Bacheloroppgave ved Høgskolen i Oslo og Akershus. April Skrevet av: Stian Hoelgaard (Kandidatnummer: 305) Veileder: Ivar Bredesen

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Bacheloroppgave ved Høgskolen i Oslo og Akershus. April 2014. Skrevet av: Stian Hoelgaard (Kandidatnummer: 305) Veileder: Ivar Bredesen"

Transkript

1 Bacheloroppgave ved Høgskolen i Oslo og Akershus April 2014 Innføring av Lean i Jadarhus Skrevet av: Stian Hoelgaard (Kandidatnummer: 305) Veileder: Ivar Bredesen Bachelor i Økonomi og Administrasjon i

2 Sammendrag Jadarhus Gruppen AS er et byggefirma som driver med nybygg og rehabilitering. De har nå innført lean i bedriften. Grunnen til dette er for at de skal kunne drive mer effektivt, noe som vil øke konkurransedyktigheten og forbedre den bedriftsøkonomiske lønnsomheten. Lean begrepet ble allment kjent først på 1990-tallet. Det kommer opprinnelig fra bilproduksjon og «Toyota Production System» (TPS). Lean går ut på å eliminere sløsing og se på kundens opplevelse av produktets verdi. Det som ikke tilfører verdi skal fjernes. Lean er ikke et veldefinert og avgrensbart begrep, men gir rom for ulike meninger og praksis. Oppgavens formål er å finne ut hva Jadarhus har gjort i forbindelse med innføringen av lean, og hva som bør gjøres fremover for å sikre at det blir vellykket. For å samle inn informasjon har jeg gjennomført semistrukturerte dybdeintervjuer med ansatte i Jadarhus. Bredden i utvalget har vært stort, og alt ifra toppledelse til tømmermenn har blitt intervjuet. Dette har ført til at jeg har fått informasjon, erfaringer og holdninger til lean fra flere nivå i Jadarhus. Felleskjøpet Rogaland Agder (FKRA) er også blitt undersøkt. De har drevet med lean i 8 år, og har lykkes veldig bra. Deres erfaringer og meninger har beriket oppgaven. Det ble gjennomført et dybdeintervju med to sentrale personer i organisasjonen, og FKRA blir brukt til sammenligning opp mot Jadarhus på noen områder. Oppgaven viser at Jadarhus har kommet godt i gang med innføringen av lean. Det er blant annet opprettet fem ressursgrupper, blitt hengt opp målstyringstavler og engasjert konsulent. Ressursgruppene arbeider rundt sentrale tema i byggeprosessen. Noen tiltak som ressursgruppene har kommet frem til, og innført er: Systematisering av underleverandører Forbedret ryddighet og orden Bedre planleggingsrutiner Utarbeidet sjekklister Målet til Jadarhus er å få inn en lean kultur i hele organisasjonen. Det er fortsatt mye igjen før dette målet er nådd. På mange områder er det store forskjeller på en lean bedrift som FKRA og Jadarhus. Oppgaven konkluderer med noen tiltak som det bør fokuseres på fremover for å sikre at lean prosjektet blir vellykket. Noen av forslagene er: Involvere hele bedriften bedre. Spesielt de som jobber ute. Dette kan gjøres ved å: - Ledelsen må gi fra seg beslutningsmyndighet - Planlegging må foregå på et lavt nivå i organisasjonen ii

3 Ikke begynne på mye nytt før de endringene som allerede er innført sitter ordentlig Dokumentere og synliggjøre resultater av lean arbeidet bedre ut til byggeplassene Fortsette arbeidet med 5S (Orden og ryddighet). Kontrollere at dette bli fulgt. Bryte ned målene mer, gjerne til ukebasis Fortsette arbeidet i ressursgruppene Evaluere betydningen av å ha konsulent. Finne ut om engasjementet bør økes eller reduseres i fremtiden Etter hvert flytte fokus over på å involvere underleverandørene i lean iii

4 Forord Denne oppgaven er utarbeidet våren 2014 som et avsluttende prosjekt av bachelorstudiet i økonomi og administrasjon ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Arbeidet med å skrive oppgaven har vært utfordrende og tidkrevende, men det har også vært et utrolig lærerikt og spennende prosjekt. Undertegnede hadde lite forkunnskap om lean. Interessen for dette, og hvordan bedrifter kan bruke lean til å øke lønnsomheten, har blitt større og større etter hvert som jeg har arbeidet med oppgaven. Jeg ønsker å takke alle som har bidratt underveis i arbeidet med oppgaven. Spesielt takk til informantene fra Jadarhus og Felleskjøpet Rogaland Agder som har tatt seg tid til å stille opp på intervjuer, og delt sine tanker og erfaringer med meg. Oppgaven hadde ikke vært mulig å skrive hvis ikke. Jeg vil også takke min veileder Ivar Bredesen for nyttige tips og innspill underveis. Spesielt i forkant, og i starten av skrivingen. Oslo, 21. April 2014 Stian Hoelgaard iv

5 Innholdsfortegnelse Sammendrag...ii Forord... iv Innholdsfortegnelse... v 1 Innledning Bakgrunn Tema og Problemstilling Avgrensning Oppbygging og struktur Teori Lean Muda De fem lean prinsippene Kritiske suksessfaktorer Toyota Production System (TPS) Fundament og grunnprinsipp i Toyota Production System Lean i byggebransjen Forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon Særegenheter i byggebransjen Planlegging Produksjonsteorien TFV Total Productive Management (TPM) Noen sentrale verktøy Motstand mot endring Metode Hva er metode? Valg av metode Datainnsamling Utvelgelse av informanter Informanter Jadarhus Informanter Felleskjøpet Rogaland Agder Reliabilitet og Validitet Empiri v

6 4.1 Om Jadarhus Innføringen av lean Presentasjon av intervjuer Involvering av de ansatte Måling av lean arbeidet Lean prosessen Diskusjon Involvering av de ansatte Måling av lean arbeidet Lean prosessen Oppsummering og konklusjon Litteraturliste Vedlegg Vedlegg 1: Intervjuguide Jadarhus (Driftsleder + Adm. Direktør) Vedlegg 2: Intervjuguide Jadarhus (Gruppeledere) Vedlegg 3: Intervjuguide Jadarhus (Formann byggeplass) Vedlegg 4: Intervjuguide Felleskjøpet Rogaland Agder Vedlegg 5: Eksempel på 5S vi

7 1 Innledning Her presenteres bakgrunnen for oppgaven og problemstillingen. I tillegg til en avgrensing og oppgavens struktur. 1.1 Bakgrunn Konkurransen i byggebransjen er tøff. Det er blitt flere aktører, og dette merkes godt i anbuds- og tilbudskonkurranser. Gjennomsnittsmarginen for de ti største aktørene har falt hvert år siden Flere peker på produktivitet og effektivitet som hovedutfordringen i byggebransjen. Byggene blir stadig mer kompliserte og det ønskes samtidig en redusert byggetid. Byggebransjen står derfor ovenfor store utfordringer i form av å møte kundenes krav og samtidig drive lønnsomt. Flere organisasjoner, spesielt innen produksjon, har de siste årene blitt svært bevisste på effektivitet og kostnadssparing. Lean er blitt innført i flere organisasjoner, og med stor suksess. Lean kan defineres som «det å gjøre mer med mindre.» (Womack og Jones 2003, 8). De siste årene har også byggebransjen fått økt fokus på produktivitet og effektivitet. Kruse Smith og Veidekke har blant annet innført lean i noen av sine prosjekter og flere følger etter. På tross av kompleksiteten i byggebransjen ser vi at flere oppnår gode resultater ved hjelp av lean. Jadarhus AS, boligbygger innen nybygg og rehabilitering/byggefornyelse, har nå tatt i bruk lean tankegangen i bedriften. De står i relativt upløyd mark, da dette fortsatt ikke er veldig utbredt i byggebransjen. Organisasjonen ønsker å bygge en forbedringskultur, og få lean inn i blodet. Prosessen er allerede godt i gang, men det er fortsatt en lang vei å gå. Formålet er å øke sin konkurranseevne gjennom å oppnå økt effektivitet og økt flyt. 1.2 Tema og Problemstilling Oppgaven vil handle om innføringen av lean i Jadarhus. Det vil bli sett på hva som er blitt gjort, hvilke verktøy som er brukt for å forbedre effektiviteten og hvilke resultater dette har gitt. Oppgaven tar også sikte på å kunne gi noen svar på hva som bør gjøres fremover. Lean 1 ( ). 1

8 prosjektet er fortsatt i startfasen, så noen konkret økonomisk vurdering av lønnsomheten vil ikke bli foretatt. Oppgaven knytter Jadarhus sin innføring av lean opp mot teorier og kunnskap som ligger til grunn for lean. Det vil også bli sett på Felleskjøpet Rogaland Agder (FKRA) og deres erfaringer med innføring av lean i bedriften. De har drevet med lean lenge, og har hatt stor suksess med det. Gjennom årene har de tilegnet seg mye kunnskap og erfaringer knyttet til lean. Disse erfaringene, og noe av kunnskapen som de sitter på, vil jeg se opp imot Jadarhus og den situasjonen de befinne seg i. Oppgaven vil blant annet se på forskjeller og likheter i de to bedriftenes innføring av lean og vil i tillegg prøve å finne noen suksessfaktorer er viktige for å lykkes. Sammenligningen vil ikke utgjøre en stor del av oppgaven, men vil bli benyttet der det er hensiktsmessig. Problemstilling: Jadarhus Gruppen AS har tatt i bruk lean i bedriften, hvilke endringer er blitt gjort, og hva bør gjøres fremover for å sikre at prosjektet blir vellykket? 1.3 Avgrensning Oppgaven er skrevet i samarbeid med Jadarhus Gruppen AS. Oppgavens vinkling og problemstilling er sett ut ifra deres ståsted, og med den hensikt å finne ut mer om forhold som er relevante for Jadarhus å vite noe om. Det er ikke oppgavens mål å løse problemstillinger knyttet til FKRA. Heller ikke å gjøre en grundig analyse eller diskusjon av deres innføring av lean. Informasjonen som er hentet gjennom observasjon og intervjuer hos FKRA, blir brukt til å øke forskerens forståelse av lean, til å kunne ha noe å se Jadarhus i lys av, og til sammenligning på noen områder. 1.4 Oppbygging og struktur Oppgaven er del opp i 6 kapitler: Kapittel 1, innledning: Jeg starter med bakgrunnen for oppgaven. Problemstillingen og en forklaring av denne blir deretter presentert. Avgrensninger og hvordan oppgaven er bygget opp blir også lagt frem her. 2

9 Kapittel 2, teori: Her blir relevant teori for oppgaven gjort rede for. Jeg starter med en generell beskrivelse av lean. Deretter tar jeg opp hvordan det hele startet (Toyotas produksjonssystem), og prinsippene som lå til grunn. Så tar jeg for meg hvordan lean blir brukt i byggebransjen og presenterer noen verktøy som er sentrale her. Avslutningsvis beskrives en organisasjonsteori som er relevant i forbindelse med innføring av lean; endring i en bedrift. Kapittel 3, metode: Her beskriver jeg de metodene som er brukt for å kunne utføre oppgaven og svare på problemstillingen. Kapittel 4, empiri: En beskrivelse av Jadarhus og hva de har gjort i forbindelse med innføringen av lean vil bli tatt opp her. Relevant informasjon og sitater fra intervjuene med Jadarhus og FKRA blir også presentert her. Det er delt opp i noen ulike kategorier som jeg anser som viktige for å kunne svare på problemstillingen. Informasjon og sitater fra informantene blir presentert under den kategorien de hører hjemme. Kapittel 5, diskusjon: Her blir innholdet fra empirikapittelet diskutert og sett i lys av teorien. Formålet med denne delen er å kunne danne et grunnlag for en konklusjon og et svar på problemstillingen. Kapittel 6, oppsummering og konklusjon: Her prøver jeg å gi en konklusjon og en oppsummering av hovedfunnene i oppgaven. Problemstillingen vil også bli besvart her. 3

10 2 Teori I dette kapittelet vil det teoretiske grunnlaget for oppgaven bli presentert. Kun teori som er relevant for oppgaven vil bli tatt opp. 2.1 Lean Lean Production betyr på norsk slank/mager produksjon og refereres ofte bare til som ''lean''. Det er en produksjonsmetodikk for produksjon av varer og tjenester. Selve metodikken fokuserer på å eliminere sløsing. Det settes fokus på kundens opplevelse av produktets verdi. Ingen vil betale dyre priser for prosesser som ikke tilfører produktet en skal kjøpe noe ekstra verdi. Lean går ut på å gjøre produksjon av varer og tjenester slankere ved og stadig redusere unødvendig ressursbruk. Resultatet av dette kan bli bedre økonomiske resultater for bedriften. Det var i bilindustrien lean filosofien hadde sitt utspring. Toyota er i dag verdens største bilprodusent med 9,98 millioner solgte biler 2 og en omsetning på ca 1300 milliarder i Det er veien frem til å bli verdens største bilprodusent som er interessant. Det er i denne forbindelse, i år 1990, vi først blir kjent med begrepet lean. Boken «The Machine That Changed The World» (Womack, Jones og Roos 1990) var en studie av bilindustrien, og hadde som formål å undersøke hvorfor japanske bilprodusenter var mer konkurransekraftige enn de amerikanske. Amerikansk bilindustri ble utfordret og på mange områder utkonkurrert av den japanske, både internasjonalt og på hjemmemarkedet. Dette gjaldt både på pris og kvalitet, men etter hvert også på teknologisk og designmessig innovasjon (Tangenes og Gjønnes, 2012). Dette førte følgelig til en stor interesse for japansk bilindustri. Etter å ha studert dette, og da særlig studier av Toyota, fant forskerne etter hvert ut at den japanske produksjonsfilosofien skilte seg ganske kraftig fra både den amerikanske og den europeiske. Hovedforskjellen var i måten arbeidet var organisert på. Det er nå velkjent at den viktigste grunnen til Toyota sin suksess ligger i deres produksjonssystem: «Toyota Production System» (TPS). Hemmeligheten om hvordan Toyota utviklet seg fra en liten produsent, til å bli verdens største bilprodusent var nå avslørt. Det var gjennom funn i studiene av TPS at begrepet «lean» ble introdusert. 2 ( ) 3 ( ) 4

11 2.1.1 Muda Som nevnt over, er det eliminering av sløsing lean hovedsaklig går ut på. Hva er det som representerer slik sløsing? Hva er det en skal fjerne? For å svare på dette tar vi utgangspunkt i Toyotas mangeårige produksjonssjef Taiichi Ohno's teori. Ohno (1988) definerte 7 former for sløsing, eller «muda», som er det japanske uttrykket. I senere tid er det tilført ytterligere to former for sløsing. Den 8. kommer fra Womack og Jones (2003) og nr. 9 kommer fra Shigeo Shingo (1989). De ni formene for sløsing er i dag godt implementert i lean filosofien, og mye av arbeidet med lean går ut på å eliminere disse ni formene for sløsing. Under følger en beskrivelse av hver enkelt. 1. Sløsing gjennom overproduksjon Hvis en vare blir laget før den trengs. Dette forårsaker lagerkostnader og venting. 2. Sløsing gjennom venting Ansatte bruker tiden sin på å vente pga. knapphet av innsatsfaktorer, kø eller dårlig koordinerte operasjoner. 3. Sløsing gjennom transport Forflytning av råvarer, deler og annet koster penger. 4. Sløsing gjennom produksjon All produksjon/bearbeiding av produkt som ikke tilfører produktet merverdi i kundens øyne. 5. Sløsing gjennom unødvendig lagerbeholdning Beholdning av deler, råvarer eller ferdigvarer i tillegg til det som er nødvendig i en Just in Time basert produksjon, fører til økte lagerkostnader. 6. Sløsing gjennom forflytning/bevegelse All tid som ansatte bruker på å forflytte seg f. eks for å hente utstyr osv. Skyldes gjerne dårlig planløsning, og tilfører ikke verdi til produktet. 7. Sløsing gjennom feil-/defekt produksjon Produktet blir feilprodusert eller er defekt. Det møter ikke kundens forventninger. Dette skaper økt korreksjonsarbeid/brannslukking og kostnadene økes. 8. Sløsing gjennom unødvendige produktattributter 9. Sløsing gjennom manglende utnyttelse av menneskelige egenskaper Enhver tilsiktet egenskap ved produktet som det krever ressurser å tilføre, men som kunden ikke eller i liten grad verdsetter (Womack og Jones, 2003) Når tilgjengelig menneskelige egenskaper og kompetanse ikke blir brukt. Ofte på grunn av at arbeiderne ikke bemyndiges eller at de jobber med «feil ting». (Shigeo Shingo, 1989) 5

12 2.1.2 De fem lean prinsippene Det er utviklet fem prinsipper for å optimalisere produksjon og flyt på lang sikt. De kan sees på som overordnede prinsipp for lean. De blir presentert i boken «Lean Thinking» av James Womack og Daniel Jones (2003). De fem prinsippene er: 1. Spesifisere verdi Dette prinsippet går ut på å definere verdien til produktet/tjenesten slik kunden ser det. Det er bare de egenskapene som kunden etterspør og ønsker å betale for som bør være tilstede. Alle andre egenskaper bør fjernes. På grunn av dette er det helt avgjørende for en produsent å vite hvilke egenskaper kunden verdsetter slik at en slipper å bruke ressurser på egenskaper som kunden ikke er villig til å betale for. Et eksempel fra byggebransjen kan være hvis det brukes mye ressurser og tid på utskjæringer eller andre detaljer som kunden ikke setter pris på. Dette blir en del av kostnaden til prosjektet og derfor også noe som kunden må betale for. 2. Forstå og optimalisere verdistrøm Neste steg er å identifisere verdistrømmen. En verdistrøm er den veien et produkt/en tjeneste følger gjennom aktiviteter/prosesser på vei til kunden. 4 Det er aktivitetene, som sammen utgjør prosesser, som bruker ressurser. Utfordringen her blir å eliminere alle aktiviteter som ikke tilfører produktet/tjenesten verdi i kundens øyne. En verdistrømanalyse vil vise at aktivitetene kan klassifiseres i tre forskjellige kategorier (Womack og Jones 2003, 19-21); 1. Aktiviteter som tilfører verdi for kunden. 2. Aktiviteter som ikke tilfører verdi, men som er nødvendige på grunn av teknologi som benyttes eller lover/forskrifter. 3. Aktiviteter som ikke tilfører verdi, og som dermed bør fjernes. Alle aktiviteter som befinner seg i kategori 3 bør fjernes. 3. Skape flyt Etter at verdistrømmen er analysert og aktiviteter som ikke tilfører verdi er fjernet, flyttes fokus over til å skape flyt. Målet er at produktet skal bevege seg sammenhengende og jevnt (uten stopp) gjennom verdistrømmen. 4 ( ) 6

13 Oppnår en god flyt resulterer dette gjerne i at sløsing også reduseres, og motsatt. Mindre overproduksjon og venting vil kunne være noen av synergieffektene ved økt flyt. 4. Pull produksjon Det fjerde prinsippet går ut på å drive produksjonen gjennom «pull»- fremfor «pushprinsippet.» Det vil si å basere produksjonen på kundenes etterspørsel. Formålet med dette er å eliminere overproduksjon. Push-basert produksjon vil si at produksjonen styres av lagerlogikk, kapasitet eller ut ifra erfaringsbasert etterspørsel. Dette vil ofte føre til knapphet eller overproduksjon. Pullbasert produksjon tar utgangspunkt i faktisk etterspørsel og produserer deretter. 5. Perfeksjon Når de fire foregående prosessene er gjennomført skal man ikke se på det som en slutt på arbeidet. Prinsippet om perfeksjon skal være det som binder de fem prinsippene sammen, og gjør de til en kontinuerlig prosess. En skal hele tiden søke etter å redusere pris, feil, tid, innsats osv. Ytterligere forbedringer er alltid mulig, og de skal identifiseres, og gjøres noe med- på kontinuerlig basis Kritiske suksessfaktorer Steria er at av Norges mest toneangivende og ledende konsulentselskaper, og er blant de ti største i Europa. 5 De har blant annet spesialisert seg på lean, og hjelper bedrifter med etablering og kontinuerlig forbedring av lean. Basert på deres erfaring med lean-innføring i en rekke organisasjoner har Steria definert syv kritiske suksessfaktorer for å lykkes med lean. 6 Disse er allmenngyldige og gjelder uavhengig av bransje. De syv faktorene er: Identifisere og forstå kundens verdi Et klart bilde av hva kunden krever, verdsetter og forventer er viktig for å kunne finne de aktivitetene som skaper verdi. Forstå hva du begir deg ut på Det er viktig å være klar over at lean ikke er et prosjekt, med start og sluttdato, men en kultur som må skapes i organisasjonen. Det krever engasjement og en langsiktig forpliktelse fra hele organisasjonen. 5 ( ) 6 ( ) 7

14 Forstå den nye lederrollen Både topp- og mellomledere er viktige ressurser og må gå foran med et godt eksempel for de ansatte. Involver og ansvarliggjør ansatte Bygger på prinsippet om Last Planner 7. De ansatte bør bli gitt et stort ansvar. En sier gjerne at pyramiden i bedriftene er snudd. Kommuniser og informer Viktig at alle i organisasjonen skjønner hva lean er, og hva som er målet. Skjønner en ikke hva som er poenget, mister en fort interessen og motivasjonen. Mål og dokumenter resultater Det er viktig for engasjementet å synliggjøre resultatene og gevinstene av det en gjør. Målinger bør derfor gjøres både før, underveis, og etter et forbedringstiltak. Visuelle metoder for å synliggjøre resultater er ofte brukt. Gjerne ved å bruke tavler med informasjon. Husk hva lean ikke er Det er like viktig å huske hva lean ikke er, som hva det er. Lean er ikke: en nedbemanningsmetode, en quick-fix eller en målemetode. Kort oppsummert så er lean en slags verktøykoffert med flere ulike verktøy. Hovedmålet er å eliminere sløsing (2.1.1), og dermed produsere mer effektivt. Veien frem til målet og på hvilken måte en bruker lean varierer veldig, og har ikke noen fasit. Men uansett hvilken type bedrift, og om det er varer eller tjenester som produseres, så finnes det fem grunnleggende prinsipp (2.1.2), og syv kritiske suksessfaktorer (2.1.3) som ligger til grunn. Gjønnes og Tangenes (2012, 630) forklarer lean på en god måte: «Vi skal i dette avsnittet forsøke å fylle lean-begrepet med konkret innhold. Før vi gjør dette, skal vi likevel slå litt kaldt vann i blodet på dem som antar at leanbegrepet i alle henseender er veldefinert i betydningen klart avgrensbart, slik som tilfellet er med mange andre managementbegreper (og fads), som balansert målstyring, aktivitetsbasert kalkulasjon osv. Faktum er at lean-begrepet danner en omslutning rundt en tenke- og arbeidsmåte som best kan betegnes som en filosofi. (...) Og lean-filosofien støttes av et nokså mangfoldig batteri av ulike verktøy. Dersom en studerer lean-praktikernes verktøykasse eller arbeidsform, fremstår derfor lean-tenkningen som nokså fragmentert, uten eksempelvis en stringent metodikk.» 7 Vil bli forklart senere i teorikapittelet. 8

15 2.2 Toyota Production System (TPS) Japansk bilindustri og TPS er ofte omtalt som forløperen til det vi i dag kaller lean. TPSfilosofien gikk ut på å effektivisere produksjonen av bilene. Det ble innført teknikker og verktøy for å strømlinjeforme bilproduksjonen. Dette for å unngå sløsing med varer og tidsbruk. Målet var å redusere all aktivitet som ikke var direkte tilknyttet verdiskapningen, altså eliminere sløsing. Alt som ikke er med på å skape verdi for kunden skal unngås. Kort sagt gikk det ut på å skape merverdi med mindre bruk av ressurser. Likheten mellom TPS og det vi i dag kaller for lean er altså stor Fundament og grunnprinsipp i Toyota Production System TPS er basert på tre fundamenter og er bygget opp med to grunnprinsipper. 8 Når en skal demonstrere og forklare TPS brukes ofte det velkjente TPS-huset. Dette er illustrert i figuren under etterfulgt av en forklaring av de ulike begrepene. Figur 1: Toyotas Produksjonshus (Lean Lexicon, 2003). Heijunka Her fokuseres det på å jevne ut arbeidsmengden. Formålet er å ha en jevn produksjon uten for mange svingninger og tilfeller av over- eller underproduksjon. Man lager en mest mulig jevn produksjon av enten produkt eller tjeneste over en gitt periode. 8 ( ) 9

16 Standardiserte prosesser TPS organiserer alle jobber rundt menneskenes bevegelse og lager effektive produksjonssekvenser uten noe sløsing. Tar sikte på å etablere presise prosedyrer for hver operatørs arbeid, basert på tre elementer: 1. Takttiden, det vil si tiden som produktet/tjenesten må produseres innen for å møte kundens krav 2. Rekkefølgen på de operasjonene som gjør at en arbeider produserer effektivt og på en måte som reduserer faren for overbelastning og minimerer risikoen for sykdom og skader. 3. Standardiserte lager som inneholder maskinenheter og deler som gjør at en arbeider skal kunne utføre jobben sin. Orden og ryddighet på lager som sikrer at flyten opprettholdes. Kaizen Kaizen går ut på at bedriften kontinuerlig må forbedre seg. Det er små daglige forbedringer som hele tiden skal drive bedriften mot perfeksjon. Et eksempel kan være en enkel ting som å slå av lyset for å spare strøm når en forlater et rom. Dette er en prosess som går over lengre tid, og ikke innebærer store revolusjonerende forbedringer, men små forbedringer. Over lengre tid vil summen av alle disse forbedringene være betydelig. De to grunnprinsippene (søylene) som TPS er basert på er: Jidoka Det første kalles Jidoka og kan løst oversettes med automatisering med menneskelig vri. Det går ut på at når et problem oppdages, så skal maskin og/eller produksjon øyeblikkelig stoppe. Problemet forsøkes så å løses direkte. Dette er for å hindre at defekte varer blir produsert. Maksimal produktkvalitet skal etterstrebes til enhver tid. Just in Time Den andre søylen er mer kjent, og kalles Just in Time (JiT). Her etterstrebes det å bare produsere det som trengs, når det trengs og i det antall som trengs. JiT tar utgangspunkt i etterspørselen, og produserer det som faktisk er behovet. Dette reduserer behovet for å ha et stort lager, og gjør det mulig å reagere raskt på endringer i kundenes preferanser. 2.3 Lean i byggebransjen Til nå har vi sett på Lean sitt utspring fra Toyota (TPS) og hvordan det i dag praktiseres som en kjent ledelsesteori. Lean-begrepet har, siden det først ble allment kjent tidlig på

17 tallet, utviklet seg i rekordfart, og er i dag et meget kjent begrep innenfor flere typer virksomheter. Lean er vanligvis forbundet med verdikjeder eller produksjon, som en serie av aktiviteter, eksempelvis i fabrikkproduksjon. Det har lenge vært mindre utbredt i byggebransjen enn i andre bransjer. Lauri Koskela (2000) mente at årsaken til dette var at teoriene og casene var rettet mot andre typer industrier, og at det derfor ble vanskelig å knytte opp mot et byggeprosjekt. Nå ser vi at flere og flere ledere i bygg og anleggsbransjen også implementerer lean i bedriften. På grunn av særegenheten til bransjen, kreves det en annen tilnærming enn i andre bransjer. Det er derimot liten tvil om at byggebransjen har mye å hente på å få produksjonen ''slankere/magrere''. Dette diagrammet viser måling av tidsbruk på byggeplasser, og er hentet fra en dansk undersøkelse: Tidsbruk på byggeplass 6% 7% 21% 19% 12% 5% 30% Borte Montasje Transport Klargjøring Samtale Gå Vente Figur 2: Måling av tidsbruk på byggeplasser. Tall er hentet fra en dansk undersøkelse, og presenteres av Bjarne Berg Wig (2013). Kakediagrammet viser klart og tydelig at det er mye å gå på i byggebransjen. Dette kan på ingen måte sammenlignes med produksjonsbransjer der alt foregår «under et tak». Byggebransjen er svært sammensatt, men dette bør ikke være en god nok grunn til å kunne forsvare sløsing og dårlig tidsbruk. 11

18 Lean i byggebransjen blir ofte omtalt som Lean Construction (LC). Nå vil jeg forklare LC og samtidig vise hva som er særegent i byggebransjen i forhold til andre bransjer. Jeg vil forsøke å klargjøre hvordan lean bør brukes for å kunne bli vellykket i byggebransjen Forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon Det finnes syv forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon (Wig 2013, 129). Dette er syv forutsetninger som påvirker tidsforbruket til et prosjekt. En sunn aktivitet er da alle disse syv forutsetningene er til stede. Mangler en eller flere, vil prosessen bli preget av usunne aktiviteter som feilretting, venting, økt gangtid osv. Dette fører til en mindre effektiv drift. Kostnadene vil da øke, og kundene ender opp med å måtte betale mer. De syv forutsetningene er: 1. Forutgående aktivitet er avsluttet Forrige aktivitet må være helt ferdig og avsluttet før neste skal begynne. Ofte må neste fag vente med å komme i gang fordi grunnarbeid som betong og lignende enda pågår. Med helt ferdig så menes det at arbeidet skal være avsluttet, samt verktøy og materialer skal være ryddet bort. 2. Materiellet er på plass når det trengs Med materiell så menes råstoff som skal bearbeides. I et husprosjekt kan dette være: betongmasse, trevirke, profiler og vinduer. Er ikke dette på plass kan det føre til venting, noe som ikke er hensiktsmessig bruk av tid. 3. Hjelpemidler Dette er verktøy, maskiner og utstyr som må være på plass for å kunne gjøre jobben. Må være til stede og i stand. 4. Personell Personell kan være forhindret fra å delta både pga. sykdom og andre hendelser. Dette kan gjøre at man blir nødt til å endre hele ukeplanen. Personellet må også være i stand til å utføre det arbeidet de er satt til. 5. Informasjon Byggeprosjekter er avhengige av at informasjonen om prosjektet er riktig. En tegning som ikke er riktig eller oppdatert kan føre til forsinkelser og dobbeltarbeid. 6. Nødvendig plass Man må ha plass til å kunne gjøre jobben. En kan ikke fliselegge et gulv som blir brukt av andre. 12

19 7. Ytre forutsetninger Eksempler på dette kan være nødvendige tillatelser, værforhold eller andre ytre forhold som kan påvirke fremdriften Særegenheter i byggebransjen Det som skiller byggebransjen fra en vanlig vare-/tjenesteskapende verdikjede er (Wig 2010): 1. Bransjen består av mange små fag i tillegg til entreprenør. Flyten i produksjonen er helt avhengig av samspillet mellom disse ulike aktørene. Det er et meget komplisert puslespill. 2. En vanlig produksjon befinner seg på et fast sted. Et byggeprosjekt foregår ofte på nye steder. 3. En normal produksjon lager samme produkt flere ganger. På byggeplassen lages det et unikt produkt en gang. 4. Kulturen i byggebransjen er lite læringsorientert. Man standardiserer sjelden beste praksis. Det blir ofte fokus på å ''glemme et prosjekt, og gå videre til neste''. Disse fire faktorene er det som gjør byggeproduksjonen så komplisert og sammensatt. Her finnes grunnen til at det er vanskeligere, og krever andre verktøy, å innføre lean i byggebransjen i forhold til andre bransjer Planlegging Planlegging er svært sentralt og viktig i byggebransjen. Hvis en ønsker å øke flyten i arbeidet er planlegging en viktig del. I følge Skinnarland og Moen (2010) er den viktige forskjellen fra tradisjonell logistikkstyring at det ikke lenger er prosjektledere/planleggere sentralt i bedriften, men basen og arbeidslagene selv (The Last Planner), som skal trekke arbeidsoppgavene til bygget når de er klare til utførelse. Det er, på grunn av avhengighet mellom fagene, stor sannsynlighet for at uforutsette hendelser vil oppstå. Derfor er det viktig med en kort planleggingshorisont. Skinnarland og Moen (2010) påpeker at det er helt essensielt at det i prosjekter der Lean Construction benyttes, så skal planleggingen foregå på et så lavt nivå som mulig. Dette fører også til at beslutningsmyndigheten må flyttes nedover i systemet. Alle aktiviteter bruker forskjellig tid, og de syv forutsetningene for flyt, som nevnt over, vil påvirke i hvor stor grad tiden varierer fra budsjettert. Noe så enkelt som vær og temperatur vil også påvirke. En tømrer får redusert effektivitet på en kald regnværsdag i forhold til hvis det er godt vær. Dette er normale variasjoner, og detaljplanene bør derfor drøyes slik at de inneholder mer nøyaktig status i de syv forutsetningene for flyt. Variasjonen i en enkelt 13

20 aktivitet spiller ikke stor rolle for det totale prosjektet. Men et prosjekt består av flere aktiviteter, og summen av spart eller tapt tid i hver aktivitet vil ha betydning for prosjektet Produksjonsteorien TFV Tradisjonelt sett så er det effektivisering av hver enkelt operasjon som blir sett på som nøkkelen til produktivitetsforbedringer i byggebransjen. Hvert enkelt fag har da et stort fokus på å utføre sitt arbeid best mulig (transformasjonsfokusert), og i henhold til det kontrakten sier. Dette kan føre til lite fokus på samspillet og flyten mellom aktivitetene og fagene. Dette er ikke hensiktsmessig for helheten til et byggeprosjekt. Lauri Koskela (2000) formulerer i sin doktoravhandling en teori for produksjon tilpasset byggebransjen. Koskela hevder at byggeproduksjon består av tre elementer: Transformasjon: Arbeidet som utføres. Flyt: Prosesser mellom transformasjonsaktivitetene. Strømmen av materialer og arbeidsoppgaver. Venting, flytting og inspeksjoner. Verdiskapning: Det å skape verdi for kunden. Alle de tre formene er nødvendige, og viktige for helheten, men det har ofte vært transformasjonskonseptet som har fått det største fokuset i byggebransjen. Dette kan virke hemmende for prosjektet, siden alle faser da sees på som individuelle enheter. TFV teorien har stått sentralt i utviklingen av lean tilpasset byggebransjen (LC). Samspillet og koordinering bør settes i et system, slik at alle parter tjener mer på å samarbeide enn på å kjøre sitt eget løp (Skinnarland og Moen 2010). 2.4 Total Productive Management (TPM) TPM er i likhet med lean et begrep som i dag blir mye brukt i industrien i Norge. Det hersker dog litt begrepsforvirring rundt de to begrepene. Forklaringene til de to er mange. Noen mener TPM er et av verktøy innen lean, mens andre hevder TPM er en egen prosess. Både Lean og TPM bruker mange av de samme verktøyene og begge prinsippene har overordnet det samme målet - å gjøre bedriften mer effektiv og konkurransedyktig gjennom å eliminere sløsing. Lean har størst fokus på fjerne sløsing ved å forbedre flyten, mens TPM har fokus på å fjerne produksjonstap ved å unngå forsinkelser i produksjonen. 14

21 TPM prosessen fokuserer altså hovedsakelig på utfordringene i selve produksjonen i større grad en det lean gjør. En perfekt produksjon er det som etterstrebes. Kjennetegn ved det er: 9 Ingen sammenbrudd i produksjonsutstyr. Ingen stopp eller saktegående produksjon. Ingen defekt produksjon. Ingen skader. Felleskjøpet bruker både lean og TPM som uttrykk for deres effektivisering av bedriften, mens Jadarhus bruker lean. Det er stort sett de samme verktøy og prinsipp som blir brukt. Jeg kommer derfor ikke til å skille mellom lean og TPM begrepene videre i oppgaven. Jeg vil bruke lean begrepet om både Jadarhus og FKRA sitt arbeid i resten av oppgaven. 2.5 Noen sentrale verktøy Som nevnt så består lean av flere ulike verktøy. Jeg har allerede presentert noen av disse (Heijunka, Kaizen, Jidoka, Just in Time og Standardiserte prosesser). Det vil ikke bli gitt en presentasjon av alle verktøy, da de både er mange og vil være irrelevante for oppgaven. Noen lean-verktøy som er sentrale for byggeproduksjon vil kort bli presentert under. The Last Planner Et sentralt verktøy i lean er The Last Planner. Dette er et planleggingssystem med det hovedmål å skape flyt i produksjonen. På grunn av kompleksiteten i byggeprosjekter så tar ''Last Planner'' hensyn til at det å planlegge lang tid i forveien ikke lar seg gjøre. ''Last Planner'' flytter planleggingsfasen nedover i systemet. Pyramiden blir snudd på hodet, og det er de som jobber ''på gulvet'' som skal stå for mye av planleggingen. Spesielt de rullerende ukeplanene. Derfor blir dette ofte også kalt for involverende planlegging. Effektiviteten kan bli forbedret ved at planleggingen foregår lavt nede, og nært til aktivitetene. 5S- Orden og system 5S er kanskje det mest synlige i en bedrift som driver med lean. Dette går på ryddighet og orden. Målet er at arbeidsplassen skal til enhver tid være ryddig, og med et slikt system at 9 ( ) 15

22 en bruker minst mulig tid på å lete etter f. eks utstyr og verktøy. En skal lett kunne se om noe mangler fra sin faste plass, og hvor det til enhver tid befinner seg. De fem S'ene står for: Sortere Sortere og ta bort det som ikke er nødvendig. Systematisere Organisere det av utstyr som er igjen. Skinne Renhold, inspeksjon og rydding av arbeidsplassen. Alt skal settes fortløpende tilbake etter bruk. Standardisere Standardisere og planlegge. Gjerne lage egne ansvarsområder. Sikre Vedlikeholde og sikre at det som er besluttet over blir opprettholdt. Arbeidet med 5S er veldig synlig og konkret. I vedlegg 1 ligger det noen bilder og forklaringer fra FKRA som viser hva de har gjort i forbindelse med 5S på arbeidsplassen. 2.6 Motstand mot endring Innføring av lean i en bedrift er en omfattende prosess. Det vil ofte være nødvendig med store endringer. Både endringer knyttet til aktiviteter og holdningsendringer er nødvendige. Dette vil påvirke alle i bedriften, uansett rolle. Jacobsen og Thorsvik (2007) påpeker at endringer ofte vil bli møtt med motstand. Dobbeltarbeid, krav om nyinvesteringer, endrede maktforhold og frykt for det ukjente er noen årsaker som trekkes frem. De skriver også at det er noen forutsetninger som bør ligge til grunn for at planlagte endringer skal bli suksessfulle: Formålet med endringene er tydelige, og formidlet til alle i organisasjonen. Det må vises at endringene har støtte, og at eventuell motstand vil nedkjempes. Positive resultater av endringene må understrekes og synliggjøres. De påpeker også at mennesker og organisasjoner endrer seg på grunnlag av ny kunnskap. Uten kunnskap og en forståelse for hvorfor en skal endre seg, vil det være vanskelig å få til noen endring. Å innføre lean i en bedrift er, som nevnt, ikke bare noen enkle grep eller justeringer som skal gjøres. Dette må selvsagt også finne sted, men i all hovedsak er det snakk om en kulturendring. Dette er noe av det som gjør prosessen omfattende. Kultur kan per definisjon ikke endres særlig raskt. Kultur er en læringsprosess. Og en ny kultur har man heller ikke før den er internalisert, det vil si at den i stor grad tas for gitt av dens medlemmer. En slik endring krever tid. (Jacobsen 2004, 120) 16

23 3 Metode Her vil jeg beskrive de metodene som er brukt for å kunne svare på oppgavens problemstilling. 3.1 Hva er metode? Ordet metode kommer fra det greske språket og betyr «veien til målet» (Kvale og Brinkmann, 2009). Metode kan defineres som «en planmessig fremgangsmåte» (Nyeng 2004, 187). Fremgangsmåten som er best egnet i en gitt situasjon, avhenger både av hva som er målet, hvordan forholdene er, og hvilke ressurser vi kan bruke. Metode sier noe om hvordan en skal gå frem for å svare på problemstillingen. For mitt tilfelle vil det si hvordan jeg skal gå frem for å skaffe informasjonen jeg vil ha, og hvordan jeg skal analysere informasjonen for å kunne svare på problemstillingen. To tilnærmingsmåter Det finnes to hovedformer for metodisk tilnærming; kvalitativ og kvantitativ metode. Kvantitativ metode innhenter informasjon gjennom f. eks spørreskjema og statistikk. Denne metoden baserer seg på tall og det som er målbart. Kvalitativ metode egner seg best der en skal skape en forståelse av det problemet en undersøker. Mye informasjon om et snevert tema kjennetegner kvalitativ metode. 3.2 Valg av metode Jeg ønsker å utvikle en god forståelse av lean, og hva Jadarhus har gjort, og bør gjøre fremover. Det kommer til å være min forståelse og tolkning av informasjonen som blir sentral. Det er foreløpig relativt lite data og tall som kan knyttes opp mot dette. Erfaringer rundt prosessen, holdninger, teori om lean og sammenligningen med FKRA vil derfor danne grunnlaget for oppgaven. På grunn av dette har jeg valgt å benytte kvalitativ metode som forskningsverktøy. Oppgaven er en casestudie og tar utgangspunkt i bedriften Jadarhus og deres innføring av lean. Innføringen av lean er i dette tilfellet selve casen, og det som jeg kommer til å undersøke og analysere. Det er forskjellige definisjoner av casestudier, men det er enighet om at casestudier tar for seg en avgrenset case eller enhet, og at fenomenet undersøkes i sine naturlige omgivelser (Yin 1994). Oppgaven har et beskrivende design. Det benyttes når vi ønsker å «beskrive eller finne sammenhengen mellom en eller flere begreper eller variabler» (Sander 2014). Jeg har ingen 17

24 teoretiske antakelser på forhånd og har derfor valgt et beskrivende design. Data blir hentet inn gjennom intervjumetoden. Alle informantene har stilt opp på dybdeintervjuer og disse har vart mellom 20 og 60 minutter. 3.3 Datainnsamling Jeg har valgt å samle inn primærdata. Det vil si at informasjonen er innhentet av meg, og ikke er noe som allerede eksisterer. Primærdata kalles ofte også for feltdata. For å belyse forskningsspørsmålet har jeg valgt å samle inn empiri ved å gjennomføre semistrukturerte dybdeintervjuer. Empiri vil si «kunnskap som er bygget på erfaring» (Nyeng 2004, 102). Et semistrukturert intervju kan forklares slik: Et semistrukturert eller delvis strukturert intervju har en overordnet intervjuguide som utgangspunkt for intervjuet, mens spørsmål, temaer og rekkefølge kan varieres. Forskeren kan bevege seg frem og tilbake i intervjuguiden. (Johannessen, Christoffersen og Tufte 2011, 145). Semistrukturert intervju ble valgt for å sikre at alle tema som jeg ville belyse ble gjennomgått. Samtidig ble ikke intervjuene veldig låst, slik at informanten sto fritt til å føye på ekstra informasjon der det var naturlig. Intervjuene ble på mange måter en samtale mellom informantene og meg selv. Noen informanter pratet mye og var innom flere tema uten at jeg stilte mange spørsmål. Andre var litt mer knappe i uttalelsene, og da stilte jeg naturligvis flere oppfølging- og oppklaringsspørsmål. Intervjuet med informantene i FKRA er gjort samtidig med begge informantene, og ikke hver for seg. 3.4 Utvelgelse av informanter Informanter Jadarhus På grunn av det er kvalitativ metode som vil bli brukt, var ikke generalisering og representativitet viktig i min utvelgelse av informanter. Hensikten med en kvalitativ undersøkelse er å frembringe overførbar kunnskap, ikke å foreta statistiske generaliseringer. Rekrutteringsfasen var viktig og hadde et klart mål. Jeg har derfor brukt strategisk utvelgelse av informantene. Snøballmetoden har også blitt brukt. Her rekrutteres informanter ved at jeg førhørte meg om hvilke personer som vet mye om temaet, og hvilke som var relevante å prate med. Jeg var ikke klar over hvem som satt i de ulike styringsgruppene, og hvem som var 18

25 hensiktsmessige å prate med for at jeg skulle kunne svare på problemstillingen. Jadarhus har derfor involvert seg i utvelgelsen, og satt meg opp på intervju med de som var aktuelle. Jeg forklarte hvordan jeg tenkte å legge opp oppgaven, og har på denne måten gitt litt føringer til hvilke informanter som burde bli intervjuet. I den grad det var mulig ønsket jeg et utvalg med stor bredde. Dette for å kunne favne om hele organisasjonen. Som beskrevet i teoridelen, så er innføring av lean noe som må gjelde alle ledd i organisasjonen. Det skal ikke være styrt og organisert på toppen. Informantene besto derfor av alt ifra administrerende direktør til mellomledere og formann på byggeplass. Dette har ført til at jeg har fått frem kunnskap, erfaringer og holdninger til lean fra flere nivåer i Jadarhus. Informantene i Jadarhus besto av: Informant 1: Administrerende Direktør, Jadarhus Gruppen Informant 2: Daglig leder, Jadarhus Ryfylke (Gruppeleder: Oppfølging byggeplass) Informant 3: Daglig leder, Jadarhus (Gruppeleder: 5S) Informant 4: Daglig leder, Jadarhus Rehab (Gruppeleder: Dag/ukeplanlegging) Informant 5: Daglig leder, Jadarhus Gjesdal (Gruppeleder: Dokumenter til rett tid) Informant 6: Driftsleder, Jadarhus (Lean koordinator) Informant 7: Markedssjef, Jadarhus (Gruppeleder: Kunde/leverandørforhold) Informant 8: Tømrer, Formann byggeplass, Jadarhus (Gruppemedlem: 5S) Informanter Felleskjøpet Rogaland Agder Det var ikke meningen å gjøre en like omfattende studie av FKRA som av Jadarhus. FKRA har blitt brukt som referanse og til sammenligning for Jadarhus på noen relevante områder. Formålet var at jeg kunne få se, prate og diskutere med personer i en organisasjon som har lykkes med lean. Dette ville øke min forståelse og samtidig gjøre at jeg får et mer nyansert syn i studien av Jadarhus. Intervjuene med informantene i FKRA er gjort som et gruppeintervju. På grunn av oppgavens tidsramme og formål ble ikke omfanget av informanter like omfattende som i Jadarhus. Jeg brukte strategisk utvelgelse for å plukke ut informantene som jeg ønsket. Jeg ønsket å snakke med noen som hadde vært med i prosjektet fra starten, samt at de viste hva som hadde blitt gjort, og hva som blir gjort i dag for å opprettholde lean kulturen i bedriften. Avtale om intervju ble gjort over telefon. Da forklarte jeg også om oppgaven og formålet med den, slik at informantene fikk et inntrykk av hva som var planen. Informantene i FKRA var: 19

26 Informant 9: Teknisk sjef, Felleskjøpet Rogaland Agder Informant 10: Produksjonsdirektør, Felleskjøpet Rogaland Agder 3.5 Reliabilitet og Validitet Dataens reliabilitet vil si hvor pålitelige de er. «Reliabilitet knytter seg til nøyaktigheten av undersøkelsens data, hvilke data som brukes, den måten det samles inn på, og hvordan de bearbeides» (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011, 44). Det finnes ulike måter å teste reliabiliteten på. Et sikkert tegn på høy pålitelighet er hvis flere uavhengige målinger av samme fenomen gir likt eller tilnærmet likt resultat. En annen mulighet kan være å gjøre samme undersøkelse på samme gruppe, med for eksempel en måneds mellomrom. I kvalitativ forskning er det gjerne samtalen som styrer datainnsamlingen. Empirien som blir samlet inn kan også være kontekstavhengig og det et vil være vanskelig for en forsker å kopiere en annens kvalitative forskning. «Spørsmålet er ikke hvorvidt forskeren påvirker prosessen, men hvordan» (Malterud 1996, 40). For å øke reliabiliteten har jeg blant annet gjort et forsøk på å begrense bruken av ledende spørsmål. Dette går på hvordan data samles inn. Ved bruk av ledende spørsmål, vil informantene kunne bli påvirket til å svare annerledes enn de ellers ville gjort. Noen ledende spørsmål har det nok allikevel blitt. Flere informanter kom innpå tema som jeg ikke hadde planlagt å ta opp. Oppfølgingsspørsmål fra min side ble derfor improvisert der og da. Uten tid til å planlegge og tenke igjennom hvordan spørsmålene burde bli formulert, kan det derfor ha sneket seg inn noen ledende spørsmål. Reliabilitet i transkribering og analyse er også viktig å ta hensyn til. Intervjuene ble hovedsakelig dokumentert gjennom fortløpende notater underveis i intervjuene. Det førte til noen småpauser innimellom hvor jeg sikret at jeg fikk skrevet ned det viktigste. Informantene var klar over dette, og gav meg litt ekstra tid til å notere. Intervjuene ble også tatt opp på båndopptaker. Lydfilene ble spilt av mens jeg finjusterte og ryddet opp i intervjunotatene etter intervjuene. Det ble derfor gjort noen suppleringer av enkelte ord og setninger som jeg ikke hadde fått med. Jeg var bevist på å lese gjennom, fylle ut notatene og høre på lydfilene rett etter intervjuene var gjennomført. Inntrykkene var da ferske, og jeg ser på dette som en måte å øke reliabiliteten på. 20

27 En annen ting som det kan stilles spørsmål ved, er troverdigheten til informantene og den informasjon de har gitt under intervjuene. De kan ha sagt det de tror er forventet at de skal si. Det er også mulighet for at informasjon kan være forvrengt eller holdt tilbake. Min oppfattelse er at det ikke er noe som tilsier at informantene ikke har sagt sin ærlige mening. Alle virker til å ha en realistisk oppfattelse av prosjektet, og har i stor grad gitt uttrykk for både det de mener er negativt og positivt i lean prosessen. Jeg tror at bredden i utvalget av informanter kan bidra til å styrke troverdigheten til intervjudataene. Analysen er naturligvis preget av at det kun er jeg som har gjennomført intervjuene. Det er også bare jeg som har bearbeidet intervjudataene i etterkant. Andre personer kunne ha forstått innholdet annerledes, og dermed også gjort seg opp andre meninger. Validiteten til undersøkelsen går ut på om den måler det den har som formål å måle. Gyldighet eller relevans blir også brukt som begreper her. Det at informantene har greie på det de snakker om er et tegn på god validitet. Validitet knyttes til om metoden som er benyttet er egnet til å undersøke det den skal undersøke og om funnene kan generaliseres. Jeg ser på kvalitativ metode og dybdeintervju som den best egnede måten å undersøke dette temaet på. Jadarhus har ikke mye data og tall som kan knyttes til lean enda. Informasjonen som jeg ønsket fikk jeg derfor best ved hjelp av intervju med informantene. Jeg tror ikke den eksterne validiteten til oppgaven nødvendigvis er veldig god. Organisasjoner er svært forskjellige, og Jadarhus sine erfaringer kan ikke uten videre gjøres gjeldende for andre organisasjoner. Spesielt på tvers av bransjer skal en være forsiktig med å sammenligne for mye. FKRA er i en annen bransje enn Jadarhus, og dette er noe av grunnen til at sammenligningen mellom de to ikke har fått for stor plass i oppgaven. Det er nok innen byggebransjen at resultatene i størst grad er generaliserbare, men også her vil jeg si at det ikke er godt nok grunnlag for å kunne generalisere. Det har heller ikke vært noe mål med oppgaven å komme frem til generaliserbare resultater og funn. Oppgaven er først og fremst relevant for Jadarhus. 21

28 4 Empiri Her vil jeg presentere Jadarhus som bedrift, og hva som er blitt gjort i forbindelse med innføringer av lean. Deretter vil jeg presentere relevant informasjon og sitater ifra de ulike intervjuene hos FKRA og Jadarhus. Her dannes grunnlaget for drøftingen i neste del. 4.1 Om Jadarhus Jadarhus Gruppen AS er en aktør innen byggebransjen. De driver med nybygg og rehabilitering/byggfornyelse. Jadarhus Gruppen AS består i dag av selskapene Jadarhus AS, Jadarhus Rehab AS, Jadarhus Gjesdal AS og Jadarhus Ryfylke Prosjekt AS. Markedsområdet er i Sør-Rogaland Innføringen av lean Jadarhus har, etter å ha gjennomført en verdistrømanalyse, besluttet at konsernet skulle prøve å redusere unødvendigheter som ikke er med i verdiskapningen. Det å definere og forstå verdistrømmen er viktig, og det er også en av de fem «lean prinsippene» som ble presentert i teorikapittelet. Målet er å gjøre bedriften mer effektiv. Altså å produsere like mye med mindre ressurser, og dermed også å bli mer konkurransedyktige. Lean tankegangen skulle inn i bedriften. Det var informant 1, administrerende direktør, som var en av de som kom opp med ideen, og tok initiativ til å starte med lean. Han forklarer det slik: «Jeg har alltid vært veldig opptatt av produksjonsutvikling. Jeg la merke til at de husene som vi før gjerne brukte timer på, bruker vi kanskje opp imot timer på i dag. Så begynte vi å spørre oss selv hvorfor. Husene er blitt mer komplekse, og kompliserte byggeforskrifter gjør at det nå går med mer tid. Dette kan være noe av forklaringen, men når man går på en byggeplass så ser man at det er et kolossalt potensial i måten ting blir organisert på. Dette har jeg alltid vært opptatt av, og det er derfor vi nå har innført lean i Jadarhus.» Det ble ansatt en konsulent som skulle hjelpe til med innføringen av lean. En 50 % stilling i konsernet er også satt av til oppgaver og koordinering i forbindelse med lean. Ressursgrupper Det ble opprettet en styringsgruppe i forbindelse med prosjektet. Styringsgruppen, sammen med en konsulent, kom opp med forslag om å etablere fem ulike ressursgrupper rundt viktige tema i en byggeprosess. Konsulenten er leid inn for å hjelpe til med lean arbeidet i Jadarhus. Han sitter på mye kunnskap om lean, og er derfor en god ressursperson å ha med seg. De fem gruppene er sentrale i lean arbeidet i Jadarhus. Hver gruppe har sine 22

29 ansvarsområder som det jobbes med å forbedre. «Kaizen prinsippet» ligger til grunn, og ressursgruppene skal jobbe mot en kontinuerlig forbedring. Hver gruppe består av 5-6 personer, og er sammensatt av personer fra de ulike selskapene. Hver gruppe har også variasjon i hvilke stillinger som er representert, det er alt ifra tømmermenn, byggeledere og daglige ledere som er med i de ulike gruppene. De møtes en gang hver 2-3 måned i gjennomsnitt. De fem ressursgruppene er: 5S Gruppen jobber for orden og system. Gruppen jobber mot å standardisere og systematisere. De er blitt enige om 3 hovedfokusområder: Oppbevaring av fellesverktøy, orden og ryddighet i brakkene og orden og ryddighet i bilene. Dokumenter til rett tid De jobber med å få frem de rette dokumentene til rett tid (byggetillatelser, romskjema, beskrivelser etc.) Forutsigbarhet er en viktig ting å ha fokus på her. Dag og ukeplanlegging Dag/ ukeplanlegging utføres av bas på byggeplass. Gruppen vil finne måter og måle dette på, både bruken og økonomisk effekt. Gruppen skal være en støttefunksjon for baser, formenn og byggeledere i bruken av uke og fremdriftsplanlegging. Vil også sette opp gode eksempler på ukeplaner Oppfølging på byggeplass Gruppen jobber mot alt som skjer på selve byggeplassen. Hva en kan gjøre for å hindre sløsing av tid er i fokus. Flyten på byggeplassen skal bli bedre. Kunde og leverandørforhold De vil gjøre en gjennomgang av alle kunde- og leverandørforholdene Jadarhus har. Gruppen vil finne ut hvilke forventninger som bør stilles til hverandre. De er kommet frem til tre ulike punkter som det skal fokuseres på: Sikre at kunde- og underentreprenør får all nødvendig informasjon. Redusere antall entreprenører. Kundekontakt i prosessen fra salg til overtagelse. Hver gruppe skal fokusere på sine oppgaver og målsetninger, og med lean-tankegangen som utgangspunkt, forsøke å gjøre tiltak som vil øke effektiviteten og minske sløsing. 23

30 Målstyringstavle Målstyringstavler ble etter hvert innført i Jadarhus. Alle selskap har sin egen tavle, som igjen danner grunnlag for konsernet sin tavle. Hensikten er å gjøre målene synlige for dermed lettere å kunne se resultater av det forbedringsarbeidet som blir gjort. Målstyringstavlen er delt inn i fem hovedgrupper. Disse er: Sikkerhet, Personal, Kvalitet, Leveranse og Effektivitet (SPKLE). Innenfor hver gruppe er det underpunkter med konkrete mål. Målstyringstavlen ser slik ut: Figur 3: Målstyringstavle Jadarhus Gruppen. 4.2 Presentasjon av intervjuer For å svare på problemstillingen har jeg delt inn intervjuene i ulike hovedtema som er viktige ifølge teori om lean, og områder som Jadarhus har lagt vekt på i prosessen. Aktuelle utdrag fra de ulike intervjuene er presentert der de hører hjemme. På grunn av mye intervjudata har jeg valgt å plukke ut det jeg anser for å være mest relevant for problemstillingen. 24

Lean konstruksjon. Involverende planlegging Forelesningsnotat

Lean konstruksjon. Involverende planlegging Forelesningsnotat Lean konstruksjon Involverende planlegging Forelesningsnotat Innhold: Lean i byggeprosjekter er annerledes Muda (tap) i byggeprosjekter Variasjon og variasjonsårsaker De sju forutsetninger for sunne aktiviteter

Detaljer

Lean Construction NO

Lean Construction NO Lean Construction NO Nettverksmøte 22. november Velkommen! sol.skinnarland@fafo.no Program, 22. november 10.00 Velkommen Sol Skinnarland Kaffe, te og kjeks 10.15 Videopresentasjon av Lean Construction

Detaljer

Lean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift.

Lean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift. Lean en kvalitetsforbedringsmetode som hjelper til med å effektivisere drift. Lean filosofi, metoder og verktøy, kan dette være noe for oss? Norsk forening for sterilforsyning Landsmøte 2013 v / Seniorrådgiver

Detaljer

Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009. Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse

Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009. Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse Trimmet Bygging Prosjekt 2009 Prosjektledelse for åpen scene 5.november 2009 Øivind Stokland, SINTEF Teknologi og Samfunn Produktivitet og prosjektledelse Studiet er gjennomført av et SINTEF-team bestående

Detaljer

DET TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET MASTEROPPGAVE

DET TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET MASTEROPPGAVE DET TEKNISK-NATURVITENSKAPELIGE FAKULTET MASTEROPPGAVE Studieprogram/spesialisering: Industriell Økonomi/Prosjektledelse Vårsemesteret, 2012 Åpen / Konfidensiell Forfatter: Morten Lie (signatur forfatter)

Detaljer

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen

Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Presentasjon av prosjektoppgave: Implementering og bruk av BIM i byggebransjen Prosjektgruppe: Ann Kristin Lågøen (Statsbygg), Finn Lysnæs Larsen (Multiconsult) og Jan Einar Årøe (Veidekke) Presentasjon

Detaljer

Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon

Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon Diskuter egen vitenskapsteoretiske posisjon Arbeidstittelen på masteroppgaven jeg skal skrive sammen med to medstudenter er «Kampen om IKT i utdanningen - visjoner og virkelighet». Jeg skal gå historisk

Detaljer

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean

Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Skandinavias ledende bedriftsrådgivningsselskap innen Lean Fokus på kundeverdi 2 TPM Team Scandinavia AS er ledende i Norge innen Lean. Vi har lang erfaring fra resultatorienterte forbedringsprosesser

Detaljer

Lean Forum Stavanger 19 mars 15. Lean introduksjon. Kjell Sigve Kvalavåg

Lean Forum Stavanger 19 mars 15. Lean introduksjon. Kjell Sigve Kvalavåg Lean Forum Stavanger 19 mars 15 Lean introduksjon Kjell Sigve Kvalavåg 1903 Henry Ford 1933Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno 1960 70 I dag Masseproduksjon Utvikling av Toyota Production System Utvikling av

Detaljer

Lean Manufacturing & ERP

Lean Manufacturing & ERP Lean Manufacturing & ERP Odd Jøran Sagegg Dr.ing. Fagansvarlig logistikk WM-data AS odsae@wmdata.no WM-data Ett av Nordens ledende IT bedrifter. 10 000 MSEK i omsetning og ca. 9 000 ansatte Norge 300 anstatte

Detaljer

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804

Prosjektplan. Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Prosjektplan Atle Grov - 110695 Willy Gabrielsen - 110713 Einar tveit - 110804 Økonomi og ledelse 2011-2014 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Side 1 2. Organisering 2.1 Gruppen 2.2 Veileder 2.3 Ressurspersoner

Detaljer

Bredplast i rundballepresser fremfor nett. Høgskolen i Hedmark 2007 Blæstad. Lars Halvor Stokstad Stud. Bachelor i landbruksteknikk

Bredplast i rundballepresser fremfor nett. Høgskolen i Hedmark 2007 Blæstad. Lars Halvor Stokstad Stud. Bachelor i landbruksteknikk Bredplast i rundballepresser fremfor nett Høgskolen i Hedmark 2007 Blæstad Lars Halvor Stokstad Stud. Bachelor i landbruksteknikk 9. desember 2007 Innholdsfortegnelse Side: 1.1. Sammendrag 2 2.1. Innledning

Detaljer

Østnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/

Østnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/ Østnytt 21. mars 2012, NorDan Otta: http://www.nrk.no/nett-tv/indeks/301176/ Tretorget og Produksjonsløftet Lars Martin Bøe, JH studios Tretorgets mål: Tremekanisk verdikjedes førstevalg for: Utvikling

Detaljer

Ulike metoder for bruketesting

Ulike metoder for bruketesting Ulike metoder for bruketesting Brukertesting: Kvalitative og kvantitative metoder Difi-seminar 10. desember 2015 Henrik Høidahl hh@opinion.no Ulike metoder for bruketesting 30 minutter om brukertesting

Detaljer

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring

Fra innkjøpsstrategi til handling et rammeverk som sikrer effektiv og vellykket gjennomføring Mange organisasjoner opplever i dag et gap mellom strategiske innkjøpsmål og operativ handling. Det gjennomføres en rekke initiativer; herunder kategoristyring, leverandørhåndtering og effektivitet i innkjøpsprosessene

Detaljer

2. OPTIMALISERING ARTIKKEL ARTIKKEL. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag FOTO: GRETHE RINGDAL

2. OPTIMALISERING ARTIKKEL ARTIKKEL. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag. S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag FOTO: GRETHE RINGDAL 2. OPTIMALISERING ARTIKKEL ARTIKKEL S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag S.23 ARTIKKEL TITTEL Artikkel sammendrag FOTO: GRETHE RINGDAL KJØTTETS TILSTAND 2010: Optimalisering LEAN, MEAN, MONEY MACHINE

Detaljer

Byggevaredagen 2012 Sted: Hotell Bristol Dato: 3. mai 2012. Gaute Hørlyk

Byggevaredagen 2012 Sted: Hotell Bristol Dato: 3. mai 2012. Gaute Hørlyk Byggevaredagen 2012 Sted: Hotell Bristol Dato: 3. mai 2012 Gaute Hørlyk Så - er lean løsningen, nå da? Hva ser vi? Forbedring gjennom forståelse "Tid, ressurser og kompetanse til forbedring" Taiichi Ohno,

Detaljer

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE

FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE FORSTUDIERAPPORT FOR MASTEROPPGAVE BILDE 1: FAST TRACK POSITIVE EFFEKTER VED BRUK AV PREFABRIKERTE YTTERVEGGSELEMETER I LEILIGHETSKOMPLEKSER EINAR GRIMSTAD Institutt for bygg, anlegg og transport ved Norges

Detaljer

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser

Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Strategisk salg - med fokus på kundestrategier, nøkkelkundeutvikling og optimalisering av salgsprosesser Tar vi ut potensialet i vår salgsorganisasjon? Dette programmet skaper en rød tråd fra selskapets

Detaljer

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS

Lean Six Sigma. Lean Six Sigma tilpasset norske forhold. Fonn Software AS Lean Six Sigma Lean Six Sigma Kort innføring i: Hva er Lean Six Sigma? Hvilke resultat gir metodene? Hva kan min bedrift få ut av metodene? GoFlyten, få flyt i prosessene dine! Hvordan kommer jeg i gang?

Detaljer

Dokumentstudier, innholdsanalyse og narrativ analyse. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 163-231.

Dokumentstudier, innholdsanalyse og narrativ analyse. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 163-231. Dokumentstudier, innholdsanalyse og narrativ analyse. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 163-231. Tematikk: Oppsummere hovedpunktene fra sist forelesning. Dokumentstudier

Detaljer

Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS

Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS Produktivitet Byggenæringens største utfordring Ståle Brovold, distriktsleder Veidekke Entreprenør AS Veidekke - verdiskapning og verdidrivere Veidekke med 76 år uten tap på bunnlinja Gjennom 30 år næringens

Detaljer

Årsstudium i statsvitenskap

Årsstudium i statsvitenskap Årsstudium i statsvitenskap Studienavn Årsstudium i statsvitenskap 60 Varighet 1 år Organisering Nettstudier Hensikten med studiet er å gi grunnleggende kunnskap om og forståelse av politiske og administrative

Detaljer

Forskningsopplegg og metoder. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124.

Forskningsopplegg og metoder. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124. Forskningsopplegg og metoder Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser?, s. 13-124. Tematikk: Vitenskap og metode Problemstilling Ulike typer forskningsopplegg (design) Metodekombinasjon

Detaljer

Lean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen

Lean Mining. Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare 06.05.2015. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen Lean Mining Presentasjon på Norsk Bergforenings Vårmøte 2015 Gällivare Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 1 Institutt for geologi og bergteknikk Håndverk Håndarbeid Lave faste kostnader, høy marginalkostnad

Detaljer

KONTINURELIG FORBEDRING PÅ PUKKVERKENE. MainTech Konferansen, Trondheim 8. April 2015 Kari H. Berntsen

KONTINURELIG FORBEDRING PÅ PUKKVERKENE. MainTech Konferansen, Trondheim 8. April 2015 Kari H. Berntsen KONTINURELIG FORBEDRING PÅ PUKKVERKENE MainTech Konferansen, Trondheim 8. April 2015 Kari H. Berntsen INNHOLD Kort om Veidekke ASA og Veidekke Industri AS Pukk og Grus i Veidekke Industri Kontinuerlig

Detaljer

Kvalitative intervjuer og observasjon. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 141-163.

Kvalitative intervjuer og observasjon. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 141-163. Kvalitative intervjuer og observasjon. Pensum: Dag Ingvar Jacobsen (2005): Hvordan gjennomføre undersøkelser, s. 141-163. Tematikk: Hovedkjennetegn ved kvalitative metodeverktøy. Åpne individuelle intervjuer

Detaljer

www.lillehammer.kommune.no

www.lillehammer.kommune.no Kontinuerlig forbedring bdi med LEAN Sidsel Brath Fagenhetsleder Økonomi, Informasjon og service Lillehammer kommune Fellesenheten Økonomi Samarbeid på lønns- og regnskapstjenester mellom Gausdal, Øyer

Detaljer

Fra idemyldring til ferdig prosjekt forskningsprosessens ulike faser

Fra idemyldring til ferdig prosjekt forskningsprosessens ulike faser Sidsel Natland Fra idemyldring til ferdig prosjekt forskningsprosessens ulike faser Holbergprisen i skolen, Sosiologisk institutt, Universitetet i Bergen 2.-3. april 2008 Forskning vs hverdagsfilosofi

Detaljer

Norges mest fleksible produsent av vinduer og dører

Norges mest fleksible produsent av vinduer og dører Om Gilje Tre En familiebedrift startet av brødrene Gilje i 1948 Produserer vinduer, skyvedører, balkongdører og ytterdører Vinduer, skyvedører og balkongdører produseres i moderfabrikken på Gilja, 5 mil

Detaljer

Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon

Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon Kulturdepartementet Postboks 8030 Dep. 0030 Oslo Stavanger, 6. august 2014 Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon Rogaland Filmkommisjon/Filmkraft

Detaljer

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte

Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Skøyen, 13. september 2013 Lean for byggherren -hva, hvordan, hvorfor? NBEF frokostmøte Finnes det fordeler med lean sett fra en byggherres perspektiv? Eller er det keiserens nye klær? Jørn Tøien Innholdsfortegnelse

Detaljer

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå målet

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå målet Metodisk arbeid Strukturert arbeidsmåte for å nå målet Strukturen Forarbeid - planleggingen Hvem, hva, hvor, når, hvorfor, hvordan.. Arbeid - gjennomføringen Utføre det planlagte operative arbeidet Etterarbeid

Detaljer

Jæger Automobil AS. Praktisk bruk av The Toyota Way Prinsipper, TPS og Lean, med vekt på ledelse og kultur

Jæger Automobil AS. Praktisk bruk av The Toyota Way Prinsipper, TPS og Lean, med vekt på ledelse og kultur Jæger Automobil AS Praktisk bruk av The Toyota Way Prinsipper, TPS og Lean, med vekt på ledelse og kultur TSM Velkommen til BERGEN! Tusen takk for invitasjonen Bergen Kilde: google.no Jægers Toyota- og

Detaljer

Oppgave. (ingen overskrift enda). 23.04.04.

Oppgave. (ingen overskrift enda). 23.04.04. Oppgave. (ingen overskrift enda). 23.04.04. Innholdsfortegnelse: Innledning Oppsummering. Problemstilling Metode og prosess. Egen gruppeprosess. Presentasjon av bedriftene Teori: Data: Drøfting. Metarefleksjon.

Detaljer

DE SJU FORUTSETNINGENE FOR GOD DRIFT

DE SJU FORUTSETNINGENE FOR GOD DRIFT DE SJU FORUTSETNINGENE FOR GOD DRIFT informasjon mannskap plass forutgående arbeider AKTIVITET påfølgende arbeider ytre forhold materialer utstyr Hvorfor denne brosjyren? Feil og mangler i prosjektering

Detaljer

Ulstein Production System Lean Shipbuilding. Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008

Ulstein Production System Lean Shipbuilding. Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008 Ulstein Production System Lean Shipbuilding Presentasjon Nettverksmøte 17/04/2008 Hva skal jeg snakke om? Verft vs Byggeplass Organisering i UVE Planstruktur i prosjektene Ulstein sine erfaringer med Last

Detaljer

Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering?

Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering? Partnering et nyttig verktøy for læring og økt effektivisering? NBEF 13 mars 2008 Dr. Lena E. Bygballe Senter for byggenæringen, BI Bakgrunn Senter for byggenæringen på BI Opprettet 01.01.05 på initiativ

Detaljer

Forskningsmetoder i informatikk

Forskningsmetoder i informatikk Forskningsmetoder i informatikk Forskning; Masteroppgave + Essay Forskning er fokus for Essay og Masteroppgave Forskning er ulike måter å vite / finne ut av noe på Forskning er å vise HVORDAN du vet/ har

Detaljer

Grunnlaget for kvalitative metoder I

Grunnlaget for kvalitative metoder I Forelesning 22 Kvalitativ metode Grunnlaget for kvalitativ metode Thagaard, kapittel 2 Bruk og utvikling av teori Thagaard, kapittel 9 Etiske betraktninger knyttet til kvalitativ metode Thagaard, kapittel

Detaljer

Å være eller ikke være deltager. i en matematisk diskurs

Å være eller ikke være deltager. i en matematisk diskurs Å være eller ikke være deltager i en matematisk diskurs - med fokus på elevers deltagelse i problemløsningsaktiviteter og deres fortellinger om matematikk Masteroppgave i grunnskoledidaktikk med fordypning

Detaljer

"Lean & green" - erfaringer fra forbedringsarbeid ved UNN HF. Merete Postmyr, Pasientforløpskoordinator. 27. November 2014

Lean & green - erfaringer fra forbedringsarbeid ved UNN HF. Merete Postmyr, Pasientforløpskoordinator. 27. November 2014 "Lean & green" - erfaringer fra forbedringsarbeid ved UNN HF. Merete Postmyr, Pasientforløpskoordinator. 27. November 2014 Lean er: En overordnet filosofi for organisering og samhandling av arbeidsoppgaver

Detaljer

Prosjektplan. Bachelor - Bygg Ingeniør våren 2014

Prosjektplan. Bachelor - Bygg Ingeniør våren 2014 Prosjektplan Bachelor - Bygg Ingeniør våren 2014 090886 Innholdsfortegnelse 1. Mål og rammer... 3 1.1 Prosjektet og problemstilling... 3 1.2 Bakgrunn... 4 1.3 Prosjektmål... 4 1.4 Rammer... 4 1.5 Programvaren...

Detaljer

RETNINGSLINJER FOR SKRIVING AV SLUTTRAPPORT VED BACHELOROPPGAVE

RETNINGSLINJER FOR SKRIVING AV SLUTTRAPPORT VED BACHELOROPPGAVE RETNINGSLINJER FOR SKRIVING AV SLUTTRAPPORT VED BACHELOROPPGAVE Det gis ulike anbefalinger for hvordan en prosjektrapport skal se ut. Noen krav til innhold og utseende er beskrevet i forslaget nedenfor.

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Kapittel 1 Spørsmål og svar teori og empiri

Kapittel 1 Spørsmål og svar teori og empiri Innhold Kapittel 1 Spørsmål og svar teori og empiri...15 1.1 Forskning og fagutvikling...16 1.2 «Dagliglivets forskning»...18 1.3 Hvorfor metode?...19 1.4 Krav til empiri...20 1.5 Å studere egen organisasjon...21

Detaljer

Utforskeren. Stille gode spørsmål

Utforskeren. Stille gode spørsmål Utforskeren Stille gode spørsmål Utforskeren 8-10 En «mal» for timene? Kognisjon og metakognisjon I praksis handler kognisjon om kunnskap (hvor mange meter er det i en kilometer), ordforståelse (hva er,

Detaljer

Test of English as a Foreign Language (TOEFL)

Test of English as a Foreign Language (TOEFL) Test of English as a Foreign Language (TOEFL) TOEFL er en standardisert test som måler hvor godt du kan bruke og forstå engelsk på universitets- og høyskolenivå. Hvor godt må du snake engelsk? TOEFL-testen

Detaljer

LEAN ER en arbeidsmåte som tar

LEAN ER en arbeidsmåte som tar LEAN ABC Andre utgave INNHOLD HVA ER LEAN LEAN STIKKORD FASER I INNFØRINGSPROSJEKTENE LEAN I DAGLIG DRIFT Lean A B C er under kontinuerlig forbedring K:\Bølgen innføringsprosjekt\verktøykasse 2012\Fra

Detaljer

TQM Partners vårsamling

TQM Partners vårsamling TQM Partners vårsamling Porsgrunn 29 30.5.13 Helge Lund Roger Solheim helge.lund@improx.no roger.solheim@improx.no +47 907 21 994 +47 911 46 438 HMS-MINUTT Rømningsvei Observasjoner på veien hit i dag

Detaljer

Hvordan samarbeide med bilbransjen om å utvikle helt nye opplæringsløp som dekker bransjens behov for fremtidig kompetanse, øker rekruttering og

Hvordan samarbeide med bilbransjen om å utvikle helt nye opplæringsløp som dekker bransjens behov for fremtidig kompetanse, øker rekruttering og Hvordan samarbeide med bilbransjen om å utvikle helt nye opplæringsløp som dekker bransjens behov for fremtidig kompetanse, øker rekruttering og hindrer frafall? DEFINERE FOKUS Et fyrtårn for yrkesfagene

Detaljer

NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Institutt for sosiologi og statsvitenskap

NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Institutt for sosiologi og statsvitenskap NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet Institutt for sosiologi og statsvitenskap SENSORVEILEDNING SOS1002 SAMFUNNSVITENSKAPELIG FORSKNINGSMETODE Eksamensdato: 29. mai 2009 Eksamenstid: 5 timer

Detaljer

Forprosjekt. Bygglogistikk. Utarbeidet av: Thomas Nordenhaug Jan Inge Nordenhaug Tor Andreas Fossum Trond Sletner

Forprosjekt. Bygglogistikk. Utarbeidet av: Thomas Nordenhaug Jan Inge Nordenhaug Tor Andreas Fossum Trond Sletner Forprosjekt Bygglogistikk Utarbeidet av: Thomas Nordenhaug Jan Inge Nordenhaug Tor Andreas Fossum Trond Sletner 1 Forord Dette prosjektet er et hovedprosjekt ved Høgskolen i Østfold, avdeling for ingeniørfag.

Detaljer

Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011)

Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011) Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011) Rapport innenfor rammen av det europeiske prosjektet Indicators for Mapping & Profiling Internationalisation

Detaljer

Lean. i Molde kommune

Lean. i Molde kommune Lean i Molde kommune Gode medarbeidere! I Molde kommune har vi tradisjon for å drive utviklingsarbeid, både ved å lære av egne og andres erfaringer, men også gjennom egen nyskaping. Vi er dyktige i Molde

Detaljer

Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling

Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling Veiledning og vurdering av Bacheloroppgave for Informasjonsbehandling Oppdatert 15. jan. 2014, Svend Andreas Horgen (studieleder Informasjonsbehandling og itfag.hist.no) Her er noen generelle retningslinjer

Detaljer

HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I

HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I HVORDAN TA UT EFFEKTEN AV GODE INNKJØP I PROSJEKTGJENNOMFØRINGSFASEN NAVN: LARS G. GULLAKSEN STED: OSLO DATO: 22. OKTOBER 2009 1 AGENDA 1. KORT OM BELIEFS ERFARING I ANLEGGSBRANSJEN 2. HVORFOR ER INNKJØP

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Metodisk arbeid Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Hva er en metode? En metode er et redskap, en fremgangsmåte for å løse utfordringer og finne ny kunnskap Metode kommer fra gresk, methodos:

Detaljer

Hva er LEAN? Ole Løland TrioVing

Hva er LEAN? Ole Løland TrioVing Hva er LEAN? Ole Løland TrioVing LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte. LEAN er et tankesett som leder til kontinuerlige forbedringer utført av alle ansatte.

Detaljer

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Stephen Dobson, Hanne Mikalsen, Kari Nes SAMMENDRAG AV EVALUERINGSRAPPORT Høgskolen i Hedmark er engasjert av Redd Barna

Detaljer

Barn som pårørende fra lov til praksis

Barn som pårørende fra lov til praksis Barn som pårørende fra lov til praksis Samtaler med barn og foreldre Av Gunnar Eide, familieterapeut ved Sørlandet sykehus HF Gunnar Eide er familieterapeut og har lang erfaring fra å snakke med barn og

Detaljer

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere

Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Norturas lønnspolitikk for funksjonærer og ledere Utvikling av et lønnssystem for ledere og funksjonærer v/personalsjef Karl Reite 2 Norge rundt med Nortura! Nøkkeltall 2009 Ca. 17 milliarder kroner i

Detaljer

Kvalitetsarbeidet i Kruse. Smith måling av avvik. 2,9 milliarder kroner. siving./master og ingeniør

Kvalitetsarbeidet i Kruse. Smith måling av avvik. 2,9 milliarder kroner. siving./master og ingeniør Veien til riktig utførte t bygg en ledelsesutfordring l d? Kvalitetsarbeidet i Kruse Smith måling av avvik Kampen mot sløsing, Lean Construction Hvordan lære raskere fra RUB til ERFA Trond Stupstad Veien

Detaljer

Forskningsmetode for sykepleierutdanningene

Forskningsmetode for sykepleierutdanningene Forskningsmetode for sykepleierutdanningene Boken har mange relevante, og i hovedsak norske eksempler på sykepleieforskning og gir en introduksjon til forskningsmetode for sykepleierutdanninger. Vurdering:

Detaljer

Brukte studieteknikker

Brukte studieteknikker Brukte studieteknikker Forfattere Celine Spjelkavik Michael Bakke Hansen Emily Liane Petersen Hiske Visser Kajsa Urheim Dato 31.10.13! 1! Innhold 1. Problemstillinger...3 2. Innsamlingsstrategi.4 2.1 Metode..4

Detaljer

Våre workshops og kurs en kort introduksjon

Våre workshops og kurs en kort introduksjon Våre workshops og kurs en kort introduksjon Lean Lab Norge i samarbeid med Sintef Raufoss Manufacturing Lean workshop 1 dag i Norges eneste fullskala treningssimulator for Lean. Passer for: Alle typer

Detaljer

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon?

Prosjektplan Bacheloroppgave 2014. - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Prosjektplan Bacheloroppgave 2014 - Hvordan kan Joker Gjøvik styrke sin markedsposisjon? Amund Farås 23.01.2014 1 Innholdsfortegnelse Innhold 1 Innholdsfortegnelse... 2 2 Innledning... 3 3 Organisering...

Detaljer

Varige forbedringer ved bruk av Lean

Varige forbedringer ved bruk av Lean Varige forbedringer ved bruk av Lean Frokostmøte - 12. mai 2015 Kjetil Woje - Seniorrådgiver Ståle Eilifsen - Seniorrådgiver 1 Agenda Hvorfor forbedringsarbeid? Introduksjon til Lean Kartlegging av forbedringsområder

Detaljer

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10

Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 Saksframlegg Referanse Saksgang: Styre Møtedato Styret i Helseforetakenes senter for pasientreiser ANS 08/12/10 SAK NR 066-2010 Optimalisering og kontinuerlig forbedring innenfor pasientreiseområdet rapport

Detaljer

Sandefjord 20. september Førstelektor Vigdis Alver vra@hib.no

Sandefjord 20. september Førstelektor Vigdis Alver vra@hib.no Sandefjord 20. september Førstelektor Vigdis Alver vra@hib.no Leseteorieri lys av minoritetsspråklige deltakere med liten eller ingen skolebakgrunn Solveig-Alma Lyster (2012): Teori om lesing er spesielt

Detaljer

Forelesning 19 SOS1002

Forelesning 19 SOS1002 Forelesning 19 SOS1002 Kvalitative forskningsmetoder Pensum: Thagaard, Tove (2003): Systematikk og innlevelse. En innføring i kvalitativ metode. 2. utgave, Bergen: Fagbokforlaget. 1 Målet med den kvalitative

Detaljer

Lean Mining. Presentasjon på Geonorkonferansen 2014. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 23.01.2014. Institutt for geologi og bergteknikk

Lean Mining. Presentasjon på Geonorkonferansen 2014. Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 23.01.2014. Institutt for geologi og bergteknikk Lean Mining Presentasjon på Geonorkonferansen 2014 Professor i gruvedrift, Sunniva Haugen 1 «Mine of the Future» Forstudie for svensk strategisk forskningsprogram Delprosjektleder for Lean Mining http://www.rocktechcentre.se/

Detaljer

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672

K A R R I E R E H O G A N U T V I K L I N G. Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling. Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 U T V E L G E L S E U T V I K L I N G L E D E R S K A P H O G A N U T V I K L I N G K A R R I E R E Hogans Personlighetsinventorium for karriereutvikling Rapport for: Jane Doe ID: HB290672 Dato: August

Detaljer

Serviceledelse og kontinuerlig forbedring

Serviceledelse og kontinuerlig forbedring Serviceledelse og kontinuerlig forbedring EBL 23.9.2009 Christina Endresen Administrerende direktør Hafslund Kundesenter AS s.1 s.2 Lean bare må ha det Toyota Produksjonssystem (TPS) Toyoda far og sønn

Detaljer

LEANHÅNDBOK. Foto: Trym Ivar Bergsmo

LEANHÅNDBOK. Foto: Trym Ivar Bergsmo LEANHÅNDBOK Foto: Trym Ivar Bergsmo Innholdsfortegnelse 1. LEAN KONTINUERLIG FORBEDRING... 3 2. INTERVJU OG KORTLEGGING... 4 3. REDESIGN... 6 4. HANDLINGSPLAN... 7 5. FORBEDRINGSMØTER... 7 6. RESULTATENE

Detaljer

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D)

BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) BSN PROSESS 5 - BRUK AV BIM TIL FREMDRIFT OG RESSURSSTYRING (4D) Bruk av BIM til fremdrift og ressursstyring (4D) Identifikasjon bsnp5 Endringslogg Dato Endringsbeskrivelse Ansvarlig 2012-04-12 v0.2 -

Detaljer

LEAN! Chris Wilsher MBB LSS

LEAN! Chris Wilsher MBB LSS Quality Norway LEAN! Chris Wilsher MBB LSS «GALSKAP ER Å GJØRE DET SAMME OM OG OM IGJEN OG FORVENTE ET ANNET RESULTAT» Kompetanse Lederskap Kultur PROSESSER Resultat INNHOLD Lean og kvalitet; sammenhenger

Detaljer

Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk

Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk Language descriptors in Norwegian Norwegian listening Beskrivelser for lytting i historie/samfunnsfag og matematikk Forstå faktainformasjon og forklaringer Forstå instruksjoner og veiledning Forstå meninger

Detaljer

Kom i gang med skoleutvikling

Kom i gang med skoleutvikling Kom i gang med skoleutvikling Rapport fra ekstern vurdering på Nordskogen skole i uke 43/2015 Skoleutvikling I. Forord Kunnskapsløftet Både innhold, struktur og roller i norsk utdanning er i endring. Grunnopplæringen

Detaljer

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring?

Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? Endringer i petroleumssektoren Kortsiktig og forbigående eller varig endring? 22. januar 2015 Atle Sundøy Partner atle.sundoy@inventura.no 2010 2012 21. januar 2015 Side 2 www.inventura.no Utfordring nr

Detaljer

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring

Detaljer

Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy

Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Lean introduksjon 2008 TPM Team Scandinavia Lean huset Et system basert på logisk struktur - ikke ett sett med verktøy Mål Riktig kvalitet Lavest kostnad Høy sikkerhet Høy moral Korteste ledetid JIT JIDOKA

Detaljer

Dersom spillerne ønsker å notere underveis: penn og papir til hver spiller.

Dersom spillerne ønsker å notere underveis: penn og papir til hver spiller. "FBI-spillet" ------------- Et spill for 4 spillere av Henrik Berg Spillmateriale: --------------- 1 vanlig kortstokk - bestående av kort med verdi 1 (ess) til 13 (konge) i fire farger. Kortenes farger

Detaljer

Fra data til innsikt. Om prosjektet

Fra data til innsikt. Om prosjektet Fra data til innsikt DEFINERE FOKUS Om prosjektet De store produksjonsselskapene innen olje og gass må hele tiden strebe etter å effektivisere drift og øke sikkerheten på sine installasjoner. For å støtte

Detaljer

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296

Effektiv møteledelse. Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Effektiv møteledelse Ole I. Iversen Assessit AS Mob: +47 992 36 296 Definisjon En situasjon der flere mennesker er samlet for å løse en oppgave En situasjon hvor arbeidsmåten velges ut fra møtets mål hensikt

Detaljer

Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi

Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi Rapport til undersøkelse i sosiologi og sosialantropologi Problemstilling: Er det en sammenheng mellom kjønn og hva de velger å gjøre etter videregående? Er det noen hindringer for ønske av utdanning og

Detaljer

Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Forskningsprosessen. Forelesningen

Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Kvalitativ metode. Forskningsprosessen. Forelesningen 9. februar 2004 Forelesningen Metode innenfor samfunnsvitenskap og humaniora: Vi studerer en fortolket verden: oppfatninger, verdier, normer - vanskelig å oppnå objektiv kunnskap Metodisk bevissthet: Forstå

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Vitenskapsteori og forskningsmetode Skriftlig eksamen

Vitenskapsteori og forskningsmetode Skriftlig eksamen Vitenskapsteori og forskningsmetode Skriftlig eksamen Av Kristina Halkidis Master i IKT-støttet læring Høgskolen i Oslo og Akershus Vår 2015 02.06.15 Innholdsfortegnelse Innledning... 3 Reliabilitet...

Detaljer

Innhold Hva er egentlig Lean? Hvordan skape en forbedringskultur? Leanhuset Kundeverdier Sløsing- hvordan oppnå en slank produksjon De fem

Innhold Hva er egentlig Lean? Hvordan skape en forbedringskultur? Leanhuset Kundeverdier Sløsing- hvordan oppnå en slank produksjon De fem Hans Ole Dyrseth Innhold Hva er egentlig Lean? Hvordan skape en forbedringskultur? Leanhuset Kundeverdier Sløsing- hvordan oppnå en slank produksjon De fem Lean-prinsippene Forbedringer på arbeidsstedet

Detaljer

LEAN Sunt bondevett satt i system

LEAN Sunt bondevett satt i system LEAN Sunt bondevett satt i system Vi fokuserer på; LEAN i TINE, NORTURA og GENO i dag Litt av historia bak LEAN tankegangen Faktiske resultat i norske bedrifter LEAN fungerer i praksis 5 S system og orden

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

IDRI3001 Bacheloroppgave i Drift av datasystemer

IDRI3001 Bacheloroppgave i Drift av datasystemer IDRI3001 Bacheloroppgave i Drift av datasystemer Kjell Toft Hansen, 15.04.2015 Bachelor Informatikk Drift av datasystemer Sammendrag Her er noen studiespesifikke retningslinjer for veiledning og vurdering

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer