Medbestemmelsesbarometeret 2016 og Olavsgaard, Bitten Nordrik/Forsker AFI

Transkript

1 Medbestemmelsesbarometeret 2016 og 2017 Olavsgaard, Bitten Nordrik/Forsker AFI

2 BAKGRUNN En verden i endring: - Hurtig teknologisk utvikling - Globalisering - Oljeprisfall - Finanskriser - Miljøkriser - Med mer 2 Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

3 Konsulentnæringen og utdanningssystemet representerer en massiv overføring av kodifisert kunnskap basert på erfaringer fra amerikanske organisasjoner eller tanker amerikanske forskere har gjort seg omkring utenlandske organisasjoner. Denne tendensen forsterkes av internasjonaliseringen. Kunnskapsfeltet ledelse er på vei til å bli homogenisert og standardisert på en måte som vi ennå ikke aner konsekvensene av. Byrkjeflot (1997: 435)

4 Ennova European Employee Index 2012

5 Debatten i forskningsfeltet: AFI Medbestemmelsesbarometeret: den norske modellen avmagres 5 Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

6 Frihet, modernisering og demokratisering: Finn Olstad (2014): Det farlige demokratiet. Folkestyrets vilkår i Norge gjennom to hundre år: Å hevde at Norge med sin grunnlov i 1814 gikk fra enevelde til demokrati «er historisk uinformert, naivt og dermed også farlig. Hvordan skal vi anerkjenne manglene ved vårt demokrati i dag og forhåpentligvis kunne reparere det og bygge det ut, om vi ikke engang er klar over det demokratiske underskuddet under eliteregimet på 1800-tallet?» (Olstad 2014, s. 11). 6 Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

7 Utvikling av det norske bedriftsdemokratiet: Arbeiderkommisjonen1918, nedsatt på oppdrag av Sosialdepartementet for å utrede; «Spørsmaalet om arbeidernes andel i bedriftsutbyttet». «Bedriftsråd», «besluttende myndighet», «arbeiderutvalg (skulle sikre «medbestemmelsesrett over arbeidsvilkårene og andel i bedriftsledelsen) - Medbestemmelse! Arbeiderkontroll over bedriftene og samfunnskontroll over produksjonsmidlene var på 1930-tallet et mål for Arbeiderpartiet og fagbevegelsen, for en periode diskutert under begrepet «økonomisk demokrati» tallet: språklig skille mellom økonomisk- og industrielt demokrati Samarbeidsforsøkene LO og NHO Arbeidsgiversiden: Fremfor arbeidstakeres rett til medbestemmelse argumenterte de for medvirkning «dette med å få sjanse til utfoldelse og utvikling er den relaksering av det industrielle demokrati som man skal strebe etter» (referert fra møtet i Felleskomiteen) Thorsrud et al. Medvirkning! Aspengren- og Skytøen-utvalgets radikale forslag til bedriftsforsamling og styrerepresentasjon for ansatte 7 Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

8 Den norske modellen Like og ulike interesser - Formål; kompromissbaserte mål Mulighet for påvirkning på alle nivåer: Trepartsamarbeidet Ansatte i styret Samarbeidsutvalg Arbeidsmiljøutvalg Ledelse tilpasses nasjonale rammer Ansatte og ledelse har like og ulike interesser Verneombud og tillitsvalgte gir representativ innflytelse Sosialdemokratisk kultur/verdier

9 Styringsrettens grenser: 9 Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

10 Omkamp om arbeidsgivers styringsrett?

11

12

13 Medbestemmelse på 1980-tallet Brubakken-utvalget 1985: «Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og innsatsvilje.» (NOU 1985:1).

14 Medvirkning og medbestemmelse: En altomfattende definisjon av medbestemmelse bidro til å «glatte over uenigheter og viske ut konfliktlinjer, ettersom ethvert nytt tiltak som ble lansert kunne karakteriseres som et bedriftsdemokratisk tiltak. Selv om det historisk sett ikke kan sies å være et skarpt skille mellom medvirkning og medbestemmelse så taler de historiske aktørenes begrepsbruk for et slikt skille 14 Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

15 Medbestemmelse! Grunnlovens 110, 2.ledd «Nærmere Bestemmelser om Ansattes Medbestemmelse paa sin Arbeidsplass fastsættes ved Lov»

16 Om medbestemmelse: Oppslutningen om ordningene er høy, men kunnskapen om ordningene er så svak, upresis og omtrentlig, at det er gode grunner til å spørre om man vet hva man slutter så massivt opp om? NOU 2010: 1, side 115

17 Arbeidstilsyn/Ptil om medbestemmelse: Arbeidstakere opplever ofte at viktige beslutninger er tatt før deres representanter blir involvert i utviklingsarbeidet. Ptil erfarer og hører fra de ansatte og deres tillitsvalgte og verneombud at den reelle medvirkningen varierer. Mange opplever at de ikke får innflytelse på forhold av betydning for helse, arbeidsmiljø og sikkerhet (NOU 2010: 1, side 127)

18 Hovedavtalen NHO/LO : 9.1 «De ansatte og deres tillitsvalgte skal ha reell medinnflytelse» Hovedavtalen i staten : 3 «Partene i den enkelte virksomhet skal inngå avtale om medbestemmelse.» Hovedavtalen KS 2014 «Medvirkning og medinnflytelse gjennom informasjon og drøfting» 1 3: «Medbestemmelse utøves ved representasjon i lovbestemte og andre utvalg gjennom ordninger med tillitsvalgte» Hovedavtalen Spekter (LO Stat) Kap VII: Informasjon, samarbeid og medbestemmelse 28 Gjennom samarbeid og medinnflytelse skal de ansatte bidra til 18 Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

19 Prosentandeler som sier at disse ordningene er etablert hos dem (prosenttall, n=3053) Avdelingsutvalg Bedriftsutvalg Forhandlingsutvalg Ansatte i styret AMU Tariffavtale Fagforening Verneombud MB 2016 Fafo 2009

20 Innflytelse på egen arbeidssituasjon liten endring fra 2016 til 2017, men fortsatt 9 prosentpoeng lavere enn i 2009 Fafo MB MB % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 1 Ingen Mye

21 Innflytelse på organiseringen av arbeidet fordelt mellom bransjer (prosenttall, andeler som scorer 4 eller 5 på skalaen). Pleie- og omsorgstjenester Helsetjenester Barnehage/skole/undervisning Sosialtjenester/barnevern Forsvar/politi/rettsvesen/vakthold Transsport/samferdsel Varehandel/butikk Kultur/idrett/organisasjoner Industri/teknikk Offentlig forvaltning/myndighet Bank/forsikring/finans Olje/gass/energi Bygg og anlegg Telekommunikasjon/IT Forretningsmessig Media/reklame/PR/informasjon Forskning/analyse

22 Andeler i Medbestemmelsesbarometeret som mener at arbeidslivet beveger seg (prosenttall, n= 3053)

23 Prosentandeler som mener arbeidslivet utvikler seg i en mer autoritær retning i 2016 og 2018 (drøyt 3000 svar hvert år) Bank/forsikring/finans Varehandel/butikk Helsetjenester Industri/teknikk Olje/gass/energi

24 «I hvilken retning mener du at norsk arbeidsliv utvikler seg» (MB 2018, prosenttall, n = 3049) Største eier er utenlandsk Største eier er norsk Mer demokratisk Uendret Vet ikke Mer autoritært Langdistansestyring, men kortbaneledelse

25 «I hvilken retning mener du arbeidslivet utvikler seg?» (MB 2018, prosenttall n= 3049) Privat sektor Statlig sektor % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Mer demokratisk Uendret Mer autoritært Vet ikke Skinnargumentasjon som leder til et demokratisk underskudd i staten?

26 Omkamp om medbestemmelse: «Vi trenger mer autoritære ledere som bedriver mer styring. Ledere skal bestemme og vise vei, ikke være tjenere og omsorgspersoner for sine medarbeidere. Medarbeidere bør medvirke men ikke bestemme» BI Dagene 2011 Tom Colbjørnsen, Tidligere rektor BI

27 Utgangspunkt: individualiserende styringsmekanismer fra begynnelsen av 1990-tallet

28 Den norske arbeidslivsmodellen Eierne Ledelsen Corporate Governance Eierne Ledelsen Ansatte / fagforeninger Ansatte / fagforeninger New Public Management

29 Homo Economicus: Helt fra begynnelsen har samfunnsøkonomien vært styrt av prinsippet om at enhver person alltid handler ut fra egeninteressen «den økonomiske mannen» eller homo economicus. Den økonomiske tenkemåten dominerer oss, og styrer våre oppfatninger av virkeligheten. Kielos

30 Homo Economicus i praksis; «(Lærerne, min anm.) har sterke, klart definerte interesser, som høyere lønn, et kort skoleår, fravær av konkurranse og ingen å stå til ansvar for ikke akkurat identisk med fellesskapets interesser. Lærernes fagforening og skolenes administratorer kan utnytte kunder som står uten valgfrihet til sine egne formål, som er å minimere arbeidsbyrden og maksimere lønn og andre goder» Herbert J. Walberg i BI s opplæringsprogram for rektorer.

31 «At-will employment»: «Any hiring is presumed to be at will ; that is, the employer is free to discharge individuals for good cause, or bad cause, or no cause at all, and the employee is equally free to quit, strike, or otherwise cease work» Kontraktsfrihet: enhver juridisk person har rett til å inngå kontrakter uten restriksjoner fra myndighetene. omfatter også rett til selv å bestemme hva som skal stå I kontrakten.

32 Viktige trekk i den amerikanske modellen Eier(e): samsvar mellom deres interesser og daglig leders/direktørs daglige prioriteringer og valg Virksomhetsledelsen setter overordnede mål Corporate/public Governance (New Public M) Nyliberalistisk kultur/verdier Alle i bedriften har like interesser Ledelse skape oppslutning om gitte mål Arbeidstaker innflytelse i dialog med nærmeste leder Fleksibilisering Individualisering

33 Viktig forskningsspørsmål: Hvordan kan makt- og beslutningssystemene utformes på måter som gjør at eierne kan beholde kontrollen over selskapet En viktig antakelse i standard økonomisk teori: Prinsipal-agentteori; prinsipal (eier) og agent (leder) har ulik målstruktur, informasjonen er assymetrisk og aktørene primært motivert av egeninteresse

34 Prinsipal/agentteorien som utgangspunkt for HRM: Forutsetningen om nyttemaksimerende, egeninteressedrevne og opportunistiske ledere og medarbeidere er nærmest kanoniske grunnantakelser i økonomifaget Hovedutfordringene for ledelsen og HRM funksjonen blir å forene de motstridende interessene til ansatte og eiere (eller ledelsen som agent for eierne). De må med andre ord få de ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. Det kan gjøres ved å bedrive kontinuerlig overvåking eller ved å gi ekstra belønning for utført innsats eller prestasjon (for eksempel akkord, individuell bonus og provisjonslønn). Fordi de ansatte forfølger egeninteresser og derfor vil utnytte alle muilgheter til å sørge for seg selv, må man være forsiktige med å implementere ellers effektive tiltak som for eksempel å delegere ansvar eller å utvikle de ansattes ferdigheter.

35 HR Norge: «Even Bolstad konstaterer som Jan Olav Brekke at tillitsvalgtmakten er under press i Norge. Samtidig er arbeidslivet blitt mer individualisert, særlig i kunnskapsintensive bedrifter. Den klassiske tillitsvalgtrollen er under press, men jeg tror ikke at det nødvendigvis må være negativt at ledelsen forholder seg til medarbeiderne som individer. Når medarbeidere skal møte en leder forholder de seg til en enkelt person som har en relasjon til dem. For fagforeningen som institusjon vil dette være en trussel, men hvis fagforenings-relasjonen erstattes med en fullverdig relasjon på individnivå må ikke individet nødvendigvis tape på det» (Ukeavisen Ledelse ) «Verdibørsen NRK/P

36 Fra IR til HRM; mer enn et navneskifte I de siste 50 årene, har HR profesjonelle gått fra industrial relations, hvor de har forhandlet om arbeidets vilkår og betingelser med personalet, til å bli personalspesialister med ekspertise i HR praksis som rekruttering, kompensasjon, trening og organisatorisk utvikling. I dag er de en forretningspartner som leverer verdi til virksomhetens suksess. Dave Ulrich mfl. 2009, i forord

37 Målstyring og resultatstyring; et barn av «prinsipal-agentproblemet» Politikerne eller toppledelsen setter målene og lager kontrakter med ledere og ansatte om hva som skal gjøres for at disse skal innfris. Ansatte og ledere rapporterer sine aktiviteter og resultater slik at toppledelsen kan kontrollere om målene er nådd, eller kontraktene innfridd. Grad av måloppnåelse får konsekvenser Bush et al 2011, side (s )

38 Målfastsetting gjennom Lean I norsk arbeidsliv brukes ofte Lean som en fellesbetegnelse på en lang rekke rasjonaliseringsprosesser: «Å innføre Lean er først og fremst å utvikle en lærende organisasjon. Å utvikle Lean er systematisk å fjerne barrierer for kontinuerlig forbedring og kontinuerlig læring» Forutsetning for innføring: trygghet og tillit Medvirkning Bjarne Berg Wik (2013)

39 Homo economicus; konkurranse motiverer?

40 Standardisering og HR-ifisering ARBEIDSMILJØFELTET: 1990-tallet: i partssamarbeidet vektlegges ledelsens ansvar og betydning i stadig større grad. «Standardisering for kvalitetsledelse ISO9000, ledelsessystemer for miljø, ISO1400 Oversettes til nasjonale standarder, og til virksomhetsspesifikk policy og prosedyrer Fra Internkontroll til systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid HMS standarder integreres i virksomhetens øvrige kvalitetssystem (Total Quality Management TQM) 1990-tallet: fokus settes på årsaker til økt sykefravær, stress, tilfredshet, mobbing, trakassering (psykososiale arbeidsbetingelser) Løftes ut av arbeidsmiljøfeltet og inn i HR-sfæren/systemer Kamp og Nielsen Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

41 41 Presentasjonstittel, Oppdragsgiver, Navn Navnesen, Sted/dato afi.no

42 HR Norge (2011) om arbeidsmiljøkartlegging: Vi anbefaler at HR involverer seg i alle deler av prosessen, spesielt i arbeidet med å omforme målsetninger til spørsmål som gir ønsket informasjon. Dette vil sende et signal til virksomheten om hvem som er eiere av prosessen. ansatte involveres i utarbeidelse og prioritering av tiltak (HR Norge medlemsundersøkelse 2011: 25, 27)

43 Standardisering og kontroll: Ansattes oppfatning av graden av standardisering og kontroll, fordelt etter eierskap i virksomhetene (prosenttall) Hovedeier kommune/fylke Hovedeier Staten Hovedeier utenlandsk Private norske I liten grad I stor grad

44 Andeler som mener arbeidslivet utvikler seg i en mer autoritær retning, krysset med styringsformene Standardisering og kontroll (n=924) og Medbestemmelse (n= 1150) (prosenttall) liten grad Medbestemmelse stor grad Standardisering og kontroll

45 Tegn på sammentrekning/konsentrasjon av makt, andeler som mener at. (prosenttall, n= ) Ledelse handler mer og mer om å kontrollere avvik Mellomledere har liten innflytelse på styringen av virksomheten Toppledelsen får stadig mer makt Helt uenig Helt enig

46 Talent-/prestasjonsledelse Mål og resultatstyring/balansert målstyring Det holder ikke lenger å levere. Like viktig er hvordan du leverer (Vik 2007: 254) Talent handler om å ha evner, vilje og finne mening i arbeidet som gjøres; ansatte må være i stand til å utføre arbeidet, være forpliktet og beviselig bidra; «competence deals with the head (being able), commitment with the hands end feet (being there), and contribution with the heart (simply being)» (Ulrich 2009: 87) «Competence means that individuals have the knowledge, skills and values required for today s jobs and tomorrow s» (Ulrich 2009:

47 Et kompetansebegrep i endring: Hva er kompetanse? Formal Realkompetanse Hva definerer virksomhetsledelsen som strategisk (nødvendig kompetanse)? Formalkompetanse Realkompetanse Holdninger Lojalitet/lydighet Adferd

48 Strategisk kompetanseledelse Generiske former for kompetanse: Kunnskaper, ferdigheter, evner (personlige egenskaper, personlighet og talenter), holdninger meninger, tro, vilje innstilling (Linda Lai 2013, side 46)

49 Arbeids- og velferdsetatens definisjon av kompetanse (2015): Kunnskap; informasjon og faktakunnskap Ferdigheter; evnen til å utføre oppgaver Evner; eksempelvis kreativitet, analytiske egenskaper, temperament, samarbeidsevner, fleksibilitet osv. Holdninger den enkeltes grunnsyn eller innstilling

50 Statoil: «Mine prestasjonsmål (MPM) settes i to dimensjoner, leveranse og atferd, noe som gjenspeiler at leveranse og atferd tillegges like stor betydning og vekt» ( Side 30)

51 Eksempel Statoil: Verdier: modig, åpen, tett på og omtenksom Er du nyskapende og stimulerer til nye ideer? Kommuniserer du presist? Driver du vedvarende kompetanseutvikling, viser engasjement og utholdenhet? Bidrar du til et godt arbeidsmiljø?

52 EVS og 90/180/360 graders evalueringer:

53 Fikk dårlig karakter! Even stronger values 90/180/360 graders evaluering

54 Tillitsvalgt/HVO Statoil: Ledelsen innfører verdier, som at vi skal være lojale mot beslutninger, men da har de misforstått hva lojalitet handler om. Ansatte forbinder ikke lojalitet med systemet eller fjerne direktører som har fattet beslutninger om dem. Ansattes lojalitet ligger på arbeidsplassen, i arbeidslaget og i det å få gjort arbeidet og løst problemer som oppstår på en god og selvstendig måte. Lojalitet mot sentrale føringer kan noen ganger komme i direkte konflikt med lojalitet til arbeidsplassen (Norsk Ledelsesbarometer 2014).

55 Haugerud skole; «den profesjonelle lærer» - Du bruker fritida så den ikke går utover arbeidsinnsats og humør - Du møter uthvilt på jobb og har sørget for å få nok søvn - Du snakker aldri negativt om elever, foresatte, kollegaer eller ledelse - Du kan være uenig innad, men utad står du fjellstøtt på det «vi er enige om» - Du er ferdig motivert når du entrer skolen og «motiveres av hårete mål» - Påvirkning er noe du gjør gjennom stemmeseddelen

56 Prosentandeler som har meldt fra (ja)/ikke meldt fra (nei) om kritikkverdige forhold og liten eller stor grad av Standardisering og kontroll (1 5) (prosenttall, n= 647) Liten grad Stor grad Ja Nei 2016

57 Ledelses- og styringsformer ledelse på norsk Individuelt orientert Standardisering og kontroll Utskiftbare arbeidstakere Kontroll av atferd Relasjoner mindre viktige Medvirkning Innflytelse på eget arbeid Dialog og tette relasjoner Direkte demokrati Konkurranseorientert Samarbeidsorientert Lojalitet og lydighet Ledelsens verdier bestemmer Ansatte forpliktes Relasjoner svært viktige Medbestemmelse Fagorganisering Partssamarbeid Representativt demokrati Kollektivt orientert

58 Styring/ledelse funksjon Individuelt orientert Kollektivt orientert Strategi og målsetting top-down bottom up Beslutningsprosesser autoritære demokratiske Regler for utføring formet i HR formet i IR Lederstil paternalistisk samarbeidende Interessefokus shareholder stakeholder Utføring av oppgaver standardisert autonome Kompetanse fastsatt fornyende Sosiale relasjoner individuelle kollektive Maktforhold konsentrert spredd Organisasjonsutvikling sentralisert I fellesskap Gjensidig tillit irrelevant grunnleggende