Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad. Modeller og dilemmaer. Om overføring av styringsprinsipper fra privat til offentlig sektor

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad. Modeller og dilemmaer. Om overføring av styringsprinsipper fra privat til offentlig sektor"

Transkript

1 Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad Modeller og dilemmaer Om overføring av styringsprinsipper fra privat til offentlig sektor

2

3 Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad Modeller og dilemmaer Om overføring av styringsprinsipper fra privat til offentlig sektor Fafos Rådsprogram Fafo-rapport 2008:24

4 Fafo 2008 ISBN ISSN Omslagsfoto: Mikkel Østergaard / Samfoto Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS

5 Innhold Fafos rådsprogram... 5 Forord...7 Kapittel 1 Introduksjon Overføring av kunnskapsmodeller Overordnet tema Virksomhetenes formål Hvem er virksomheten? Hvordan studere virksomheter? Den private og den offentlige virksomhet Definisjoner Gangen i rapporten Kapittel 2 Bakteppe sentrale utviklingstrekk Eierskap under debatt Indre og ytre fristilling Indre fristilling autonome enheter i forvaltningen Eksport av modell en idealtypisk fremstilling av private og offentlige virksomheter Oppsummering: store endringer store utfordringer? Kapittel 3 Eierskap legitimering og konsekvens Hva er et selskap? Ulike modeller for selskapet referanseselskapet for offentlig sektor Demokrati og eierskap Oppsummering eierskap...61 Kapittel 4 Representasjon og styring Legitimering av representasjon Hva og hvilke interesser skal representeres? Symboleffekt Representasjon og ulike styremodeller Oppsummering kapittel

6 Kapittel 5 Organisering, ledelse og samarbeid Organisasjoner virkemidler eller institusjoner? Hvorfor flatt fremfor høyt og bratt? Om samarbeid sett ut fra to ulike perspektiver Oppsummering Kapittel 6 Sentrale diskusjonstemaer Dilemmaer og spørsmål Representasjon og styring Organisering, ledelse og samarbeid Referanser Andre kilder og nettsteder

7 Fafos rådsprogram Rådsprogrammet er et forskningsprogram utviklet med støtte fra bidragsyterne til Forskningsstiftelsen Fafo. Bidragsytere ved etableringen av Fafo som en uavhengig forskningsstiftelse i 1993 var LO, Fagforbundet, Coop, Elkem, Orkla, Sparebank1, Telenor og UMOE. Disse organisasjonene og bedriftene er alle representert i Fafos Råd. Utgangspunktet for Rådsprogrammet for perioden er en norsk økonomi i vekst. Denne veksten koples gjerne til olje- og gasspriser og vår evne til makroøkonomisk styring gjennom etterlevelse av handlingsregelen og andre virkemidler. Økonomisk vekst er imidlertid avhengig av utvikling og nyskaping i private og offentlige virksomheter og bedrifter. Målsettingen med Fafos Rådsprogram er derfor å bidra med kunnskap om hvilken betydning utøvelse av eierskap, ledelse og samarbeid har for utvikling og verdiskaping i et mikroperspektiv. Bedre innsikt både i særtrekk ved og utfordringer for den norske ledelses- og samarbeidsmodellen, og i hvordan selskapsstyring og partsforhold påvirker virksomheters utvikling, kan bidra til økt verdiskaping og et bedre arbeidsliv. Programmet har tittelen «Lederskap, samarbeid og selskapsstyring på norsk». Temaet har mange aspekter og dimensjoner. Programmet er derfor delt i tematiske moduler med prosjekter som bygger på hverandre, blant annet knyttet til så vel ledelses-, styrings- og medvirkningsformer og samfunnsansvar på bedriftsnivå, som samarbeidet mellom myndighetene og aktører på bransje-/sektornivå i nærings- og arbeidslivspolitikken. Dimensjoner som eierskap, internasjonalisering og teknologisk utvikling vil være gjennomgående og sentrale i alle prosjekter. Resultater fra forskningsprogrammet vil bli gjort tilgjengelig gjennom notater, rapporter, seminarer og foredrag. Fafos rådsprogram ledes av Jon Erik Dølvik og Espen Løken. Jon M. Hippe, daglig leder ved Fafo 5

8 6

9 Forord Styring og organisering av virksomheter er under kontinuerlig debatt og i stadig endring. Endringene har vært særlig omfattende i offentlig sektor. Fafos rådsprogram har gitt oss muligheten til å se nærmere på de modeller som er benyttet i de tidligere g pågående endringsprosessene. Vi har særlig vært opptatt av de modeller som fremstår som forbilder når offentlig sektor skal endres og ikke minst hvilke dilemmaer bruk av disse modellene kan medføre. For å synliggjøre både gjeldende modeller og dilemmaer har vi dratt veksler på ulike teoretiske retninger og empiriske funn fra en rekke undersøkelser. Denne rapporten bærer derfor preg av å i større grad reise spørsmål enn gi svar. Vår ambisjon er å bidra til en mer prinsipiell debatt om utviklingen innenfor offentlig sektor. Våre spørsmål er enkle: kan offentlig sektor benytte styringsprinsipper og organisasjonsmodeller fra privat sektor når både målet og rasjonale bak eksistensen til offentlige virksomheter er annerledes enn i privat sektor? Hva skjer med viktige prinsipper som likebehandling, etterprøvbarhet, rettssikkerhet og innsyn når bedriftsøkonomiske målparametere innføres i offentlige virksomheter? Hva skjer med borgernes innflytelse på offentlig sektor når politikerne trekker seg tilbake? Vi har i dette prosjektet fått svært god hjelp av våre Fafo-kolleger. Jon Hippe, Eivind Falkum, Espen Løken og Bent Sofus Tranøy har alle kommet med verdifulle bidrag. Takk også til informasjonsavdelingen for ferdiggjøring av rapporten. Fafo, august 2008 Inger Marie Hagen og Sissel C. Trygstad 7

10 8

11 Kapittel 1 Introduksjon Hvordan kan organisasjoner styres på en best mulig måte? Hvordan skal eiere, ledere og ansatte oppføre seg og samarbeide med hverandre for å nå organisasjonens mål? Hvordan skal aktørenes kompetanse utnyttes på en optimal måte? Hvordan skal organisasjonens kunder eller brukere betjenes, og hvordan kan de bidra til å øke virksomhetens effektivitet? Dette er spørsmål som kontinuerlig stilles i alle organisasjoner. Svarene varierer, men en felles holdning kan identifiseres: Det gjelder å lære av hverandre. Nyvinninger og gode organiseringsprinsipper bør spres og gjøres virksomme gjennom tilpasninger i den enkelte virksomhet. Styring og organisering av offentlig sektor har vært et av de viktigste politiske spørsmålene i Norge de siste 25 til 30 årene. Det har i stor grad vært konsensus om den sentrale målsettingen: en mer effektiv offentlig sektor til beste for brukerne! For å nå målet har det offentlige rettet blikket mot privat sektor for å lære om mer effektiv drift og organisering. Og offentlig sektor har endret seg radikalt. Virksomheter har i økende grad blitt skilt ut og organisert som egne offentlig eide selskaper eller blitt privatisert. Videre har offentlige etater blitt slått sammen, mens andre er skilt ut som egne resultatenheter. Omorganisering er blitt en kontinuerlig prosess, og offentlig sektor har uten tvil blitt mer effektiv. Hensikten med dette notatet er å stimulere til økt debatt om utviklingen i offentlig sektor. Vår hypotese er at man i stor utstrekning har hentet lærdom fra en modell vi i liten grad gjenkjenner i den norske virkeligheten. Privat sektor i Norge er dominert av familieeide små eller mellomstore bedrifter, mens «normalen» eller idealet for offentlig sektor ofte forstås som det store selskapet med spredt eierskap slik vi finner det i den angloamerikanske tradisjonen. Et annet tema som gjerne kan problematiseres, er at man har hentet organisajons- og styringsprinsipper fra virksomheter der målet er å skape størst mulig profitt. Offentlige virksomheter kan imidlertid ikke kun legitimeres gjennom størst mulig overskudd, ei heller ved å opprettholde arbeidsplasser. 1.1 Overføring av kunnskapsmodeller Overføringen av kunnskap har i stor grad vært ensrettet. Privat sektors organisering, styring og ledelse har blitt fremsatt som forbilde for offentlige virksomheter. En omfat- 9

12 tende modelloverføring har funnet sted. Kritikken har vært rettet mot offentlig sektors sendrektighet, ineffektivitet, manglende brukerorientering og dårlige resultater. Mens det private næringsliv assosieres med konkurranse og effektivitet, assosieres offentlige virksomheter med byråkrati og ineffektivitet. Det er imidlertid altfor lett å fokusere på ulikheter der likhetene dominerer. Store bedrifter er sentraldirigerte systemer i miniatyr. Både offentlige og private institusjoner er hierarkiske. Begge typer institusjoner må delegere myndighet og beslutninger til personer med egne interesser som kan stå i motstrid til oppdragsgiverens. Faren for byråkratisering, korrupsjon og maktmisbruk er til stede i begge systemer dersom en ikke har effektive kontrollordninger. Den resulterende ressurssløsingen er like skadelig for samfunnet enten den foregår i offentlig eller privat regi [ ] vi fokuserer fortsatt nokså ensidig på effektivitetsproblemene i offentlig sektor i stedet for å rette søkelyset mot lignende problemer i alle store organisasjoner (Moene og Ognedal).* * Moene og Ognedal peker på flere vesentlige poenger. For det første står virksomhetene i stor grad overfor de samme utfordringene, og de befolkes av samme type aktører med de samme behov for kontroll og med de samme behov for utfoldelse i arbeidssituasjonen. For det andre henger byråkratisering i stor grad sammen med størrelse. I praksis vil vi ha utbytte av å benytte klassisk byråkratiteori også i store private selskap. Og for det tredje: Hva er det egentlig som er sammenligningsgrunnlaget når vi hevder at offentlige virksomheter er ineffektive og har klare styringsproblemer? Når vi snakker om kommuner og andre offentlige virksomheter, snakker vi som regel om store organisasjoner med mange ansatte med ulike oppgaver. I privat sektor har 99,5 prosent av foretakene under 100 ansatte. 1 Og som et fjerde poeng som Moene og Ognedal peker på: Sløsing og ineffektivitet er et velferdsproblem uavhengig av hvor det foregår. 1.2 Overordnet tema I denne rapporten retter vi oppmerksomheten mot de dilemmaer som kan oppstå når offentlig sektor bruker privat sektor som et ideal for organisering og maktfordeling. Styring og organisering av virksomheter er ikke bare et spørsmål om hva som skaper effektivitet, men også et spørsmål som berører legitimitet. Hvor går grensen mellom det effektive og det demokratiske? Hvor går grensen mellom effektiv saksbehandling og saksbehandling knyttet til likebehandling og etterprøvbarhet? Er statsborgernes 1 42 prosent arbeider riktignok i foretak med mer enn 100 tilsatte. 10

13 forventninger om en god offentlig sektor forenlig med mest mulig effektiv organisering etter økonomiske måleparametre? Vi retter blikket mot det prinsipielle grunnlaget for en debatt om forskjeller og likheter mellom offentlig og privat sektor og løfter frem prinsipielle dilemmaer knyttet til eierskap, styring og organisering på vegne av et demokratisk fellesskap. Større oppmerksomhet om de prinsipielle dilemmaene vil kunne gi en debatt som inkluderer både positive og negative konsekvenser av en ensidig erfaringsoverføring fra privat til offentlig sektor. En slik debatt vil også kunne gi et bedre beslutningsgrunnlag og klargjøre hvilke valg statsborgere og politikere står overfor. Ulike idealer har dominert tenkningen rundt spørsmålene om hva som er god styring, og hvordan man bygger opp gode styringsstrukturer. Vi sorterer idealene rundt tre ulike spørsmål: For det første: forutsetninger om aktørene. Er aktørene å forstå som formålsrasjonelle nyttemaksimerende aktører eller som aktører styrt av normer og verdier? For det andre: Er virksomheten å forstå som et virkemiddel for å nå gitte økonomiske mål, eller er den en sosial institusjon bestående av roller, normer og verdier? For det tredje: normative oppfatninger av eiendomsretten. Eiernes rett til overskudd og til å styre henger sammen med hvilke rettigheter (og begrensninger) vi tillegger eiendomsretten i vår type demokrati. Residualargumentet kan tjene som et eksempel på tilegnede rettigheter. Aksjonærenes rett til overskuddet fremkommer ved å vise til den risiko de tar. Aksjonærene er de eneste aktørene som ikke kan kontraktsfeste sitt utbytte (ansatte har rett til lønn, underleverandører rett til betaling etc.). Risikoen gir en normativ rett til overskuddet. Et viktig poeng er å skille mellom idealer og faktiske organisasjonsformer i privat sektor. Begrepet «privat sektor» eller «privat selskap» blir sjelden problematisert. Fremstillingen tar ofte utgangspunkt i et selskap fjernt fra det norske gjennomsnittet: et selskap med spredt eierskap, tilnærmet perfekt konkurranse og profittorienterte eiere. Dette står i skarp motsetning til den type selskap som inngår i den norske modellen, et selskap karakterisert av konsensusorienterte eiere, sterkt partssamarbeid og høy grad av samfunnsansvar. 1.3 Virksomhetenes formål I debatten om god offentlig styring har det vært lite oppmerksomhet om de grunnleggende forskjeller mellom offentlig eide og privateide virksomheter. Offentlige virksomheter skal i utgangspunktet ikke drives for å skape økonomisk overskudd i form 11

14 av fortjeneste som tilfaller eierne, eller gi avkastning på innskutt kapital. Formålet er å dekke innbyggernes ulike behov for tjenester og produkter. Offentlig sektor er fellesskapets eiendom og må således forholde seg til normer knyttet til det politiske demokratiet. Likebehandling, etterprøvbarhet og rettssikkerhet er absolutte krav til legitim styring. I privateide virksomheter finner vi tilsvarende absolutter knyttet til overskudd og fortsatt drift. Vedvarende underskudd svekker virksomhetens eksistens. Grunnleggende målsetting for offentlig sektor: En god og effektiv velferdsproduksjon basert på omforente fordelingsprinsipper og politiske prioriteringer med utgangspunkt i: - likebehandling - rettssikkerhet - etterprøvbarhet Virksomhetens formål har konsekvenser for organisering og styring. Virkeliggjøring av definerte formål forutsetter gitte organisasjonsformer og maktstrukturer. Virksomhetens formål kan ikke isoleres til en overordnet politisk diskusjon, men må inngå som et premiss i alle deler av virksomheten og gjennomsyre all aktivitet. 1.4 Hvem er virksomheten? Vi er opptatt av forskjeller og likheter mellom offentlige og private virksomheter. Men hva er en virksomhet, eller kanskje heller hvem er virksomheten? Vårt utgangspunkt er at en virksomhet er omgitt av forskjellige interessenter med ulik kunnskap og ulike innfallsvinkler som de benytter for å påvirke styring og organisering. Disse interessentene er viktige for utvikling og innovasjon. Gjennom å bryne ulike interesser og kunnskap mot hverandre og få frem motforestillinger, vil en beslutning kunne bli kvalitativt bedre enn det den hadde vært i et interesseløst forum. Interessentene kan være bundet av juridiske og/eller normative krav om å påvirke virksomheten i visse typer saker eller i en viss retning. Interessentene kan også ha individuelle og/eller kollektive interesser de drives av. Hvilken rolle interessentene faktisk spiller i virksomhetsstyringen, og hvordan de blir representert, er blant annet et spørsmål om makt og maktressurser, men: Virksomheter skal styres på vegne av noen. Et avgjørende punkt er klarhet om hvem noen er, hvem virksomheten skal styres på vegne av. I enhver offentlig og privat virksomhet må man i) ha ordninger for repre- 12

15 sentasjon av noens vilje og ii) interne styringsmekanismer som sørger for at noens vilje iverksettes. Dette bringer oss til seks grunnleggende spørsmål: Hva bestemmer hvem noen er? Hvem er noen? Hva bestemmer hva noens vilje er? Hvordan blir noen representert? Hvordan tolker representantene noens vilje? Hvilke virkemidler har representantene for å få noens (eller egen) vilje til å virke styrende for organisasjonen? Dette er «universelle» spørsmål som må besvares uavhengig av eierskap. I tabell 1.1 har vi satt opp et eksempel: Tabell 1.1 Universelle spørsmål og idealtypiske former* Universelle spørsmål Hva bestemmer hvem noen er? Hvem er noen? Hva bestemmer hva noens vilje er? Hvordan blir noen representert? Hvordan tolker representantene noens vilje? Hvilke virkemidler har representantene for å få noens (eller egen) vilje til å virke styrende for organisasjonen? Normative oppfatninger knyttet til eiendomsrett Aksjeeierne Profittmotiv: mest mulig utbytte Generalforsamlingen velger styre. Fellesinteresser bygget på antagelsen om (økonomisk) nyttemaksimerende aktører Markedet Incentiver Offentlig virksomhet Privateid selskap (aksjeselskapet) Normative oppfatninger knyttet til «Hva er et samfunn?» Statsborgere/innbyggere Normative oppfatninger: best mulig samfunn Statsborgerne velger tillitsvalgte (politikere). Fellesinteresser bygget på normative oppfatninger uttrykt ved valg Styring (regler og prosedyrer) * Vi bruker idealtyper i webersk forstand: et konstruert bilde/modell som virkeligheten settes opp mot. Forskeren konsentrerer seg om avviket mellom virkeligheten og modellen. Tabell 1.1 er et idealtypisk bilde av en privateid og en offentlig eid virksomhet. Virkelighetens virksomheter er langt mer kompliserte. 13

16 1.5 Hvordan studere virksomheter? Offentlig og privat sektor er betegnelser som viser til virksomhetens eiere. Eierskapet kan organiseres på ulike måter. En sammenligning av offentlig og privat sektor er en sammenligning av virksomheters oppbygning og virkemåte. Vi tar utgangspunkt i figur 1.1. Figur 1.1 Virksomhet De ulike delene i figur 1.1 utgjør virksomheten. Endringer i en del av modellen vil påvirke de andre delene enkeltvis så vel som helheten. Identifisering av disse påvirkningene er et viktig grunnlag for en god debatt. Har man overtatt mekanismer for justering og tilpasning? Har man mulighet til å benytte de sanksjonsmulighetene som privat sektor har for å imøtekomme uintenderte konsekvenser? Minus på bunnlinja er et godt argument for å reversere en organisasjonsendring. Offentlig sektor har i mindre grad mulighet til å knytte organisasjonsmodellens egnethet direkte til et underskudd. Dette kan føre til manglende kursendring. 1.6 Den private og den offentlige virksomhet En viktig påpekning er at sammenligningsgrunnlaget må klargjøres: Hvilken del av offentlig sektor sammenlignes med hvilken del av privat sektor? Vi starter opp med to enkle idealtyper for private og offentlige virksomheter. 14

17 Tabell 1.2 To idealtypiske eiertyper Privat Offentlig Eierskap Privatpersoner som investerer Statsborgere som velger Representasjon Eiere som utpeker Politikere som utpeker Organiseringsprinsipp Maksimering av nytte/profitt Likebehandling, etterprøvbarhet, rettssikkerhet, effektivitet Samarbeid Formål Samarbeid for større produksjon (til fordeling) Demokratiske rettigheter Skape verdier Samarbeid for større produksjon (uten fordeling) Demokratiske rettigheter (og begrensninger) Tilrettelegge for verdiskaping Fordele verdiskapingen Idealtypene kan også fremstilles i form av styringslinjer som beskriver forholdet mellom aktørene. Her skiller vi mellom fire idealtyper: personlig (ansvarlig) eie, virksomhet som del av staten (eller kommunen), privat og offentlig eid selskap (eller foretak). Figur 1.2 Styringslinjer Den første linjen i figur 1.2 viser til en situasjon hvor eierne styrer direkte. Selskapet er en del av eiers eiendom, og han eller hun er ansvarlig for selskapets disposisjoner (ansvarlig selskap etter lovverket). Den neste rekken viser hvorledes en virksomhet i offentlig sektor kan tegnes opp. I norske kommuner utnevnes rådmannen/administrasjonssjefen av politikerne. De to siste styringsrekkene tar utgangspunkt i virksomheter som er organisert som egne juridiske enheter. Her kan man skille mellom selskapet og selskapets eiere (eller mellom virksomheten og statsborgerne). Skillet gjør det mulig og nødvendig å bygge opp lovgivning knyttet til rettigheter og plikter for slikt upersonlig eierskap, selskapslovgivningen er knyttet til den juridiske enheten selskapet. Hvorvidt den enkelte virksomhet er en juridisk (og dermed økonomisk) del av staten (eller en kommune), er et viktig skille med konsekvenser for virksomhetsstyringen. Delt eierskap (m.a.o. spredning av aksjer) fører til spesifikke styringsproblemer og danner grunnlaget for representasjonsordninger. Verken eierne eller staten kan 15

18 behandle virksomheten som sin egen eiendom, men må forholde seg til de rammer og reguleringer som finnes for juridiske enheter. Styringslinje tre og fire i figur 1.2 tar utgangspunkt i hvem eieren er. Statsborgerne representeres av politisk ledelse som utgjør generalforsamlingen. Generalforsamlingen velger styret, som ansetter administrasjonen som skal styre og lede de ansatte for å tilfredsstille brukernes/borgernes behov. I kapitalmarkedet velger aksjonærene et styre gjennom generalforsamlingen. I hel- og deleide statsselskaper vil modellene smelte over i hverandre: Statsborgerne blir (gjennom det statlige eierskapet) en del av aksjonærene, men ikke som frivillige deltakere i kapitalmarkedet. De to idealtypene kan plasseres på en skala. Det idealtypiske privateide selskapet vil utgjøre det ene ytterpunktet, og den idealtypeiske offentlige virksomheten utgjør det motsatte ytterpunktet. I praksis vil både private og offentlige selskaper plassere seg på forskjellige punkter langs denne skalaen. 2 Et privateid selskap vil kunne bevege seg mot det idealtypiske offentlige, og vice versa. Sekkebetegnelsene offentlig og privat sektor inneholder med andre ord ulike virksomhetsformer. Det fremgår av figur 1.3. Figur 1.3 Ulike former for virksomheter i ulike sektorer Jo lenger bort fra kjerneaktiviteten, jo lenger bort fra idealtypen. Med kjerneaktivitet mener vi virksomhetens grunnleggende formål. I privat sektor vil det være overskudd og 2 Selskapsformer defineres ut fra i hvilken grad deltakerne hefter for selskapets gjeld. I et AS, ASA og SE hefter ikke deltakerne for mer enn sitt aksjeinnskudd om selskapet skulle gå konkurs. Slike selskaper kalles derfor selskap med begrenset ansvar. I ANS og DA, samt enkeltpersonforetak, er deltakerne ansvarlig for selskapets gjeld (dermed ubegrenset ansvar). Det finnes en rekke ulike selskapsformer (Brønnøysund). Vi ser her bort fra bestemmelser knyttet til de enkelte og bruker AS (og ASA) som «normalen». Vi bruker heller ikke eksempler fra utenlandskeide selskaper og konsern (eller såkalte NUF-selskaper som ikke har styre etter aksjeloven) utover at de på samme måte som norskeide selskaper er dekket av representasjonsordningen i aksjeloven. 16

19 profitt. I offentlig sektor vil det grunnleggende formålet være kvalitativt gode tjenester og effektiv drift innenfor likebehandling, etterprøvbarhet og rettssikkerhet. Kravene blir mindre strenge jo lenger ut til sidene vi kommer i modellen. Skatteetaten er brukt som eksempel på en «statlig kjerne» (omfordelig av midler), mens Norsk Tipping er plassert lengst ute på høyre side. Tilsvarende er det profittorienterte aksjeselskapet plassert i privat sektors kjerne, mens allmennyttige stiftelser er plassert ytterst på venstre side. Om å sammenligne Endringene i løpet av de siste 20 årene har først og fremst handlet om å endre seg innenfor merkelappen «offentlig» eller «privat» sektor. For offentlige virksomheter dreier det seg om hvor nær eller fjern virksomheten eller selskapet er de politiske myndighetene. Hovedskillet går mellom virksomheter som er del av staten som juridisk subjekt, og virksomheter som er selvstendige juridiske subjekter. I tabell 1.3 under har vi listet opp ulike tilknytningsformer med eksempler på selskapstyper: Tabell 1.3 Ulike selskapsformer Selvstendig juridisk selskap Del av staten som juridisk subjekt Selskapstyper Private aksjeselskaper Fra spredt til konsentrert eierskap Aksjeselskap med andel statlig eie Heleide statsaksjeselskaper Særlovsselskap Statsforetak Forvaltningsbedrifter Andre ordinære forvaltningsorganer Forvaltningsorganer m/særskilte fullmakter Sentraladministrative organer Kilde: Den nye staten (Trygstad mfl. 2006) Eksempler Fra 100 % familieeie til børsnoterte selskaper uten dominerende eier StatoilHydro NSB, Posten, Mesta Vinmonopolet, Norsk Tipping Regionale helseforetak Statens Pensjonskasse, Statens kartverk Utlendingsnemnda Universiteter, NUPI, NFR Direktorater, etater, departementer I privat sektor vil alle selskapene i utgangspunktet være selvstendige enheter. Det finnes cirka 50 ulike selskapsformer. Det langt vanligste er aksjeselskapet ( selskaper 3 ). 3 Kilde: Eniro. Her konsentrerer vi oss om selskaper med ansatte, altså ikke tomme selskaper. Det er også svært viktig å ta hensyn til den tiltagende konserndannelse som preger norsk og internasjonalt arbeidsliv. I privat sektor er i dag om lag halvparten av arbeidstakere ansatt i et selskap hjemmehørende i 17

20 1.7 Definisjoner Seks begreper står sentralt. Vi skal derfor gi en kort definisjon nå innledningsvis. Læring Påstanden om at offentlig sektor har lært av privat sektor, trenger et høyere presisjonsnivå. Hvilken modell som vektlegges både hos elev og læremester er helt avgjørende. Å lære av en stiftelse er noe annet enn å lære av og etterligne et profittmaksimerende selskap. Vi er derfor opptatt av hvilken selskapsmodell som oppfattes som normalen i privat sektor. Det er også viktig å klargjøre hvilken type virksomhet innenfor offentlig sektor som tar lærdom og endrer seg. Effektene av lærdommen vil være forskjellig for en virksomhet der fordeling er hovedoppgaven, enn for en ren fiskal statseid virksomhet. Læring er imidlertid ikke et objektivt begrep eller en objektiv prosess. Det er snakk om overføringer av normer og verdier. Læring og kunnskap er tett forbundet. Marx hevdet at all tenkning kan og bør relateres til sitt konkrete samfunnsmessige utspring. I nyere tid har Bourdieus kunnskapsanalyser hatt en sentral posisjon. Vår plassering i den sosiale strukturen, eller feltet, gir oss noen delte klassifikasjoner som vi internaliserer. Disse fungerer som disposisjoner som påvirker hvordan vi ser, tolker og forholder oss til verden rundt oss, og følgelig også vår kunnskapstilegnelse (Bourdieu 1995). Makt er videre et sentralt begrep, og blir anskueliggjort gjennom en «kamp om klassifiseringene». Kamp om klassifiseringene dreier seg om hvem som sier hva om hvem, og hvorfor. Klassifiseringene gjør seg gjeldende i ulike felt og tvinger seg på berørte agenter. Av dette følger at læring, og i denne sammenheng overføringer av erfaringer fra privat til offentlig sektor og motsatt, må ses i lys av hva som fremstår som «sannheter» i det samfunnet eller den/de sektorer som studeres. Konsekvenser Når vi her jakter på konsekvenser av modelleksport mellom sektorer, tar vi utgangspunkt i Mertons (1968) skille mellom manifeste og latente funksjoner. Vi må skille mellom de manifeste (de kjente) og de latente (de ukjente) funksjonene (eller effektene) av et tiltak. Disse vil med stor sannsynlighet være av både positiv og negativ art. Den kjente positive effekten kan sammenlignes med tiltakets målsetting, mens de negative effektene vil være kostnadene. Jo flere ukjente positive funksjoner, jo større et konsern (kilde: SSB, se Hagen 2008a). Dette innebærer særskilte problemstillinger knyttet til styring og organisering som vi i liten grad skal ta inn i denne analysen. 18

21 «bonus». Utfordringen ligger i de negative ukjente effektene eller de kostnader man ikke er i stand til å forutse. Jo bedre planlegging og justeringer underveis, jo mindre vil de uforutsette kostnadene være. Tabell 1.4 Latente og manifeste funksjoner Positive konsekvenser Negative konsekvenser Manifeste (kjente) funksjoner Målsetting ved tiltaket (økt lønnsomhet) Kostnader ved tiltaket (ventelønn til overtallige) Latente (ukjente) funksjoner Bonus (økt konkurransekraft i det nordiske postmarkedet) Ukjente kostnader (økt uføretrygd) (nedsatt produktivitet) I tabell 1.4 har vi brukt et svært forenkelt eksempel i parentes. Målsettingen var å øke Postens lønnsomhet gjennom å omdanne virksomheten til et aksjeselskap. Dette ga økte kostnader til ventelønn. Samtidig viste det seg at selskapets konkurranseevne i det nordiske postmarkedet økte kraftig, dette er et eksempel på en bonus. 4 En rekke postansatte ble imidlertid uføretrygdet, og omstillingene påvirket de ansattes arbeidslyst og produktiviteten. Et sentralt poeng i denne sammenhengen er at de to (for eksempelets skyld) typene ukjente kostnader belaster hver sin aktør. Uføretrygdede tidligere postansatte er trygdesystemets ansvar. Nedsatt produktivitet vil påvirke Postens bunnlinje. Politikk Politikkens område er forenklet sagt et spørsmål om fordeling. Lægreid og Olsen (1978) hevder at en demokratisk politisk orden må bygge på forutsetningen om at det i samfunnet finnes «grupperinger med ulike interesser, livssyn, krav, ønsker og ressurser, og at ikke alle ønskemål kan innfries samtidig eller i samme grad» (ibid: 8). Politiske prosesser dreier seg om å fordele ressurser, muligheter og resultater, som input i produksjonsprosesser eller fordeling av overskudd og andre goder. Dermed kan vi fastslå at politikk utøves både i privat og offentlig sektor. Uavhengig av sektortilhørighet vil et styre ta del i politiske prosesser. 5 4 Eksempelet er ikke empirisk, m.a.o. har vi ikke kunnskap om ledelsens intensjoner eller beregninger. 5 Victor Nordmans beslutning om å flytte tilsynene ut av Oslo var ikke vesensforskjellig fra Hydros beslutning om å flytte magnesiumsproduksjonen ut av landet. Begge beslutninger hadde fordelingsvirkninger, m.a.o. var begge beslutningene politiske, og de inneholder samme type trekk og konsekvenser. 19

22 Politisk organisering vil si systematisk og rutinemessig utvelgelse. Det etableres deltakelsesrettigheter, spilleregler og forventninger, beslutningsprosedyrer, rutiner og regler om sakslisten for ulike beslutningsorgan (ibid.: 7). Dette betyr at valg av representanter, deres mandat og deres utøvelse av makt inngår som en del av politiske prosesser. Samtidig er det i statlig eller kommunalt heleide selskaper eller foretak et uttrykt ønske om å ha «upolitiske» styrer. Det er en selvmotsigelse fordi det åpner opp for en definisjon som sier at upolitisk er å forstå som «fritt for politikere», en definisjon som i stor grad kan settes opp mot et gitt sannhetsregime. Samfunnsansvar Samfunnsansvar dreier seg om hvilken rolle og funksjon man tillegger et selskap eller en virksomhet i samfunnet. Det handler om det ansvaret virksomheter tar utover det lov- og avtalefestede. Dette ansvaret relateres gjerne til tre ulike dimensjoner: det sosiale, det økonomiske og det miljømessige «den tredelte bunnlinja». Definisjonene og perspektivene på samfunnsansvar er mange, men har sammenheng med hvordan selskapet defineres. Grovt sett kan definisjonene plasseres innenfor et økonomisk og et normativt perspektiv. To spørsmål er sentrale: Om og i hvilken grad har virksomheter forpliktelser overfor samfunnet som går utover maksimering av økonomiske verdi? Det handler om hvordan selskaper identifiserer ulike interessenter, og hvordan virksomhetene forholder seg til ulike interessenters behov og verdier i daglige så vel som langsiktige beslutningsprosesser. Interessenter er de som direkte eller indirekte blir påvirket av selskapenes virksomhet, som eksempelvis ansatte, eiere, leverandører, kunder, lokalsamfunn, interesseorganisasjoner og myndigheter. Legitimitet Legitimitet handler om den aksept en virksomhet har, og hvordan denne begrunnes. Dersom vi ser på virksomheten som en samling kontrakter, vil størst mulig overskudd være en avgjørende kilde til legitimitet. Dersom vi betrakter virksomheten som en sosial institusjon, vil omgivelsenes vurderinger av virksomheten ikke bare være knyttet til dens faktiske måloppnåelse, men vel så mye til om de løsningene og prosedyrene som benyttes, er akseptable. En virksomhet har i et slikt perspektiv legitimitet når institusjonaliserte strukturer og prosedyrer stemmer overens med rådende oppfatninger i samfunnet om hva som anses å være rasjonelt, rimelig og/eller moderne. Ønsket om legitimitet både indre og ytre er derfor en forutsetning for effektivitet på lang sikt (Pfeffer 1997:64). Legitimering henger uløselig sammen med makt. Her snakker vi ikke om direkte maktbruk, noe som i de fleste tilfeller vil vurderes som illegitimt, men om den makten 20

JURIDISKE FORHOLD KNYTTET TIL - TJENESTEKJØP MELLOM KOMMUNER OG SELSKAP - TJENESTEKJØP MELLOM KOMMUNER - FORSKJELLIGE ORGANISASJONSFORMER (IKS AS KF)

JURIDISKE FORHOLD KNYTTET TIL - TJENESTEKJØP MELLOM KOMMUNER OG SELSKAP - TJENESTEKJØP MELLOM KOMMUNER - FORSKJELLIGE ORGANISASJONSFORMER (IKS AS KF) JURIDISKE FORHOLD KNYTTET TIL - TJENESTEKJØP MELLOM KOMMUNER OG SELSKAP - TJENESTEKJØP MELLOM KOMMUNER - FORSKJELLIGE ORGANISASJONSFORMER (IKS AS KF) I. INNLEDNING - PROBLEMSTILLINGER Hvordan organisere

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Film 8: Aksjemarkedet og samfunnet. Index. Introduksjon s 1 Ordliste s 2 Quiz s 4 Spørsmål s 5 Arbeidsoppgaver s 5 Lenkesamling s 5.

Film 8: Aksjemarkedet og samfunnet. Index. Introduksjon s 1 Ordliste s 2 Quiz s 4 Spørsmål s 5 Arbeidsoppgaver s 5 Lenkesamling s 5. Film 8: Aksjemarkedet og samfunnet Index Introduksjon s 1 Ordliste s 2 Quiz s 4 Spørsmål s 5 Arbeidsoppgaver s 5 Lenkesamling s 5 Introduksjon Selskaper produserer varer og tjenester, skaper arbeidsplasser,

Detaljer

Kontrollutvalget i Evenes kommune

Kontrollutvalget i Evenes kommune Kontrollutvalget i Evenes kommune Innkalling til kontrollutvalgsmøte fredag, 25. april 2008, kl. 14.00 ved rådhuset i Evenes. Sakskart Sak 05/08 Protokoll fra kontrollutvalgsmøte 15. februar 2008. Sak

Detaljer

PENSJONSKASSER OG OFFENTLIGE ANSKAFFELSER

PENSJONSKASSER OG OFFENTLIGE ANSKAFFELSER N O T A T Til: Foreningen Pensjonskontoret v/ Anne Karin Andreassen Oslo, 8. april 2014 Ansvarlig advokat: Nordby Fra: Arntzen de Besche Advokatfirma AS v/ Thomas Nordby E-post: Thomas.Nordby@adeb.no Vår

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR UTØVELSE AV EIERSTYRING INKLUSIV BRUK AV STEMMERETT

RETNINGSLINJER FOR UTØVELSE AV EIERSTYRING INKLUSIV BRUK AV STEMMERETT BAKGRUNN RETNINGSLINJER FOR UTØVELSE AV EIERSTYRING INKLUSIV BRUK AV STEMMERETT SKAGEN AS (SKAGEN) er et forvaltningsselskap for verdipapirfond og forvalter SKAGEN fondene. Gjennom sine investeringer blir

Detaljer

2013 Eierstrategi Verrut

2013 Eierstrategi Verrut 2013 Eierstrategi Verrut Samfunnsansvar Kommunalt eide selskaper er opprettet for å ivareta et samfunnsansvar og for å levere grunnleggende tjenester til innbyggerne. Eierstyring fra Verran kommunes side

Detaljer

679 + VW *UXSSH 2SSJDYH

679 + VW *UXSSH 2SSJDYH Seminaroppgave STV1400 679 + VW 2IIHQWOLJSROLWLNNRJDGPLQLVWUDVMRQLQQI ULQJVHPQH *UXSSH 2SSJDYH 'U IWSnVWDQGHQRPDW:HEHUVE\UnNUDWLPRGHOOLNNHOHQJHU HUUHOHYDQWIRUnDQDO\VHUHIRUYDOWQLQJHQ Marius Lifvergren 1.0,QQOHGQLQJ

Detaljer

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT

31) JUN2010 MOTTATT. Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo ARBEIDSDEPARTEMFNTFT YRKESORGANISASJONENES SENTRALFORBUND Arbeidsdepartementet Arbeids- og sikkerhetsavdelingen Boks 8019 Dep. 0030 Oslo MOTTATT 31) JUN2010 ARBEIDSDEPARTEMFNTFT Deres ref.: 201001331 - BOS Vår ref: Dato: FBH

Detaljer

NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER

NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER HARALD DALE-OLSEN (RED.) NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER UNIVEF;S!T^T53-LU: ri I' - ZcNTRALSi&LiO i i il K - 4 GYLDENDAL AKADEMISK Innhold FORORD 5 KAPITTEL 1 NORSK ARBEIDSLIV I TURBULENTE TIDER 13

Detaljer

Styring og kontroll av kommunale og interkommunale selskap

Styring og kontroll av kommunale og interkommunale selskap Styring og kontroll av kommunale og interkommunale selskap 29. november 2006 KS-Konsulent Konsulent as ved advokat og seniorrådgiver Vibeke Resch-Knudsen vibeke.resch-knudsen@ks.no knudsen@ks.no Påstand:

Detaljer

NTL-UNDERSØKELSEN 2015

NTL-UNDERSØKELSEN 2015 NTL-UNDERSØKELSEN 2015 ET OPPSPILL TIL DEBATTEN OM PRODUKTIVITET OG KVALITET I STATEN TIL DEBATT NTLUNDERSØKELSEN VÅR FELLES STYRKE - DIN TRYGGHET 1 2 Spørsmål om undersøkelsen, kontakt Hallvard Berge,

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Arkivsaksnummer.: Arkivnummer: Saksbehandler: 13/523 610 Hege Fåsen

SAKSFRAMLEGG. Arkivsaksnummer.: Arkivnummer: Saksbehandler: 13/523 610 Hege Fåsen SAKSFRAMLEGG Arkivsaksnummer.: Arkivnummer: Saksbehandler: 13/523 610 Hege Fåsen FREMTIDIG ORGANISERING INNENFOR BOLIG RÅDMANNENS FORSLAG: Dagens organisering innenfor bolig videreføres. Vedlegg: Utrykt

Detaljer

På tide med ny tenkning om ledelse i det offentlige

På tide med ny tenkning om ledelse i det offentlige På tide med ny tenkning om ledelse i det offentlige Ingelin Killengreen Partnerforums vårkonferanse 10. juni 2013 1 Utgangspunkt Ledelse i staten er preget av at statlige ledere skal tjene fellesskapet,

Detaljer

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1)

Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Høringssvar Juni 2010 Medvirkning og medbestemmelse (NOU 2010:1) Slik det framkommer i kapittel 1 i utredningen, har utvalget bak NOU 2010:1 Medvirkning og medbestemmelse hatt som oppgave å beskrive utviklingen

Detaljer

REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK

REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK PÅSTAND: REGNSKAPSSYSTEM UTVIKLET FOR FORRETNINGSVIRKSOMHET (LØNNSOMHETSREGNSKAP) ER BEDRE EGNET FOR OFFENTLIG VIRKSOMHET

Detaljer

EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) I NSB- KONSERNET

EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) I NSB- KONSERNET EIERSTYRING OG SELSKAPSLEDELSE (CORPORATE GOVERNANCE) I NSB- KONSERNET 1. Redegjørelse for eierstyring og selskapsledelse Denne redegjørelsen er satt opp iht. inndelingen i norsk anbefaling for eierstyring

Detaljer

POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011

POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011 POL 1002: SENSORVEILEDNING, VÅR 2011 Deler av oppgavene er krevende på dette studienivået. Kravene, særlig for å bestå eksamen, må tilpasses at enkelte av spørsmålene er vanskelige på dette nivået (jf.

Detaljer

Enron og Arthur Andersen

Enron og Arthur Andersen Etisk forretning Enron og Arthur Andersen Børs eller katedral? Interessentene til bedriften Bedriften som borger Bedriftens samfunnsansvar Etisk forretning og tillit John-Erik Andreassen 1 Høgskolen i

Detaljer

Offentlig eierskap og effektivitet. Produktivitetskommisjonen 16. juni 2014 Innlegg ved administrerende direktør Olaug Svarva

Offentlig eierskap og effektivitet. Produktivitetskommisjonen 16. juni 2014 Innlegg ved administrerende direktør Olaug Svarva 1 Offentlig eierskap og effektivitet Produktivitetskommisjonen 16. juni 2014 Innlegg ved administrerende direktør Olaug Svarva 2 Problemstilling Hemmer det offentliges dominerende eierrolle produktivitetsveksten

Detaljer

Kjennetegn ved god eierstyring

Kjennetegn ved god eierstyring Kjennetegn ved god eierstyring Øyvind Bøhren Senter for eierforskning Institutt for finans, Handelshøyskolen BI www.bi.edu/ccgr NFF 13. oktober 2015 1 Overskrifter I. Motivasjon: Kjennetegn ved dårlig

Detaljer

Ark.: Lnr.: 10552/08 Arkivsaksnr.: 08/2033-1

Ark.: Lnr.: 10552/08 Arkivsaksnr.: 08/2033-1 Ark.: Lnr.: 10552/08 Arkivsaksnr.: 08/2033-1 Saksbehandler: Rannveig Mogren UTARBEIDELSE AV EIERSKAPSMELDING FOR KOMMUNENE LILLEHAMMER, ØYER OG GAUSDAL Vedlegg: Ingen SAMMENDRAG: Hovedpunkt i en eiermelding

Detaljer

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser Levanger kommune Utførerens rammebetingelser BAKGRUNN Gjennomføring av BUM-modellen fra 1.1.2004 innebærer ny oppgave- og ansvardeling internt i Levanger kommune. Bestilleren får etter modellen bl.a. ansvar

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Styring og effektivitet i offentlig sektor

Styring og effektivitet i offentlig sektor Innlegg for Produktivitetskommisjonen, 16.3.2015 Styring og effektivitet i offentlig sektor Jostein Askim Institutt for statsvitenskap, UiO Oppskrift på effektiv styring fritt etter «haukene» i Produktivitetskommisjonen

Detaljer

Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene

Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene Innlegg på det nasjonale museumsmøte til Norges Museumsforbund i Tromsø 12.09.2013 v/ Gunn Mona Ekornes, direktør Østfoldmuseene Kjære kollegaer. Det har ikke bare vært en enkel oppgave å skulle kommentere

Detaljer

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune Referanse: 13/5309 Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune «VERDISKAPENDE, INNOVATIVE OG BÆREKRAFTIGE ANSKAFFELSER» Målgruppen for dette dokument er politikere, ledere og personer som jobber med anskaffelser

Detaljer

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1

Lederskap for å skape relevans for framtiden 1 REGIONAL LEDERSAMLING - Salten «Helsefag for fremtiden Blodsukker.jpg Prognosene viser at det i 2030 vil være 40 000 jobber innen helse. Helsefag ved Bodø videregående er sitt ansvar bevisst. Derfor ble

Detaljer

HATTFJELLDAL KOMMUNES EIERSTRATEGI OVERFOR HAG VEKST AS 24.06.2015.

HATTFJELLDAL KOMMUNES EIERSTRATEGI OVERFOR HAG VEKST AS 24.06.2015. HATTFJELLDAL KOMMUNES EIERSTRATEGI OVERFOR HAG VEKST AS 24.06.2015. 1 1. Innledning... 2 2. Hattfjelldal Kommune skal være en aktiv eier... 3 3. Hattfjelldal Kommune skal være en tydelig eier... 4 4. Hattfjelldal

Detaljer

Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer

Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer Reglement om statlige universiteter og høyskolers forpliktende samarbeid og erverv av aksjer Innledning A. Fastsettelse av virkeområde Reglementet er fastsatt av Kunnskapsdepartementet med hjemmel i lov

Detaljer

Eierstrategi for Lindum AS. Godkjent av Drammen bystyre 18.12.2012

Eierstrategi for Lindum AS. Godkjent av Drammen bystyre 18.12.2012 Eierstrategi for Lindum AS Godkjent av Drammen bystyre 18.12.2012 1 Innledning Drammen kommune eier 100 % av Lindum AS («Lindum»), et selskap med virksomhet i en rekke ulike områder innenfor avfallsbransjen.

Detaljer

Bokloven og forskningen

Bokloven og forskningen Bokloven og forskningen Knut Løyland, Telemarksforsking Foredrag på Kulturrikets tilstand, Oslo den 30.10 2013 I forbindelse med den rød-grønne regjeringens ønske om å innføre enn boklov, ville den i forkant

Detaljer

Hvilken organisasjonsform skal vi velge?

Hvilken organisasjonsform skal vi velge? Hvilken organisasjonsform skal vi velge? 7. januar 2010 Kjetil Gill Østvold, Manager E-post: kjetil.gill.ostvold@no.pwc.com Tlf: 95 26 05 52 PwC Agenda 1. PwCs erfaring og kompetanse 2. Lovverk og rammebetingelser

Detaljer

Case: Makt og demokrati i Norge

Case: Makt og demokrati i Norge Case: Makt og demokrati i Norge Marianne Millstein Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi Universitetet i Oslo Makt og demokrati i Norge Hva skjer med makt og demokrati i Norge i en kontekst av globalisering?

Detaljer

CORPORATE GOVERNANCE FOR SPAREBANKER

CORPORATE GOVERNANCE FOR SPAREBANKER Sparebankforeningen Vedlegg til sirkulære 65-2005 CORPORATE GOVERNANCE FOR SPAREBANKER 1. Mandat 2. Beskrivelse av prosjektet 3. Kontakt med bankene og andre 4. Annet arbeide 5. Hva er corporate governance

Detaljer

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010

Individuelt og kollektivt ansvar for arbeidsmiljøet Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Individuelt og kollektivt ansvar for Helse Nord, Bodø, 4. november 2010 Geir R. Karlsen, UiT Hvem har ansvar for? Arbeidsgivers ansvar for i AML må forstås i lys av arbeidsgivers ulovfestede styringsrett.!

Detaljer

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN

MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN MÅL- OG RAMMEDOKUMENT FOR FORSKNINGSBASERT EVALUERING AV PLAN- OG BYGNINGSLOVEN 1. BAKGRUNN OG FORMÅL Plan- og bygningsloven (pbl) ble vedtatt i 2008. Plandelen trådte i kraft 1.juli 2009. Bygningsdelen

Detaljer

Temadag om kommunalt eierskap 10. mars 2010 Briskeby arena. Myndighet, interessenter, krise og fokus 8. september 2008 Høgskolen i Oslo.

Temadag om kommunalt eierskap 10. mars 2010 Briskeby arena. Myndighet, interessenter, krise og fokus 8. september 2008 Høgskolen i Oslo. Temadag om kommunalt eierskap 10. mars 2010 Briskeby arena Rådgiver og partner Jan Lunder Agendum AS Myndighet, interessenter, krise og fokus 8. september 2008 Høgskolen i Oslo Advokat og partner Vibeke

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Målstyringens kritikk og dens alternativer

Målstyringens kritikk og dens alternativer Målstyringens kritikk og dens alternativer Av Åge Johnsen Kritikken av målstyring Målstyring har for mye kontroll og rapportering til overordnede, er for aktivitets- og detaljorientert i styringen, og

Detaljer

Representantforslag. S (2013 2014) fra stortingsrepresentantene Abid Q. Raja, Terje Breivik og Pål Farstad. Dokument 8: S (2013 2014)

Representantforslag. S (2013 2014) fra stortingsrepresentantene Abid Q. Raja, Terje Breivik og Pål Farstad. Dokument 8: S (2013 2014) Representantforslag. S (2013 2014) fra stortingsrepresentantene Abid Q. Raja, Terje Breivik og Pål Farstad Dokument 8: S (2013 2014) Representantforslag fra stortingsrepresentantene Abid Q. Raja, Terje

Detaljer

Lovfestede modeller for interkommunalt samarbeid

Lovfestede modeller for interkommunalt samarbeid Lovfestede modeller for interkommunalt samarbeid Seniorrådgiver Oddny Ruud Nordvik 29. August 2011 Innhold Forelesningen er inndelt i følgende tema: o I Innledning o II Organisasjonsfrihet o III 27 samarbeid,

Detaljer

NOTAT. Til: NHO Service. Kopi: Dato: 22.09.10

NOTAT. Til: NHO Service. Kopi: Dato: 22.09.10 NOTAT Til: Fra: Kopi: Dato: 22.09.10 Sak: NHO Service Ressurs- og effektivitetsanalyse av kommunale helse- og omsorgstjenester, renhold og FDV (forvaltning, drift og vedlikehold av kommunale bygninger)

Detaljer

Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål?

Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål? Statlige selskaper: Hvordan styre etter sektorpolitiske mål? Stine Ludvigsen Kommentarer til idealmodellens premisser Selskapenes mål De sektorpolitiske målene for det enkelte selskap bør være klare og

Detaljer

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE

FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE FAGLIGPOLITISK PLATTFORM FOR LEDERNE Ledelse Lederne er en fag- og interesseorganisasjon for ledere og betrodde ansatte som kan ha ansvar for medarbeidere, økonomiske

Detaljer

NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning

NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning Clarion Hotel Oslo Airport, Gardermoen, 3. november 2010 Magnus Gulbrandsen, professor, Senter for

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen

Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen Saknr. 14/1782-1 Saksbehandler: Gro Merete Lindgren Utredning av eventuelle endringer i kommunestrukturen i Glåmdalsregionen Innstilling til vedtak: Saken legges fram uten innstilling. Kongsvinger, 13.02.2014

Detaljer

Kontrollutvalget i Tysfjord kommune

Kontrollutvalget i Tysfjord kommune Kontrollutvalget i Tysfjord kommune Innkalling til kontrollutvalgsmøte tirsdag den 29. april 2008, kl. 13.00 ved rådhuset i Tysfjord. Sakskart Sak 07/08 Protokoll fra kontrollutvalgsmøte 26. mars 2008.

Detaljer

Ringerike kommune. Driftsformer. Kort gjennomgang av ulike driftsformer og aspekter knyttet til endring og etablering

Ringerike kommune. Driftsformer. Kort gjennomgang av ulike driftsformer og aspekter knyttet til endring og etablering Driftsformer Kort gjennomgang av ulike driftsformer og aspekter knyttet til endring og etablering Karl Erik Steinbakk 21.Mars 2013 Disposisjon 4-delt gjennomgang av listen fra komiteens formålsbeskrivelse

Detaljer

Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012)

Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012) Dato: 14. mai 2012 Til Stortingets Næringskomité Verktøy for vekst om innovasjon Norge og SIVA SF Meld. St. 22 (2011-2012) Innledning Akademikere er sterkt overrepresentert som entreprenører i Norge og

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Grunnleggende om økonomiregelverket

Grunnleggende om økonomiregelverket Grunnleggende om økonomiregelverket Seniorrådgiver Inger Lise Rekdal Kundeforum 2014 Side 1 Økonomiregelverket har flere nivåer Reglement for økonomistyring i staten er det øverste nivået Bestemmelser

Detaljer

NKF-dagene; Rådmann i Drammen kommune; Nils Fredrik Wisløff

NKF-dagene; Rådmann i Drammen kommune; Nils Fredrik Wisløff NKF-dagene; Rådmann i Drammen kommune; Nils Fredrik Wisløff Drammen kommune, ulike roller Drammen kommune skal være en profesjonell forvalter og bestiller Drammen kommune skal være en profesjonell utfører

Detaljer

Eierstyring - Offentlig eierskap og ulike foretaksformer Sandefjord 29. oktober 2015

Eierstyring - Offentlig eierskap og ulike foretaksformer Sandefjord 29. oktober 2015 Eierstyring - Offentlig eierskap og ulike foretaksformer Sandefjord 29. oktober 2015 Holdes av EY (Ernst & Young) Joachim Charlsen Pande, advokat Tlf. 95 81 12 23 joachim.pande@no.ey.com Hva skal jeg snakke

Detaljer

Utfordringene i offentlig sektor Kommisjonsleder Jørn Rattsø

Utfordringene i offentlig sektor Kommisjonsleder Jørn Rattsø Utfordringene i offentlig sektor Kommisjonsleder Jørn Rattsø Seminar om produktiviteten i offentlig sektor, Oslo 21. august 2014 skal: Kartlegge og analysere årsaker til den svakere produktivitetsutviklingen

Detaljer

En politikk for økt produktivitet overordnede mål

En politikk for økt produktivitet overordnede mål Produktivitetskommisjonen Vår dato [Dokumentdato] v/sekretariatet Finansdepartementet Postboks 8008 Dep Deres dato 0030 OSLO Vår referanse Deres referanse Innspill fra NHOs produktivitetspanel til produktivitetskommisjonen

Detaljer

Effektivitet og etikk

Effektivitet og etikk Norges Handelshøyskole http://www.nhh.no/sam/debatt/ Institutt for samfunnsøkonomi SAMFUNNSØKONOMISK DEBATT SØD- 09/01 Helleveien 30 ISSN: 1502-5683 5045 Bergen 2001 Effektivitet og etikk av Alexander

Detaljer

Det handler om verdier! Seks innspill om offentlig sektor i endring

Det handler om verdier! Seks innspill om offentlig sektor i endring Det handler om verdier! Seks innspill om offentlig sektor i endring Det handler om velferden Det er direkte urimelig når tilhengerne av privatisering hevder at vi i NTL bare tenker på våre egne interesser

Detaljer

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor

Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Fort og riktig Ledelse og styring i offentlig sektor Adm. direktør Marianne Andreassen Ansvar og lederskap Gjørv-kommisjonen: Kommisjonens viktigste anbefaling er at ledere på alle nivåer i forvaltningen

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon. Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll

Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon. Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll Det tvetydige skoleeierskap Forholdet mellom politikk og administrasjon Gode skoleeiere 4-5 juni 2015 Morten Brattvoll Hovedtema for presentasjon Forholdet mellom politikk og administrasjon Gode skole-eiere

Detaljer

Strategien for ansvarlig investeringspraksis i Statens pensjonsfond utland - høringsuttalelse

Strategien for ansvarlig investeringspraksis i Statens pensjonsfond utland - høringsuttalelse Finansdepartementet Postboks 8008 - Dep. 0030 OSLO Dato: 24.01.2014 Vår ref.: 13-1730 Deres ref.: 13/632 EEr Strategien for ansvarlig investeringspraksis i Statens pensjonsfond utland - høringsuttalelse

Detaljer

Lovfestede modeller for. Interkommunalt samarbeid

Lovfestede modeller for. Interkommunalt samarbeid Lovfestede modeller for Interkommunalt samarbeid Elen Schmedling Gimnæs Stavanger 29.05.13 Innhold 1. Innledning 2. Kommunal organisasjonsfrihet, rettslig skranker mv. 3. 27 samarbeid, IKS og AS 4. Vertskommunemodellen

Detaljer

Kontroll og rapportering hva er godt nok?

Kontroll og rapportering hva er godt nok? Kontroll og rapportering hva er godt nok? DIFI 10. februar 2012 Direktør Marianne Andreassen 22.02.2012 Direktoratet for økonomistyring Side 1 Vi trenger (selvsagt!) rapportering og kontroll «.bruken av

Detaljer

Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune

Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune Kommunikasjonshåndbok for Rakkestad kommune Saksnr. 15/1441 Journalnr. 13558/15 Arkiv 140 Dato: 07.10.2015 Kommunikasjonsprinsipper Kommunikasjonsprinsippene er i stor grad basert på statlige kommunikasjonsprinsipper

Detaljer

Ledelse og styring i offentlig sektor

Ledelse og styring i offentlig sektor Ledelse og styring i offentlig sektor Tom Colbjørnsen Professor Handelshøyskolen BI Presentasjon for Produktivitetskommisjonen 19. mai 2015 Vinkling: Har statlige ledere tilstrekkelig handlingsrom til

Detaljer

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA.

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA. NOTAT Advokatfirma DLA Piper Norway DA Torgallmenningen 3 B P.O.Box 1150 Sentrum N-5811 Bergen Tel: +47 5530 1000 Fax: +47 5530 1001 Web: www.dlapiper.com NO 982 216 060 MVA Til: NDLA v/ Øivind Høines

Detaljer

Næringslivets velferdspolitiske rolle

Næringslivets velferdspolitiske rolle Trygve Gulbrandsen, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Næringslivets velferdspolitiske rolle Presentasjon på jubileumsseminar for Ann-Helén Bay: Velferd uten stat. 3. juni 2008, Institutt for samfunnsforskning.

Detaljer

Utredningsinstruksene må kreve at Regelrådet blir forelagt lov- og forskriftsutkast.

Utredningsinstruksene må kreve at Regelrådet blir forelagt lov- og forskriftsutkast. Nærings- og fiskeridepartementet 0030 OSLO Deres ref: Oslo, 18.03.2015 Vår ref: Gerhard Salicath/ 15-9009 Regelrådet. Høringsuttalelse fra Virke. Hovedorganisasjonen Virke representerer 19 000 virksomheter

Detaljer

ETISKE NORMER FOR BERGEN CAPITAL MANAGEMENT AS. (Basert på standard utarbeidet av Verdipapirforetakenes forbund)

ETISKE NORMER FOR BERGEN CAPITAL MANAGEMENT AS. (Basert på standard utarbeidet av Verdipapirforetakenes forbund) ETISKE NORMER FOR BERGEN CAPITAL MANAGEMENT AS (Basert på standard utarbeidet av Verdipapirforetakenes forbund) 1 Formål De etiske normene har som formål å bidra til at rådgivning og omsetning av finansielle

Detaljer

ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK

ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK FORORD Uloba har hatt en eventyrlig vekst de siste 20 årene. Vi har hatt stor suksess i å fronte kampen for likestilling og likeverd, og det er nå på tide for oss å fokusere enda

Detaljer

Næringspotensialet i klimavennlige bygg og -byggeri

Næringspotensialet i klimavennlige bygg og -byggeri Næringspotensialet i klimavennlige bygg og -byggeri Trondheim, 2. Oktober, 0900-1200 Tid Innhold Hvem DEL 0: Velkommen 09:00 Velkommen, hvorfor er vi samlet, introduksjon av SIGLA Utvalget + ZEB 09:10

Detaljer

Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur. Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune

Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur. Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune Det store heltidsvalget en veileder for lokalt arbeid med heltidskultur Foto: Magnar Solbakk/ Brønnøy kommune 1 Forord I februar 2013 inngikk KS, Fagforbundet, Delta og Norsk Sykepleierforbund (NSF) en

Detaljer

PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2015-2016. Frøya kommune. Vedtatt i kommunestyret 27.11.2014, sak 146/14

PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2015-2016. Frøya kommune. Vedtatt i kommunestyret 27.11.2014, sak 146/14 PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2015-2016 Frøya kommune Vedtatt i kommunestyret 27.11.2014, sak 146/14 1 Om selskapskontroll Kontrollutvalget skal påse at det gjennom selskapskontroll føres kontroll med forvaltningen

Detaljer

Et kunnskapsbasert næringsliv Akademikernes policydokument om næringspolitikk, verdiskapning og arbeidsmarked

Et kunnskapsbasert næringsliv Akademikernes policydokument om næringspolitikk, verdiskapning og arbeidsmarked Et kunnskapsbasert næringsliv Akademikernes policydokument om næringspolitikk, verdiskapning og arbeidsmarked Vedtatt av Akademikernes styre 8. desember 2009. Hovedpunkter i Akademikernes næringspolitikk

Detaljer

Utviklingstrekk i kommunal forvaltning. NKRF 10. juni 2013 Sigrid Stokstad, prosjektleder

Utviklingstrekk i kommunal forvaltning. NKRF 10. juni 2013 Sigrid Stokstad, prosjektleder Utviklingstrekk i kommunal forvaltning NKRF 10. juni 2013 Sigrid Stokstad, prosjektleder Utviklingstrekk i kommunal forvaltning Kommunestørrelse Organisering Statlig styring vs. egenkontroll Pågående arbeid,

Detaljer

1 Om selskapskontroll

1 Om selskapskontroll PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2015-2016 Orkdal kommune Vedtatt i kommunestyret i sak 51/14 den 24.9.14. 1 Om selskapskontroll I følge kommuneloven 77 nr. 5 er kontrollutvalget pålagt å påse at det føres kontroll

Detaljer

RETNINGSLINJER VEDRØRENDE HELSEFORETAKENES FORHOLD TIL GAVER, STIFTELSER OG LEGATER

RETNINGSLINJER VEDRØRENDE HELSEFORETAKENES FORHOLD TIL GAVER, STIFTELSER OG LEGATER RETNINGSLINJER VEDRØRENDE HELSEFORETAKENES FORHOLD TIL GAVER, STIFTELSER OG LEGATER I. GENERELL DEL 1. 1 Bakgrunn Foretaksmøtet ba 24. februar 2008 de regionale helseforetakene om å utarbeide retningslinjer

Detaljer

BARNS DELTAKELSE I EGNE

BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNS DELTAKELSE I EGNE BARNEVERNSSAKER Redd barnas barnerettighetsfrokost 08.09.2011 Berit Skauge Master i sosialt arbeid HOVEDFUNN FRA MASTEROPPGAVEN ER DET NOEN SOM VIL HØRE PÅ MEG? Dokumentgjennomgang

Detaljer

Skjulte egenskaper (hidden characteristics)

Skjulte egenskaper (hidden characteristics) Skjulte egenskaper (hidden characteristics) Ny klasse av situasjoner, kap. 7 i Hendrikse (Se bort fra avsnitt 7.5; ikke kjernepensum) Forskjellig fra skjult handling (hidden action) (kap. 6) Men her: Skjulte

Detaljer

1 Om selskapskontroll

1 Om selskapskontroll PLAN FOR SELSKAPSKONTROLL 2015-2016 Malvik kommune Vedtatt i sak 86/14 i kommunestyret 15.12.14. 1 Om selskapskontroll Kontrollutvalget skal påse at det føres kontroll med forvaltningen av kommunens interesser

Detaljer

STRATEGINOTAT FOR KONTROLLUTVALGET I ENEBAKK KOMMUNE

STRATEGINOTAT FOR KONTROLLUTVALGET I ENEBAKK KOMMUNE STRATEGINOTAT FOR KONTROLLUTVALGET I ENEBAKK KOMMUNE 1. INNLEDNING Kontrollutvalget er hjemlet i kommunelovens 77 med tilhørende forskrift om kontrollutvalg av 15.juni 2004. Kommunestyret har det overordnede

Detaljer

INSTRUKS FOR ADMINISTRERENDE DIREKTØR I HELSE NORD RHF

INSTRUKS FOR ADMINISTRERENDE DIREKTØR I HELSE NORD RHF INSTRUKS FOR ADMINISTRERENDE DIREKTØR I HELSE NORD RHF Formatert: Midtstilt Vedtatt i styremøte, den 22. januar 2002 sak 5-2002. Endret i styremøte, den 31. august 2004 sak 58-2004. Endret i styremøte,

Detaljer

Plan for selskapskontroll 2012-2016

Plan for selskapskontroll 2012-2016 Rennesøy kontrollutvalg Plan for selskapskontroll 2012-2016 Rogaland Kontrollutvalgssekretariat IS Vedtatt av kommunestyret 18. oktober 2012 Innholdsliste 1 Innledning... 3 1.1 Avgrensning organisasjonsformer

Detaljer

Bundet på hender og føtter eller mer makt enn vi tror?

Bundet på hender og føtter eller mer makt enn vi tror? Bundet på hender og føtter eller mer makt enn vi tror? Introduksjon til folkevalgtopplæring 2011-2012 Mandag 31. oktober 2011 ved Rådgiver Marit Pettersen, kursansvarlig Gratulerer og takk Stort ansvar,

Detaljer

KS debattnotat 2012- svar fra Vikna kommune

KS debattnotat 2012- svar fra Vikna kommune KS debattnotat 2012- svar fra Vikna kommune Vedtatt i Vikna formannskap 17.01.2012 Sammendrag Hvert år utarbeider KS et dokument som grunnlag for drøftinger og innspill til kommende års tariffoppgjør.

Detaljer

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo

Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Karl Henrik Sivesind, Instititt for samfunnsforskning, Oslo Velferd uten stat: Ikke-kommersielle velferdstjenesters omfang og rolle Presentasjon på jubileumsseminar for Ann-Helén Bay: Velferd uten stat.

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Ansvarliggjøring av skolen

Ansvarliggjøring av skolen Ansvarliggjøring av skolen Ledelsesutfordringer og krav til kompetanse Konferanse om ledelse og kvalitet i skolen 12.- 13. februar 2009 Jorunn Møller Institutt for lærerutdanning og skoleutvikling Sluttrapporten

Detaljer

Organisasjon og endring

Organisasjon og endring 1 Organisasjon og endring «Fallgruver og muligheter» Det relevante museum, 07.10.13 Institutt for voksnes læring og rådgivningsvitenskap oscar.amundsen@ntnu.no 2 Morgenbladet 5.nov.2009 Dagsavisen.no /

Detaljer

Administrasjon, ledelse, samarbeid!

Administrasjon, ledelse, samarbeid! Administrasjon, ledelse, samarbeid! Statssekretær Wenche Lyngholm NTL 23.03.06 Regjeringen har lagt ut på en reise, som vi håper skal vare lenge. Da Vasco da Gama seilte ut med sine fire skip fra Portugal

Detaljer

Innhold. Del 1 Konseptuell bakgrunn... 13

Innhold. Del 1 Konseptuell bakgrunn... 13 Innhold Del 1 Konseptuell bakgrunn... 13 Gro Ladegård og Signy Irene Vabo Kapittel 1 Ledelse og styring teoretisk rammeverk... 15 Innledning... 15 Definisjoner av ledelse og styring... 17 Ledelse og styring

Detaljer

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB

Ledelse og styring. Studenter i ledelse, 11. april 2012. Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB Ledelse og styring Studenter i ledelse, 11. april 2012 Gro Ladegård Førsteamanuensis HH ved UMB 13. aug. 2010 Trenger soldatene mer styring? - i såfall av hva? Trenger soldatene mer ledelse? - isåfall

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Inger Skjelsbæk. Statsfeministen, statsfeminismen og verden utenfor

Inger Skjelsbæk. Statsfeministen, statsfeminismen og verden utenfor Inger Skjelsbæk Statsfeministen, statsfeminismen og verden utenfor Stemmer 6 Om forfatteren: Inger Skjelsbæk (f. 1969) er assisterende direktør og seniorforsker ved Institutt for Fredsforskning (PRIO)

Detaljer

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Lønnssamtalen Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Hva er en lønnssamtale? > I forkant av den årlige lønnsgjennomgangen foretar leder og ansatt en evaluering av den ansattes presta

Detaljer

INSTRUKS. for daglig leder i Eidsiva Energi AS / konsernsjef i Eidsivakonsernet

INSTRUKS. for daglig leder i Eidsiva Energi AS / konsernsjef i Eidsivakonsernet INSTRUKS for daglig leder i Eidsiva Energi AS / konsernsjef i Eidsivakonsernet Formålet med dette dokumentet er å utfylle og klargjøre daglig leders/konsernsjefens ansvar og forpliktelser, samt sette rammene

Detaljer