstå for våre eiere? Kundeperspektivet Hvordan vil vi fremstå for våre kunder? Visjon og strategier Interne prosesser Hvilke prosesser må vi mestre for å tilfredsstille våre eiere og våre kunder? Læring og vekst Hvordan må organisasjonen lære og forbedre seg? Figur 1: Balansert målstyring betrakter virksomheten fra fire perspektiv I målsettingsfasen velger man ut sentrale parametre som er representative for virksomhetens utvikling, gjerne 4 8 i hvert perspektiv. Disse blir så fulgt opp i periodisk rapportering gjennom året. Ved å se de fire perspektivene i sammenheng, kan vi balansere resultater og virkemidler, økonomiske mål og andre mål, fortid og fremtid, osv. Vi kan se hvordan en intern utviklingsinnsats i dag kan gi avkastning ved oppfyllelse av eksterne mål i fremtiden. Strategisk ledelse Kaplan og Norton dokumenterer overbevisende hvor liten oppmerksomhet strategisk ledelse har i de fleste organisasjoner. Det er ikke dèt at man ikke lager strategiske planer, det er ganske utbredt. Men strategiene blir ikke gjennomført, og gjennomføringen blir ikke fulgt opp! Forfatterne oppgir følgende tall: 85 % av ledergruppene bruker mindre enn 1 time pr. måned på å diskutere strategi 92 % av virksomhetene rapporterer ikke fremtidsrettede indikatorer The Strategy-Focused Organization griper fatt i disse problemene og utdyper tankegangen omkring strategisk ledelse. Boken bygger på erfaringer fra mer enn 200 bedrifter. Mer enn 20 av dem beskrives inngående i teksten. Utgangspunktet er fem prinsipper for strategifokuserte virksomheter som tilsvarer de fem delene i boken: 1. Oversett strategiene til praktiske former 2. Innrett organisasjonen i samsvar med strategiene 3. Gjør strategi til alles jobb i hverdagen 4. La strategi bli en kontinuerlig prosess 5. Iverksett endringer gjennom et sterkt utøvende lederskap Strategier som gir valuta for pengene Kaplan og Norton fokuserer på de verdiskapende strategiene. Alle oppfordres til å definere "the value proposition" det som gir kunder og andre interesserte parter mest mulig valuta for pengene. Et eksempel: For en bensinstasjon er bensinen hovedproduktet, og et mer standardi-

3 3 sert produkt skal man lete lenge etter. Men ett selskap (Mobil) utviklet et konsept som ga kundene mer valuta for pengene. Et element i denne var rene og innbydende toaletter! Et annet var vennlig service. Strategien er selve slagplanen for å lykkes i et marked. Strategiene må være konkrete (som i eksempelet ovenfor) og konsekvente. De ulike delene av strategiene må harmonere og fremstå som en helhet. Strategiene må også sørge for særpreg. Den dagen alle har god service og rene toaletter må kjeden finne på noe annet for å skille seg ut. Stadig utvikling er derfor en forutsetning for å lykkes i lengden. Strategiske tema og strategikart Forfatterne oppfordrer virksomhetene til å definere et antall strategiske temaer, og disse må understøtte hverandre. For en som arbeider med kvalitet er det interessant å se hvor ofte kvalitetsrettede strategier trekkes frem i bokens eksempler. Det gjelder for eksempel produktutviklingen det å finne frem til produktegenskaper som er av verdi for kunden. Et annet tema som ofte dukker opp er produktivitet, der effektive og feilfrie prosesser er klare strategier. Men det finnes naturligvis andre strategier. F. eks. er effektiv ressursutnyttelse et viktig ledd i enhver produktivitetsstrategi. Kaplan og Norton illustrerer strategiene med strategikart som et sentralt hjelpemiddel. Ca. 1/3 av boken er viet til utvikling av strategikart, inkl. en rekke eksempler. Et strategikart forklarer hvordan tiltak, gjerne i et av de interne perspektivene, gir resultater i forhold til kunder og økonomi. Prinsippet er illustrert i figur 2. Strategikartet viser sammenhenger mellom årsak og virkning. For eksempel kan man anta at god opplæring (kfr. læring og vekst, figur 1) fører til bedre kundeservice (interne prosesser) som gir mer tilfredse kunder og høyere kundelojalitet (kundeperspektivet). Sluttresultatet blir høyere omsetning og bedre resultater (det økonomiske perspektiv). Ofte er disse sammenhengene i utgangspunktet hypoteser. Vi kjenner ikke alle sammenhenger. Da er det viktig å få verifisert eller justert hypotesene gjennom målinger i drift. Det økonomiske perspektiv Verdier skapes for eiere og andre interessenter Økte inntekter Høy produktivitet Kundeperspektivet Ledende produkter Effektiv drift Høy kvalitet Interne prosesser Styring og forbedring av prioriterte interne prosesser Læring og vekst Kompetente medarbeidere Hensiktsmessig teknologi God bedriftskultur Figur 2: Eksempel på strategikart (etter Kaplan og Norton)

4 4 Boken inneholder et kapittel om strategikart for offentlig virksomhet. For slike kan det være nødvendig å justere strategikartet, f. eks. ved å sette kundeperspektivet over det økonomiske perspektiv. Forfatterne går ikke inn på de konflikterende mål som offentlig virksomhet ofte opplever, f. eks. ved at de skal håndheve et regelverk og samtidig yte service. Etter undertegnedes erfaring er balansert målstyring en egnet metode også for dette formål. En del av bokens eksempler på strategikart er kompliserte, og det tar tid å sette seg inn i dem. Men man må akseptere at kompliserte og omfattende virksomheter fremstår slik når man skal illustrere dem. Og det er ikke nødvendig å gjennomgå alle eksempler ved første gangs lesning av boken. Tankegangen omkring strategiske tema og strategikart er etter undertegnedes oppfatning den mest verdifulle del av boken. De fleste virksomheter vil ha utbytte av å utvikle disse tanker for sin egen virksomhet. Etter vår erfaring fører det til en klarere og mer ensartet forståelse av strategiene i ledergruppen. Dette er et helt nødvendig grunnlag for å kommunisere strategiene videre og gjennomføre dem på en slik måte at tiltakene støtter hverandre. Å velge og kommunisere mål "What gets measured gets done" sier et gammelt ordtak. Når strategikartet er klart, må kritiske suksessfaktorer identifiseres og representative parametre velges ut. Forfatterne presiserer betydningen av å velge en kombinasjon av historiske resultatparametre og indikatorer på den fremtidige utvikling. Balansen er viktig. Kaplan og Norton har ikke mye til overs for de som nøyer seg med å sortere sine måleparametre i fire kategorier, f. eks. som vist i figur 1, og kaller resultatet for et Balanced Scorecard. Boken taler varmt for å kommunisere strategiene utover til hele organisasjonen, gjerne i detalj. I dag kvier mange bedrifter seg for å gjøre dette. Av konkurransehensyn må strategiene holdes hemmelig, sies det! Kaplan og Norton hevder at fordelene ved at alle kjenner strategiene og kan se sin egen rolle i det store bildet er langt viktigere. Etter undertegnedes mening er det liten tvil om at en slik åpen kommunikasjon vil være en kraftig motivasjonskilde for den enkelte medarbeider. Enda større betydning får åpenheten når resultatene begynner å komme, og alle kan følge utviklingstrendene. Den praktiske gjennomføring Den siste halvdelen av boken gjennomgår en rekke praktiske forhold som er vesentlige for en vellykket innføring av balansert målstyring - de tre siste av prinsippene som ble nevnt tidligere. Erfarne ledere vil nok finne en del kjent stoff her, mens andre vil få en fin samling av hjelpemidler til å utvikle et moderne og godt styringssystem. I denne omtalen skal vi bare nevne noen utvalgte punkter: Forfatterne legger vekt på at de nødvendige ressurser til gjennomføring av strategiene må avsettes i den årlige planprosess som tradisjonelt munner ut i budsjettet. Dette er en betimelig påminnelse: De fleste har vel opplevd at de ansattes betydning lovprises den ene dagen, mens for eksempel midlene til kompetanseutvikling skjæres bort den neste. Oppfølgingssystemet må tilpasses den strategifokuserte organisasjonen. Mens de fleste organisasjoner i dag (ifølge forfatterne) fokuserer oppfølgingen på det taktiske nivå, spesielt på avvik fra budsjetter og planer, vil den strategifokuserte organisasjon fokusere på gjennomføringen av strategiene. Dette vil kunne føre til en vesentlig endring i måten ledergruppen fungerer på og vil stille nye krav til dens medlemmer!

5 5 I større organisasjoner vil balansert målstyring føre til at store datamengder må behandles. Dataene er ofte sterkt uensartet og kommer fra flere forskjellige systemer, inkl. manuelle. De skal bearbeides og presenteres på en form som gir lett tilgang til all relevant informasjon. Dette er en solid utfordring for enhver systemleverandør, og en viktig del av systemet for balansert målstyring. Men små og enkle bedrifter kan klare seg uten, her holder det med manuelle systemer. Disse problemstillingene er i liten grad diskutert i boken. Henimot slutten av boken peker forfatterne på betydningen av ledelsens rolle for en vellykket innføring av balansert målstyring. Kanskje den viktigste suksessfaktor er "å engasjere de ansattes hjerte og hjerne." Denne tanken kan vi bare støtte varmt. Kvalitet og balansert målstyring Til slutt noen personlige kommentarer: Det synes å være en tendens blant kvalitetsfolk til å anse balansert målstyring som økonomenes verktøy. Etter undertegnedes oppfatning er dette fullstendig feilaktig. Tvert i mot anser jeg balansert målstyring som et fremragende verktøy til å sette kvalitetsarbeidet inn i en bred forretningsmessig sammenheng. Metoden gir kvalitetslederen mulighet til å kommunisere med de øvrige medlemmer av ledergruppen, uten å gripe til en egen terminologi eller fagstoff. Omvendt vil kvalitetslederen kunne tilpasse sine prioriteringer til de strategier som bedriften satser på. Kaplan og Norton bekrefter også at balansert målstyring henger godt sammen med prinsipper og praksis innenfor TQM, som f. eks. kontinuerlig forbedring. Det er også en nær sammenheng mellom EFQM-modellen og balansert målstyring. Vi kjenner uten videre igjen områder som prosesser, kunderesultater og resultater på nøkkelområder. En virksomhet som benytter balansert målstyring vil score høyere enn andre ved evaluering etter EFQM-modellen. Men den fremtidsrettede strategiske ledelse får liten støtte fra EFQMmodellen. Her kan balansert målstyring bidra vesentlig, for eksempel med hjelpemidler som strategikartet. Det er ingen grunn til å konstruere en konkurransesituasjon mellom de to modellene. Utnytt heller de sterke sidene ved begge. Balansert målstyring er en metode med stort potensial, både til strategisk utvikling og regulær driftsoppfølging. Boken inneholder overbevisende dokumentasjon av oppnådde resultater. Bokens eksempler er stort sett hentet fra store bedrifter, men det er ingen tvil om at også små bedrifter vil ha glede av metoden. I Norge har vi sett gode anvendelser i bedrifter med ansatte. Det er ikke nødvendig å utvikle den perfekte løsning med en gang. Innføring av balansert målstyring er en modningsprosess, og man kan starte med enkle løsninger. Etter hvert som tankegangen forankres kan løsningen bygges ut. For de som er opptatt av spesialiteter som kvalitet, logistikk, produksjonsteknikk eller finans, er metoden uovertruffen til å få plassert de enkelte spesialitetene i rammen av en helhet. Vi oppfordrer til nærmere bekjentskap! ivar.foss@fossquality.no