Evalueringsrapport for Prosjekt Program Gevinst 03.05.2011
INNHOLD 1 Innledning og bakgrunn for prosjektet...3 1.1 Arbeid med gevinstrealisering i SunHF 2009...3 2 Suksesskriterier...5 3 Styring og organisering...5 4 Prosjektgjennomføring...6 5 Konklusjonen...7 6 Fra prosjekt til forvaltning...7 1 Innledning og bakgrunn for prosjektet...3 1.1 Arbeid med gevinstrealisering i SunHF 2009...3 2 Suksesskriterier...4 3 Styring og organisering...5 4 Prosjektgjennomføring...5 5 Konklusjonen og veien videre...6
1 INNLEDNING OG BAKGRUNN FOR PROSJEKTET FTL - sak 15/10 Gevinstrealisering - satsning på lederutvikling i 2010. Gevinstrealisering er et tema som står sentralt i utviklingsarbeid, og det knytter seg veldig nært til hvordan ledere har fokus på at utvikling skal gi en gevinst. FTL vedtok 19.01 2010 å etablere et program for utvikling av gevinstrealisering i SunHF. Vedtaket gikk ut på å etablere et prosjekt Program gevinst som skulle innføre og forankre et gevinstrealiseringskonsept for ledere i SunHF. Målet for prosjektet var å skulle bygge opp kompetansen i SunHF på områdene endringsledelse og gevinstrealisering.gevinstrealisering og endringsledelse henger tett sammen, for som kjent er det menneskene og ikke modeller som skaper endringene i organisasjonen og realiserer gevinstene. Tema gevinstrealisering har vært sak i FTL to ganger i 2009 og første gang FTL vedtok følgende: FTL gir sin beslutning til gevinstrealiseringsmodellen som Helse Sør- Øst har anbefalt, skal benyttes i sykehuset. Gevinstene i utviklingsarbeidet skal konkretiseres, og de involverte i endringsarbeidet skal være delaktig i utformingen av målene for gevinstrealisering. Gevinstrealisering er et lederansvar. 1.1 Arbeid med gevinstrealisering i SunHF 2009. I 2009 ble det gjennomført et dags seminar om gevinstrealisering etter modellen til Helse Sør Øst. Metodikken ble benyttet på flere områder. Vi foretokdet ble foretatt en kartlegging av delprosesser både før og etter innføring av elektroniske henvisninger og epikriser, samt innføring av elektronisk lab.system. Hensikten med målingene var å se hvilke arbeidsprosesser som ble fjernet/endret ved innføring av elektroniske meldinger. Målingene viste i første rekke kvalitative gevinster som f.eks ved at henvisninger og epikriser ble behandlet raskere innad i sykehuset, noe som igjen bidro til at pasienten og fastlegen fikk raskere tilbakemelding. Målinger på Kvantitative gevinster viste at man kan redusere 20% årsverk som følge av innføringen både på epikriser og henvisninger. Men denne gevinsten er imidlertid avhengig av at volumet på elektroniske meldinger økes i SunHF, fordi dobbeltfunksjoner som skanning av papirhenvisninger og utskrift av epikriser på papir, tar tid. Denne målingenr kan tyde på at når man ikke finner større kvantitative gevinster, kan gjenspeile at sekretærer i sykehuset har mange andre oppgaver enn å behandle henvisninger og epikriser. Ved innføring av elektroniske meldinger, følger det med nye oppgaver. Nye samarbeidspartnere skal kobles opp, og EDI brookker skal overvåkes. Dette er oppgaver som etter hvert skal ivaretas av Sykehus Partner, og det er derfor i denne perioden ikke kartlagt tidsbruken på dette. Det gjør at man får to arbeidsprosesser som skal gå samtidig, både henvisning/epikrise i post og elektronisk.
Resultat ble overlevert Avdelingsleder for Interne Tjenester. Kartleggingen av øvrige oppgaver for sekretærer ble ikke foretatt. Denne kartleggingen bidro også til at man kunne fjerne en sløyfe i form av en person/stilling som hadde overoppsyn med henvisningene før videresending til legene, men dette var uavhengig av det 20% årsverket. Denne personen gikk over i andre oppgaver. Ved innføring av ny lab modul, viste at flere manuelle delprosesser ble borte, samt at gjenværende delprosesser gikk raskere når analysemaskinen kunne snakke sammen via DIPS. Kvalitative gevinster viste seg ved at analysene ble raskere gjennomført og lege og pasient fikk raskere svar. Kvantitative gevinster viste at oppgaver som tidligere har tatt 23.2.5 timer, nå kunne gjøres på en time mindre. Dette baserer seg på muntlige tilbakemeldinger fra ansatte som hadde foretatt før-registreringen Resultatet av baseline/kartlegging før innføringen ble oversendt til Avdelingsleder FKL som selv. skulle avgjøre om det skulle foretas ettermålinger. Dette er ikke gjennomført. Konklusjonen var at de ønsket å beholde beredskapen/årsverk de hadde. Erfaringer så langt viser at det er realistisk at man henter ut gevinster på foretaksnivå, men at det ikke lar seg gjennomføre uten at ledere på alle nivåer har fokus på endringsledelse og gevinstrealisering. Når en arbeidsprosess endres, og som en konsekvens av dette gjøres raskere, må leder ta kontroll over den ledige tiden som oppstår. Til tross for dette systematiske arbeidet er det vanskelig å se at vedtaket om å ta i bruk metodikken /modellen for gevinstrealisering er implementert godt nok i foretaket. og FTL nytt vedtak ga Samhandlingssjef og HR sjef et nytt gis følgende oppdrag: Evaluere status av tidligere vedtak som omhandler gevinstrealisering i HF Utrede kritiske suksessfaktorer relatert til fremtidig gevinstrealisering i SunHF. Dette er bakgrunnen for at prosjektet Program Gevinst ble vedtatt opprettet og programmet skulle innholde følgende : Etablere et kompetanseteam (som konkretiserer og gjennomfører programmet) Fokus på lederutvikling i 2010 (kick off i april og veiledning/utviklingsgrupper i den utvidede ledergruppen) Beslutningsrutiner etableres slik at det foreligger gevinstrealiseringsplan før lokale IKT prosjekt Avklare sentrale ansvarsområder for oppfølging for realisering av planlagte gevinster Evaluere programmet i 2011 Mandatet til kompetanseteamet:
Ha faglig kunnskap og kompetanse på området gevinstrealisering Etablere program for gevinstrealisering i SunHF hvor opplæring i metodikken til HSØ inngikk 2 SUKSESSKRITERIER Et av de viktigste suksesskriterier for å hente ut planlagte gevinster, er å ha en klar ide om målene for endringen. Lederen må gjøre målene kjent for medarbeiderne, slik at samarbeid og medvirkning bidrar til å øke kvaliteten på endringsprosesser. Dette kan gjøres best ved god kommunikasjon mellom leder og medarbeider, slik at man i felleskap arbeider seg systematisk og strukturert gjennom en felles forståelse av: hva som skal endres hvorfor endringen skal gjennomføres og hvilke konsekvenser får det hvem blir påvirket av endringen hvilke konsekvenser det får den enkelte pasient og ansatt Det betyr at endringer som ønskes gjennomført, må gjennomføres i felleskap mellom leder og medarbeidere. Det må skapes gode vilkår for endringer sammen med de ansatte i organisasjonen. Det er avgjørende at ledere har kunnskap om endringsprosesser, hva som skaper godt klima og hva som ikke gjør det. God kommunikasjon er nøkkelen til suksess. Ofte er det mangel på informasjon som skaper utrygghet og man ikke skjønner hvorfor man endrer seg. Endringer og gevinstrealisering står og faller med oppslutningen og motivasjonen hos dem som skal gjøre jobben. 3 STYRING OG ORGANISERING Prosjektgruppe har bestått av : Prosjektleder Kirsti Loe Kirsten Sæter Sveinung Tornås Marianne Jørstad Toril Stensrud Kikki Leirvaaåg Kari Anne Berg Eriksen Beathe Harrila Åse Lie Jon Ivar Sørland (frem til jan 2011)
4 PROSJEKTGJENNOMFØRING Prosjektgruppen gjennomførte kick off med utvidet ledergruppe 07.04 2010. Tema var endringsledelse og gevinstrealisering. Siden dette er et kompleks tema, var tema endringsledelse i fokus på flere samlinger. Ledersamlingene ble brukt til diskusjon rundt ulike begrep, statusgjennomgang og erfaringsutveksling. Det ble gjennomført et dags seminar med Knut Hellevege fra Helse Sør-Øst RHF om gevinstrealisering etter modellen til Helse Sør Øst, med innlagt gruppearbeid rundt egne prosjekter.. Modellen legger vekt på gode prosesser, planlegging, gjennomføring og uthenting av gevinster. På bakgrunn av dette, ble det etablert to prosjekter hvor man skulle jobbe seg gjennom modellen ved hjelp av kjente og reelle utfordringer. Prosjekt Rrenhold Prosjekt Nnattevakt. Dette var to prosjekter som hadde ulike innfallsvinkler og fremdrift, men begge var helt konkrete problemstillinger som det var ønsket å gjøre noe med. Prosjekt Rrenhold var et bestillingsverk fra avd. leder for Interne Tjenester som hadde startet på en omorganisering. Prosjekt Renhold hadde et klart mandat og hadde en avgrenset tidsperiode for gjennomføring. Prosjekt Nnattevakt var i utgangspunktet et ønske om å se på en nattevaktsituasjonen på en bestemt klinikk. Før prosjektet kom i gang, viste det seg at man ønsket å se på de samme utfordringene husovergripende, noe som bidro til at prosjektet ble mer omfattende. Saken ble derfor forelagt FTL som enn orienteringssak, hvor målet var å : Sikre riktig fordeling av kompetanse og ressursbruk i henhold til pasientens behov i sykehuset Dette prosjektet kom i gang i november, samtidig som sykehuset vedtok start på prosjektet OU utvikling. Utvidet ledergruppe ønsket at dette prosjektet skulle avvente til OU prosessen, da man regnet med at dette ble en del av et større utfordingsbilde. Dette har bidratt til at flere ledere ikke har fått muligheten til å være med aktivt i prosjektarbeid slik vi planla., men alle har bidratt i erfaringsutvekslingen på ledersamlinger. Ut fra tilbakemeldinger og erfaringene som er vi har gjort oss, er det viktig at verktøyene som skal brukes ved endringsprosesser, er lettfattelig, lett tilgjengelige og enkle å ta i bruk. ( se kap 5 Konklusjon ) Utvidet ledergruppe har også fått en kort innføring i Clarity, verktøyet for prosjekt og porteføljestyring som er tilpasset gevinstrealisering.(en del av HSØ sin gevinstrealiseringsmodell) Clarity vil bli blir innført i SunHF i mai, men omfanget over bruken av verktøyet er ikke avklart. I fase 1 av innføringen i mai er det ressurser fra IKT/Samhandling som skal få opplæring.
Derfor har det Vi har heller ikke har fokus på hvordan man foretar baselinemålinger/kartlegginger før og etter en endring, men kompetansegruppa for gevinstrealisering vil bidra til støtte og opplæring i pågående prosjekter. 5 KONKLUSJONEN OG VEIEN VIDERE På I henhold til mandatet bakgrunn av mandatet om å bygge opp faglig kunnskap og kompetanse på området gevinstrealisering, samt å etableregevinstrealisering i tråd program for gevinstrealisering i SunHF med metodikken hvor opplæring i metodikken til HSØ inngikk, avsluttes prosjektetforeslås følgende verktøy å tas i bruk i SunHF med følgende konklusjon:: Det er laget et enkelt verktøy i Sunnaas- ORAKEL, som skal være et lavterskel tilbud til alle ledere som starter har ansvar for endringsprosesser. Det skal bestå av enkle spørsmål og svar, og være et hjelpemiddel for å gjennomføre endringer helt fra ideen dukker opp og til prosjektet er gjennomført og gevinster er skissert. Det er en huskeliste over hvilke elementer som er viktig å ha med vedi endringsprosjekter osesser, for å sikre god kommunikasjon og forankring og delaktighet mellom ledere og medarbeidere. Verktøyet inneholder eks på endringer, små og store, for å få forståelse for gode beslutningsrutiner, avklare ansvarsområder, realisere planlagte gevinster,samt å sikre at det er utarbeidet en gevinstrealiseringsplan prosjekter starter. Det er laget et e-læringskurs, med fokus på kommunikasjon ved endringsprosesser. Det anbefales at dette kurset er obligatorisk for alle nye ledere i sykehuset. Kompetansegruppen for gevinstrealisering vil fra høsten 2011 være ressursgruppe i forhold til bruk av begge verktøyene, samt bistå ved baselinemålinger og bruk av Clarity. Kompetansegruppen har utarbeidet et spørreskjema som sendes til utvidet ledergruppen. Dette vil bli tema på neste utvidet leder samling ( mai) slik at man får en oversikt over kompetansen før og etter satsningen prosjektet. ref: FTL - sak 15/10 Gevinstrealisering - satsning på lederutvikling i 2010. 6 FRA PROSJEKT TIL FORVALTNING En viktig suksessfaktor for et prosjekt er overføring fra prosjekt til forvaltning. I dette prosjektet har prosjektmedarbeidere for det meste vært ledere fra ulike klinikker/avdelinger, nettopp for å sikre dette.
Arbeidet med gevinstrealisering og endringsprosesser er en kontinuerlig prosess og prosjektgruppen anbefaler at forvaltningen og ansvaret for gevinstkonseptet legges til HR avdelingen. Det foreslås at gevinstrealisering blir fast innhold for lederutvikling i sykehuset og opplæringen blir en del av det modulbaserte lederutviklingsprogrammet fra høsten 2011 Kompetansegruppen på gevinstrealisering vil fra høsten 2011 være ressursgruppe til HR avdelingen, i forhold til opplæring og bruk av de ulike verktøyene..