Endringsarbeid ved involvering og motivasjon. MainTech konferansen Einar Mørk, Statnett.

Transkript

1 Endringsarbeid ved involvering og motivasjon MainTech konferansen Einar Mørk, Statnett.

2 Hva er egentlig dette? TPM RCM PAS 55 IFS 7 S LEAN TKS

3 Styring av vedlikehold Ressurser Mål og krav Vedlprogram Planlegging Utførelse Resultat Effekt Organisa sjon Risikonivå Materiell Ressurs behov Tilsyn Tekn. tilstand Støttedok. Forbedr. tiltak Analyser Rapportering Regularitet Up-time

4 Målen för projektet Införandet av IFS/GIS hos linje-arbetarna hade som mål: 1. att uppnå en mycket hög kompetens till att utnyttja möjlig-heterna i den nya teknologin. 2. att lärandet inte sker på bekostnad av reducerad drift. 4

5 Projektbeskrivning Linjearbetarna skulle försynas med PC och ha fördel av IFS/GIS som verktyg i deras arbetssituation. Hög medelålder ingen erfarenhet av PC Stationerna hade genomfört motsvarande projekt år Projektet med stationerna var tillfred-ställande men inte bra. BWL s roll: Att vara mentor för projektansvarig 5

6 Endringsledelse - røtter tilbake til god gammeldags OU - Organisasjonsutvikling NÅ Situasjon Overgang Ønsket fremtidig situasjon Unfreeze Movement Refreezing Kurt Lewin, 1958

7 Hva slags endring er det snakk om? Endret oppfatning av seg selv og andre Grad av påkjenning Endring i Gruppetilhørighet / Stillingsinnhold Endrede Arbeidsmåter Endret status, rolle, suksessatferd Endring av Organisasjon/ "Bokser Tid - forløp

8 Forbedringsprosessen ved innføring Trinn 1 Oppvåkning Trinn 7 Vurdering/ Evaluering Trinn 2 Bevissthet Trinn 6 Innarbeidelse Trinn 3 Analyse Trinn 5 Forpliktelse Trinn 4 Involvering/ Revurdering

9 7 måter å kommer over å få mennesker til å gjøre det endringen krever Overbevisende kommunikasjon Medvirkning NÅ Situasjon Håndtere Forventninger Bruk av rollemodeller Ønsket fremtidig situasjon Strukturmessige reorganiseringer Bruk av (ytre) belønning Tvang makt

10 Endringsprosessen - brutt ned Faglige prosessen Analyse av forandringsbehovet Liste over relevante innsatsområder Organisering av prosjektet Valg av endringsmetode og endringsstrategi Disponering av ressurser Forståelses-prosessen Analyse av de berørtes holdninger og forventninger til den endring som gjennomføres Klar formidling av brennende plattform og endringsvisjon Struktur på informasjonsarbeid Ifm forandringen Bruk av egnede medier (for formidling og kommunikasjon) NÅ Situasjon Ønsket fremtidig situasjon Aksept-prosessen Analyse av de sider ved forandringen som kan lede til motstand Engasjere opinionsdannere/ påvirkere, ambassadører og endringsagenter Tilby nødvendig opplæring Skape rom for medvirkning i endringsarbeidet

11 Viktigt är att medarbetarna Detta uppnås genom: vill medverka! 1. Beslutet visar att ledningen har empati och förståelse för medarbetarnas behov. 2. Den visade tilliten är egentligen vad medarbetare önskar sig. 3. Målen att de skall lyckas och trivas bättre vill de gärna uppnå. 4. Trovärdigheten styrks av: - att VD står i spetsen för genomförandet. - att det avsätts tid till ett möte var 14:e dag - synliggöring av uppnådda effekter sker varje månad. 5. Viktigt är även: - att medarbetarna får större uppmärksamhet och synlighet. - att utmaningen är passande. Redan på kick-off bevisas detta. - att gruppledarna tränas och får löpande stöd till att bli inspirerande förbättrings-coacher.

12 Hva gjør en endringsvisjon overbevisende? Innhold Overbevisning En god ide med fokus på verdier Entusiasme og energi Forbindelse...til mennesker...til organisasjonens fortid og fremtid

13 Krav fra Omgivelsene Hva påvirker en organisasjons prestasjoner Forhold i bedriften som påvirker prestasjonsevne og resultater Resultater Konkurrenter Bedriftskultur Systemer Individuelle behov og verdier Globalisering Nye Konkurrenter Lederskap Lederpraksis Klima i arbeidsgruppen Motivasjon Nye Markeder Myndigheter Ny teknologi Visjon og strategier Struktur og organisering Ansattes kompetanse

14 Organisasjonsmodellen og gruppearbeidene Organisasjonsmodellen ble bruk i gruppene for å finne frem til sider ved Statnett organisasjonen som en må ta hensyn til for å sikre en vellykket implementering av IFS Gruppen ble satt til å se på mot og medkrefter innenfor utvalgte områder av organisasjonsmodellen. Gruppene fikk mulighet til å velge ut tre områder i modellen de skulle diskutere Hva fant de? forhold en må ta spesielt hensyn til under planlegging av selve implementeringen ute i organisasjonen Bedriftskultur Systemer Individuelle behov og verdier Noen av områdene som ble prioritert å se nærmere på: Lederskap Visjon og strategier Lederpraksis Struktur og organisering Klima i arbeidsgruppen Ansattes kompetanse Motivasjon Bedriftskultur Lederpraksis Struktur organisering Motivasjon

15 Reaksjoner på forandring Det uvante er ubehagelig Hva taper - mister jeg? Alle er ikke like rede til endring Det er begrenset hvor mye endring - forandring man makter på en gang Det uvante møter man alene Vi har ikke nok ressurser Tilbakefall til det gamle er naturlig

16 Den tunge veien Utadvendt (aktiv) Benekte Eierskap Fortid Fremtid Motstand Utforske Innadvendt (passiv)

17 Tilslutningskurven Internalisering Vi liker å gjøre det på denne måten Institusjonalisering / Befesting Dette er den beste måten å gjøre det på Grad av tilslutning OM BORD Forstår hva endringen går ut på Oppstart / Igangsetting Positiv oppfatning av det som skal skje Tilpasning Det ser lovende ut Jeg ser hva det kan bety for oss Jeg vet hva det dreier seg om Vi gjør det Vi prøver å gjøre det på denne måten PÅ GLI Kontakt Jeg har hørt om at noe skal skje Tid - forløp

18 Evnen til å takle personlige endringer på en produktiv måte er en viktig ferdighet som kan utvikles Klare mål "Jeg vet hva jeg ønsker å oppnå med denne endringen" Tro på seg selv "Jeg er i stand til å oppnå mine mål" Organisering "Jeg er klar over hva jeg må gjøre for å nå mine mål" Fleksibilitet "Jeg er villig til å prøve andre fremgangsmåter" Gode nettverk "Jeg vet hvem som kan hjelpe meg" Handling "Jeg vil gjøre det som er nødvendig for å nå mine mål" Læring "Endring er en mulighet til å lære nye ting" Kunnskap og holdninger som øker en persons mulighet til produktiv håndtering av endringsprosesser

19 Utvikling av kunnskap Vurdering Syntese Foretas ut fra bestemte kriterier Analyse Krever at noe nytt skapes Anvendelse Mer selvstendig problemløsning Forståelse Bruke kunnskap på ny problem eller nye situasjoner Viten Gjenngi med egne ord, fortolkninger Gjennkjennelse av innhold

20 Flytsonen Utfordringer Ferdigheter

21 Måling av mestring Vurdering av forbedringsorienteringen med IFS/GIS Noter først hvilken region som du tillhør! Jeg arbeider i ledningsområde:... Dato:... Mestringsspørsmål - Hva får du til så langt? Skalaen er: 1 = dette kan jeg ikke ennå 4 = jeg begynner å bli fortrolig med dette 2 = jeg er usikker 5 = jeg kan dette nå 3 = jeg prøver meg frem 6 = dette er noe som jeg mestrer hver gang! Områder som påvirker effekten er: Jeg kan slå på maskinen og logge meg på nettverket 2. Jeg kan bruke musa og vet forskjell på høyre og venstre musetast. 3. Jeg kan bruke Outlook. Lese og skrive mailer bruke kalender med funksjoner. 4. Jeg kan starte opp GIS og finne min ledning 5. Jeg kan søke og finne mast 6. Jeg kan hente min personlige portal IFS 7. Jeg kan skrive timer på riktig arbeidsordre 8. Jeg kan registrere fravær som f. eks feriedag 9. Jeg klarer å gjennomføre eksport til PDA 10. Jeg klarer å gjennomføre import av data fra PDA

22 Registrering: hur mästringen av den nya tekniken utvecklas (26 funktioner, skala 1 6) Uppnått Förbättring/måned - Februari 2,64 - Juni 3,07 0,14 - September 3,61 0,19 - December 4,20 0,30 Alla fick bevis på, att de lyckades bättre och bättre. (Dessutom flyttades gränsen för vad alla ville uppnå och förbättringsarbetet fortsatte år 2, för att medarbetarna själva önskade det. ) 23

23 Møtestruktur & Trening For å holde fokus og oppmerksomhet må alle samles til fast avtalte tider-fast sted for gjennomgang av status, nye momenter, forslag forbedringer. Møtene har to hovedområder: Drift Forbedringer Treningen må være planlagt og den bør foregå i fellesskap på fast treningsplass.

24 ..... Arbeidsopplegg. for stasjonsområde. VSSF... Rollen til Arbeidsansvalig IFS/GIS Vedlikeholdssystemer... Stasjonsleder Rollen til Planlegger Rollen til Arbeidsleder

25 Nr 9: Det som oppnås overrasker - Skjulte Ressurser frigjøres - Kraften i bedriften forbedres. - Kreativiteten får god næring. - Viljen at oppnå mer påvirkes. - Ønske om å lære mer blir større. - Engasjementet og initiativ blir påvirket. - Nye talenter hos medarbeiderne dukker opp Arbeidsdagens annerledes innehold stimuleres. Inkl. at arbeidsplassen blir mer attraktiv. 26

26 Därför påverkas både intäkterna och kostnaderna Det samlade resultatet! Allas medverkan i förbättringsarbete Påverkar både energikällorna och energitjuvarna Mer trivsel, kraft och större arbetsglädje, förutom att gjorda förbättringar påverkar produktiviteten

27 Hva er nødvendig for å få resultater Få til et aktivt engasjement Holde fokus og oppmerksomhet Alle må ta ansvar å utføre rollene sine Læring og forbedring på dagsorden For å få resultater må vi komme lenger enn til å snakke Læring er å gjøre - få til handling Få til nytt handlingsmønster, ny adferd, ny væremåte, ny tenkemåte

28 Viktig å ha etablert et godt endringslederskap I en nyere studie av 444 organisasjoner hevdet: Endringens gevinster 93% at: god endringsledelse var en nødvendig forutsetning for å lykkes med endring 37% at: mangel på god endringsledelse hadde stor innvirkning på programmets suksess Kun 24% hevdet at: endringsledelse var på plass før programmet startet Lederkvalitet Kilde: OASIG

29 Hva var det som bidrar mest til resultatet? Hva var kjernen/drivkraften i denne prosessen? Valg av riktig person som fikk ansvar for hele prosessen. Person bør komme fra driftsmiljø være spesialist og jobbet med systematisk vedlikehold. Faktoren som viste seg å være avgjørende : Kjenner arbeidsforholdene ut og inn Kjenner personellet Hvordan de jobber Snakker samme språk Kunne kommunisere direkte Være en av de Kjenner det praktiske (å skru) og forholde seg til det akademiske Har kunnskap om endringsledelse og OU.