Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014

Transkript

1 Styring og maktforskyvning i utdanningssektoren - om profesjonens handlingsrom og kollektive innflytelse Presentasjon av Temanotat 6/2014 Utdanningsforbundet Sogn og Fjordane februar 2015, Arnhild G. Bie-Larsen og Trond Harsvik

2

3 Lærerstreiken 2014

4 Politiske retningsvalg

5 Ulikhet på dagsorden

6 Kap. 2 Det profesjonelle handlingsrommet Standardisering og overprøving av faglig skjønnsutøvelse Pedagogiske programmer i skjønnsutøvelsen Testing og innsnevring av samfunnsmandatet Individualisering av profesjonsutøvelsen Desentralisering i utdanningssektoren Private, kommersielle interessers innflytelse på utdanningen

7 Standardisering og overprøving av faglig skjønnsutøvelse (Aftenposten 18. januar 2014)

8 Standardisering og overprøving av faglig skjønnsutøvelse (Aftenposten 5. november 2014)

9 Pedagogiske programmer (Bergens Tidende )

10 Politisk detaljstyring (NRK Telemark 16. januar 2014)

11 Eierstyring og kommersielle interesser (Ukeavisen ledelse )

12 Markedsstyring utfordrer profesjonsetikken (Nordlys 25. november 2013)

13 Hvem definerer god profesjonell praksis? (Aftenposten )

14 Testing og innsnevring av samfunnsmandatet (Morgenbladet september 2014)

15 Individualisering av profesjonsutøvelsen (Kommunal rapport )

16 Kap. 3 Profesjonens kollektive innflytelse Den norske modellen Forutsetninger for profesjonens innflytelse Styringstrender i offentlig sektor Styringsrett Nye ledelsesformer Endrede ansettelsesforhold i arbeidslivet Innleid arbeidskraft Privatisering og konkurranseutsetting Demokratisk kontroll med velferdstjenester

17 Den norske modellen under press (VG )

18 Lokalt partssamarbeid Den norske samarbeidsmodellen Politiske myndigheter Arbeidstakerorganisasjoner Arbeidsgiverorganisasjoner

19 Styringstrender New Public Management (NPM) Mål- og resultatstyring (MRS) Maktforskyvning - Styringsrett - Nye ledelsesformer

20 Styringsrett vs. medbestemmelse og profesjonell autonomi

21 Ulike ledelsesparadigmer Ledelse i den norske modellen -Flate hierarkier -Høy grad av involvering -Gjensidig respekt mellom likeverdige parter -Stor grad av autonomi -Medarbeiderdrevet utvikling Nye ledelsesformer -Autoritær ledelse styring -Rapportering -Kontroll -Individuelt prestasjonsfokus -Bruk av eksterne konsulenter Medbestemmelse på 1980-tallet «Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomheten, fra fastsetting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den enkeltes daglige arbeid og innsatsvilje.» (Brubakkenutvalget, 1985) Industrial Relations (IR) Kamp om medbestemmelse: «Ansatte er naturlig nok mest opptatt av sine egne revirer og agendaer, og deres kompetanse er avgrenset til operative og lokale forhold. Siden de ikke er ansvarlige for overordnete resultater har de heller ikke samme forpliktelse til å ta hensyn til disse. Ansattes deltakelse bør derfor begrense seg til å medvirke, ikke til å bestemme. Det bør ledere gjøre.» (BI-rektor Tom Colbjørnsen, 2011) Human Resources Management (HRM)

22 Endrede ansettelsesforhold

23 Rapport fra Education International (EI) «working conditions in the education sector are increasingly precarious, with widespread use of short-term, interim or fixed-term contracts, impacting the quality and continuity of education services.» (Wintour 2013) Precarious work - Norsk begrep? Prekariatet. Den nye farlige klassen Guy Standing (2011/2014)

24 Fragmentering av utdanningssektoren (Selskapskart Akademiet)

25 Demokratisk kontroll og ansvar (The Guardian, 2012)

26 Kap. 4 Alternativer til dagens styringspraksis Tre premisser: Likeverdig utdanning Demokratisk kontroll Profesjonens kollektive innflytelse Utvikling av et styringssystem som sikrer likeverdighet og kvalitet Profesjonsetikk og profesjonsfellesskapet Styring etter mål og profesjonsmedvirkning Tillit og kvalitet Profesjonen og partssamarbeidet

27 Profesjonsetikk og profesjonsfellesskapet

28 Styring etter mål og profesjonsmedvirkning «Målstyring har blitt et hinder for at gode og kvalifiserte avgjørelser blir tatt av de som kjenner området best og et hinder for at etater kan lære av erfaringer og utvikle bedre tjenester. For nåværende og framtidige regjeringer bør det bli en overordnet oppgave å sørge for at de målene som utvikles for offentlige etater er få i tallet, at de er kvalitative, og at ansatte selv er med på å forme disse målene, innenfor rammen av overordnede politiske føringer og årlige budsjettrammer» (Ap, SV og Sp i Kontroll- og konstitusjonskomiteen 5. mars 2013).

29 Grunnlaget for målstyring Intensjon: Motvirke fragmentering og individualisering, fremme samarbeid Jobbe for felles, overordnede mål Profesjonalisering av yrkesutøvelse viktig for utvikling Kontroll over egen arbeidssituasjon Komponenter: Målformulering Medvirkning Resultatvurdering

30 Hvordan styre etter mål? Grantre- og furutreprinsippene «Alle nevnt, ingen glemt» Visjon Formål Delmål 2 Mål 1 Mål 1 Mål 2 Mål 3 Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Indikator 5 Indikator 4 Delmål 1 Delmål 2 Delmål 3 Indikator 1 Indikator 2 Indikator 3 Utforming etter virksomhetens egenart, vesentlighet og risiko Åge Johnsen 2007

31 Stemningsskifte

32 Tillit og kvalitet Den norske samfunnsmodellen - Høy deltakelse og tillit mellom partene i arbeidslivet - Sosial kapital som muliggjør kollektiv handling Produktivitet og partssamarbeid - Positiv sammenheng fordi tillit reduserer behovet for kostbare kontrollmekanismer - Rett balanse mellom tillit og kontroll vil gi bedre kvalitet og redusert byråkrati - Produktivitet i offentlig sektor kan ikke løsrives fra samfunnsmandat

33 Tillitsbasert ledelse (Politiken ) «Danmark er udråbt til at være verdens mest tillidsfulde land. Men den tillid, vi har til hinanden, får vi ikke omsat som en bærende værdi i vores arbejdstilrettelæggelse. Hvorfor ikke spare bureaukrati og dobbeltkontrol væk og skabe fornyet mening og motivation blandt offentlige medarbejdere og dermed forbedre kvaliteten af den ydelse, vi leverer til borgerne? ( ) Tillidsreformen i København har åbnet op for en demokratisering, hvor de ansatte igen får indflydelse på deres arbejde, og hvor tilliden til deres faglighed er bærende. (Thomsen m.fl. 2013)

34 Profesjonen og partssamarbeidet

35 Verne og videreutvikle den norske modellen revitalisere det lokale partssamarbeidet og mobilisere organisasjonene i arbeidslivet for å styrke virksomhetenes nyskapings- og omstillingsevne. fornye den offentlige tjenesteytingen ved å utvikle nye modeller for styring, ledelse og samarbeid, blant annet ved å dra veksler på arbeidstakernes faglige kompetanse og skjønn. arbeidstakerorganisasjonene kan utvide og fornye sine politiske strategier og politiske samarbeidsrelasjoner. bygge bredere allianser rundt verdigrunnlaget for de nordiske modellene, [ ] og tydeliggjøre hvilke forskjeller i retning og prioritering dette betyr i den løpende politikken.

36 Avsluttende betraktninger Partssamarbeid for profesjonsfaglig innflytelse Legger grunnlaget for kollektiv innflytelse og profesjonsfaglig handlingsrom Integrerer fagforenings- og profesjonsperspektiver Begrepet partssamarbeid rommer både medbestemmelse og uformelle samarbeidsrelasjoner Rom for å øke forståelsen for verdien av og mulighetene i partssamarbeid internt og eksternt? Lærerstreiken og Utdanningsforbundets rolle Streiken hadde støtte i hele fagbevegelsen og i opinionen Styringsutfordringene er tverrsektorielle og kampen for faglighet og rammer for god yrkesutøvelse er overførbar til resten av fagbevegelsen Utdanningsforbundet kan gå foran i utviklingen av alternativ styringspraksis Arbeidet må foregå sentralt og lokalt, og i brede allianser