Profesjonalisering av prosjektledelse Ingar Brauti, RC Fornebu Consulting AS Software2013, IT-ledelse i fremtiden Onsdag 13. februar 2013 ingar.brauti@fornebuconsulting.com I fremtiden vil IT funksjonen i mindre grad kompensere for virksomhetens manglende prosjekt-, program-, og porteføljemodenhet Beste praksis rammeverkene har gitt grunnlaget for å utvikle god prosjekt-, program-, og porteføljemodenhet i alle virksomheter: Portefølje Program Prosjekt Støtte Modenhet Registrerte varemerker tilhørende Cabinet Office, UK 2 1
IT direktørens rolle tilpasses virksomhetens modenhet når: En portefølje representerer en virksomhets totale investering (eller en del av den) i de endringene som er påkrevet for å møte dens strategiske mål (MoP ). Et program er en midlertidig, fleksibel organisasjon etablert for å koordinere, lede og følge opp implementeringen av ett sett tilknyttede prosjekter og aktiviteter for å levere effekter og gevinster knyttet til virksomhetens strategiske mål (MSP ). Et prosjekt er en midlertidig organisasjon etablert med den hensikt å levere ett eller flere produkter som bidrar til å realisere avtalt Business Case (PRINCE2 ). 3 Robuste prosjektmodeller bygger på beste praksis rammeverk Kompetanseutvikling blir enklere hos medarbeidere, og mellom leverandør og anskaffer Erfaringsunderlaget videreutvikles raskere felles terminologi og kontinuerlig forbedring i praksis Prosjektveiviseren 2.0 (Difi) er et eksempel på god bruk av PRINCE2 for å utvikle en prosjektmodell som er tilpassert for: 1) IKT prosjekter for 2) offentlige virksomheter i 3) Norge (følger felles offentlige føringer) 4 2
Rolle- og ansvarsforståelsen øker Vedlikeholdbarhet OLA IT arkitekt Tester Ytelse Tilgjengelighet Programmerer Kvalitetssikrer SLA Sikkerhet Interne metoder Virksomhetsarkitektur Verdikjedearkitektur Leverandør metodikk Åpne rammeverk Styringsmodenhet Strategi Porteføljestyring Effektmål Programstyring Resultatmål Usikkerhet Gevinst Prosjektledelse Smidig Sourcing Endringsledelse Service Management Rapid prototyping Utviklingsmodenhet Fossefall Inkrementell utvikling Programmerer 5 Tydeliggjøring av rollefordelingen mellom virksomhetsendring og operativ ledelse MoP er et registrert varemerke tilhørende Cabinet Office, UK 6 3
Anerkjennelse av ulike metoder for styring, leveranse, drift og forvaltning Gjøre de riktige tingene Gjøre tingene riktig Styringsmetoder Portefølje for strategiske mål Program for effektmål Prosjekt for resultatmål Ledelse Gevinst Økonomi Interessenter Usikkerhet Governance Ressurs Modenhetsområder Leveranse- test- og utviklingsmetoder etc. Drift- og forvaltningsmetoder 7 Porteføljestyring Programstyring Prosjektstyring Endring Prosjekt er igangsatt Prosjektets resultatmål er innfridd Effektmål er innfridd Business as usual / gevinster PMO Registrerte varemerker tilhørende Cabinet Office, UK 8 4
Forprosjekt Initieringsdokumentasjon Faserapport Faseplan Faseplan Idé Mandat F orslag Faseplan B2 Leveransefase(r) B3 Siste leveransefase B 5 B 4 Gevinstrealisering Avslutningsanbefaling 16.02.2013 Hvem som gjør hva, og når Felles for alle beste praksis rammeverkene er at de: Har definerte roller, og tydelige beskrivelser av hva de har ansvar for Har beskrevet prinsippene som kjennetegner hvert område Er prosessorientert, med beskrivelser om hva som forventes som et fundament for et arbeid, og hva som skal produseres Er utviklet for å kunne skalere til alle situasjoner, og må tilpasses 9 Beste praksis er fundamentet for å beskrive egen prosjektmodell Vellykkede prosjekter Idéfase B0 B1 Initieringsfase 10 5
IT-direktørens og prosjektlederens roller profesjonaliseres Når rollefordelingen og grensesnittet mellom linjen, IT og endringsinitiativ blir klarere, får man leveranser som dekker linjens reelle behov i større grad Riktige forberedelser ved valg av løsning og en profesjonalisering av rollene i løsningens levetid gir best mulige nytte/ kost IT direktør rollen blir mer spisset på linje med andre lederroller når modenheten utvikles 11 Takk for oppmerksomheten! Er det noen spørsmål 6