EiT VR-landsbyen 2006 Prosessrapport Gruppe 4

Transkript

1 EiT VR-landsbyen 2006 Prosessrapport Gruppe 4 Vebjørn Kjeldsen, Per Ottar Ribe Pahr, Magnus Schønning, Bjørn Seeland Lorentsen 3. mai 2006 Sammendrag Denne rapporten er en del av faget Eksperter i Team, og dekker prosessdelen for gruppe 4 ved VR-landsbyen Gruppeprosessen omfatter blant annet de sosiale og følelsesmessige opplevelsene, og gruppens fremdrift, samarbeidsvilje, gjensidige respekt, dialog og dynamikk står sentralt. Gruppen har arbeidet med å modellere den gamle taubanen som gikk fra Røros til Storwartz gruve. Oppgaven har hatt mye fokus på datateknologi, og gruppemedlemmenes faglige bakgrunn har vært ulik med kun et medlem med bakgrunn fra datalinje. Gruppen opplevde oppgaven som lite tverrfaglig og med fokus på datateknologi. Det har derfor vært en utfordring å få utnytte den tverrfaglige kompetansen til gruppen på en tilfredsstillende måte, her har gruppen etterhvert blitt oppmerksom på at kompetanse er mer enn kun fagvalg. Da gruppen kjennetegnes av svært like personligheter, har dette vært en av årsakene til at gruppen har fungert meget bra sammen sosialt.

2 Forord Gruppen valgte modelleringsoppgaven gitt av Rørosmuseet. Oppgavevalget var hovedsaklig basert på gruppemedlemmenes faglige bakgrunn. Dataprogrammering er ikke vår sterke side og dette var den oppgaven som virket mer orientert mot modellering. Nærmere utforming av oppgaven har blitt gjort sammen med Rørosmuseet, som har vært oppdragsgiver og stått for teknisk materiell og historisk veiledning. Museet ønsket en modellering av den gamle taubanen fra Røros til Storwartz. De har vært innstillt på at produktet gjerne kan bygges videre på, og ikke nødvendigvis trenger å bli et endelig produkt. Dette har vi prøvd å ta hensyn til ved valg av programvare og løsning. Hver onsdag som gruppen har arbeidet, har det blitt skrevet dagbok (bilag A). I tillegg har viktige refleksjoner blitt notert ned, og blant annet arbeidsplanlegging og resultater fra personlighetstester har blitt vurdert underveis. Mot slutten av arbeidet har prosessen blitt vurdert mer grundig opp mot relevant teori, i et forsøk på å se mer dyptliggende sammenhenger. Prosessrapporten har derfor gradvis blitt til, og selv om det endelige produktet er gjennomgått mot slutten av prosjektet må den ses på som et løpende produkt. Prosessrapporten er skrevet i fellesskap, det vil si at flere medlemmer har jobbet samtidig 1 med rapporten. Rapporten har nesten utelukkende blitt skrevet med minimum to medlemmer til stede, noe som har fungert bra som bidrag til diskusjon og vurdering. Rapporten kan derfor i høyeste grad betraktes som et felles produkt, som alle har deltatt aktivt med. Vebjørn Kjeldsen Kommunikasjonsteknologi Per Ottar Ribe Pahr Datateknikk Magnus Schønning Kjemisk prosessteknologi Bjørn Seeland Lorentsen Geofag og petroleumsteknologi 1 For å muliggjøre dette er kompileringsprogrammet LATEX brukt, og det er jobbet på CVS-område hvor dokumentet er inndelt i et hoved-dokument som samler flere mindre filer hvor de forskjellige medlemmene har arbeidet. 2

3 Innhold 1 Introduksjon 4 2 Rammevilkår Landsbyledelsen Oppdragsgiver Fasiliteter Gruppesammensetning Faglig kompetanse Gruppestruktur Forventninger til EIT Evaluering av teamet Kjennetegn ved grupper og Team Faktorer som hindrer effektivt gruppesamarbeid Konflikter i teamet Johari-teorien De fire gruppefasene Forming Storming Norming Performing Personlighet og adferdstester LIFO-testen Resultater Refleksjoner rundt LIFO-testen Belbin-testen Resultater Refleksjoner rundt Belbin-testen Evaluering av EIT 33 8 Konklusjon 36 A Dagbok for EIT-møter 37 B Belbin tabell 45 C Samarbeidsavtale 46 Referanser 48 3

4 1 Introduksjon Faget Eksperter i Team ble gjort obligatorisk for alle 4. klasse sivilingeniørstudenter i I år arrangeres faget for 6. år på rad og over 1100 studenter i tilsammen 50 landsbyer deltar. Nå er faget utvidet til å gjelde nesten alle 4. klasse studenter på masternivå. Bakgrunnen for å arrangere et slikt fag er at i arbeidslivet blir det stadig mer vanlig å jobbe i team. Disse er ofte tverrfaglige, noe som kan by på utfordringer med hensyn til kommunikasjon og kompetanse. NTNU fikk tilbakemelding fra næringslivet om at studentene var flinke faglig, men ville gjerne at de skulle ha mer kunnskap og erfaring fra teamarbeid. Faget organiseres i landsbyer med et gitt tema, og i vår landsby har alle grupper hatt forskjellige prosjekter. Faget skal trene studentene i tverrfaglig samarbeid og gi innsikt i egen adferd, samt hvordan den påvirker og lar seg påvirke av gruppen. Det legges vekt på forståelse for gruppesamspill, håndtering av konflikter, egen og andres adferd og ferdighetsutvikling. Læringsprosessen til Eksperter i Team er utradisjonell i forhold til andre fag ved universitetet. Faglærer har en fasilitatorrolle, hvor det ikke bare er fokus på det faglige, men også arbeidsprosessen til gruppene. Eksperter i team har tre læringsmål: Insikt i egen faglige kompetanse, og i hva den kan tilføre prosjektarbeidet. Innsikt i hvordan egen adferd påvirker gruppen, og hvordan en selv blir påvirket av gruppen. Ferdigheter til å løse en tverrfaglig problemstilling. Faget har gitt oss trening i å samarbeide og utnytte gruppens samlede kompetanse best mulig. VR-landsbyen stiller relativt store krav til datakompetanse og dette har gitt oss endel utfordringer under arbeidet med oppgaven. 4

5 2 Rammevilkår VR-Landsbyen og Gullfakslandsbyen er organisert noe annerledes enn resten av Eksperter i Team landsbyene. Begge landsbyene baserer seg på eksterne sponsorer og oppdragsgivere, henholdsvis Hydro og Statoil. Dette gir mange muligheter som andre landsbyer vanskelig kan gjennomføre på grunn av stramme budsjetter. Det er veldig tekniske oppgaver som blir gitt, og de to landsbyene er derfor utelukkende satt sammen av sivilingeniørstudenter. VR-landsbyen består av fem grupper med fire til fem medlemmer i hver gruppe. Det har vært obligatorisk oppmøte hver onsdag, men arbeidsmengen har krevd innsats også utenom dette. Det har vært mye fast opplegg som personlighetstester og bedriftsbesøk. Dette har ført til begrenset tid for gruppene til å jobbe med sine prosjekter. Det har også vært gitt en kort introduksjon til 3D-programmering og scenegrafer. De verktøyene vi har brukt har vært fri programvare og er preget av dårlig dokumentasjon. Vi savnet derfor mer undervisning og konkret veiledning i de programmene vi ble anbefalt å bruke av landsbyledelsen. Hadde dette blitt gitt kunne vi disponert tiden bedre og unngått frustrasjon ved fastlåsing. Verktøyene krever mye tid om de skal beherskes ved selvstudium. Som team har vi merket dette ved at den mest datakyndige i teamet har jobbet mye for seg selv med programmeringsdelen i egen datalab, og fått et uforholdsmessig stort ansvar for sluttproduktet. 2.1 Landsbyledelsen Landsbyledelsen består av følgende personer, som har vært tilstede på de fleste landsbydagene. Landsbyleder: Førsteamanuensis Egil Tjåland. Visualiseringsekspert: John Ivar Haugland. Visualiseringsekspert: Håvard Sjøvold. Læringsassistent: Live Grønlien. Læringsassistent: Stina Johnsen. Landsbylederen har hatt det overordnede ansvaret for det praktiske rundt organiseringen av landsbydagene. Visualiseringsekspertene har bidratt med råd om valg 5

6 av verktøy, mens læringsassistentene har bidratt med samtaler og hjelp knyttet til gruppeprosessen. 2.2 Oppdragsgiver Hydro sin avdelig for 3D-visualisering lager de fleste oppgavene til VR-landsbyen. Vår gruppe har imidlertid valgt en oppgave gitt av Rørosmuseet, som også gjorde bilder og flyfoto tilgjengelig. Vi var også en dag på Røros for å få tilgjengelig bakgrunnsmateriale og avklare museets ønsker. Vi var veldig usikre på hva vi kunne rekke å få til på den begrensede tiden vi hadde til rådighet. Vi ville heller ikke gi museet falske forhåpninger om det endelige produktet. Oppdragsgiveren hadde nok ventet en gruppe bestående av dataeksperter, og vår manglende dataerfaring gjorde det vanskelig å gi konkret informasjon om hva som faktisk kunne lages. Rørosmuseet hadde selv liten eller ingen erfaring med slike datamodeller, men var tydelige på hva de kunne tenke seg. 2.3 Fasiliteter Gruppen har for det meste vært samlet på PTS (PetroleumTeknisk Senter). Arbeid med modellering og rapporter har vært gjort på datasaler, mens selve sammensetningen av produktet har vært gjort i VR-caven. Det har vært god tilgang på datamaskiner, og nødvendig utstyr som f.eks ekstern harddisk har blitt fremskaffet av NTNU. Da VR-caven ligger noe adskilt fra de fleste datasaler, har dette ført til at gruppen til tider har jobbet adskilt. Vår gruppe har imidlertid alltid spist lunsj sammen i kantinen, i tillegg til en rekke møter og diskusjoner gjennom arbeidsdagen. 6

7 3 Gruppesammensetning Studentene i vår gruppe kommer alle fra forskjellige studieprogrammer. Gruppen består av følgende medlemmer: Vebjørn Kjeldsen: 4 års Kommmunikasjonsteknolgistudent med fordypning i Telematikk - aksess og transportnett. Magnus Schønning: 4 års Kjemistudent med fordypning i Kjemisk prosessteknologi. Per Ottar Ribe Pahr: 4 års Datateknikkstudent med fordypning i Data og informasjonsforvaltning. Bjørn Seeland Lorentsen: 4 års Geofag- og Petroleumsteknologistudent med fordypning i Petroleumsgeologi/geofysikk. 3.1 Faglig kompetanse Første dagen hadde vi en uformell gjennomgang av kompetansen til de forskjellige gruppemedlemmene. Det så ut som den faglige kompetansen i gruppa var høy, men at den lå mye utenfor VR-landsbyens fagområde. Vi var også den minste gruppa i landsbyen med bare fire medlemmer, og bare en fra datateknikk. Vår manglende kompetanse innenfor det aktuelle fagfeltet viste seg tydelig allerede under valg av oppgave. Prosessen førte til bekymringer i gruppen, da vi følte at oppgaver som vi ikke hadde forutsetning for å kunne løse ble tredd ned over hodene våre. Flere i gruppen hadde lave forutsetninger for å vite hvilke oppgaver som var gjennomførbare, og vi valgte derfor å legge mest vekt på vurderingen til den med mest databakgrunn samt råd fra fagstaben. Gruppen valgte en oppgave som kunne gjennomføres ved modellering i stedet for avansert programmering. Modellering var noe vi raskere kunne bygge kompetanse innenfor, og det viste seg å være et fornuftig valg. Måten valget ble tatt på var også hensiktsmessig - det ble valgt å vektlegge råd fra de med grunnlag for å ta riktig avgjørelse. 3.2 Gruppestruktur Vi bestemte oss etterhvert for å velge en gruppeleder. Siden vi var fire på gruppa ønsket vi å gi lederen dobbelstemme i vanskelige avgjørelser. Vi ønsket at lederen skulle ha et overordnet ansvar for framgangen i prosjektet og administrative oppgaver som for eksempel kontakt med oppdragsgiver. Vi baserte oss likevel i 7

8 praksis på å opprettholde en flat struktur med likt fordelt ansvar, med unntak av datarelaterte spørsmål der den mest datakyndiges meninger ble vektlagt. Siden vi ikke kjente hverandre så godt valgte vi å skrive en samarbeidskontrakt (bilag C), i ettertid har vi heldigvis sluppet å konferere denne. 3.3 Forventninger til EIT Bjørn: På forhånd hadde jeg hørt veldig mye negativt om Eksperter i Team. De jeg kjente fra høyere årskurs sa at det var et såkalt hatfag, som ikke hadde noe for seg. De sa videre at det var fokus å at gruppen skulle havne i konflikter og at det nærmest var et mål at gruppen skulle oppleve en eller flere konflikter. Det ble sagt at en nesten måtte framprovosere konflikter for å få en bra prosessrapport. I tillegg var prosessen noe stort tull med mye fokus på tanker og følelser, noe som kanskje ikke går så bra sammen med oss sivilingeniører. Det var absolutt et fag en burde slippe unna og arbeidet var kjedelig. Når det er sagt, hadde jeg også hørt positive ting om VR og Gullfakslandsbyen. Det virket som om de som var på disse landsbyene stort sett var fornøyde. Tilbakemeldingene her gikk mer på skryting over gratis turer på Mikrobryggeriet, og hvor sponset landsbyen var. Turen til Bergen var også nevnt som et høydepunkt. Jeg fikk derfor store forventninger til disse to landsbyene og håpet å havne på en av dem. Aller helst hadde jeg lyst til å havne på Gullfakslandsbyen, fordi jeg mente det var her kompetansen min ville komme best til nytte. Jeg var derfor litt skuffet over at jeg ikke havnet der, men samtidig fornøyd med at jeg fikk VRlandsbyen. Jeg hadde ganske store forventniger til gruppesammensetningen. Jeg håpet å få en gruppe med flinke personer og bli kjent med nye medstudenter. Samtidig var jeg redd for at jeg skulle havne på en gruppe med folk jeg ikke kom overens med i det hele tatt. Magnus: Mitt inntrykk er at studenter generellt har en negativ oppfatning av Eksperter i Team før oppstart av faget. Dette tror jeg i stor grad er basert på et fåtalls eldre studenters uttalelser, og som med de fleste fag er det oftest de negative oppfatningene som kommer tydeligst frem. Jeg hadde på forhånd lest litt om faget gjennom internett, og mente det var vanskelig å generalisere det som et lite positivt fag. Særlig gjorde det store mangfoldet i landsbyene at jeg mente det var feil å ha en negativ holdning ut fra studenter fra ulike landsbyer sine uttalelser. Da jeg møtte opp første landsbydag var jeg derfor innstillt på at dette kunne bli en fin avveksling fra mine andre fag. Noe spenning var allikevel knyttet til personene på gruppen min og landsbyen generelt. Jeg visste lite om VR-landsbyen, men sammen med Gullfakslandsbyen var den blant de landsbyene jeg ønsket å delta på. På forhånd var jeg ikke så bekymret for å havne i en gruppe som ikke skullle komme overens sosialt, men for at noen av medlemmene ikke ville ta faget 8

9 seriøst og satse på unnasluntring. Etter møtet med mine gruppemedlemmer satt jeg igjen med et meget positivt inntrykk av de andre på gruppa. Når det gjelder prosjektoppgavene i VR-landsbyen ble jeg litt skuffet. Skuffelsen gikk mye på at arbeidet i veldig stor grad er basert på datateknologi, og ved første kræsjkurs i 3D-modellering følte jeg meg veldig utenfor. Mine forkunnskaper strakk ikke til, og det var tydelig at det ikke var nok tid til å lære seg dette i løpet av prosjektet. Mine positive forventninger om en god gruppe og relevant landsby ble altså delvis opprettholdt, med unntak av bekymringer for det faglige. Jeg mener VR-landsbyen tidlig kom til syne som for lite tverrfaglig, og har hatt for store krav til forkunnskaper i datateknologi. Fortsatt er jeg meget fornøyd med personene i gruppen min når det gjelder seriøsitet og personlige egenskaper. Bekymringene for gruppens manglende datakompetanse ble imidlertid opprettholdt gjennom hele semesteret. Hadde gruppen hatt flere medlemmer med bakgrunn i datateknologi hadde vi vært et virkelig bra team. Vebjørn : Jeg hadde bare hørt negative ting om Eksperter i Team fra andre studenter. Slike dystre spådommer om fag har jeg hørt før og jeg ønsket ikke å legge for stor vekt på disse. Jeg så fram til å samarbeide med studenter fra andre studieretninger. Jeg ble litt overrasket over å havne i en landsby med bare sivilingeniørstudenter, de fleste fra datateknikk. Det viste seg at landsbyen jeg hadde falt ned i var sponset av Hydro og landsbylivet startet svært så trivelig med flere sosiale arrangementer. Vi fikk se på produktene som var produser i VR-landsbyen fra tidligere år, og det overrasket meg hvor store forkunnskaper innenfor dataprogrammering disse forutsatte. Jeg skjønte at her gjaldt det å komme på en gruppe med noen dyktige datanerder. Jeg ble derfor litt skuffet og bekymret da ingen på min gruppe hadde mye erfaring innen fagfeltet, og jeg i tillegg var havnet på den minste gruppa. De andre gruppemedlemmene i likhet med meg manglet kunnskaper som vi absolutt trengte for å løse oppgavene godt. Per Ottar: Før semesterstart var jeg veldig usikker på hva jeg skulle forvente av EiT. Jeg hadde, som de fleste andre studenter ved NTNU, hørt mye negativt om EiT. Samtidig så jeg på faget som en mulighet til å lære noe nytt, da det var mange spennende landsbyer i EiT. Jeg ønsket først og fremst å være på en landsby der jeg kunne lære noe teknisk i tillegg til prosessdelen av faget. Jeg satte derfor opp VR-landsbyen, Gullfaks og noen andre tekniske landsbyer som mine valg. Allikevel ble jeg litt bekymret og usikker da jeg fikk vite at jeg var invitert til VR-landsbyen, fordi jeg hadde hørt mye om vanskelige oppgaver og enorm arbeidsmengde i VR-landsbyen og fordi jeg heller ikke har noe særlig erfaring med grafikk og 3d-programmering. 9

10 4 Evaluering av teamet I dette avsnittet vil vi ta for oss gruppeteori vi har blitt presentert for gjennom prosessopplegget i landsbyen, samt teori vi har funnet fram til på egenhånd. Deretter vil vi knytte teorien sammen med vår egen gruppeprosess i tillegg til at vi reflekterer rundt de ulike testene vi har gjennomført, se kapittel 6. Vi vil blant annet ta for oss kjennetegn ved et velfungerende team, og diskutere hvorvidt vår gruppe oppfyller disse. I tillegg vil vi se nærmere på faktorer som hindrer effektivt gruppesamarbeid, og se om dette kan gi noen forklaring på de problemene vi har møtt under arbeidet med oppgaven. Til slutt vil vi se nærmere på årsaker til konflikter i en gruppe, og se om disse kan støtte vår oppfatning av at vår gruppe ikke har hatt noen store store konflikter. 4.1 Kjennetegn ved grupper og Team Selv om det virker ganske opplagt hva en gruppe er, finnes det flere ulike definisjoner. En måte å avklare begrepet er å dele inn i primære og sekundære grupper. En typisk definisjon, fra [3], på en primær gruppe er et antall individ som: samhandler og påvirker hverandre er psykologisk oppmerksom på hverandre fornemmer selv at de er i en gruppe En sekundær gruppe er en mer upersonlig, og gjerne større gruppe. Et Team defineres hovedsaklig på to forskjellige måter, enten som en gruppe mennesker med et felles mål, eller som en gruppe mennesker som jobber godt i fellesskap. Nærmere avklaring av teambegrepet er ofte situasjonsbetinget. For å skille mellom team og gruppe (oversatt og tolket fra [7]) kan følgende faktorer vurderes; Forståelse for teamets mål, Eierskap, Kreativitet og deltagelse, Tillit, Allminnelig forståelse, Personlig utvikling, Konfliktløsning, Avgjørelser og Forpliktelse. Forståelse for teamets mål: I et team forstår medlemmene at både deres personlige mål og teamets mål best oppnås ved gjensidig samarbeid. En gruppe kan ha vansker med å forstå hvorfor de jobber sammen. Gruppen vår har stor forståelse for at både personlige og teamets mål best oppnås ved samarbeid. Selv om ikke alle har nok datakunnskap, har det blitt bidratt 10

11 med for eksempel generelle matematikk kunnskaper. Et eksempel på dette er når taubanestolpene skulle plasseres i modellen. Magnus og Bjørn har da foretatt målinger av de arkitektiske tegningene. Disse har sammen med Vebjørn blitt regnet om til riktig målestokk, og videre blitt tilpasset til koordinatsystemet Per Ottar bruker ved plassering i modellen. Selv om dette er noe Per Ottar utmerket hadde klart selv, har det gitt økt forståelse for den tekniske løsningen blant alle i gruppen. Verdien av dette er blant annet bedre samarbeid, samt at økt forståelse gir rom for nye innspill og forslag. Om noen ankepunkter skal nevnes, har vi hatt problemer med å forstå hvorfor gruppen er satt sammen med den kompetansen vi har. Dette går ikke på vår forståelse for samarbeid, så gruppen kan likevel karakteriseres som et team. Eierskap: I et team føler individene ofte en form for eierskap og forpliktelser for teamets felles mål. I en gruppe er ofte individenes fokus mer på seg selv, da de ikke føler samme eierskap og involverer seg mindre i gruppens mål. Gruppen vår har i meget stor grad tatt eierskap og forpliktelse for det felles målet. Alle i gruppen har hele tiden gjort sitt ytterste og vært engasjerte i det endelige produktet. Arbeidet med oppgaven har vært preget av inndeling etter kompetanse der den datakyndige for eksempel har jobbet mest og til tider alene med det datatekniske. I slike tilfeller har gruppen sørget for å ha felles kaffepauser og vært samlet for å sikre god kommunikasjon og vurdere progresjonen i arbeidet. Når vi har støtt på spesielle problemer har hele gruppen tatt del i dette. Per Ottars arbeid har vært preget av opp- og nedturer ettersom han har hatt problemer med det datatekniske. Et eksempel på dette er en dag alt så veldig lyst ut. Da det var tid for lunsj fortalte en skuffet Per Ottar at modellen ikke lenger fungerte. Stemningen blant resten av gruppen var i utgangspunket høy, men sank da med en gang. Dette er et eksempel på at hele gruppen har følt en form for eierskap ovenfor vårt felles mål. Verdien av dette er tydelig i både medgang og motgang. Blant annet har ikke Per Ottar måtte oppleve slike nedturer alene, noe som kunne ha blitt en årsak til potensielle konflikter. I medgang har gruppen vært flink til å gi skryt til hverandre, som har oppfordret til fortsatt medgang. Vi mener gruppen utifra eierskap kan karakteriseres som et team. Kreativitet og deltakelse: I et team bidrar medlemmene til suksess ved å tilby sin unike erfaring, talent og kompetanse til å fremme et felles mål. I en gruppe blir medlemmene ofte fortalt hva de skal gjøre, og slike individuelle bidrag blir ikke fremmet. Kreativitet og deltakelse har i gruppen vår hele tiden blitt mottatt som positivt. Dette gjelder også fra medlemmer uten kompetanse i det aktuelle fagområdet. Å 11

12 være kreativ har likevel vært et vanskelig område, da kreativitet fra medlemmer uten kompetanse ikke alltid har gitt direkte resultater. Til tider har gruppen også opplevd en teknisk språkbarrierre, som har virket hemmende på kreativiteten. I starten av faget opplevde vi flere oppturer, da vi lyktes i de fleste av de små konkuransene. Dette er nok et direkte resultat av god kreativitet og deltakelse fra alle i gruppa, da dette var påkrevd (og sannsynligvis formålet) i konkuransene. Ut ifra dette kan vi konkludere med at deltakelsen har vært god, men at kreativitet av verdi ofte krever et visst nivå av kunnskaper. Gruppen kan karakteriseres som et team siden vi hele tiden har forsøkt å opprettholde kreativiteten og deltakelsen. Tillit: I et team er miljøet preget av tillit og åpenhet. Det oppmuntres til diskusjon av ideer, meninger, uenigheter og følelser. I en gruppe er forståelsen for medlemmenes rolle lav, og meninger eller uenigheter kan oppfattes som kritikk. Tillit og åpenhet har vært sentralt i gruppen, og det har vært oppmuntret til diskusjon av ideer, meninger, uenigheter og følelser. For eksempel hadde Magnus veldig lyst til å velge en annen oppgave i Bergen. Oppgaven han ønsket gikk ut på å lage en modell av en ROV 2 som skulle simulere rørlegging. Hans inntrykk av oppgaven var mer i retning dataspill, men Per Ottar kunne fortelle at dette var nok en oppgave som krevde en del programmering. Han rådet derfor mot å velge den oppgaven. Situasjonen ble løst etter åpen diskusjon av ideer og meninger, og Magnus valgte å sette tillit til Per Ottars råd. Dette er et godt eksempel på at forståelsen for medlemmenes rolle var høy, og at åpenhet i diskusjon av ideer og meninger fungerte bra. Dette har vært et kjennetegn ved gruppen, og den kan i høyeste grad karakteriseres som et team med hensyn til dette. Allminnelig forståelse: I et team praktiseres åpen og ærlig komunikasjon, en ekstra innsats legges inn for å forstå hverandres synspunkt. I en gruppe kan medlemmene være så forsiktige med uttalelser til hverandre at forståelse ikke oppnås. En del av prosessopplegget har vært felles samtale med studentassistentene. Dette fungerte slik at alle gruppemedlemmene 3 ble sittende sammen i en ring, den siste personen ble sittende utenfor med ryggen mot gruppen. Så skulle medlemmene i ringen diskutere personen utenfor, både med tanke på positive og negtive sider, hvordan personen hadde fungert i teamet, og hvilken rolle han hadde. Diskusjonen gikk løst og ledig, og ingen følte ubehag ved å diskutere hverandres personlige egenskaper. Vi har også hele tiden diskutert oss fram til hva den beste løsningen 2 Undervannsrobot: Remote Operated Vehicle 3 Vebjørn var optatt denne dagen, men fikk full oppdatering neste dag. 12

13 for oppgaven ville være. I de tilfeller hvor ikke alle har vært enige, har vi hatt avstemning. Gruppen må derfor sies å ha fungert som et team også på dette punktet. Personlig utvikling: I et team oppfordres det til kontinuerlig utvikling av personlige ferdigheter også utenfor jobb, som vil komme teamet til nytte. I en gruppe vil utvikling av ferdigheter være begrenset til å omhandle arbeidsoppgaven. Eksempel på oppfordring til utvikling av ferdigheter utenom arbeidstiden har vært bruk av programvare. Teamets medlemmer har på fritiden jobbet med morsomme prosjekt i modelleringsverktøyet, som modellering av slott, blekksprut og delfin. Dette har ikke kunne benyttes direkte i oppgaven men har gitt nødvendig kompetanse. Denne faktoren er kanskje mer aktuell i arbeidslivet enn i studiesammenheng, men gruppen har allikevel vist at det har blitt oppfordret til egen utvikling av ferdigheter. Konfliktløsning: I et team innser medlemene at konflikter er en naturlig del ved menneskelig samhandling og også en mulighet for nye ideer og kreativitet. Konflikter løses raskt og konstruktivt i et team. I en gruppe vil medlemmene kunne ha problemer med problemløsningsprosessen. Gruppens leder vil ofte bryte inn og avklare konflikten uten noe konstruktivt resultat. Gruppen vår har innsett at konflikter er en naturlig del av gruppesamarbeid. Vi har ikke vært redd for å ha motstridende meninger, men ingen føler allikevel at vi kan strekke oss til å si at vi har opplevd konflikter. Temaet har vært diskutert nøye, både med hensyn på eventuell konfliktløsning og avgjørelser. Vi har ved enkelte anledninger latt problemstillinger henge litt i luften i stedet for å ta en diskusjon med en gang. Gruppemedlemmene har vært litt tilbakeholdne med å trumfe igjennom sine synspunkter. Vi føler at gruppa har manglet en pådriver for å komme raskt til avgjørelser. Vi tror ikke gruppen har vært redd for å ta konfliker og derfor tror vi heller ikke at det har vært noen latente konflikter. Vi har heller rettet konflikter utad enn innad i gruppa, mer om dette i kapittel 4.3. Avgjørelser: I et team vil medlemmene delta i avgjørelser, men samtidig ha forståelse for at lederen må ta en endelig avgjørelse ved uenighet. Vinn/vinn situasjoner er alltid et mål. I en gruppe kan medlemmene unnlate å delta i avgjørelser. Overensstemmelse er ofte viktigere enn avgjørelsens påvirkning på gruppen og vinn/tap situasjoner er vanlige. Vi har alle forsøkt å delta i avgjørelser og la andre komme med sine synspunkter. Ingen i gruppa føler at avgjørelser har blitt tatt over hodet på dem. Den med mest 13

14 kompetanse på området har i de enkelte sakene blitt mest vektlagt. Til tider har faktisk alle gruppemedlemene vært litt vel overivrig i deltakelsen. Et eksempel på dette er tegningen av trivsel- og effektivitetsdiagrammet, vist i Figur 4. Selv om dette ikke akkurat var den viktigste avgjørelsen, ville alle gjerne si sin mening. Dette tok uforholdsmessig mye tid og viser ineffektivitet i beslutningsprosessen. Forpliktelse: Et team består av personer som føler en forpliktelse til å yte sitt beste. Medlemmer deltar i teamet med bakgrunn i sin ekspertise. I en gruppe føler ofte ikke medlemmene denne forpliktelsen for hvilke resultater som oppnås. Man vil i slike grupper kunne få utskiftninger av medlemmer da begavede medlemmer raskt innser at deres personlige forventninger ikke blir oppfyllt læringsprogresjonen stopper opp og de vokser fra de andre de jobber ikke med de flinkeste menneskene. Vår gruppe er tilfeldig sammensatt, og alle medlemmene kan ikke sies å ha deltatt med bakgrunn i sin faglige ekspertise. Per Ottar er den eneste med riktig faglig bakgrunn, og et resultat av dette kunne fort ført til at han hadde ønsket seg over til en gruppe med flere dyktige datafolk. Her har kanskje våre våre mange positive sider som gruppe motvirket dette. Gruppemedlemene bør føle en forpliktelse for resultatet siden alle i gruppa har sagt seg enige i å legge ned nok tid og innsats til å skape et godt resultat. En gruppe må kunne fungere på en spesiell måte for å kunne kalle seg et team[7]. Vår lille gruppe vil vi karakterisere som en primær gruppe, og har på de fleste punkter fungert bra som et team. Ankepunktet er som nevnt mangel på den riktige faglige kompetansen. Dette har påvirket vår effektivitet, og i kapittel 4.2 vil vi gi en mer grundig gjennomgang av hva som kjennetegner effektivt gruppesamarbeid. 4.2 Faktorer som hindrer effektivt gruppesamarbeid Ifølge Johnsen & Johnsen [1], er det flere faktorer som kan hindre en gruppe i å være effektiv. Noen av disse er: Umodenhet i gruppen: Medlemmene i en gruppe trenger erfaring i å jobbe sammen, før de blir istand til å jobbe effektivt. Det er viktig å merke seg at en umoden gruppe ikke består av umodne mennesker, men at de mangler erfaring i å jobbe sammen. 14

15 Når medlemmene ukritisk gir Svaret med stor S: Dette oppstår når gruppen blir for løsningsorientert, og kun vil komme fram til et svar, uten logiske resonnement eller kritisk drøfting av oppgaven. Dette kan fort gi et resultat med dårlig kvalitet. Gratispassasjerer: Dette kan forekomme dersom man ikke kan se resultatet av den enkeltes arbeid eller det felles resultatet ikke er viktig for den enkelte. Sviktende motivasjon når situasjonen oppleves som urettferdig: Når vi får situasjoner der noen gjør mindre enn andre, kan det fort skje at andre opplever dette som urettferdig. En annen årsak kan være at rammebetingelsene endres underveis i prosessen. Mangel på heterogenitet i teamet: Jo mer lik fag- og erfaringsbakgrunn medlemmene har, jo mindre vil det enkelte medlem øke gruppens ressurser. Grupper må ha den rette blandingen av oppgaveorientert og prosessorientert atferd for å få jobben gjort. Heterogenitet sikrer et spekter av ressurser. Uheldig gruppestørrelse: Jo større gruppe, desto færre medlemmer er det som deltar aktivt og desto mindre viktig ser hver enkelt på sitt bidrag. Gruppestrukturen blir også mer komplisert, og desto større ferdigheter i samarbeid kreves for å utnytte gruppens ressurser. Man kan også oppleve å komme på en gruppe som er for liten, slik at gruppen mangler både arbeidskraft og nødvendig kompetanse for å løse problemstillingen. Vi har tidligere påpekt at manglende faglig kompetanse kan være en av årsakene til vår gruppes problemer med å løse oppgaven. En nøyere gjennomgang er nødvendig for å kunne se om noen av de nevnte faktorene kjennetegner vår gruppe. I begynnelsen var gruppen, som de fleste andre grupper i startfasen, ganske umoden. Vi skjønte kanskje ikke dette den første dagen, men merket allikevel at vi ikke samarbeidet så godt i begynnelsen. Dette kommer tydelig frem i vår dagbok, se bilag A. At smarbeidsproblemene kom av at vi ikke kjente hverandre godt nok tenkte vi ikke så mye på. Dette viste seg tidlig første dagen da vi skulle løse oppgaver og lage gruppenavn. Først satt alle der uten å komme med noe særlig innspill, og samtaletemaet dreide ofte over mot andre ting. Så kom enkelte med innspill uten at det ble besluttet noe, det endte med at vi spurte veiledningsassistentene hva de syntes var det beste forslaget til gruppenavn. Vi hadde da tre forslag og det veiledningsassistentene foreslo valgte vi. Dette virket trygt for oss siden det ble godkjent av noen utenfor gruppen. Da de ulike gruppene skulle ha eggkonuranse var vi litt tryggere på hverandre. Det ble iverksatt en god diskusjon/drøfting av ulike alternativer og fordeler/ulemper med dem. Faktisk diskuterte vi hva den beste løsningen ville være så lenge at vi gikk over den fastsatte tiden for å gjøre innretningen ferdig. Dette stemmer godt overens med Joharivinduet, som blir behandlet i kapittel 4.4. Dette skyldtes at de enkelte i starten 15

16 kun ville vise sine beste sider. Vi var tilbakeholdne fordi vi var redde for at de andre på gruppen ikke ville like våre forslag og innspill. Etter dette kom vi fort i gang med godt samarbeid, noe som skyldes en kombinasjon av at våre personligheter går veldig bra sammen samt det faktum at VR-Landsbyen bruker mye ressurser på teambuilding. Kveldene på Mikrobryggeriet, samt gokart og bowling første dag, har hjulpet veldig på å knytte sosiale bånd og øke teamfølelsen. Det samme gjelder oppgaven med å lage en logo for gruppen og få denne trykket på en t-skjorte. Her viste vi nok en gang at vi er litt for ivrige i å diskutere detaljer og vi endte nok en gang opp som den gruppen som ble sist ferdig. Vår gruppe har utifra dette tydelig vært en umoden gruppe i starten, noe som også er naturlig. Når det gjelder å ukritisk å komme fram til et resultat mener vi at dette ikke gjelder vår gruppe. Vi har hele tiden hatt en god diskusjon og godt samarbeid på hvordan vi best mulig kan løse oppgaven vår. Om vi betrakter beskrivelsen av et team i avsnitt 4.1 ble det stilt spørsmål ved manglende faglig kompetanse kunne være en hindring for at gruppen fungerte som et team. Det ble her understreket at det har blitt oppmuntret til kreativitet og deltakelse, men at erfaring, talent og kompetanse har vært manglende i gruppa. Et interessant poeng her er at teorien til Johnsen & Johnsen [1] fokuserer på sosiale ferdigheter fremfor faglig kompetanse. For gratispassasjer -punktet gjelder mye av det samme som vi har nevnt på de andre punktene. Siden vi er en såpass liten gruppe er det vanskelig å snike seg unna uten at de andre merker det. Dette har heller aldri vært hensikten til noen av medlemmene, som nevnt i avsnitt 4.1 har hele gruppen følt et stort eierskap til arbeidet. Alle medlemmene i gruppa har også vært interessert i å få til et godt sluttresultat da hver enkelt får tellende karakter i emnet. Vi hele tiden vært motiverte, men vi har hatt en del nedturer som følge av at vi ikke alltid får de resultatene vi ønsker. Dette gjelder oss alle og skyldes igjen manglende datakunskaper. Per Ottar har hatt en del perioder hvor han føler ting ikke har hatt framgang i det hele tatt. Dette er fordi han som eneste med databakgrunn har hatt et stort ansvar på sine skuldre. I forhold til punktet mangel på heterogenitet i teamet, vil vi si at i denne sammenhengen er problemet omvendt. Vi har for stor heterogenitet i teamet. Vi har forskjellig bakgrunn og kommer alle fra forskjellige studieretninger. Normalt vil dette kanskje være en fordel, men som vi tidligere har nevnt er jo VR-Landsbyen ekstremt retttet mot data, faktisk mer enn noen av oss trodde på forhånd. I en slik sammenheng er det klart at det hadde vært ønskelig med flere programmerere. Et eksempel er en gruppe med motsatt sammensetning av oss. De har tre stykker som er gode på å programmere i tillegg til en geolog. Selv om geologen ikke kan programmere har de fått god bruk for han. Han har brukt sin kompetanse til å forklare hva som skjer ved erosjon, og deretter har programererene laget et program ut fra det. Den gruppen har muligens passende heterogenitet til de oppgavene vi 16

17 også har jobbet med. Siste punkt gjelder nok derimot oss i høyeste grad. Vi er er bare fire personer på gruppa, de andre gruppene i landsbyen består av fem personer. Siden vi i tillegg kun har en programmerer på gruppa, sier det seg selv at vi fire må gjøre mer arbeid da det forventes at vi skal gjøre et like bra prosjekt som de andre gruppene med fem personer. Vi føler derfor at vi mangler både arbeidskraft og kompetanse, og dette punktet er sammen med mangel på heterogenitet i teamet et bidrag til at gruppen har hatt en del problemer. Et annet trekk ved gruppen vår er at vi ikke har hatt problemer med mange konflikter. Vi vil se litt nærmere på hvorfor gruppa har fungert godt på dette området i kapittel Konflikter i teamet Gruppen vår har vært tilnærmet uten konflikter. Dette er kanskje en dristig påstand, men den bunner i gruppens betraktning av en konflikt. Konflikt kan defineres på to forskjellige måter: Konfliktbegrepet brukes når to parter, enten på individnivå eller gruppenivå har konkurrerende intensjoner eller mål, og opplever at motparten bevisst forsøker å blokkere deres måloppnåelse. Konfliktbegrepet brukes også om en situasjon der to personer, en person og en gruppe, eller to grupper føler seg forhindret eller frustrert på grunn av den andre parten. Det skilles videre mellom flere typer konflikter; Latent konflikt En konflikt under utvikling Skjult konflikt En konflikt som ulmer under overflaten Åpen konflikt En konflikt som er synlig utad, også for ikke involverte parter Den første definisjonen av konflikter antyder et alvorlig motsetningsforhold mellom partene, som har en åpen kamp og et erkjent motsetningsforhold. En slik definisjon avgrenser bruk av begrepet konflikt til ganske alvorlige situasjoner. Slike situasjoner har ikke vært tilfelle i vår gruppe. Vi har ikke hatt gruppemedlemmer som har vært veldig bestemt på hvilke løsninger som skulle velges. Det er en 17

18 mulighet for at slike konflikter lettere ville oppstått dersom gruppa hadde hatt flere med god kunnskap innenfor fagfeltet og dermed sin egen bestemte mening om de beste løsningene. Den andre definisjonen brukes fra det øyeblikk en av partene opplever motparten som en kilde til frustrasjon. Dette impliserer at en konflikt er en subjektiv opplevelse, som ikke nødvendigvis har rot i en objektiv virkelighet. Følelsen av å være frustrert eller irritert over en annen part avgjør således om en situasjon kan kalles en konflikt eller ikke. Vår frustrasjon har ikke vært rettet mot personer innad i gruppen, men mer mot fagstaben og organiseringen av faget. Å rette frustrasjonen mot noen utenfor teamet, kan være lurt for å unngå konflikter innad i teamet. Vi samlet oss i dette tilfellet mot en ytre fiende. Dette var med på å forsterke samholdet i teamet vårt. Vi følte at vi hadde noen andre å legge skylden på hvis ting ikke gikk som planlagt. Dette var vi faktisk ikke klar over på dette tidspunktet, men vi har blitt oppmerksomme på det nå i sluttarbeidet. Dette er et klassisk trekk mange ledere har benyttet gjennom historien. Hitler hadde jødene, Macharty hadde kommunistene og Bush har terroristene. Vi skal ikke gå nærmere inn på dette, men det er interessant at ved å finne en slik felles fiende samles en gruppe og står sterkere samlet. Det er også gjennomført et eksperiment som går på akkurat dette, se The Wave [8]. Nå har det selvfølgelig ikke gått så langt i vårt tilfelle at vi har lagt noen for hat, men det kan være interessant å merke seg parallellene. Sannsynligvis ville vår gruppe ikke ha utviklet noen åpne konflikter, men det kan stilles spørsmål om de faglige problemene våre kunne ha resultert i en latent eller skjult konflikt ved videre arbeid. 18

19 4.4 Johari-teorien Johari vinduet ble utviklet i 1955 av Joseph Luft og Harry Ingham [4]. Formålet med vinduet er å forstå hvordan en selv opptrer i en gruppesammenheng og hvordan du da kan opptre for å forbedre måten du påvirker andre rundt deg. Selv om det er en gammel teori, brukes den mye fremdeles. Grunnen til dette er at det er en bevist teori, som også er veldig enkel å forstå. Vinduet deles inn i fire kvadranter på bakgrunn av dine personlige sider. Inndelingen er gjort etter om du selv velger å holde egenskapene skjult eller åpne for andre, og om det er sider du ikke er klar over at du besitter. Videre har du egenskaper som andre oppfatter men du selv ikke er klar over, se Figur 1. Figur 1: Johari-vinduet Kvadrant A inneholder de egenskapene ved deg som både du og andre er klar over at du har. Denne siden ved deg selv er du ikke redd for å vise, og deler gjerne med andre. Kvadrant B er egenskapene ved deg selv som du kjenner til men som du ikke vil at andre personer skal se. Dette er enten fordi du skammer deg over dem, eller fordi du ikke vet hvordan andre vil reagere hvis du viser dem. Disse egenskapene er derfor skjult for andre. Kvadrant C er de egenskapene ved deg selv du ikke er klar over at du viser, men som andre lett oppfatter. Kvadrant D er de egenskapene du har, men som hverken du eller andre er klar over at du besitter. Dette er ofte det ubevisste, som du kan handle ut ifra, uten å forstå ditt eget handlingsmønster. Vi vil forsøke å plassere vår gruppe i Joharikvadranten ved start og avslutning av prosjektet. Kvadrantene vil være av forskjellig størrelse ettersom hvor en er i 19

20 gruppeprosessen. I begynnelsen vil del A være liten. Da er du redd for å vise for mye av dine egenskaper i frykt for å ikke bli akseptert av de andre. Det var akkurat dette vi opplevde i begynnelsen av første landsbydag, se Figur 2. Etter hvert som vi ble bedre kjent med hverandre, og dermed også mer trygge på situasjonen, kom fler og fler av egenskapene våre til syne. Dettte er fordi tilliten mellom medlemmene i gruppa økte. Vi turde å komme med innspill og synspunkt uten at vi var redde for å bli latterligjort eller utstøtt av gruppa. Dette resulterte i at kvadrant B minker mye, mens kvadrant A øker tilsvarende. Kvadrant C minker noe, men siden dette er ting vi ikke selv er klar over, tar denne prosessen lengre tid. Kvadrant D minker aller minst fordi dette er egenskaper ingen av partene kjenner til. Dette illustreres av figur 3. I skrivende stund, vil vi si at vår gruppe har kommet til en slik fordeling av våre egenskaper. Vi har blitt mye mer trygge på hverandre og er ikke redde for å si hva vi mener. Samtidig innser vi at det er sider ved oss selv de andre oppdager, men som vi kanskje ikke legger merke til selv. Vi har imidlertid blitt mer klar over disse gjennom de forskjellige testene vi har utført i regi av landsbyledelsen. Testene har hjulpet oss til å oppdage interessante trekk ved personlighetene våre og hvilken rolle vi mest sannsynlig vil innta i gruppesammenheng. Figur 2: Johari-vinduet i begynnelsen av samarbeidet Figur 3: Johari-vinduet i slutten av samarbeidet 20

21 5 De fire gruppefasene Gjennom hele semesteret har landsbyledelsen undervist og lagt vekt på de fire gruppefasene [5]. Disse er, i kronologisk rekkefølge: Forming Storming Norming Performing Vi vil i dette avsnittet ta for oss hva som kjennetegner disse fasene, og knytte dette sammen med hvordan vi opplevede de forskjellige fasene. Vi vil også presentere grafen over trivsel og effektivitet (figur 4), som landsbyledelsen oppfordret oss til å lage gjennom semesteret. 5.1 Forming I denne fasen er individene opptatt av tilhørighet og aksept. Den markerer overgangen fra individ til gruppemedlem. Personene ønsker å passe inn, og viser seg fra sine beste sider. Gruppemedlemmene har som oftest en positiv holdning og er ivrige etter å begynne på oppgaven som skal løses. Man prøver å definere og planlegge oppgaven, men lite reelt arbeid blir gjort på grunn av gruppemedlemmenes engstelse over sin egen og andres plass i gruppa. Man er derfor litt tilbakeholden mot hverandre, og søker ofte veiledning fra en prosjektleder som kan forklare gruppemedlemmenes roller utfra kompetanse og bakgrunn, og dermed hvert medlem sine definerte oppgaver. Vi mener at vår gruppe var i en forming fase fra første landsbydag til og med avslutningen på Peppes etter besøket hos Hydro i Bergen på dag 3, se bilag A. Vi hadde mange oppgaver vi skulle løse i fellesskap, målet med disse oppgavene var å skape en god gruppefølelse. Denne gruppefølelsen utviklet vi allerede iløpet av første landsbydag, og den ble ytterligere forsterket av videre arbeid med t- skjorte og logo. Dette var fordi vi klarte å løse oppgavene vi fikk, samt at vi vant konkurransen for beste gruppe. Dette hjalp på selvfølelsen. Vi var imidlertid nesten alltid sist ferdig, noe som kan passe med at alle var ivirige etter å komme i gang, men lite arbeid blir gjort. Det var først når tidsfristen nærmet seg at vi tok en beslutning og ble ferdige. Det er også viktig å merke seg at vi ikke hadde fått prosjektoppgaven ennå. 21

22 5.2 Storming Dette er en gruppes andre fase og denne karakterisert av følelser, frustrasjon, sinne og fiendtlighet. Oppgaven som skal løses av gruppa har blitt definert og gruppemedlemmene begynner å bruke sin kunnskap på fordelte oppgaver. Arbeidet går langsomt fremover. Underveis finner man at det kanskje ikke er overensstemmelse mellom forventninger og realitet, noe som kan føre til misnøye blant medlemmene. Spenninger oppstår i gruppa, og konflikter kan følge. Man er misfornøyd med prosjektleders veiledning og rolle, og stiller også spørsmål ved sin egen rolle og sitt eget ansvar i forhold til de andre medlemmene i gruppa. Det er viktig å ta opp medlemmenes følelser og bekymringer for måten oppgaven blir utført på. Denne konfliktfylte fasen i en gruppes liv er noe man ikke kan unngå selv om det kan virke ubehagelig på gruppemedlemmene. Vi vil si at denne fasen begynner i Bergen for vår gruppes del. Da vi fikk oppgavene, var det flere av oss som ikke skjønte hvordan vi skulle klare å løse så komplekse og datatekniske oppgaver. Dette førte til en del frustrasjon blant gruppemedlemmene. Vi fikk her en kraftig knekk både i gruppefølelsen og selvfølesen. Dette var en situasjon vi ikke var sikre på hvordan vi skulle mestre. Vi endte opp med å eliminere vekk alle Hydro sine oppgaver på et tidlig tidspunkt, men slet så med å finne en oppgave som passet oss. Det er viktig å merke seg at vår frustrasjon vendte seg mot Hydro og Landsbyledelsen, som vi mente hadde alt for mye fokus på høy datakompetanse for å kunne løse oppgavene. Det at vi rettet frustasjonen mot utenforstående har vi diskutert tidligere i rapporten. I ettertid har vi funnet ut at dette virker samlende på oss. Det er nok derfor vi kritiserte personer utenfor gruppen når ting ikke gikk helt som planlagt. Stina gjorde oss oppmerksomme på at vi hele tiden har funnet noen utenfor gruppen å rette frustrasjonen mot. Dette er nok en av grunnene til at vi ikke har hatt noen interne konflikter i gruppen. Dette passer godt overens med punktet beskrevet over, der en typisk gruppe er misfornøyd med prosjektleders veiledning og stiller spørsmål ved hva vår rolle i gruppen er. Det er som vi tidligere har nevnt, en stor spredning av faglig kompetanse i gruppa, hvor kun én har databakgrunn. Forholdet oss imellom var derimot bra, vi hadde en god tone og mye galgenhumor rundt oppgavene. På dette punktet skiller vi oss fra den normale storming prosessen, da denne ofte er fylt av konflikt innad i gruppen. Vi hadde også en god diksusjon på hvilke oppgaver som ble for vanskelige, her spilte Per Ottar en viktig rolle, da han var den eneste av oss som var istand til å bedømme om oppgaven var løselig for vår del. 22

23 5.3 Norming Etter å ha kjempet seg gjennom stormingsfasen, kommer gruppen inn i den tredje fasen i gruppeutviklingen, normingsfasen. Her har forholdet mellom gruppemedlemmene blitt fastlagt. Interne personlige konflikter har for det meste blitt løst, og nivået av konfliktdannelse er mindre enn i forrige fase. Misnøyen avtar også, i takt med medlemmenes tilpasning til realiteten fremfor egne forventninger. De tilpasser seg rammevilkårene, andre gruppemedlemmer og arbeidet som skal utføres. Det oppstår en følelse av team. Individer føler seg akseptert som medlemmer av teamet, og aksepterer andre som del av teamet. Det er en anerkjennelse for hvert medlems bidrag til oppgaven. Tillit begynner å utvikles i denne fasen, når teammedlemmene begynner å åpne seg for hverandre. Det er en større deling av informasjon, ideer og følelser, og samarbeidet øker. Medlemmene gir og spør etter feedback, og føler at de åpent kan uttrykke sine følelser og kritikk. En sosialiseringsprosess oppstår i større grad, og personlige vennskap kan oppstå som strekker seg lengre enn gruppesamarbeidet. Arbeidsytelse akselererer og produktiviteten til teamet øker. Denne normingsfasen føler vi at gruppen gikk inn i etter Rørosbesøket landsbydag seks (se dagbok, Bilag A), altså i løpet av landsbydag syv. Vi hadde skjønt mer av hva som ble forventet av oss, og arbeidet nå med å fastsette gruppas mål for hvordan vi skulle løse oppgaven på en best mulig måte. Det ble besluttet at vi skulle sette oss inn i forskjellige verktøy for modellering. Misnøyen avtok betraktelig, vi var lettet over at oppgaven ikke virket så krevende som vi hadde fryktet og så nå lysere på jobben. Teamfølelsen hadde vi hatt lenge, men denne ble ytterligere forsterket av at ting nå så lysere ut, samt et nytt besøk på Mikrobryggeriet etter landsbydag åtte. Det ble tidlig bestemt at Per Ottar slulle sette seg inn i terrengmodellen, mens vi andre skulle jobbe med de andre enkeltmodellene. I begynnelsen brukte vi lang tid på å få til noe som helst i Blender [2], modelleringsprogrammet vi benyttet. Vebjørn viste seg å lære seg dette ganske raskt, og fikk derfor etterhvert hovedansvaret for modelleringen. Etter hvert reduserte vi ambisjonene våre med hensyn til antall modeller, og vi forstod derfor at denne delen av oppgaven ikke ville ta like mye tid som antatt. Vi hadde et ønske om å involvere alle gruppemedlemmene i flere av oppgavene men vi forstod etterhvert at det var litt dumt å sette tre mann til å lære seg modellering. Vi bestemte oss derfor for å omorganisere, slik at en fikk hovedansvaret for modelleringen, mens noen fikk et større ansvar for arbeidet med prosessrapporten. Vi er likevel glad for at alle lærte seg modelleringsprogrammet, slik at alle fikk muligheten til å delta i det faglige. Alternativet hadde vært at enkelte hele tiden måtte arbeidet med prosessrapporten. Dette ville ført til en skjev fordeling, og prosessrapporten ville nærmest vært uttrykk for ett enkelt gruppemedlems meninger. Sånn som det ble nå har alle kunnet bidra på den faglige delen av oppgaven, samt prosessen. Dette har muligens ikke vært den mest tidseffektive løsningen, men det har vært 23

24 veldig positivt for den enkeltes følelse av å bidra til sluttproduktet. Vi tror også at prosessrapporten på denne måten har blitt mer ærlig og gjenspeiler hele gruppas synspunkter på prosessen vi har vært igjennom. 5.4 Performing Den fjerde og siste fasen i teamutviklingen er performingfasen. I denne fasen er teammedlemmene svært engasjerte og ivrige etter å oppnå målet for prosjektet og ferdigstille oppgaven. Nivået av arbeidsytelse er høyt i denne fasen og teamet føler en form for enhet og stolthet av det de har oppnådd. Fasen kjennetegnes av en følelse av tilfredshet, høy selvtillit, og åpen, ærlig og velrettet kommunikasjon. Man hjelper hverandre på tvers av allerede tildelte oppgaver, og etter hvert som problemer identifiseres danner passende teammedlemmer subteam som finner løsninger på problemet og bestemmer hvordan disse skal implementeres. Individuelle medlemmer forstår at de oppnår en faglig vekst som følge av arbeidet med prosjektet. Performing fasen vår hadde sin spede begynnelse på landsbydag 12. Da fikk vi ny hardisk, etter at den gamle hadde vist seg å være ubrukelig. Nå gikk alt lettere, og på slutten av dagen fikk vi endlig opp en terrengmodell med tekstur. Dette skapte stor glede blant gruppemedlemmene og troen på at vi skulle komme i mål økte betraktelig. Det hadde tidligere vært stor bekymring for hva som ville skje med alle modellene våre, hvis ikke vi fikk laget en terrengmodell. Uten et sted å plassere ut modellene vi hadde laget, ville de ha liten verdi, og mye arbeid ville vært bortkastet. Den skikkelige innspurten i performing fasen startet imidlertid ikke før landsbydag 15. Da var gruppen igjen fulltallig (Etter Bjørn sin Brasil ekskursjon), og mye energi ble lagt i å få plassert ut modellene i terrengmodellen. Vi begynte også arbeidet for fullt med å få istand prosessrapporten, og arbeidet store deler av helgen med dette. Vi satt sammen på datasal og diskuterte forskjellige hendelser og synspunkter, noe som viste seg å være veldig nyttig. Vi ser også at vi helt naturlig delte oss inn i subteam der dette var passende for arbeidsoppgavene, Vebjørn hjalp Per Ottar med plassering av taubanen i terrenget mens Magnus og Bjørn jobbet sammen med rapportene. Alle ivret etter endelig å bli ferdig med prosjektet å få levert et bra resultat. Vi har i løpet av prosjektet forsøkt å føre en statistikk over effektivitet og trivsel i gruppa 4. Vi har valgt å vurdere effektivitet utifra hvor godt vi har klart å gjennomføre dagens mål og oppgaver. Derfor har vi en ganske høy effektivitet allerede fra dag en, der målet stort sett var å bli kjent og bygge et team. Vi har notert oss en ganske jevn effektivitet mellom 55% og 78%. Effektiviteten får en knekk mot slutten. Dette har med våre problemer med å sette sammen de ulike modellene å gjøre. Effektiviteten tar seg imidlertid raskt opp igjen når 24

25 Figur 4: Diagram over trivsel og effektivitet, også inkludert de fire gruppefasene vi for alvor går inn i sluttfasen av prosjektet. Vi jobber her raskt og effektivt både med produktet, fagrapporten og prosessrapporten. Trivselskurven vår er også ganske stabil i starten med en lokal bunn da vi hadde problemer med å velge oppgave. Mot slutten av prosjektet gikk trivselen nesten helt til bunns da vi virkelig stresset med å få produktet i land samtidig som vi måtte bruke mye tid på å skrive rapporter. De siste dagene ser vi at trivselen igjen ble ganske bra til tross for høyt arbeidspress. Vi begynte endelig å se slutten av prosjektet og stemningen mellom gruppemedlemmene var fortsatt veldig god. Totalt sett viser diagrammet en ganske jevn effektivitet og en god trivsel i gruppa. Når vi nå kan vurdere dette diagrammet i ettertid føler vi at det gir et ganske riktig bilde av gruppas effektivitet og trivsel i løpet av prosjektet. 25

26 6 Personlighet og adferdstester I regi av landsbyledelsen ble det bestemt at alle gruppene skulle ta LiFe Orientation testen (LIFO). I tillegg har hele gruppen gjennomført Belbin-testen. 6.1 LIFO-testen LIFO-testen ble gjennomført for de andre gruppene når vi var på Røros, men vi fikk ta testen påfølgende landsbydag. Det var landsbyleder Egil Tjåland som stod for veiledningen av oss, han hadde vært på kurs for å bli godkjent testholder. LIFOtesten går ut på at man skal svare på 72 ulike påstander om hvordan man handler i ulike situajoner. De ulike påstandene skal man gi verdi 1-4 etter hvor sterkt man føler den karakteriserer seg selv. Spørsmålene er lagt opp i bolker med fire utsagn, og man må bruke hele skalaen til å rangere utsagnene. Man får spørsmål som går på om situasjoen er preget av medgang eller motgang. Til slutt regner man ut en verdi som viser hvilken typisk adferdstype man hører under ettersom man er i motgang eller medgang. Testen skiller mellom fire forskjellige type adferd: Support Giving (SG) Control Taking (CT) Conserving Holding (CH) Adaptive Dealing (AD) Kjenntegnene til de ulike adferdene er vist i tabell 1. Tabell 1: De ulike stilene Rollestil Produktiv Bruk Overdreven Bruk Support - Giving Controlling - Taking Conserving - Holding Adaptive - Dealing Hjelpende, prinsippfast, samarbeidsvillig, plikttro, kvalitetsbevisst Initiativrik, målrettet, dirigerende, iherdig, utholdende Systematisk, analytisk, bevarende, fast Empatisk, taktfull, fleksibel, entusiastisk, harmonisk Kan bli utnyttet, gir etter for andre Kan bli dominerende og ta over Kan risikere og holde igjen, bli for forsiktig Kan gå på kompromiss med redeligheten 26

27 6.1.1 Resultater Vi la sammen resultatene våre og diskuterte hva slags oppførsel de representerte. Poengene var delt inn slik at hvis du hadde mindre enn 17 poeng på en stil, hadde du en såkalt blind-spot på dette feltet. Det vil si at du var svak eller ikke hadde en slik adferd i det hele tatt. Hadde du derimot over 30 poeng på en stil, ville det si at du hadde overdreven bruk av den stilen. Den høyeste poengsummen representerte den foretrukkede oppførselen, men hvis en annen stil lå tre poeng unna var denne også en foretrukket stil. Resultatene for gruppa er vist i tabell 2. Tabell 2: Gruppens Resultater i medgang Navn SG CT CH AD Medg. (+) / Motg. ( ) Bjørn Magnus Per Ottar Vebjørn Refleksjoner rundt LIFO-testen Bjørn: Jeg synes LIFO testen passer bra med hvordan jeg oppfatter meg selv. I medgang hadde jeg en foretrukket adferd innenfor Support Giving og Adaptive Dealing. Jeg synes dette passer bra, siden jeg ikke er noe særlig glad i konflikter og vil prøve å unngå at konflikter oppstår. Samtidig vil jeg forsøke å støtte andre og bidra til et fint miljø. Jeg har en Blindspot på Control Taking. Det fører til at jeg kanskje har vanskeligheter for å beslutte at sånn blir det, uten å ha hørt på gruppens meninger først. Jeg blir kanskje for opptatt av at alle skal være enige, framfor å ta den avgjørelsen som er best for gruppen, men kanskje ikke like populær blant for alle. I Motgang har jeg også en foretrukket adferd Support Giving og Adaptive Dealing. Faktisk har jeg overdreven bruk av Support Giving. Dette er nok igjen et utrykk for at jeg ikke liker å lage konflikter med mindre det er absolutt nødvendig, jeg vil heller prøve å gi litt etter, eller prøve å komme til et kompromiss. I motgang har jeg også blind spot på Control Taking og Conserving Holding. Dette er også på grunn av at jeg prøver å få alle til å trives, og ikke vil være den som er nødt til å gi dem upopulære oppgaver og ordrer. Sett i lys av mine testresultater er det kanskje litt rart at jeg ble leder. Jeg har vel ikke de typiske lederegenskapene, som går ut på å ta kontroll og ta upopulære avgjørelser. Samtidig er jeg flink til å jobbe hardt, og satser på at 27

28 hvis jeg kommer for å jobbe, så kommer de andre også. Det skal jo sies at lederen på gruppen vår har vært en mer symbolsk stilling i tilfelle det skulle oppstå uenigheter. Da skulle lederen hatt en dobbeltstemme, slik at vi ikke ble 2 mot 2. Dette har vi ikke hatt bruk for, da vi aldri har kommet i en slik situasjon. Strukturen har derfor vært veldig flat, og flertallet har bestemt. Magnus: Resultatene mine er ganske jevnt fordelt, men skifter når medgang blir til motgang. I medgang er jeg sterkest på henholdsvis Control Taking, Support Giving, og Control Taking. Jeg har kun 16 poeng på Adaptive Dealing, som kan være en mulig blind-spot. I motgang er jeg sterkest på henholdsvis Adaptive Dealing, Conserving Holding og Control Taking, og har nå kun 16 poeng på Support Giving. Jeg mener det kan være vanskelig å skille mellom klar medgang og motgang, og siden resultatene mine spriker en del kan det her være vanskelig å danne seg et bilde. Fra tidligere gruppearbeid har jeg erfart at i medgang jobber jeg særlig hardt og målrettet, er initiavrik og analytisk. Jeg kan nok også være dirigerende. Dette skyldes nok at jeg blir inspirert av at ting går bra, og blir veldig ivrig etter å fremme samme utvikling. Samtidig prøver jeg å være hjelpende og samarbeidsvillig, men er ikke særlig fleksibel eller empatisk, da jeg kanskje ikke ser dette behovet i medgang. I motgang har blind-spotten min blitt til min sterkeste side. Jeg vil tilpasse meg og bli mer fleksibel. Samtidig ser jeg nå behovet for empati. Jeg vil også være på utkikk etter endringer i et ønske om å komme ut av motgangen. Dette går på bekostning av støtten, jeg kan være lite hjelpende eller samarbeidsvillig når det likevel går dårlig. Når jeg leste beskrivelsen av mine fremtredende adferdsstiler tenkte jeg med en gang på fornuftig spillegal - når pengene ruller inn vil jeg jobbe hardt for å opprettholde dette og sørge for at det forblir slik. Kanskje blir jeg litt for ivrig. Jeg vil ta kontroll for å opprettholde medgangen, men har ikke tid til empati og harmoni. Skulle pengene ta slutt vil jeg se etter andre løsninger, empatien øker men jeg kan være lite samarbeidsvillig. Jeg synes LIFO-testen treffer meg godt, og tror nok også resten av gruppen vil kjenne meg igjen i den. Per Ottar: Jeg kjenner meg ganske godt igjen i LIFO testens beskrivelse av min adferd. Jeg oppfatter meg selv som analytisk og faktaorientert, og jeg lar meg ikke vippe av pinnen under stress selv om man noen ganger er nødt til å fire litt på kravene for å få ting til å gå i orden. Samtidig er jeg kanskje for lite fleksibel og til tider for mye opptatt kun av det tekniske, så en blind spot på Adaptive Dealing er nok velfortjent. I prosjektarbeidet har nok dette slått litt ut i at jeg har jobbet mye med det tekniske på egen hånd, men jeg føler allikevel ikke at jeg helt mistet kontakten med de andre på gruppen. 28

29 Vebjørn: I medgang viser testes at jeg har en foretrukket adferd innenfor alle de fire adferdstypene. Dette passer bra med min egen oppfatning av meg selv. Jeg ønsker ikke å være spsielt framtredende og mener selv jeg har flere adferdsmønstre å spille på. Kanskje kan dette vise at jeg også er litt tilbakeholden i det daglige. At jeg ikke har en adferd som er veldig utpreget i den ene eller andre retningen gjør at jeg sjelden kommer i konflikt med de jeg omgås og skal jobbe sammen med. I motgang og stress endres LIFO-profilen min. Jeg har i følge LIFO-testen en foretrukket adferd innenfor Control Taking og Adaptive Dealing i slike situasjoer. Jeg velger å se på dette som en litt tøff adferd der man i motgang tar kontroll over situasjonen og får tingene gjort. Jeg i følge testen en blindspot når det gjelder Support Giving i stressede situasjoner. Jeg kjenner meg godt igjen i dette fra situasjoer jeg tidligere har opplevd. I kritiske situasjoner kan jeg være lite hensynsfull og kreve mye av andre. Jeg var vel egentlig klar over denne blindspotten og føler at LIFO-traff veldig bra her. 6.2 Belbin-testen Denne testen er utviklet av Dr. Meridith Belbin [6]. Testen ble til ved at adferden til en gruppe ledere ble studert over en periode på ni år. De som tok del i forsøket ble utsatt for en rekke psykologiske tester mens de ble satt til å arbeide i forskjellige team for å løse komplekse oppgaver. Mens de gjorde dette ble de forskjellige trekkene ved personlighetene, deres intellektuelle stil og oppførsel kartlagt. Etter hvert som tiden gikk kunne visse trekk plasseres i hovedbåser. Belbin har til sammen 20 års forskning på ulike teamstrukturer, teamadferd og hvilke egenskaper som må være representert for at teamet skal fungere effektivt. Dette utgjør bakgrunnen for Belbins forskjellige teamroller, se figur 5 Selve testen utføres ved at man blir presentert for en rekke situasjoner. Til hver situasjon skal det fordeles 10 poeng utover de åtte alternative handlinger, avhengig av hvor godt man synes den passer sin egen atferd. Man kan velge å gi alle alle poengene til en handling eller fordele dem mer jevnt. Testen gir hvert enkelt gruppemedlem en primær- og en sekundærrolle. Primærrollen er den rollen du trolig vil innta i de fleste situasjoner. Sekundærrollen kan du ty til i enkelte situasjoner eller gruppekonstellasjoner hvor det er behov for denne rollen, eller når det er flere med samme primærrolle. De to svakeste rolleprofilene dine viser at du sannsynligvis ikke klarer å dra nytte av dem, slik at du heller bør utnytte disse sidene hos gruppemedlemmer som er sterke her. En nøyere beskrivelse av de ulike teamrollene er vist i tabell 4 i bilag B. 29

30 Figur 5: Belbins teamroller Resultater Gruppens resultater er vist i tabell 3, og er nøyere illustrert i figur 6. Tabell 3: Gruppens Resultater Navn PD IV RS IS KO TA AL FS Per Ottar Magnus Bjørn Vebjørn Det er imidlertid viktig å merke seg at selv om du har høyere score på et område trenger ikke dette å være din primære rollepreferanse. I testen skal man føre tallene inn i et stolpediagram, der skalaen på de forskjellige områdene ikke er like. Vi har derfor valgt å ta med et diagram (figur 6) som viser primær og sekundær rollepreferanse til alle i teamet. 30

31 Figur 6: Rollefordelingen til gruppen Refleksjoner rundt Belbin-testen Noe av det vi merket oss var at Bjørn havnet i sektor for koordinator og teamarbeider. Dette er typiske lederegenskaper. Dette står litt i kontrast til LIFO testen, der han hadde blind spots på control-taking og conserving-holding, som vi vurderte som typiske lederegenskaper i den testen. Læringsasistent Stina understrekte imidlertid at en god leder ikke nødvendigvis må være en streng og autoritær leder, men at det også er viktig at ledere spiller på lag og er oppmuntrer sine underordnede. Slike ledere oppnår ofte gode resultater fordi gruppen yter sitt beste når de er fornøyde. Vi tror nok ikke det hadde hjulpet oss om vår leder Bjørn hadde vært autoritær og pisket på når vi stod fast. Et godt eksempel på dette er når vi hadde problemer med å få terrengmodellen til å virke. Da tror vi det kunne ført til intern splittelse og ytterligere frustrasjon. Istedet kom gruppelederen med oppmuntringer til å forsøke videre med feilsøking. Han var også innstilt på at det kanskje rett og slett ikke var mulig å gjennomføre, og la ikke ansvaret for dette på noen andre. Det andre vi la merke ved Beblin-testen var at gruppen fordelte seg veldig likt (figur 6). Vi plasserer oss under hovedbolkene Samspill og Vurdering, men mangler folk under utvikling og fremdrift. Dette kan tyde på at vi har problemer med å skape å få gjort arbeid, men at vi er veldig gode til å vurdere det vi oppnår. Dette kan forklare problemene vi har hatt knyttet til den faglige delen av oppgaven. Vi er likevel ikke overbevist om at dette er grunnen. Vi har jo kommet fram til et akseptabelt produkt, som Rørosmusèet kan bygge videre på slik de ønsket. Vi synes vi Belbin testen ble litt for omfattende og mer krevende å gjennomføre enn LIFO testen. Det var mange utsagn å ta hensyn til og flere av disse var litt vanskelig 31