Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold

Transkript

1 Marianne Bille, Anders Skogstad og Ståle Einarsen Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold Mobbing er et utbredt problem i norsk arbeidsliv. Om lag fem prosent av arbeidsstyrken rapporter at de opplever å bli mobbet på jobb. På tross av den økende interessen for problemet er det fremdeles få studier som har vært rettet mot forebygging og håndtering av mobbing i arbeidslivet. I denne artikkelen tar vi for oss lokale handlingsprogram mot mobbing som tiltak for å forebygge og håndtere mobbing på arbeidsplasser. Kriterier for hva et slikt handlingsprogram bør inneholde presenteres og illustreres med konkrete eksempler fra norske virksomheter. Avslutningsvis diskuteres hvilke forhold som er spesielt viktige for en vellykket implementering av slike handlingsprogrammer. Mobbing på arbeidsplassen utgjør en stort problem for mange virksomheter og ansatte (Djurkovic et al. 2006, Glasø et al. 2007, Hauge et al. 2007, Zapf et al. 2003). I en landsrepresentativ undersøkelse i Norge gjennomført i 2005 svarer 4.5 prosent av de spurte at de opplevde seg som mobbet på arbeidsplassen (Einarsen et al. 2007). En rekke studier dokumenterer alvorlige negative konsekvenser av mobbing for både de som rammes, deres kollegaer og for virksomheten som de arbeider i (Hoel et al. 2003, Salin 2003, Zapf et al. 2003). Likevel eksisterer det lite dokumentasjon om forebyggende tiltak og håndtering av mobbing på arbeidsplasser (se for eksempel Salin, under utgivelse). Flere forskere og praktikere anbefaler virksomheter å innføre egne eksplisitte handlingsprogram mot mobbing ( anti-bullying policies ) som et både nødvendig og nyttig tiltak mot mobbing i arbeidslivet (se for eksempel Chartered Management Institute 2005, Djurkovic et al. 2006, Einarsen og Hoel under utgivelse, European Agency 2002, Hubert 2003, Richards og Daley 2003, Smith et al. 2004, Varita et al. 2003). Prosjektet Jobbing uten mobbing i regi av Arbeidstilsynet i perioden anbefaler også norske virksomheter å satse på egne utviklede handlingsprogram mot mobbing (Jobbing uten mobbing 2007). Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen fremholdes som et virksomt verktøy både for å forebygge og håndtere mobbing og for å sikre en forsvarlig og rettferdig behandling av de involverte parter i konkrete saker (Einarsen og Pedersen 2007). Etter det vi kan se har imidlertid ingen empiriske studier undersøkt sammenhengene mellom det å ha handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen og virkningen av dette for arbeidstakerne og virksomheten. Imidlertid kan en trekke paralleller mellom forskning på mobbing blant skolebarn som har blitt utført i Skandinavia siden 1970-tallet og forskning på mobbing i arbeidslivet. The Olweus Bullying Prevention Program er et Søkelys på arbeidslivet 2/2008, årgang 25, xx-xx. ISSN Institutt for samfunnsforskning

2 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 87 handlingsprogram mot mobbing i skolen som har vist seg å ha positive effekter i flere evalueringsstudier, ved å redusere forekomsten av antall tilfeller av selvrapportert mobbing i skoler der en har anvendt handlingsprogrammet (Olweus 2003, Smith et al. 2004). Andre handlingsprogram mot mobbing i skolen har også dokumentert redusert forekomst av mobbing (Smith et al. 2004) Ved årtusenskiftet besluttet norske myndigheter, ved Utdannings- og forskningsdepartementet, samt Barne- og familiedepartementet, å tilby Olweus sitt handlingsprogram mot mobbing til norske skoler (Olweus, 2003). Med bakgrunn i de positive effektene handlingsprogram mot mobbing har hatt i skolesektoren, er det god grunn til å se nærmere på om slike handlingsprogram også bør innføres i arbeidslivet. I denne artikkelen vil vi gjøre rede for hva vi forstår med begrepet mobbing og handlingsprogram mot mobbing ( anti-bullying policies ), og hvordan slike program blir beskrevet i faglitteraturen. I denne forbindelse vil vi gjøre en vurdering av hvilke elementer som bør inngå i slike handlingsprogram. Vi vil tydeliggjøre slike innholdselementer med eksempler hentet fra to norske virksomheter. Avslutningsvis vil vi kort diskutere nødvendige forutsetninger for vellykket implementering og bruk av handlingsprogrammer mot mobbing i norske virksomheter med bakgrunn i erfaringer fra skolesektoren, samt teori og erfaringer fra organisasjonsutviklingsfeltet. Metode: et litteraturstudium Et litteratursøk i databasen Psych INFO ble gjennomført for å identifisere publiserte vitenskapelige artikler fra 1970 til Søkeordene var: anti-bullying policy, mobbing, bullying, interventions, harassment, workplace aggression, workplace violence, interventions og prevention of. Referanselistene til de respektive artikler som ble funnet ved bruk av søkeordene ble også gjennomgått for å finne komplementær litteratur. Forfattere som nylig hadde publisert artikler om forebygging og håndtering av mobbing på arbeidsplassen ble også kontaktet, for å be om kopier av eventuelle upubliserte arbeider. Et søk i databasen Google Scholar resulterte i overkant av 4000 treff på søkeordene anti-bullying policy i kombinasjon med organization. Disse to litteratursøkene identifiserte totalt 84 kilder som vil danne grunnlaget for foreliggende artikkel; henholdsvis 48 tidsskriftsartikler, ti bokkapitler, tre bøker, tre upubliserte manuskripter og en doktorgrad. En gjennomgang av norske og europeiske internettsider til interesseorganisasjoner mot mobbing i arbeidslivet som Jobbing uten mobbing ( the Andrea Adams Trust ( European Agency for Safety and Health at Work ( Chartered Management Institute ( samt nettsider til norske og britiske fagforeninger ( resulterte i 13 brosjyrer og hefter om mobbing på arbeidsplassen og en vitenskapelig artikkel om temaet. På nettsiden til Jobbing uten mobbing fikk vi tilgang til seks norske organisasjoners handlingsprogram mot mobbing. To av disse kildene vil bli brukt som eksempler i vår analyse av litteraturen på feltet.

3 88 Søkelys på arbeidslivet Hva forstås med begrepet mobbing i arbeidslivet? Arbeidsmiljølovens 4-3 benytter begrepet trakassering og utilbørlig opptreden om mobbing i arbeidslivet, mens en i faglige og vitenskapelige sammenhenger som oftest anvender begrepet mobbing (se også Glasø et al. 2007). Det eksisterer en rekke definisjoner av mobbing på arbeidsplassen. En mye sitert definisjon er: Med begrepet mobbing i arbeidslivet tenker man på negative handlinger som å sjikanere eller fornærme noen, utelukke noen sosialt, eller å påvirke noens arbeidsoppgaver på en negativ måte. For å kunne benytte begrepet mobbing i forhold til en aktivitet, samhandling eller prosess, må den finne sted gjentatte ganger og regelmessig (for eksempel ukentlig), og over en viss tidsperiode (for eksempel seks måneder). En konflikt kan ikke betegnes som mobbing hvis episoden er en isolert handling eller hvis to parter som er jevnbyrdig styrkemessig er i konflikt (Einarsen et al. 2007:19). De viktigste bestanddelene i denne definisjonen er negative handlingene som gjentas regelmessig over tid (ca. seks måneder) rettet mot en eller flere ansatte av andre organisasjonsmedlemmer. Isolerte enkelthendelser betraktes således ikke som mobbing, selv om de nok kan falle inn under lovens forbud mot utilbørlig opptreden (Einarsen og Pedersen 2007). Mobbing er en eskalerende/opptrappende prosess, gjerne med et voksende misforhold i maktbalansen mellom mobberen eller mobberne og offeret, der en person etter hvert ender opp i en posisjon der han/hun er ute av stand til å forsvare seg. Atferden kan være uintendert fra mobberens side, men har likevel dramatiske konsekvenser for den som rammes i form av opplevde ydmykelser og fornærmelser, noe som i sin tur medfører psykiske og somatiske helseplager for individet (Einarsen et al. 2003) med mulige konsekvenser for organisasjonens arbeidsmiljø og produktivitet (Hoel et al. 2003). En kan skille mellom to hovedtyper av mobbing, nemlig personorientert og oppgaveorientert mobbing (Einarsen og Hoel 2001, Skogstad, Matthiesen og Einarsen 2007). Oppgaveorienterte handlinger kan for eksempel være fratakelse av arbeidsoppgaver, tildeling av meningsløse oppgaver, overdreven kontroll av arbeidet eller umulige tidsfrister. Personorientert mobbing innebærer blant annet det å ignorere meningsytringer, gi fleipende kommentarer, erting, baksnakking og ryktespredning. Ifølge O Moore, Seigne, McGuire og Smith (1998) kan mobbing foregå på så vel direkte som indirekte måter. Latterliggjøring foran kollegaer kan være et eksempel på direkte form for mobbing, mens fratakelse av ansvar og arbeidsoppgaver kan være en indirekte form for mobbing. Empiriske studier har dokumentert at individuelle konsekvenser av mobbing blant annet kommer til uttrykk i form av depresjoner, angst, psykosomatiske helseplager, sosial isolasjon og jobbmistrivsel (Einarsen og Raknes 1997, Einarsen et al. 2003). Organisatoriske konsekvenser av mobbing kan blant annet være et fiendtlig arbeidsmiljø, økning i sykefraværet, økt turnover og lavere produktivitet (Hoel et al. 2003).

4 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 89 Intervensjoner og handlingsprogram mot mobbing Vi kan skille mellom primære, sekundære og tertiære intervensjoner mot mobbing i arbeidslivet (Di Martino et al. 2003). Primære intervensjoner (forebygging), omhandler å redusere risiko for at mobbing oppstår, som for eksempel opplæring og videreutdanning av medarbeidere og ledere for å skape økt bevissthet om mobbing på arbeidsplassen. Andre viktige forebyggende tiltak kan være å innføre mulighet for partene å velge uformell megling i en tidlig fase i en konflikt (se også Sørensen & Grimsmo, 2001). Gode systemer for konflikthåndtering er vurdert som viktig for å forebygge mobbing (Einarsen & Pedersen, 2007). Sekundære intervensjoner (håndtering) innebærer tiltak i forhold til å håndtere konkrete mobbesaker. Konsultasjon og rådgivning til partene i en mobbesak, eller omplassering av mobberen eller offeret kan være eksempler på slike sekundære intervensjoner. Tertiære intervensjoner (oppfølging) innebærer behandling og rehabilitering av dem som har vært involvert i situasjonen, og da særlig den som har vært utsatt for mobbing. Handlingsprogram mot mobbing bør ut fra en slik tredeling inneholde så vel retningslinjer for forebygging, detaljerte prosedyrer for hvordan en skal håndtere mobbesaker når de oppstår, samt retningslinjer for hvordan en kan ivareta og rehabilitere de involverte parter i ettertid (Einarsen og Hoel 2008, Einarsen og Pedersen 2007, Djurkovic et al. 2006, Hubert 2003, Merchant og Hoel 2003, Richards og Daley 2003, Salin 2006, Tehrani 2003, Vartia et al. 2003, Di Martino et al. 2003). Arbeidstilsynet som etter Arbeidsmiljøloven har den offentlige tilsynsretten på dette området, vektlegger for sin del at intervensjoner mot mobbing bør inngå som en integrert del av virksomhetens systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid, basert på prinsippene for internkontroll, og inkluderer alle tre former for tiltak beskrevet ovenfor (Jobbing uten mobbing 2007, Einarsen og Pedersen 2007). Hva forstår vi med handlingsprogram mot mobbing? I det følgende vil vi definere handlingsprogram mot mobbing ( anti-bullying policies ) med basis i Richard og Daley sin formulering: A policy makes a clear statement about what an organization thinks, its relationships with staff and how it expects people to work within its culture. It also makes clear what is considered acceptable behaviour and what will not be tolerated (Richards og Daley 2003:247). Her poengteres det at handlingsprogram mot mobbing på en klar og tydelig måte skal gi uttrykk for hva organisasjonen mener om fenomenet mobbing, hvilket forhold organisasjonen vil ha til sine ansatte, og hvordan det forventes at ansatte, i tråd med organisasjonskulturens verdier, skal opptre ovenfor hverandre. I tråd med den norske internkontroll forskriften bør virksomheten også spesifisere hvilke retningslinjer som skal følges i håndteringen av konkrete saker. Handlingsprogrammet bør også konkretisere hva slags atferd som anses som mobbing, og gi eksempler på hva slags atferd som regnes som henholdsvis akseptabel og ikke-akseptabel i organisasjonen, samt hvordan virksomheten vil behandle saker der mobbing har eller kan ha forekommet.

5 90 Søkelys på arbeidslivet Hva bør et handlingsprogram mot mobbing inneholde? Etter en systematisk gjennomgang av vitenskapelige artikler og andre faglige kilder som alle beskriver hva som inngår eller bør inngå i slike handlingsprogram, fremgår det at til sammen ni innholdsmessige hovedelementer anbefales (Chartered Management Institute 2005, Djurkovic et al. 2006, Einarsen og Hoel 2008, Einarsen og Pedersen 2007, Hubert 2003, Merchant og Hoel 2003, Richards og Daley 2003, Salin 2006, Tehrani 2003, Vartia et al. 2003). Vi oppfatter at det er stor enighet om disse elementene i litteraturen, fordi de går igjen i flere kilder selv om de begreper som brukes varierer. I det følgende vil vi utdype hvilke bestanddeler hvert element bør bestå av og illustrere med eksempler. De mest anbefalte innholdselementene i handlingsprogram mot mobbing er som følger: 1. En formålserklæring fra toppledelsen. 2. Definisjon av mobbing og eksempler på så vel uakseptabel som ønsket atferd. 3. Lover og forskrifter. 4. Disiplinære sanksjoner. 5. Klage- og håndteringsprosedyrer. 6. Rådgivning og støtte til de involverte. 7. Rehabilitering og ivaretakelse i etterkant av håndtering. 8. Informasjon og opplæring til virksomhetens ansatte. 9. Evaluering og revidering av handlingsprogrammet. 1. En formålserklæring fra toppledelsen Ifølge Richards og Daley (2003) bør handlingsprogram mot mobbing starte med en formålserklæring fra toppledelsen som understreker organisasjonens forpliktelser ( statement of commitment ), for å underbygge programmets legitimitet og makt. Det anbefales å inkludere noen grunnleggende prinsipper i formålserklæringen om at ingen form for mobbing vil tolereres i organisasjonen og at mobbing er et organisatorisk problem (til forskjell fra et individuelt problem) som arbeidsgiver er ansvarlig for å håndtere på en god måte. I en ny felles erklæring fra en rekke europeiske fagforeninger og arbeidsgiverforeninger (European Social Dialogue 2007) slås det fast at slike handlingsprogram mot mobbing må bygge på at alle arbeidstakere har rett til å bli behandlet med respekt og verdighet, og at en på denne måte skal tilstrebe og fremme et arbeidsmiljø fritt for mobbing. Et handlingsprogram mot mobbing bør videre tydeliggjøre at alle ansatte skal settes grundig inn i programmet, at de skal akseptere og internalisere innholdet, samt at alle organisasjonsmedlemmene er forventet å oppføre seg i henhold til handlingsprogrammet (Richards og Daley 2003).

6 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 91 Tabell 1. Mål og definisjoner. Hentet fra et felles dokument for Tromsø kirkelige fellesråd, Nord-Hålogaland Bisperåd og Tromsø domprosti (2007:2) Målet for denne prosedyre er at mobbing og trakassering ikke skal aksepteres ved Tromsø kirkelige fellesråd (KF) og Nord-Hålogaland bispedømme (BD), Tromsø domprosti. Om mobbing likevel skjer, skal det tas tak i på et tidlig tidspunkt. Prosedyren skal sikre at alle skal få en mest mulig rettferdig behandling i en konflikt eller mobbesak. De ansatte skal ha trygghet for at bare de som er nødvendige å involvere skal få informasjon i saken. Prosedyren for håndtering av mobbing skal være lett tilgjengelig for alle arbeidstakere og være et aktivt redskap for å håndtere konflikter og mobbing. Det bør videre spesifiseres at brudd på retningslinjer vil kunne få disiplinære følger. I faglitteraturen vektlegges det også at programmet bør påpeke at mobbing har store konsekvenser for helse og sikkerhet, og at det i den forbindelse bør refereres til relevant lovgivning som ivaretar sikkerhet og helse på arbeidsplassen (Richards og Daley 2003). Formålserklæringer fra ledelsen kan benevnes på ulike måter. I et eksempel fra en norsk virksomhet (se tabell 1) kaller de det for mål og definisjoner for handlingsprogrammet. Uavhengig av overskrift setter denne erklæringen mobbing på dagsorden i organisasjonen og tydeliggjør at mobbing skal håndteres dersom det oppstår. Erklæringen, som er hentet fra Kirken, tar også hensyn til rettferdighetsprinsippet ved at det presiseres at alle skal få en mest mulig rettferdig behandling i en mobbesak. Den siste delen av erklæringen påpeker at handlingsprogrammet mot mobbing skal være tilgjengelig og godt kjent for alle ansatte slik at det kan være et nyttig og virksomt verktøy for håndtering av mobbing. 2. Definisjon av mobbing og eksempler på så vel uakseptabel som ønsket atferd En definisjon av hva organisasjonen anser som mobbing bør være med i et handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen (Einarsen og Hoel 2008). En slik definisjon tydeliggjør for alle ansatte hva organisasjonen oppfatter med begrepet mobbing. Det er spesielt viktig å definere mobbing i store og sammensatte organisasjoner fordi slike organisasjoner ofte består av mange subkulturer med ulike normer og verdier; noe som kan medføre ulike oppfatninger av hva mobbing er. Videre anbefales det at definisjonen fokuserer på de negative former for atferd slik de kan forekomme fremfor kjennetegn ved mobberne eller den som utsettes for mobbing (Richards og Daley 2003). Dermed anerkjennes det faktum at noen kan bli utsatt for atferd som kan oppleves som mobbing uten at dette var intendert fra den andre part. På denne måten kan en unngå å stemple personer som ikke oppfatter seg selv som mobbere selv om man anerkjenner den skaden de har forvoldt. Dersom det fokuseres på personer til forskjell fra handlinger kan dette forsterke og fastlåse problemene, spesielt dersom utøveren ikke blir avskjediget (Richards og Daley 2003). Årsaker til mobbing kan jo også ligge i organisatoriske forhold som organisasjonskultur og ledelse, noe som også underbygger at handlingsprogrammet skal fokusere på selve de destruktive handlinger fremfor mulige individuelle årsaker til denne atferden.

7 92 Søkelys på arbeidslivet Tabell 2. Eksempler på mobbende atferd. Hentet fra et felles dokument for Tromsø kirkelige fellesråd, Nord-Hålogaland Bisperåd og Tromsø domprosti (2007:3). Sårende erting og fleiping, ironiske kommentarer, baksnakking og/eller rykter. Sosial utestengning, ved at man blir oversett, utfrosset eller holdt utenfor det sosiale fellesskapet. Organisatorisk utstøtelse, ved forbigåelse, degradering, tilbakeholdelse av informasjon, taushet som svar på spørsmål. Blir urettmessig beskyldt for dårlig utførelse av arbeid, nedvurdering av faglig dyktighet, fratatt oppgaver og ansvar. Personlige angrep, nedlatende kritikk mens andre hører på, fiendtlighet. Trakassering, seksuell trakassering og/eller nedvurdering på bakgrunn av kjønn, alder, rase, seksuell legning utdanning eller utseende. Angrep på Gudsrelasjon/tro. Videre anbefales det i litteraturen å presentere eksempler på atferd som regnes som mobbing og eventuelt atferd som er ønskelig (Einarsen og Hoel 2008, Richards og Daley 2003). Mange handlingsprogram inneholder en liste med eksempler på mobbende atferd, men Richards og Daley (2003) påpeker at det samtidig vil være gunstig å poengtere hvilke former for atferd som er ønskelig fra virksomhetens side. På den måten vil organisasjon kunne konkretisere hvilke forventninger den har til de ansattes atferd. I en gjennomgang av de handlingsprogrammene mot mobbing som inngår i vårt kildemateriale, ser vi at eksempler på ønsket atferd er mindre vanlig enn eksempler på uønsket atferd. Tromsø kirkelige fellesråd, Nord-Hålogaland bispedømme og Tromsø Domprosti sin liste over atferd som regnes som mobbing er gjengitt i tabell 2. Som vi ser av eksemplet i tabell 2 innebærer atferden både direkte og indirekte former for mobbing, som for eksempel ydmykende kritikk i offentlighet (direkte mobbing) og organisatorisk utstøting (indirekte mobbing). Ironiske og sarkastiske kommentarer kan være former for uintendert mobbing som vil kunne medføre store belastninger dersom det pågår systematisk over lengre tid. Eksemplene over avspeiler også vedvarende interpersonlige konflikter. Dersom det eksisterer en skjevhet i maktforholdet der den ene parten ikke opplever å ha mulighet til å forsvare seg, vil konflikten kunne videreutvikle seg til mobbing. 3. Lover og forskrifter I handlingsprogram anbefales det å henvise til hvordan mobbing defineres i følge loven, fra arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner samt i faglitteraturen (Einarsen og Pedersen 2007). Arbeidsmiljøloven setter forbud mot enkeltstående handlinger, dersom disse kan karakteriseres som utilbørlige og krenkende eller på annen måte kan sies å skape en uheldig psykologisk belastning for den som rammes.

8 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 93 Tabell 3. Arbeidsmiljøloven 4-3. Eksempler på krav til det psykososiale arbeidsmiljøet slik dette formuleres i loven. (1) Arbeidet skal legges til rette slik at arbeidstakers integritet og verdighet ivaretas. (2) Arbeidet skal søkes utformet slik at det gir mulighet for kontakt og kommunikasjon med andre arbeidstakere i virksomheten. (3) Arbeidstaker skal ikke utsettes for trakassering eller annen utilbørlig opptreden. (4) Arbeidstaker skal, så langt det er mulig, beskyttes mot vold, trusler og uheldige belastninger som følge av kontakt med andre. Kilde: Arbeidsmiljøloven (2005) De påpeker videre at det faglige begrepet mobbing har sin styrke i å vise hvordan atferd som isolert sett ikke vurderes som uheldig, vil kunne bli det når de gjentas over tid og blir systematiske. For at alle arbeidstakere i organisasjonen skal forstå alvorligheten i handlinger som kan føre til eller oppfattes som mobbing, tilrådes det at handlingsprogram mot mobbing inneholder utdrag fra gjeldende lover og forskrifter (Richards og Daley 2003). I Norge betyr dette at Arbeidsmiljøloven må legges til grunn fordi denne skal sikre arbeidstakerne mot fysiske og psykiske skadevirkninger, bidra til et inkluderende arbeidsliv og gi et godt grunnlag for at arbeidsgivere og arbeidstakerne i virksomhetene kan ivareta og utvikle sitt arbeidsmiljø (jfr. Arbeidsmiljøloven 1-1). I henhold til Arbeidsmiljøloven 4-3 stilles en rekke krav til det såkalte psykososiale arbeidsmiljøet (se tabell 3). Arbeidsmiljøloven kan oppfattes som uklar i den betydning at begrepene integritet, verdighet, trakassering og utilbørlig opptreden ikke er nærmere definert og operasjonalisert (konkretisert og eksemplifisert). Følgelig kan den enkelte virksomhet representert ved arbeidsgiver, personalledere og medarbeidere legge ulik mening i begrepene. Det vil i denne forbindelse være en fordel om en i handlingsprogrammet gjorde nærmere rede for hvordan disse begrepene konkret skal forstås i organisasjonen, i tråd med det som tidligere er anbefalt (definisjoner av mobbing og eksempler på uakseptabel atferd) der en nettopp vektlegger konkretisering av atferd i den enkelte virksomhets handlingsprogram. Andre lover vil også være relevante og vil kunne legge føringer både for ansattes atferd og for virksomhetens håndtering av mobbing, for eksempel Tjenestemannsloven, Diskrimineringsloven med videre. Virksomheter som har inngått egne avtaler med offentlige myndigheter eller andre, for eksempel avtalen om et inkluderende arbeidsliv, bør påpeke dette og hvilke konsekvenser dette vil ha for virksomheten og dens ansatte. 4. Disiplinære sanksjoner Spesifikasjoner av hvilke sanksjoner og tiltak som kan iverksettes dersom en finner at mobbing har forekommet bør inkluderes i handlingsprogrammet (Einarsen og Pedersen 2007).

9 94 Søkelys på arbeidslivet Tabell 4. Mulige konsekvenser hvis mobbing har funnet sted. Hentet fra et felles dokument for Tromsø kirkelige fellesråd, Nord-Hålogaland bispedømme, Troms domprosti (2007:6.) Alt etter sakens alvorlighetsgrad kan ulike tiltak vurderes. Dette kan for eksempel være advarsler, forflytning, endring av arbeidsoppgaver, øyeblikkelig avskjedigelse eller annet. For å sikre en mest mulig konstruktiv løsning av saken bør også opplæring, veiledning, støtte, bedre tilrettelegging av arbeidet, tydeligere fordeling av ansvar og oppgaver vurderes. Ved forflytning bør det først og fremst være den som har forvoldt skaden som bør flyttes. Dersom arbeidsgiver med sikkerhet kan konkludere med at påstandene om mobbing er grunnløse og at de har blitt fremmet med det formål å skade en annen person, bør det vurderes sanksjoner mot den som har meldt mobbing. Eksempler på disiplinære reaksjoner kan være advarsler, omplassering, fratakelse av lederansvar, degradering, å miste mulighet til forfremmelse eller i ytterste konsekvens avskjedigelse. Ved meget alvorlige tilfeller kan andre sanksjoner som anmeldelse og rettslig forfølgelse være aktuelle. Det må fremgå om suspensjon av den anklagede vil vurderes dersom det kan være fare for vitnepåvirkning eller dersom offeret ikke ser seg i stand til å oppholde seg på samme sted som den som anklages for mobbing. Andre tilfeller der en bør kunne vurdere suspensjon er dersom det har blitt fremsatt trusler eller forekommet fysisk vold (Merchant og Hoel 2003). Einarsen og Pedersen (2007) påpeker at virksomheten med fordel vil dra nytte av tydelige saksbehandlingsregler for hvordan og når slike disiplinære sanksjoner skal vurderes. I tabell 4 presenteres ulike eksempler på sanksjoner slik det fremgår i et eksempel fra et norsk handlingsprogram. I dette eksempelet blir det presisert at hver sak skal vurderes ut fra alvorlighetsgrad og derfor kan konsekvensene variere fra advarsler til forflytning eller oppsigelse. Det påpekes også at dersom en velger forflytning som sanksjon er det mobberen som skal forflyttes slik at en unngår ytterligere belastninger for offeret. Avslutningsvis viser dette eksemplet også at dersom anklagene om mobbing er grunnløse og framsatt for å skade den anklagede, vil det kunne få følger for den som fremstiller anklagene om mobbing. I henhold til Merchant og Hoel (2003) vil det i et slikt tilfelle være nødvendig å finne ut hvorfor personen fremsatte en ubegrunnet klage, og hvilke fordeler han/hun eventuelt kunne oppnå med dette. Det påpekes imidlertid i faglitteraturen at sanksjoner mot den som påklager mobbing som hovedregel ikke skal forekomme, og at arbeidsgiveren må garantere dette (Einarsen og Hoel 2008). 5. Klage- og håndteringsprosedyrer Merchant og Hoel (2003) anbefaler at klageprosedyrer på en klar og en tydelig måte forklarer hvordan og hvor (til hvilken instans eller person) en eventuell klage skal leveres. Det kan skilles mellom uformelle og formelle klageprosedyrer i mobbesaker med til sammen fire ulike klagemuligheter (Einarsen og Pedersen 2007):

10 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 95 - En uformell klage direkte til den personen klagen gjelder. - En klage til nærmeste leder med personalansvar, eventuelt til den påklagedes nærmeste leder. - En formell klage rettet til virksomheten/arbeidsgiver. - En formell klage til Arbeidstilsynet. Uformelle prosedyrer kan benyttes dersom en ikke ønsker å levere en formell klage, eller dersom offeret kun ønsker støtte og rådgivning uten noen ytterligere tiltak. Virksomheten må gjøre det tydelig at en slik klage alltid er mulig, samt beskrive hvordan den som blir påklaget bør opptre i en slik situasjon. En uformell klage rettet direkte til personen klagen gjelder kan være en egnet framgangsmåte dersom en ikke ønsker å blande inn overordnede eller sideordnede instanser. Dersom en velger en uformell prosedyre kan bedriftshelsetjenesten også være et nyttig støtteorgan (Vartia et al. 2003). Her kan en få råd og støtte, eventuelt også en sykemelding. Bedriftshelsetjenesten er omfattet av taushetsplikten gjennom helselovgivningen og kan derfor ivareta eventuelle ønsker om anonymitet (Einarsen og Pedersen 2007). Det er også foreslått at virksomhetene utvikler et system for arbeidsmiljømegling der man på frivillig grunnlag kan be om bistand fra en nøytral tredjepart for å få hjelp til å bilegge personlige motsetninger (Sørensen & Grimsmo, 2001; Jobbing uten mobbing, 2006). En annen mulighet er å klage til sin nærmeste personalleder alternativt til mobberens nærmeste leder (Einarsen og Pedersen 2007). I noen tilfeller kan dette oppleves som vanskelig, spesielt dersom den aktuelle lederen er direkte involvert i saken som mobber eller har en nær relasjon til mobberen. Dersom en opplever at en ikke kan ta opp saken med nærmeste leder eller annen overordnet leder anbefales det at en leverer en formell klage til arbeidsgiveren, for eksempel representert ved personal- eller HMS-avdelingen. Richards og Daley (2003) anbefaler at det bør komme tydelig frem av prosedyrene i handlingsplanen hvem i organisasjonen en slik formell klage skal sendes til og hvordan virksomheten vil håndtere en slik klage. Den siste muligheten Einarsen og Pedersen (2007) skisserer er å rette en formell klage direkte til Arbeidstilsynet, i tråd med tilsynets kontroll- og tilsynsrolle slik denne er beskrevet i Arbeidsmiljøloven. En praktisk løsning for å tydeliggjøre hvem som har ansvar for hva i klageprosedyrene vil være å inkludere en liste med navn, stillingstitler, myndighetsområder og telefonnummer og/eller E-post adresser. På den måten blir det oversiktlig for de involverte å vite hvor og til hvem klagen skal rettes til. Ved utforming av klager på mobbing anbefales det at den enkelte virksomhet viser fleksibilitet i forhold til hvordan klagen utformes. Dette innebærer at en må kunne benytte så vel skriftlig brev som E-post. Prosedyren bør spesifisere at det skal komme tydelig frem i klagen hvem som klager, hvem som anklages for mobbing, hendelsesforløp (hva en konkret anklager vedkommende for), tid og sted for de aktuelle hendelser, samt eventuelle vitner (Einarsen og Pedersen 2007). Da hendelser kan ha funnet sted uten at det var andre personer tilstede, bør en også navngi eventuelle vitner som kan ha blitt fortalt om relevante hendelser i ettertid (Merchant og Hoel

11 96 Søkelys på arbeidslivet 2003). Det er umulig å håndtere en sak dersom en ikke oppgir hvem som er involvert. Derfor fremholder Einarsen og Pedersen (2007) at enhver som ønsker å iverksette formelle tiltak i en mobbesak må oppgi sin anonymitet og navngi den eller de som anklages for at en skal kunne gjøre noe med problemet. Den som anklages har for sin del rett til å vite hva han/hun er anklaget for og hvem som har fremmet anklagene. Virksomheten må imidlertid for sin del garantere konfidensialitet, slik at kun de involverte og relevante formelle instanser er informert om saken. Det tilrådes at prosedyrene presiserer at den som har fremstilt klagen vil motta rask tilbakemelding (for eksempel innen en uke) på at klagen er mottatt og med et estimat for påregnelig behandlingstid (for eksempel tre uker) (Merchant og Hoel 2003). Det anbefales for øvrig at det i prosedyren kommer tydelig frem at dersom en ansatt i første omgang velger å bruke uformelle kanaler og metoder, er ikke dette til hinder for å ta saken videre til formelle instanser i fortsettelsen (Einarsen og Hoel 2008). Formelle håndteringsprosedyrer innebærer at det iverksettes grundige undersøkelser av saken, der en fatter beslutning om hvorvidt mobbing har funnet sted og hvilke sanksjoner som i så fall skal iverksettes. For å undersøke hvorvidt de fremsatte klagene har rot i virkeligheten og faktiske hendelser, anbefales en såkalt faktaundersøkelse (Einarsen og Pedersen 2007, Merchant og Hoel 2003). Slike faktaundersøkelser kan foregå gjennom intervju med de involverte parter og eventuelle vitner til hendelsene (Einarsen og Hoel 2008). Først gjennomføres intervju med den som har fremlagt klagen om mobbing, samt vitner som denne har oppnevnt, og deretter intervjues den/de anklagede (Merchant og Hoel 2003). Det anbefales at prosedyrene konkretiserer formelle rutiner i disse undersøkelsene, for eksempel hvordan brev til aktuelle intervjupersoner skal formuleres og hvordan det skal refereres fra intervjuer, det være seg et skriftlig referat eller digitale opptak. Det tilrådes også at en presiserer hvordan kontakt med vitner skal finne sted, hvilke tidsrammer som skal settes av til faktaundersøkelsen og hva slags tilgang til etterforskerne de ulike partene skal ha (Merchant og Hoel 2003). Ifølge Merchant og Hoel (2003) kan både anklageren og den anklagede kan ha behov for å stille spørsmål og komme i kontakt med etterforskerne underveis, og retningslinjer for slik kontakt bør foreligge i forkant. Partene kan for eksempel ønske kontakt fordi de lurer på fremdrift og status i saken eller forhøre seg om muligheten til å kalle inn andre vitner. Kontrollert tilgang til undersøkelsesarbeidet kan være usikkerhetsreduserende for begge parter og samtidig bringe inn ny relevant informasjon. Hva undersøkelsesrapporten skal innholde og hvilket format den skal fremstilles i bør presiseres. Prosedyrene bør også avklare hvem som skal forvalte undersøkelsesrapporten og hvem som skal ha tilgang til den. Det anbefales forøvrig å ha prosedyrer for hvordan arbeidsgivers endelige beslutninger skal tas, samt hvordan en i rapporten fremlegger anbefalinger og eventuelle sanksjoner (Merchant og Hoel 2003). Et viktig punkt under anvendelse av prosedyrene er hvordan virksomheten i etterkant ivaretar så vel offerets som den anklagede mobberens integritet (Woodman og Cook 2005).

12 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 97 Tabell 5. Håndtering av utilbørlig atferd eller mobbing, eller mistanke om slik atferd. Hentet fra Rygge kommune (2007). Generelt Det skal tas spesielt hensyn til behovet for konfidensialitet, da slike saker er av helt spesiell karakter, og særs belastende for de involverte. Når en arbeidstaker som er part i en konflikt blir innkalt til samtale med sin leder, har vedkommende alltid rett til å ha med seg en tillitsvalgt eller annen person som vedkommende har tillit til. Det må tidlig i prosessen avklares hvordan den som mener seg utsatt for mobbing kan beskyttes mot eventuell ytterligere mobbing/trakassering mens undersøkelser pågår. Arbeidsgiver skal sørge for at alle ansattes helse og verdighet ivaretas. Arbeidsgiver gis rett til å styre og lede prosessen slik denne mener dette ivaretas på best mulig måte. Det må i hver enkelt sak avklares hvem som skal involveres i prosessen og hvilke roller de skal ivareta. Den/de som mener seg utsatt for mobbing må bidra til å beskrive fakta i hendelsesforløpet og til å finne eventuelle løsninger. Den/de som beskyldes for mobbing må bidra til å beskrive fakta i hendelsesforløpet og til å finne eventuelle løsninger. Spesielt 1. AVVIK Den som mener seg utsatt må utarbeide en skriftlig klage på forholdet. Det innebærer at vedkommende må melde mobbingen som et avvik. Dette sendes nærmeste leder dersom vedkommende IKKE er del av saken. I de tilfeller sendes avviket til dennes leder. 2. MØTER Det skal avholdes separate møter med begge parter. Først med melder, dernest med den/de som er anklaget. 3. LUKKING AV AVVIK. Dersom saken etter møtet med melder avsluttes, regnes avviket som lukket og videre tiltak iverksettes ikke. Dersom avviket ikke lukkes, følges rutiner i punkt DET OPPRETTES SAK. Den som håndterer saken har nye separate møte med partene. På dette stadium gjelder bestemmelsen i forvaltningsloven og personregisterloven om innsynrett. Personalsjef og hovedverneombud skal ha referat fra alle møter som holdes med partene. Partene må få lov å fremlegge sin versjon før det avholdes eventuelle fellesmøter eller innhenting av vitneutsagn fra andre på arbeidsplassen. Partenes virkelighetsoppfatning av hendelser er oftest ulike og i en del tilfeller helt motstridende. En størst mulig objektiv faktabeskrivelse, eventuelt med vitneutsagn, bør legges til grunn for eventuelle konklusjoner. Vurderinger Det er de faktiske handlingene som skal vurderes i lys av om de er akseptable, uheldige eller uakseptable både som enkelthandlinger og samlet. Det er ikke enkeltpersoners personlighet som skal vurderes. Ifølge Richards og Daley (2003) er enkelte mennesker nødvendigvis ikke klar over at deres atferd kan oppfattes som mobbing og derfor bør de gis mulighet til å endre sin atferd. Tehrani (2003) påpeker for sin del at det enkelte ganger kan være uklart hvem som mobber hvem. I noen tilfeller kan den som opplever seg som offeret respondere med aggressiv atferd, slik at den anklagede mobberen selv betrakter seg som et offer. Det anbefales at klage- og håndteringsprosedyrene ivaretar prinsipper om rettferdig behandling både av anklageren og den som er beskyldt for mobbing (Hubert 2003). En skal kunne føle seg trygg på at forholdene ikke vil forverres dersom en velger å melde fra om mobbing eller uønsket atferd. En anklaget er selvsagt heller ikke skyldig før det motsatte er bevist. Konfidensialitet bør derfor etterstrebes så langt som mulig i henhold til progresjon i den aktuelle sak (Einarsen og Hoel 2008). I tabell 5. følger et eksempel på en håndterings-

13 98 Søkelys på arbeidslivet prosedyre fra Rygge kommune der prosedyrene deles inn i generelle og spesielle forhold, samt vurderinger av saken. 6. Rådgivning og støtte Handlingsprogram mot mobbing bør ifølge Hubert (2003) gjøre det klart at de involverte parter har rett til støtte og veiledning underveis, ved for eksempel utfylling av klageskjema eller gjennom å gi støtte i forbindelse med intervjuer og samtaler. Einarsen og Pedersen (2007) anbefaler for øvrig å konkretisere i retningslinjene hvilke instanser i virksomheten en kan kontakte dersom en ønsker støtte og råd. Bedriftshelsetjenesten foreslås som godt egnet for å inneha en slik støttefunksjon fordi den er pålagt taushetsplikt gjennom helselovgivningen. Linjeledere og verneombud vil derimot være uegnet til å være støttepersoner som skal ivareta anonymitet og konfidensialitet fordi de har en lovpålagt varslingsplikt i mobbesaker (Arbeidsmiljøloven 6-2). Dermed kan offeret miste eventuelle muligheter til å være anonym. Ifølge Einarsen, Raknes, Matthiesen og Hellesøy (1994) bør rådgivere og støttespillere være bevisst på at enkelte mobbeofre kan fremvise avvikende atferd, noe som kan være belastende for andre i arbeidsmiljøet og en utfordring for støtteapparatet. Offeret kan på bakgrunn av sine erfaringer være skeptisk til alle tegn som kan tolkes som manglende tillit og kreve full oppmerksomhet fra støttepersoner til enhver tid. Det bør derfor spesifiseres hvilke og hvor mye ressurser virksomheten stiller til rådighet for de involverte parter. 7. Rehabilitering og etterbehandling Ifølge Tehrani (2003) vil det i en del tilfeller være nødvendig med rehabilitering og etterbehandling av både offeret og mobberen etter at en mobbesak formelt er sluttført. I noen tilfeller kan det være hensiktsmessig å tilby mobbeofferet samtaler eller terapi med lege eller psykolog (Einarsen og Pedersen 2007). Andre ganger kan offeret være så traumatisert at personen ønsker å tre ut av sin stilling. I slike tilfeller vil det primære målet med rehabiliteringen være å bygge opp selvfølelsen til offeret og gjøre det mulig for ham/henne å komme tilbake i arbeidslivet (Tehrani 2003). Hubert (2003) anbefaler at ansvaret for rehabilitering og ivaretakelse av partene avklares mellom de involverte linjeledere, en uavhengig kontaktperson, bedriftshelsetjenesten og fagforeninger. Etter vårt syn bør det komme tydelig frem av handlingsprogrammet hvem som har ansvar for hvilke deler av rehabiliteringsarbeidet, slik at det er lett å ta kontakt med de relevante hjelpeinstanser. Oppfølging og rehabilitering av den påklagede mobberen har særlig aktualitet i de tilfeller der mobbingen har vært uintendert. Det kan være svært belastende å få vite at ens atferd blir oppfattet som mobbing av andre, særlig i de tilfeller der en ønsker å endre på den atferden som oppfattes som destruktiv av andre (Richards og Daley 2003). Enkelte mobbere kan ha psykiske problemer, men de fleste som misbruker sin makt har imidlertid ikke personlighetsforstyrrelser. Det handler ofte om mennesker som ikke har lært hvordan de skal benytte den mak-

14 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 99 ten de besitter på en konstruktiv måte (Tehrani 2003). I noen tilfeller handler det om en konfliktsituasjon der følelser og oppførsel har kommet ut av kontroll (Einarsen et al. 1994). Det er mulig at virksomheten etter å ha undersøkt en klage kommer til at mobbing faktisk ikke har forekommet, men at det hele heller dreier seg om en mellom-menneskelig konfliktsituasjon der ingen av partene strengt tatt har opptrådt utilbørlig. I slike tilfeller vil for eksempel arbeidsmiljømegling kunne settes inn som et alternativt opplegg for å forsøke å gjenopprette et godt forhold mellom partene (Sørensen & Grimsmo, 2001). Arbeidsmiljømegling kan imidlertid også brukes for å gjenopprette forholdet mellom partene i saker der man først har fastslått at mobbing har forekommet (Einarsen & Pedersen, 2007). Derfor bør virksomhetene i sine prosedyrer også beskrive om når og hvordan man eventuelt har tenkt å benytte megling i forbindelse med mobbing. 8. Informasjon og opplæring Andre forhold som bør inkluderes i et handlingsprogram mot mobbing er informasjon og opplæring av virksomhetens ansatte (Einarsen et al. 2003). Informasjon skal ta for seg årsaker til mobbing, hvem som kan rammes og hvilke konsekvenser mobbing har for så vel enkeltindivider som organisasjonen som rammes. Ifølge Einarsen og Pedersen (2007) skal det også informeres om virksomhetens generelle forebyggingstiltak og håndteringsprosedyrer for mobbing. I tillegg skal det gis nærmere informasjon om og opplæring i virksomhetens handlingsprogram mot mobbing, og hvordan prosedyrene skal anvendes i praksis. Informasjonen gis til ansatte på alle nivåer i organisasjonen og kan distribueres via møter, hefter, plakater og informasjon på oppslagstavler, samt via intranett og E-post. Det anbefales at tillitsvalgte gis en sentral rolle i informasjonsarbeidet rettet mot virksomhetens ansatte fordi dette gir anti-mobbearbeidet større legitimitet og gjennomslagskraft (Richards og Daley 2003). Einarsen og Pedersen (2007) foreslår at opplæringen i forebygging og håndtering av mobbing kan inngå som en del av den lovpålagte HMS-opplæringen (Aml. 3-5, 6-5 første ledd, 7-4 og Forskrift om verneombud og arbeidsmiljøutvalg 12 og avtale om opplæring inngått mellom LO og NHO (Tilleggsavtale III til Hovedavtalen)). Opplæring av linjeledere anses som en spesielt viktig investering i det å forebygge og håndtere mobbing på en effektiv måte (Djurkovic et al. 2006). Ifølge Djurkovic et al. (2006) er ledere helt avgjørende aktører i forhold til det å skape en nulltoleranse for mobbing i organisasjonskulturen. Ledere bør få en grunnleggende opplæring i konflikthåndtering og i håndtering av mobbesaker. I tillegg bør bedriftshelsetjenesten, verneombud, medlemmer i arbeidsmiljøutvalg, tillitsvalgte og andre med et definert ansvar i mobbesaker få grundig opplæring i hvordan å oppdage og håndtere mobbing og personkonflikter, slik at de blir trygge på egen rolle og hvordan handlingsprogrammet skal anvendes og praktiseres (Einarsen og Pedersen 2007).

15 100 Søkelys på arbeidslivet 9. Evaluering og revidering av handlingsprogrammet mot mobbing Det anbefales at slike handlingsprogram jevnlig evalueres og revideres (Tehrani 2003), samt at prosedyrer for dette beskrives i selve handlingsprogrammet. Evaluering er viktig med tanke på å undersøke programmets effektivitet i forhold til det å forebygge mobbesaker, samt i forhold til håndteringen av konkrete saker. Evaluering og revisjon er viktige tiltak både i forhold til å forbedre handlingsprogram mot mobbing, samt med henhold til å tilpasse dem til samfunnsmessige og eventuelle organisatoriske endringer. I tillegg er signaleffekten dette arbeidet gir av stor betydning for hele organisasjonen. I henhold til den anerkjente organisasjonsviteren Schein (2004) er det de forhold lederne retter sin oppmerksomhet mot, måler og kontrollerer, som er de sterkeste kreftene for opprettholdelse og eventuelt utvikling av organisasjonskulturen. Evalueringer og revisjon av handlingsprogrammet demonstrerer på denne måten at anti-mobbearbeidet blir tatt på alvor i organisasjonen, og kan signalisere en nulltoleranse mot mobbing i organisasjonskulturen. Evaluering og revisjon bør skje jevnlig. Det anbefales i denne forbindelse å ha årlige gjennomganger. En viktig del av dokumentasjonen er her å føre en oversikt over antall klager, antall registrerte mobbesaker og hvordan disse er blitt håndtert i organisasjonen (Einarsen og Hoel 2008). Hvordan kan en sikre en vellykket implementering og aktiv bruk av handlingsprogram mot mobbing? Utarbeiding og implementering av handlingsprogram mot mobbing i virksomheter gir ikke nødvendigvis effekter i kraft av seg selv og innføring av slike program garanterer ingen aktiv bruk. Juridisk sett vil bedriften også kunne få problemer dersom de har innført et handlingsprogram, men ikke følger dette i konkrete saker. Utfordringen blir dermed å sikre at handlingsprogrammet faktisk anvendes på en aktiv måte, og at innholdet i programmet på sikt inngår i organisasjonens praksis, holdninger, normer og verdier. Slike handlingsprogram står i fare for å bli en hvilepute for organisasjonen dersom en ikke utvikler nødvendige sosiale systemer for ivareta og sikre en aktiv anvendelse av programmet. Årlige evalueringer og gjennomganger er egnede virkemidler i så henseende, men desto viktigere er påvirkninger av lederatferd og organisasjonskulturen (se også Einarsen et al. 1994, Einarsen og Pedersen 2007, Einarsen og Hoel 2008). I det følgende vil vi se nærmere på hvilke erfaringer vi kan nyte godt av fra den forskning som er gjort innenfor skoleverket vedrørende forebygging av mobbing. Erfaringer fra skolesektoren Evalueringsstudier av handlingsprogram mot mobbing i skolen har påvist reduksjon i forekomst av mobbing (Olweus 1992, 2003, Smith et al. 2004) og det anbefales å benytte erfaringene fra denne forskningen i arbeidet mot mobbing i arbeidslivet (Smith 1997). Særlig har det såkalte Olweus-programmet vist seg å ha god effekt. Dette programmet er tilpasset den enkelte skole og vektlegger tiltak

16 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 101 rettet mot så vel elever, lærere som foreldre, som alle får grunnleggende informasjon om hva mobbing er og hvordan en kan og bør reagere og opptre i forhold til mobbing (Olweus 2003). Hensikten med dette arbeidet er for det første å redusere eller fullstendig fjerne eksisterende mobbeproblemer både i og utenfor skolemiljøet. For det andre skal programmet forebygge forekomsten av nye slike problemer, og for det tredje skal det skape bedre elevrelasjoner på skolen, samt skape forhold som gjør det mulig for mobbede og andre elever å trives og fungere best mulig i og utenfor skolemiljøet (Forebygging.no 2007). Olweus-programmet varer over en periode på 18 måneder, der en anbefaler videreføring av arbeidet etter en spesifisert tidsplan. Programmet inneholder tiltak på tre nivåer; nemlig skole-, klasse- og individnivå (Olweus 1992). Tiltak på skolenivå innebefatter en spørreskjemaundersøkelse om mobbing og skolemiljø, en studiedag om mobbing, forbedring av inspeksjonssystem, pedagogiske samtalegrupper og opprettelse av en samordningskomité. På klassenivå omhandler tiltak blant annet klasse- /grupperegler mot mobbing og regelmessige klasse-/gruppemøter med foreldre og/eller elever. På individnivå anbefales alvorlige samtaler med mobbeofre og mobbere, samtaler med foreldrene til elevene som er innblandet og utarbeiding av individuelle tiltaksplaner (Forebygging.no 2007, Olweus 1992). I følge Olweus (1992) bygger intervensjonene på noen grunnprinsipper som er utledet av norsk og internasjonal forskning på området. Grunnprinsippene handler om å skape et skolemiljø og hjemmemiljø kjennetegnet av en positiv interesse og engasjement fra voksne, kombinert med tydelige grenser for hva som er uakseptabel atferd, i tillegg til at regelbrudd møtes med konsekvent bruk av ikke-fysiske og ikkefiendtlige sanksjoner. Programmets mål er på denne måten å minske mulighetene for og belønning av mobbeatferd (Forebygging.no 2007). Evalueringsstudier har vist positive effekter av Olweusprogrammet, blant annet ble forekomst av direkte og indirekte mobbing redusert med 50 prosent eller mer ved skoler der en hadde implementert handlingsprogrammet (Olweus 2003). Samtidig registrerte en reduksjoner i annen antisosial atferd som for eksempel aggressivitet og bruk av rusmidler. Det ble også observert store forbedringer i klassemiljøet med forbedret orden og disiplin, flere positive sosiale relasjoner, en mer positiv holdning til skolearbeidet og skolen, samt bedre trivsel blant elevene (Olweus 2003). Evalueringsstudier har konkludert med at redusert mobbing hovedsakelig kunne knyttes til innføring av handlingsprogrammet og kunne ikke forklares av andre forhold (Olweus 2003). Erfaringene fra skolesektoren gjør det rimelig å anta at vellykket implementering og aktiv bruk av handlingsprogram mot mobbing i arbeidslivet også kan redusere antall mobbesaker, og samtidig kunne gi positive effekter for arbeidsmiljøet gjennom reduksjon av antisosial atferd og økt trivsel blant de ansatte. Involvering av alle i virksomheten I tråd med erfaringer fra skolesektoren bør handlingsprogram mot mobbing i arbeidslivet rettes mot alle organisasjonsmedlemmer. Ledere og medarbeidere på

17 102 Søkelys på arbeidslivet alle nivåer og i ulike stillingsstørrelser må involveres og ansvarliggjøres. Representanter fra fagforeninger bør også involveres i utarbeidelse og implementering av handlingsprogrammet for å sikre et bredt engasjement og tydeliggjøre hvor viktig arbeidet er og for å øke bevisstheten og aksepten av det i hele organisasjonen (Richard og Daley 2003). Salin (under utgivelse) analyserte ulike forebyggende tiltak mot mobbing i finske kommuner. Handlingsprogram mot mobbing viste seg å være den mest vanlige intervensjonen, og her ble særlig lederes og nærmeste overordnedes rolle i håndtering av mobbesaker vektlagt. Etter vårt syn må det gis grunnleggende opplæring om hva mobbing er og konsekvenser av mobbing, og hvordan en skal gå frem dersom en selv blir mobbet eller er vitne til at andre i virksomheten utsettes for dette. I tråd med erfaringer fra skoleverket bør denne opplæringen skje innenfor en intensiv og avgrenset periode. Grundig opplæring av de ansatte vil kunne fremme en organisasjonskultur kjennetegnet av grunnleggende aksept og respekt for hverandre der mobbing ikke tolereres. Med basis i den grunnleggende antagelsen om at mobbing alltid vil kunne oppstå der flere individer samhandler, påpeker Olweus (1992) viktigheten av å opprettholde en permanent beredskap for å motarbeide slik at dette ikke blir et midlertidig ad-hoc prosjekt. Dette er et viktig argument å ta med seg til arbeidslivet i den betydning at anti-mobbearbeidet må være en integrert del av den daglige driften så vel som en del av det systematiske HMS-arbeidet (Hubert 2003, ILO 1992). Tilpasning til lokale forhold, og spesielt til egen organisasjonskultur Kopiering av andre virksomheters retningslinjer, eller det å utelukkende basere seg på eksterne konsulenter til å utarbeide slike retningslinjer, kan vise seg å gi dårlige resultater. Salin (under utgivelse) påpeker at slike klipp-og-lim praksiser kan føre til at folk er mindre bevisst på handlingsprogrammet og opplever en mindre forpliktelse til det. I faglitteraturen fremholdes det at det å utvikle lokale handlingsprogrammer er et viktig tiltak i seg selv (Einarsen og Hoel 2008). Tilpasning til bransjeforhold, virksomhetstype og størrelse, tilgjengelige ressurser og egen organisasjonskultur blir således viktig. Organisasjonskulturen inneholder de grunnleggende antagelser, verdier og normer som bestemmer hvilken type atferd som aksepteres og ikke aksepteres i en gitt organisasjon. For å skape nulltoleranse for mobbing må en derfor påvirke slike verdier og normer for hvordan vi skal oppføre oss og samhandle. Det handler kort og godt om hva som er god folkeskikk i den aktuelle virksomhet! En slik kulturpåvirkning kan finne sted gjennom at ledere systematisk påvirker de såkalte primære mekanismene (Schein 2004) i organisasjonskulturen. Primærmekanismene handler for det første om hva som får oppmerksomhet, evalueres og kontrolleres i organisasjonen. Dersom et handlingsprogram mot mobbing får mye oppmerksomhet fra toppledelsen, linjeledere og andre organisasjonsmedlemmer med makt og innflytelse vil dette være et signal til hele organisasjonen om at slike spørsmål skal tas på alvor. For det andre har lederes reaksjoner på kriser og viktige hendelser i organisasjonen stor betydning for organisasjonskulturen. Dersom toppledelsen reagerer skarpt på destruk-

18 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 103 tiv atferd og mobbing setter dette en standard for hva som aksepteres av atferd og ikke. For det tredje innvirker målrettet rolleutforming, undervisning og veiledning på hvordan ansatte oppfører seg og omgår hverandre. Gjennom å være rollemodeller kan ledere vise hva slags atferd som er ønskelig. For eksempel kan det handle om å ta opp problemer som oppstår fortløpende i en åpen og tillitsfull atmosfære i motsetning til å baksnakke kolleger i uformelle sammenhenger. I tråd med erfaringer fra skolesektoren er det viktig å fremme positiv samhandling og fremme trivsel for å forebygge mobbing. For det fjerde handler det om kriterier for tildeling av belønninger og status. Dersom ansatte som gjennomgående er negative og destruktive mot andre blir belønnet med individuelle lønnspålegg og påkostet dyre seminarer, er dette klare signaler om at det ikke får negative konsekvenser om en behandler andre på en destruktiv måte. Og for det femte handler primærmekanismer om kriterier for rekruttering og forfremmelser. Dersom de som er dyktige personalledere, i den betydningen at de gir god personalomsorg, blir prioritert ved forfremmelser; er dette et klart signal om at virksomheten vektlegger verdier som handler om grunnleggende respekt og anerkjennelse av enkeltindivider. Einarsen og Hoel (2008) fremholder for sin del at en i arbeidet for å utvikle en organisasjonskultur med nulltoleranse mot mobbing bør unngå en sterk vektlegging av sanksjoner og straff. Hovedvekten bør derimot legges på å synliggjøre, etterleve og belønne ønskverdig atferd, samtidig som at en konsekvent påtaler uønsket atferd. Nyansert og gyldig informasjon Nyansert og gyldig informasjon fra egen organisasjon om mobbing og destruktiv atferd er et viktig element i arbeidet mot mobbing. Salin (under utgivelse) påpeker at tidlig intervensjon er av avgjørende betydning i håndtering av mobbesaker, noe som innebærer å tilegne seg nyansert og gyldig informasjon om uakseptabel atferd. På samme vis som i skolesektoren er det således viktig å gjennomføre arbeidsmiljøundersøkelser der en kartlegger forekomst av mobbing og negative handlinger, samt skaffer seg en oversikt over hvilke arbeidsmiljøfaktorer som her virker inn, noe også Salin (under utgivelse) påpeker. Slike undersøkelser kan brukes som baseline for fremtidige målinger av mobbing og i forbindelse med evaluering av tiltak mot mobbing. Imidlertid skal slike undersøkelser ikke anvendes i konkrete mobbesaker der en i tråd med retningslinjer i handlingsprogram mot mobbing anvender en faktaundersøkelse av spesifikke innrapporterte klager (se tidligere presentasjon). I tråd med erfaringer fra skoleverket bør en også satse på lokale avdelingsvise møter der tenkte mobbesaker blir presentert og diskutert for på denne måte å bli bevisst på hvordan mobbing kan forekomme og hvordan slike saker kan forebygges og håndteres. Avslutning I denne artikkelen har vi undersøkt hvilke momenter en i faglitteraturen anbefaler skal inngå i et handlingsprogram mot mobbing i arbeidslivet. Vi har kommet frem

19 104 Søkelys på arbeidslivet til ni sentrale momenter som finner bred støtte i litteraturen, samt utdypet innholdet under hvert av punktene og illustrert med eksempler fra handlingsplaner i to virksomheter. I fortsettelsen drøftet vi faktorer som er spesielt viktige for å lykkes med innføring av slike retningslinjer og prosedyrer. Etter å ha gjennomgått en rekke faglige og akademiske publikasjoner ser vi at det er stort behov for forskning på området. Utarbeidelse av handlingsprogram mot mobbing i arbeidslivet er fortsatt i startfasen i Norge og der finnes ingen systematiske studier som kan dokumentere effekter av slike intervensjoner her i landet. I denne forbindelse er det av stor interesse å undersøke hvilke deler av programmet som eventuelt gir resultater i form av lave forekomster av mobbing og mer profesjonell håndtering av mobbesaker. Mobbing i arbeidslivet rammer en betydelig del av den arbeidende befolkningen med dramatiske konsekvenser for de involverte. Samtidig er det viktig å påpeke at det vil være et urealistisk mål å fjerne absolutt all mobbing i arbeidslivet. Som Einarsen og Pedersen (2007:215) sier det: Å tro at en over tid vil være lykkelig forskånet for denne type problemer er som å tro på julenissen. Selv i virksomheter som generelt har et godt arbeidsmiljø kan det fra tid til annen dukke opp situasjoner der noen følger seg mobbet eller utsatt for annen utilbørlig opptreden. Nettopp derfor er det så viktig at virksomheten har så gode handlingsprogram mot mobbing som mulig. 1 Noter 1. Takk til Det psykologiske fakultet ved Universitetet i Bergen for økonomisk støtte til denne artikkelen gjennom et sommerstipend til Marianne Bille. Artikkelen inngår i et større forskningsprosjekt med støtte fra Norges forskningsråd, NAV ved FARVE, NHO, KS og Direktoratet for arbeidstilsynet. Referanser Chartered Management Institute (2005), Bullying in the Workplace - Guidance for Managers. Lesedato : llying_in_the_workplace_-_guidance_for_managers.pdf Di Martino, V., Hoel, H. og Cooper, C. (2003), Preventing violence and harassment in the workplace. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Djurkovic, N., McCormack, D. og Casimir, G. (2006), Neuroticism and the psychosomatic model of workplace bullying. Journal of Managerial Psychology, 21: Einarsen, S. og Hoel, H. (2001), The Negative Acts Questionnaire: Development, validiation and revision of a measure of bullying at work. Paper presented at the 10 th European Congress on Work and Organizational Psychology, Praha, mai Einarsen, S. og Hoel, H. (2008), Bullying and mistreatment at work; How managers may prevent and manage such problems. I A. Kinder, R. Hughes og C.L. Cooper (red.), Employee well-being Support; A Workplace Resource. London: John Wiley and Sons. Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., og Cooper, C. (2003), The concepts of bullying at work. The European tradition. I: S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf og C. Cooper (red.), Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. International perspectives in research and practice, s London: Taylor & Francis.

20 Handlingsprogram mot mobbing på arbeidsplassen: definisjoner og innhold 105 Einarsen, S. og Pedersen, H. (2007), Håndtering av konflikter og trakassering i arbeidslivet. Helsefarlig samspill på arbeidsplassen. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS. Einarsen, S., Raknes, B., Matthiesen, S. og Hellesøy, O. (1994), Mobbing og harde personkonflikter. Bergen: Sigma forlag Einarsen, S. og Raknes, B. (1997), Harassment at work and the victimization of men. Violence and Victims, 12: Einarsen, S. og Skogstad, A. (1996), Bullying at work: Epidemiological findings in public and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5: Einarsen, S., Tangedal, M., Skogstad, A., Matthiesen, S., Aasland, M., Nielsen, M., et al. (2007), Et brutalt arbeidsmiljø? En undersøkelse av mobbing, konflikter og destruktiv ledelse i norsk arbeidsliv. Bergen: Bergen Bullying Research Group, Universitetet i Bergen. European Agency for Safety and Health at Work (2002), Bullying at work. Fact sheet 23. Lesedato : European Social Dialogue (2007), Framework agreement on harassment and violence at work. Lesedato : Forebygging.no (2007), Olweus-programmet mot mobbing og antisosial atferd. Lesedato : hdkey_1 Glasø, L., Nielsen, M. og Einarsen, S. (2007), Mobbing og trakassering i arbeidslivet. Søkelys på Arbeidslivet. 24(1): Hauge, L., Skogstad, A. og Einarsen, S. (2007), The relationship between stressful work environments and bullying: Results of a large representative study. Work and stress, 21: Hoel, H., Einarsen, S., og Cooper, C. (2003), Organisational effects of bullying. I: S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf og C. Cooper (red.), Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. International perspectives in research and practice, s London: Taylor & Francis. Hubert, A. (2003), To prevent and overcome undesirable interaction. A systematic approach model. I: S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf og C. Cooper (red.), Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. International perspectives in research and practice, s London: Taylor & Francis. ILO (1992), Conditions of work digest. Combating sexual harassment, International Labour Office, 11. Genève: ILO Jobbing uten mobbing (2007), Lesedato : Merchant, V. og Hoel, H. (2003), Investigating complaints of bullying. I: S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf og C. Cooper (red.), Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. International perspectives on research and practice, s London: Taylor & Francis. Olweus, D. (1992), Mobbing i skolen: hva vet vi og hva kan vi gjøre? Oslo: Universitetsforlaget. Olweus, D. (2003), Bully/victim problems. Basic facts and an effective intervention Programme. I: S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf og C. Cooper (red.), Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. International perspectives in research and practice, s London: Taylor & Francis O Moore, M, Seigne, E., McGuire, L. og Smith, M. (1998), Victims of bullying at work in Ireland. I: C. Rayner, M. Sheehan og M. Barker (red.), Bullying at work 1998 research update conference: Proceedings. Stafford: Staffordshire University. Richards, J. og Daley, H. (2003), Bullying policy. Development, implementation and monitoring. I: S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf og C. Cooper (red.), Bullying and Emotional Abuse in the Workplace. International perspectives in research and practice, s London: Taylor & Francis. Rygge kommune (2007), Håndtering av utilbørlig atferd/ mobbing, evt. mistanke om. Lesedato: :