Årsrapport 97
Innhold Nøkkeltall Arne Norheim: «Blir også Finans-Norge et annerledesland?» SpareBank 1 SR-Bank s visjon SpareBank 1 samarbeidet Lokal spesialkompetanse til distriktets næringsliv Styrets beretning for 1997 Årsregnskapet for 1997 Revisjonsberetning og kontrollkomitéens melding Innskudd, utlån og resultater i SR-Bank Femårs-oversikter i tall, SR-Bank konsern Niårsoversikter i grafer, SR-Bank konsern Grunnfondsbevis i SR-Bank Organisasjonskart Torger Reve: «Det er i Rogaland det skjer.» Bankens tillitsvalgte Adresseoversikt 4 5 6 7 8 9 14 40 41 42 43 44 45 46 50 51 Idé og layout: Printers Foto: O. I.Worsøe, O. Garborg, D. Myrestrand Trykk: Bryne Offset
Hovedtrekk 1997 Betydelig vekst i salg og resultat SpareBank 1 SR-Bank er distriktets bank for sparing totalt 15,7% økning i bankens sparekapital 17,5% økning i utlån 34% vekst i bankens netto provisjonsinntekter 20 % effektivitetsøkning gir kostnadsprosent på 1,99 for banken 19,7 % avkastning på egenkapitalen etter skatt Kr. 29 i overskudd pr grunnfondsbevis Sterk allianse og produktutvikling SpareBank 1 etablert som et handlekraftig alternativ Betydelige kostnadsfordeler i drift og produktutvikling Deltakelse i strukturendringene Etablering av skadeforsikring Konsernet drives med god inntektsutvikling, lave kostnader og en entusiastisk gjeng ansatte som tar de løpende utfordringer som oppstår. Arne Norheim Adm. direktør, SpareBank 1 SR-Bank 3
Hovedtall og nøkkeltall Hovedtall SR-Bank konsern 1997 1996 1995 mill % mill % mill % Netto renteinntekter 685 2,72 673 3,15 681 3,45 Netto andre driftsinntekter 240 0,95 220 1,03 199 1,01 Sum driftsinntekter 925 3,67 893 4,18 880 4,45 Sum driftskostnader 511 2,03 550 2,57 533 2,70 Resultat før tap og nedskrivninger 414 1,64 343 1,60 347 1,76 Tap og nedskrivninger (5) (0,02) (27) (0,13) 22 0,11 Resultat av ordinær drift 419 1,66 370 1,73 325 1,65 Skattekostnad 107 0,42 86 0,40 50 0,25 ÅRSOVERSKUDD 312 1,24 284 1,33 275 1,39 Nøkkeltall SR-Bank konsern 1997 1996 1995 Gjennomsnittlig forvaltningskapital 25 205 21 373 19 756 Kapitaldekningsprosent 15,08 12,21 12,55 Kjernekapitalprosent 9,55 10,06 9,91 Forvaltningskapital 31.12 26 878 22 531 20 098 Netto utlån 23 790 20 130 17 805 Innskudd fra kunder 15 199 14 030 13 883 Netto ansvarlig kapital 2 647 1 793 1 650 Egenkapitalavkastning * 19,7 20,3 22,1 Inntekter pr. kostnadskrone ** 1,73 1,55 1,61 Antall årsverk 667 666 711 Antall kontorer 56 57 57 Børskurs ved årsslutt 240 174 147 Resultat pr. grunnfondsbevis etter skatt (morbank) 29,0 27,3 16,7 Utbytte pr. grunnfondsbevis 16,0 15,0 14,0 Avsatt til utjevningsfond pr. grunnfondsbevis 13,0 12,3 2,7 Grunnfondsbevis-prosent *** 68,6 70,7 72,6 Bokført egenkapital pr. grunnfondsbevis (morbank) **** 146 133 121 * Resultat etter tap og skatt i prosent av gjennomsnittlig egenkapital. ** Sum driftsinntekter eksklusiv netto kursgevinster/tap omløpsmidler dividert på sum driftskostnader. *** Grunnfondsbeviskapital pluss utjevningsfond dividert på bankens totale egenkapital **** Grunnfondsbeviskapital pluss utjevningsfond dividert på antall grunnfondsbevis. 4
Blir også Finans-Norge et annerledesland? Vi har igjen lagt bak oss et meget godt år. Det skyldes i hovedsak at vår region og landet for øvrig har vært inne i en lang økonomisk oppgangsperiode. I tillegg drives konsernet med god inntektsutvikling, lave kostnader og en entusiastisk gjeng ansatte som tar de løpende utfordringer som oppstår. Etter et slikt år skulle en tro at alt var fryd og gammen. Men jeg sitter likevel igjen med litt uro i kroppen når jeg tenker fremover. Spesielt på bakgrunn av noen av de erfaringer jeg høstet gjennom året 1997. bankene ta det opp selv. Da vil man fremstå som volumsyke monopolister som blant annet er opptatt av å hindre konkurranse. Skepsisen er også meget stor i forhold til anledningen til å kjøpe opp eller fusjonere inn mindre norske enheter for å styrke seg. I stedet tvinges bankene til å starte forsikringsselskap og de store forsikringsselskapene til å starte banker. Ingen oppnår på sikt kritisk masse. Alle vil forbli små, og den kompetansemessige utvanning kan bli omfattende i forhold til de utenlandske bankene som har fri adgang til det norske marked. Vi er forberedt på å tilpasse oss de konjunktursvingninger som måtte komme. Den slags svingninger må vi leve med. Det er imidlertid andre forhold som gir meg større grunnlag for bekymring. Vi har vært gjennom et år hvor SpareBank 1 Gruppen sitt forsøk på oppkjøp av Fokus Bank har stått sentralt. Oppkjøpet førte ikke frem fordi et nødvendig antall aksjonærer ikke ga sin tilslutning til tilbudet, noe som må aksepteres. Hva som bekymrer meg mer, er de politiske signaler som kom i den forbindelse og som forsterkes av tilsvarende signaler som er fremkommet i andre oppkjøpssammenhenger. Det synes å være en konserveringskultur hos sentrale politiske aktører, ofte fra dem en kanskje minst venter det, som på sikt kan være ødeleggende for det norskeide finansmiljøet. Dynamikken i den internasjonale finansverden er meget stor med fusjoner, fri flyt av kapital og en stadig større internasjonalisering. I Norge har vi de to norske statseide forretningsbankene Den norske Bank og Christiania Bank og Kreditkasse. Hver av dem er meget små i forhold til mange svenske og danske banker det er naturlig å sammenligne seg med. Det er likevel et ikke-tema å diskutere om disse bør slås sammen for å skape en større norsk enhet. Ikke kan Stadig flere av de større og mellomstore norske industriog handelsselskaper bruker nå utenlandske banker. Det er grunn til å tro at denne tendens vil forsterkes i tiden som kommer om ikke det norske finansmiljø får tilpasse seg de strukturendringer som finner sted i Europa for øvrig. Er norsk næringsliv tjent med en slik utvikling? SpareBank 1 Gruppen er etablert for å sikre et sterkt distriktsalternativ. Det er en allianse mellom selvstendige banker som har sine røtter i distriktene og som jobber for disse. Vi er overbevist om at dette er det eneste realistiske alternativ for å sikre at distriktene blir hørt når tunge finanspolitiske saker blir diskutert. SpareBank 1-alliansens motiv for å forsøke å overta Fokus Bank var å styrke dette distriktsalternativet. Hva var vårt motiv for å delta i SpareBank 1 Gruppens forsøk på kjøpe opp Fokus Bank og dermed overta deres kontorer i Rogaland? Volumsyke? Makt? Eller kanskje monopol? Makt ja. Faktisk var det et motiv. Ikke for å bruke den overfor våre kunder, men for å sikre at denne regionen ville ha en sterk finansinstitusjon også i fremtiden. Konkurransen vil ikke bli mindre i fremtiden, men tvert i mot øke. Kundeforhold er ikke lenger avhengig av fysisk 5
tilstedeværelse. Gjennom Fokus Bank ville vi ha styrket oss på mange måter og bidratt til å sikre at denne regionen på sikt kunne opprettholde en finanskompetanse jeg er overbevist om at regionen trenger. Altfor mye makt i dette perspektivet er konsentrert til Oslo. Dersom vi på sikt ikke makter å få kritisk masse på en del områder, samt opprettholder nødvendig kompetanse i den enkelte bank, vil de større bedriftskunder i distriktene tvinges over i andre banker. Det samme kan sies om de større norske forretningsbankene dersom de ikke får anledning til å utvikle virksomhetene etter markedsbehovene. Det er min personlige oppfatning at landet vil være tjent med en fusjon mellom Den norske Bank og Christiania Bank og Kreditkasse. Det ville gitt størrelse, kostnadseffektivitet, kompetanse og styrke til å møte konkurransen fra de større utenlandske bankene som er på full fart inn i Norge. I dag har bankene felles eier. Hvorfor ikke benytte anledningen mens dette er mulig? Aksjene ville stige i verdi, og staten ville få mye større gevinst når den selger seg ned. Jeg skal på vegne av vår bank garantere at en ny konstellasjon vil få full konkurranse selv om den skulle bli større og sterkere i vår region. Politikernes rolle er å sikre at det er tilfredsstillende konkurranse i markedet, at lover og regler fungerer og at det gis anledning til at også norske banker kan utvikle seg slik at de kan konkurrere fritt med utenlandske interesser. Jeg har ikke problemer med at noen banker eies delvis av staten, slik at nasjonal styring opprettholdes, men de må drives forretningsmessig. Skal vi konservere nåværende struktur, blir vi et «annerledesland» også innen finansnæringen. Endringer vil finne sted. La oss håpe at de ikke kommer for sent. Som en av aktørene i SpareBank 1-samarbeidet vil vi ta del i en eventuell strukturendring. Vår oppgave er å sikre at distriktene kommer styrket ut av disse endringene. Vi går spennende tider i møte. Stavanger, 22. januar 1998 Arne Norheim Organisasjon konsern SR-Eiendom AS (100%) Westbroker Finans AS (100%) SpareBank 1 SR-Bank SR-Fonds AS (47,7%) Sparebankgruppen AS (20%) Visjon «SpareBank 1 SR-Bank skal fremstå som den ledende bank i regionen bygget på tillit, kvalitet, nære kundeforhold og lokal forankring» 6
SpareBank 1 samarbeidet SpareBank 1 Nord-Norge SpareBank 1 Midt-Norge SpareBank 1 Vest SpareBank 1 SR-Bank SamSpar SpareBank 1 er Norges femte største finansgruppering og ble lansert 11. november 1996. SpareBank 1 er et forpliktende samarbeid mellom SpareBank 1 Nord- Norge, SpareBank 1 Midt-Norge, SpareBank 1 Vest, SpareBank 1 SR-Bank og Samspar (16 lokale sparebanker i østlandsområdet Samarbeidende Sparebanker A/S). Samspar består i dag av: SpareBank 1 Gudbrandsdal, Gjerpen og Solum Sparebank, Halden Sparebank, SpareBank 1 Hallingdal, Lillestrømbanken, Modum Sparebank, Ringerikes Sparebank, Rygge Vaaler Sparebank, Sandsvær Sparebank, SpareBank 1 Eiker Drammen, SpareBank 1 Gran, SpareBank 1 Jevnaker Lunner, SpareBank 1 Vestfold, Sparebanken Grenland, Lom og Skjåk Sparebank og Nøtterø Sparebank. Gruppen skal representere et konkurransemessig fullverdig og regionalt forankret alternativ til de nasjonale finanskonsern med hovedkontor i Oslo. Tall pr. 31.12.97 Sum forvaltning 120 mrd. Antall ansatte 4.000 Antall banker 20 Kontorer 370 VISJON «SpareBank 1 skal innfri kundenes individuelle forventninger ved nærhet, lokal forankring og samarbeid.» MÅL «Samarbeidet skal sikre den enkelte banks selvstendighet og regionale forankring gjennom sterk konkurranseevne, lønnsomhet og soliditet.» 7
Lokal spesialkompetanse til distriktets næringsliv Med bedriftskunden i fokus Investeringslån Bankgarantier Byggelån Kassakreditt Valutalån Prosjektfinansiering Leasing Remburs Finansiering Bedriftskunden Kapitalforvaltning Obligasjonsfond Kapitalmegling Aksjefond Grunnfondsbevis Pengemarkedsfond Særvilkårsinnskudd Aksjer Obligasjoner SR-Nett Betalingsterminal Visa Premier Card Autogiro/Avtalegiro Telegiro Swift OCR Betalingsformidling Sikringsinstrumenter Cap-Floor produkter Fremtidig renteavtale Valutaterminkontrakt Renteswap Valutaopsjoner SpareBank 1 SR-Bank fremstår som et finanskonsern med et komplett produktspekter overfor næringslivet. I tillegg til selve bankvirksomheten omfatter det selskaper og avdelinger med spesialkompetanse innen finansiering, fondsforvaltning, verdipapirhandel, forsikring, eiendomsmegling og finansiell rådgivning. Banken er organisert slik at kompetansen er maksimalt tilgjengelig for næringslivskundene uansett beliggenhet i nedslagsfeltet. Sammen med kapitaltilgangen, lokalkunnskapen og vår desentrale beslutningsstruktur, er målsettingen at bedriftene skal få et helstøpt tilbud. Banken prioriterer å utvikle relasjonene til eksisterende kunder. Vi har en meget stor markedsandel innenfor små og mellomstore bedrifter og er også i ferd med å bli en betydelig aktør overfor større bedrifter. For ytterligere å styrke posisjonen som markedsleder innenfor næringslivsmarkedet, har SpareBank 1 SR-Bank forbedret tilgjengeligheten og servicen i 1997. Vi har en beslutningsstruktur med sentral og regionale kredittkomitéer som gir rask saksbehandling. Regionene er byggetopp med egen næringslivskompetanse som i samspill med spesialistmiljøene står til kundenes tjeneste. Spesialistfunksjonene er i hovedsak lokalisert til hovedkontoret i Bjergsted. Her finner vi blant annet kapitalmarked, valuta, plasseringsrådgivning, betalingstjenester, leasing og avdeling for næringsliv konsern. Økt konkurranse i markedet medfører at banken vil sette fokus på kompetanse, servicegrad og kryssalg av andre produkter, i tillegg til tradisjonelle utlånsprodukter. Det gjennomføres jevnlig markedsundersøkelser, splittet ned på lokalt nivå, som deretter skal benyttes til riktig prioritering av ressursene for igjen å høyne kundetilfredsheten. 8
Styrets beretning Resultat og vekst SR-Bank konsernets resultat av ordinær drift på 419 millioner kroner er det nest beste i bankens historie og 49 millioner kroner over fjorårets resultat på 370 millioner kroner. Skattekostnaden er beregnet til 107 millioner kroner som gir et årsoverskudd på 312 millioner kroner. Forvaltningskapitalen økte i 1997 med 19,3% til 26,9 milliarder kroner. Konsernets netto ansvarlige kapital var ved utgangen av året 2.647 millioner kroner. Dette gir en kapitaldekning på 15,08%. SR-Bank befestet stillingen som distriktets ledende bank i 1997. Banken konsoliderte stillingen som markedsleder innenfor privatfinansiering og økte markedsandelene i bedriftsmarkedet. Bankens solide vekst innenfor spareproduktene kom i tillegg til en betydelige vekst i innskudd. Resultatet er oppnådd til tross for 29 millioner kroner i tap på opsjoner i Fokus Bank og en økning av uspesifiserte tapsavsetinger på 27 millioner kroner. 1997 resultatet er forøvrig preget av en 20% forbedring i kostnadseffektivitet som følge av volumvekst og reduserte kostnader. Markedsundersøkelser gir god respons på konsernets tilpasninger av organisasjon, produkttilbud og servicekvalitet. Styret er meget tilfreds med utviklingen og resultatet for konsernet i 1997. Norsk økonomi og rammebetingelser For femte år på rad utviklet fastlandsøkonomien seg svært positivt. Veksten i bruttonasjonalproduktet for fastlands- Norge ble noe svakere enn gjennomsnittet for de tre foregående, men fortsatt over gjennomsnittet for de siste 25 årene. I 1996 var det utviklingen i husholdningenes konsum og tradisjonell vareeksport som ga de sterkeste impulsene til oppgangen i fastlandsøkonomien. I 1997 ga veksten i petroleumsinvesteringene trolig et like sterkt bidrag som impulsen fra husholdningenes forbruk, mens bidraget fra vareeksporten og fastlandsinvesteringene ble klart mindre. Samtidig som oljeinvesteringene er forventet Egenkapital og ansvarlig lånekapital i SR-Bank konsern 2800 2400 2000 1600 1200 800 400 0 1993 1994 1995 1996 1997 Egenkapital Ansvarlig lånekapital Driftsresultat SR-Bank konsern 700 600 å holde seg uendret på et høyt nivå i 1998, kan en svakere utvikling i husholdningenes forbruk bidra til en ytterligere demping av veksten i fastlands-norge. 500 400 300 200 100 0 1993 1994 1995 1996 1997 Driftsresultat før tap og nedskrivninger Driftsresultat etter tap og nedskrivninger Utviklingen i Rogaland Høy aktivitet, optimisme og tro på fremtiden preger bedriftene i Rogaland. Det viser Næringslivets Hovedorganisasjons årlige bedriftsundersøkelse. Produksjonen og investeringene er for de fleste næringene på linje med utviklingen på landsbasis. Vekst i kjøttproduksjonen bidro til en mer positiv utvikling for jordbruket i Rogaland enn i resten av landet. Bruttoproduktet i industrien utviklet seg positivt i 1997, men regnet som årsgjennomsnitt er veksten 9
i fylket anslått til å ligge noe under landsgjennomsnittet, blant annet på grunn av svak utvikling i produksjon av skip og plattformer i første halvår. Veksten i oljeinvesteringene er i ferd med å snu dette og veksten i industrien kan bli noe sterkere enn landsgjennomsnittet i 1998. Som i landet forøvrig har produksjonen i bygge- og anleggsbransjen tatt seg opp i 1997. Utviklingen har vært enda mer positiv i Rogaland enn i andre regioner. Det samme gjelder for utviklingen i privat tjenesteyting. Dette har blant annet sammenheng med en positiv utvikling i varehandel og transport. Rogaland har også hatt en relativt gunstig utvikling i hotell- og restaurantbransjen. Svakere konsumvekst bidrar til at veksten i privat tjenesteyting kan avta til neste år. På grunn av grunnskolereformen og inntektsvekst i kommunene har veksten i bruttoproduktet og investeringene i offentlig forvaltning holdt seg oppe, men utviklingen er anslått å bli mer moderat i 1998. Senteret skal tilby større kunder produkter og kompetanse innenfor finansiering, syndikater og kapitalmarkedprodukter. Markedsundersøkelser bekrefter at SR-Bank møter kundens forventninger. Banken opprettholder markedsandeler innenfor privatkundemarkedet og har i løpet av 1997 fått nye interessante og krevende kunder i bedriftsmarkedet. SR-Bank har igangsatt et prioritert arbeid som skal sikre kontinuerlig drift av alle bankens maskiner og systemer også etter 2000-årsskiftet. Datasentralene Fellesdata og BBS, som ivaretar de sentrale banksystemene, rapporterer at fremdriften på deres år 2000-prosjekter er under kontroll. De øvrige systemene, som kjøres lokalt i banken, er for tiden under utredning, utskifting eller endring. Banken forventer ingen større utgifter knyttet til disse endringene. Rogaland fikk større vekst i sysselsettingen i 1997 enn det foregående år. Sysselsettingen i primærnæringene fortsetter å falle, men industrien bidrar med større vekst enn tidligere. NHO's undersøkelse viser klart en forventning om økt sysselsetning også i 1998. Mangelen på fagfolk er fremtredene, først og fremst i industrien. Men bedre økonomi i kommunene og satsing innenfor helsesektoren, kan også gi økt sysselsetting i offentlig sektor. Konsernets utvikling SR-Bank konsernets utvikling i 1997 har vært preget av god kundetilgang som har gitt solid vekst i forvaltningskapital og resultat. Økningen i innskudd fra privat- og bedriftskunder har vært meget sterk og klart bedre enn for andre banker. Privatkunden har økt betalingsevne og næringslivet har styrket egenkapitalen. Kundenes positive økonomiske utvikling har gitt økt kvalitet i porteføljen. Konkurransen mellom bankene er fortsatt meget skarp og krever fokus på produktutvikling, pris og servicekvalitet. SR-Bank har blant annet utviklet et totalkundekonsept som gir kunder klare fordeler med hensyn til pris og kvalitet, for eksempel reduserte gebyrer på lønnskonto og betalingsformidling. Omstillingsprosessen fra tidligere år har gitt resultater gjennom økt fokus i salgs- og markedsapparatet og har i 1997 gitt en betydelig effektivitetsøkning. Et markedsorientert kontornett har arbeidet målbevisst med salgsorienterte handlingsplaner og vist salgsstyrke ved å øke salget av fondsprodukter til 676 millioner kroner, som tilsvarer en økning på 110% i forhold til 1996. Endringsprosessen i 1997 har vært konsentret til reorganisering av privatmarkedorganisasjonen i Stavanger-regionen og etablering av et sentralt senter for bedriftskunder. Årsverk i SR-Bank og datterselskap siste fem år 800 750 700 650 600 550 500 450 1993 1994 1995 1996 1997 SR-Bank Datterselskaper SpareBank 1 SpareBank 1 har i 1997 etablert en posisjon som et ledende landsdekkende alternativ til de store finanskonsernene med hovedsete i Oslo. SamSpar er utvidet og består idag av 16 sparebanker i østlandsområdet. Samlet forvaltningskapital i SpareBank 1 vil ved årsskiftet være over 120 milliarder kroner og virksomheten fremstår som et slagkraftig distribusjonsnett for dagens og fremtidens produkter. Samarbeidet har gitt betydelige kostnadsbesparelser i forhold til datatjenester, produktutvikling, markedsføring og innkjøp/produksjon av diverse materiell. I tillegg har det gitt muligheten til etablering av et landsdekkende varemerke via alle media. Dette ga i løpet av 1997 klare synergieffekter i markedet. Produktselskapene i SpareBank 1 har hatt en sterk vekst og tatt betydelige markedsandeler. Odinfondene ble igjen en klar vinner i markedet for fondsprodukter. 10
Den 18. juni 1997 varslet Sparebankgruppen AS at budet på Fokus Bank ASA, som ble fremsatt 14. april, ville bli trukket ved utløpet av tilbudsperioden. Oppkjøpet ble vanskeliggjort ved Sparebanken NORs annonserte allianse med Fokus Bank ASA og umuliggjort ved Stortingets skjerpelse av praktisering av konsesjonskravene i finanslovgivningen. Styret beklager at det ikke var mulig å få til en strukturmessig endring som på sikt ville ha styrket finansnæringen i distriktene. Opsjonene som ble kjøpt av Sparebankgruppen AS og bankene i SpareBank 1-alliansen ble solgt i slutten av november 1997, med unntak av en mindre post som ble solgt i januar 1998. Sparebankgruppen AS eier idag 10% av aksjene i Fokus Bank ASA og vurderes som en langsiktig strategisk investering. Resultatutviklingen SR-Bank konsernets utvikling i 1997 var meget god og bekrefter at organisasjon, produkter og tjenester er godt tilpasset kundens behov. Konsernets resultat av ordinær drift på 419 millioner kroner er oppnådd som følge av god vekst, en stabilisert rentemargin og høy kostnadseffektivitet i kanskje landets mest konkurranse-intensive marked. Netto renteinntekter for konsernet beløp seg til 685 millioner kroner, en økning på 12 millioner kroner sammenlignet med 1996. Konsernets totale inntekter økte med 32 millioner kroner til 925 millioner kroner. I forhold til gjennomsnittlig forvaltningskapital utgjorde netto renteinntekter i 1997 2,72%, mot 3,15% i 1996. Konsernets netto provisjonsinntekter økte med 21% i 1997, til 136 millioner kroner. Tallene er preget av at SR-Fonds var konsolidert inn i konsernregnskapet de fire første månedene av 1996. For morbanken alene var veksten i netto provisjonsinntekter 35 millioner kroner, tilsvarende en årsvekst på hele 34%. Av inntektsveksten står økte salgs- og forvaltningsinntekter fra fondssalget for halvparten, mens dekningsbidraget fra betalingsformidling bidrar med den andre halvparten. Inntjeningen innen betalingsformidling er bedret som følge av kraftig vekst i bruken av betalingskort og mer rasjonell bruk av våre girotjenester. Bankens resultat for 1997 er negativt preget av 29,2 millioner kroner i tap på investeringen i opsjoner på aksjer i Fokus Bank ASA. Disse ble kjøpt i løpet av våren for en kostpris på 53 millioner kroner og ble i hovedsak solgt i slutten av november. Salget medførte et tap på 26,9 millioner kroner. I tillegg er regnskapet belastet med 2,3 millioner kroner i avsetning for urealisert tap på gjenværende opsjoner. I forhold til avsetning for urealiserte tap pr. 3. kvartal på 36,2 millioner kroner, er imidlertid bankens finansielle resultat på Fokus-opsjonene ved årsskiftet bedret med 9,2 millioner kroner som følge av mindre realiserte tap enn det var avsatt for. Bankens kursgevinster var i 1997 på 40 millioner kroner, som var samme nivå som året før på tross av bankens tap på Fokus-opsjonene. Årsaken er at gevinstene fra bankens Innskudd og brutto utlån i SR-Bank konsern 25000 24000 23000 22000 21000 20000 19000 18000 17000 16000 15000 14000 13000 12000 11000 1993 1994 1995 1996 1997 Brutto utlån Innskudd fra kunder omløpsportefølje av aksjer og grunnfondsbevis mer enn doblet seg i 1997, til 50 millioner kroner. Samlet avkastning på porteføljen av aksjer og grunnfondsbevis var henholdsvis 41 og 47 prosent. Andre inntekter utgjorde 26 prosent av konsernets inntekter, mot 25 prosent i 1996. Driftskostnadene for konsernet utgjorde i 1997 511 millioner kroner, en reduksjon på 39 millioner i forhold til 1996. Målt i forhold til forvaltningskapitalen utgjorde dette 2,03%, sammenlignet med fjoråret på 2,57%. Dette er en betydelig forbedring i bankens kostnadseffektivitet, forårsaket av god vekst i volum, redusert kostnadsnivå og høy kapasitetsutnyttelse. Driftskostnadene inkluderer resultatorientert bonus til ansatte i banken med 16 millioner kroner. Tap og mislighold utviklet seg meget tilfredsstillende i 1997. Brutto mislighold i forhold til utlånsmassen er redusert fra 2,4% til 1,4%. Brutto tap på 77 millioner kroner, henfører seg til næringsliv og personmarked med henholdsvis 57 millioner kroner og 20 millioner kroner. Inngang på tap og tidligere tapsavsetninger ble 80 millioner kroner og ga netto tilbakeføring av tap på 3 millioner kroner. Mislighold over 30 dager er i løpet av året blitt redusert fra 502 millioner kroner til 348 millioner kroner. Endringen skyldes i hovedsak reduksjon i nullstilte lån på 112 millioner kroner. Tapsrisikoen relatert til misligholdte engasjementer er reflektert 11
i en tapsavsetning på totalt 139 millioner kroner. I tillegg er der avsatt 123 millioner kroner for tapsutsatte, men ikke misligholdte engasjementer. Uspesifiserte tapsavsetninger er økt med 27 millioner kroner til 161 millioner kroner. Datterselskapene Eiendomsmarkedet i regionen var i 1997 preget av økt konkurranse som følge av nye aktører. SR-Eiendom hadde et godt driftsår og befestet stillingen som Rogalands største eiendomsmegler, både innen bolig og næringsmegling. Samlet ble det omsatt eiendommer for over 1,7 milliarder kroner. Inntektene økte til 36,5 millioner kroner og ga et overskudd før skatt på 6,3 millioner kroner. Westbroker Finans A/S er det ledende finansieringsselskapet i Rogaland. Selskapet økte sin forvaltningskapital med 16% i 1997 til 2,2 milliarder kroner. Westbroker Finans AS markedsfører produkter som omfatter leasing, spesialfinansiering, samt lån med pant i fast eiendom og kjøretøyer. Selskapet fikk et resultat før skatt på 37 millioner kroner som gir en egenkapitalavkastning på 21%. Balansen Konsernets forvaltningskapital økte i 1997 med 19,3% til 26,9 milliarder kroner, mens økningen for banken var på 18,9% til 24,9 milliarder kroner. Gjennom året har utlån til personmarkedet økt med 2.361 millioner kroner (18,4%) og til bedrifter og offentlig sektor med 1.250 millioner kroner (16,1%). Det vil si en årsvekst for konsernets utlån på 17,5%. Innskudd fra kunder har i 1997 økt med 1.169 millioner kroner fordelt på 441 millioner kroner på personkunder (5,3%) og 728 millioner kroner for næringsliv (12,7%). Dette tilsvarer en samlet årsvekst på 8,3%. Konsernets valutavirksomhet utøves etter en policy med begrensede posisjoner på egne bøker. Beholdningen av obligasjoner er tilpasset myndighetenes krav til likviditetsreserve. Renterisikoen i bankens obligasjonsportefølje rapporteres til styret månedlig. Denne risikoen har vært moderat gjennom året som gikk. Investeringene i egenkapitalpapirer er på et beskjedent nivå målt i forhold til bankens balansestørrelse. 3,4% 16,7% 5,0% 8,1% 9,6% 6,8% 15,5% 4,3% 1,4% 62,7% Garantier i SR-Bank konsern 9,1% 57,4% 7,8% 4,1% Brutto utlån i SR-Bank konsern 16,1% 2,4% 53,3% 16,3% Innskudd i SR-Bank konsern Kapitaldekningen og kapitalmarkedsinnlån Banken tok i 1997 opp to evigvarende ansvarlige lån på henholdsvis 250 millioner kroner og USD 60 millioner. Kapitaldekningen for konsernet var ved utgangen av året 15,08%, hvorav 9,55% var kjernekapital. Tilsvarende nøkkeltall for banken var ved utgangen av året på henholdsvis 15,15% og 9,61%. Bankens fundingsituasjon er ytterligere styrket i 1997 gjennom opptak av en 5-årig trekkfasilitet i utlandet på 300 millioner USD og en økning av de langsiktige norske obligasjonsinnlånene fra 2,4 i 1996 til 3,0 milliarder kroner. Som de første regionale sparebanker i Norge, ble SR-Bank sammen med SpareBank 1 Midt-Norge vurdert av Moody's og IBCA og oppnådde vurderinger på henholdsvis Baa1 og A-. Sammen med låneopptakene som sikrer bankens kapitaldekning og likviditet, var rating-prosessen vitale element i styrets vedtatte strategi innenfor finansområdet. Bankrådene Samarbeidet med de lokale bankråd er en sikkerhet for nærkontakt med lokalmiljøet og de problemstillinger som opptar bankens kunder. Rådene fungerer også som et viktig kommunikasjonsmedium i den kontinuerlige endringsprosess og bidrar til å se alle mulighetene i lokalmarkedet. Ansatte og miljø Lønnstakere Tjenesteytende nærinnger Industri Primærnæringene Handel og hotell Offentlig sektor I 1995 inngikk banken en samarbeidsavtale med BI om etablering av et omfattende utdanningskonsept med blant annet egne skoler innenfor personmarkedet, næringslivet 12
samt en lederskole inneholdende BI's Management program «Samspill og ledelse» og «Strategisk markedsføringsledelse». I 1997 avla over 100 medarbeidere sin eksamen på nevnte skoler. Eksamen gir en formell kompetanse innenfor BI-systemet og bankens medarbeidere oppnådde resultater som var over landsgjennomsnittet for tilsvarende studier. Bankens satsning på utdanning og rekruttering av personell på høyskolenivå har ført til at banken har en medarbeiderstab som er godt rustet til å møte fremtidige utfordringer. mens 41,2% var hjemmehørende i Rogaland. De 20 største eierne eide 33,8% av grunnfondskapitalen. Styret foreslår i samsvar med bankens utbyttepolitikk å utbetale kroner 16 i utbytte, samt å avsette kroner 13,01 til utjevningsfondet pr. grunnfondsbevis for regnskapsåret 1997. Etter denne avsetningen utgjør utjevningsfondet kroner 45,79 pr. bevis. RISK-beløpet for 1996 ble fastsatt kroner 29,05 pr. grunnfondsbevis. Tilsvarende er RISKbeløpet for 1997 foreløpig beregnet til kroner 26,40. Systematiske analyser av bankens arbeidsmiljø bekrefter at arbeidsmiljøet og trivselen i banken er god. Dette bekreftes også ved at sykefraværet er langt lavere enn gjennomsnittet for bransjen. Det er et godt samarbeidsklima mellom ledelse og tillitsvalgte. Bemanningen ved årsskiftet utgjorde for konsernet gjennomsnittlig 730 ansatte tilsvarende 667 årsverk. Tilsvarende tall for banken er 658 og 597. Etter styrets oppfatning forurenser ikke bankens virksomhet det ytre miljø. Styret vil rette en takk til ansatte for godt samarbeid og resultat i 1997. Grunnfondskapitalen I tråd med bankens resultater har kursen på SR-Banks grunnfondsbevis steget betydelig i 1997. Likviditeten har også vært økende. I 1997 ble det omsatt grunnfondsbevis tilsvarende 81% av utestående antall. Dette er en økning fra 69% året før. Antall grunnfondsbeviseiere økte fra 3.846 ved begynnelsen av året til 4.894 ved årsskiftet. Andelen av grunnfondsbevis eid av utlendinger var 8,2%, Disponering av overskudd/utbytte Styret foreslår at årsoverskuddet for Sparebanken Rogaland på 305,3 millioner kroner anvendes som følger: Millioner kroner Årsoverskudd 305,3 Avgitt konsernbidrag -3,7 Til disposisjon 301,6 Utbytte, 16 kroner pr.bevis 119,0 Utjevningsfond 96,8 Gavefond 3,0 Sparebankens fond 82,8 Sum 301,6 Utsiktene fremover Styret forventer en stabil økonomisk utvikling i regionen også i 1998. Dette vil gi et godt grunnlag for fortsatt positiv utvikling også for SR-Bank konsernet det kommende år. Styret forventer et nytt godt år for SR-Bank konsernet. Stavanger, 25. februar 1998. Terje Vareberg Formann Einar Strømsvåg Nestformann Kristian Eidesvik Dominikus N.Bjordal Åse Holmane Olav Halsne Olav Friestad Karl A. Naley Arne Norheim Adm. Direktør Bakerst fra venstre: Kristian Eidesvik,Arne Norheim, Olav Friestad, Dominikus N.Bjordal, Einar Strømsvåg,Terje Vareberg, Karl A. Naley og Olav Halsne. Foran fra venstre: Åse Holmane og Eli Lunde Wells. 13