1 Aktivt Eierskap Mitt Syn på Styre og Ledelse Eierskapskonferansen 17. mars 2009 Tor Olav Trøim, Seatankers
Erfaringsgrunnlaget 2 Non Strategic Investments Incl TUI AG Tidligere gruppeselskaper: Northern Oil Northern Offshore IMAREX Sealift/Dockwise Sea Production Lighthouse Caledonia 80% MV 0.1mrd Empl. 2 35% 47% 40% 34% 80% MV 9.3mrd MV 1.5mrd MV 0.7mrd MV 18.8mrd MV 0.8mrd Empl. 1897 Empl. 623 Empl. 220 Empl. 4694 Empl. 2342 2008 1996 2000 2004 2005 2008 34% 41% 40% 29% 49% MV 0.7mrd MV 2.5mrd MV 1.6mrd MV 6.7mrd MV N/A Empl. 612 Empl. 9 Empl. 1079 Empl. 7025 Empl. 100 2005 2003 1997 2005 2006
3 Greenwich Group : 10 børsnoterte selskaper Mer enn 20.000 ansatte (nærmere 50% i Norge) Samlet omsetning 2008 over 150 milliarder kroner Greenwhich Holding er hovedeier, men betydelig støtte fra store og små internasjonale investorer
4 Kanskje ikke så viktig hva vi mener? 2500 2000 Markedsverdi NOKm 1500 1000 500 0 JF selskaper Alle selskaper i Oslo Børs Index Petroleumsfondet
5 Dra meg baklengs inn i debatten; 17. September 2008 25. September 2008
6 Institusjonell Kapital - et problem? Eierløse Penger
7 Japan-syndromet Kapitalismen opphører; Et bevis på hvor galt det kan gå når aktivt eierskap opphører og det ikke lenger stilles krav til avkastning på investert kapital. Samtidig som dårlig ledelse i selskapene beskyttes mot aksjonærene/eierne. Kapitalismen opphører. Nikkei Index TUI & DAX since 1995 40000 60 TUI DAX 9000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 Feb-89 Feb-91 Feb-93 Feb-95 Feb-97 Feb-99 Feb-01 Feb-03 TUI AG i Tyskland ~ et tilsvarende eksempel Feb-05 Feb-07 Feb-09 TUI 50 40 30 20 10 0 13/01/1995 04/10/1996 26/06/1998 17/03/2000 07/12/2001 29/08/2003 20/05/2005 09/02/2007 31/10/2008 14/03/2003 23/07/2003 26/11/2003 07/04/2004 13/08/2004 17/12/2004 28/04/2005 01/09/2005 06/01/2006 17/05/2006 20/09/2006 29/01/2007 08/06/2007 12/10/2007 22/02/2008 02/07/2008 05/11/2008 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 DAX
THE SEATANKERS GREENWICH GROUP A Global Power House within Marine Industries 8 Sterke eiere i børsnoterte selskap;
9 Fredriksen-modellen for eierskap; 1) Enkle rendyrkede forretningsmodeller 2) Klar målsetning 3) Først analyse,så tunge investeringer 4) Så - men ikke glem å høste før vinteren kommer 5) Konsolidering virker 6) Kostnadsfokusering 7) Cash / Kontantstrøm / Netto rentebærende gjeld fokus 8) Egenkapitalavkastning 9) Små ledelsesgrupper med betydelig press 10) Raske beslutningsprosesser 11) Dividendefokus: Et selskap er bare verdt det det over tid kan betale i utbytte ~ Graham & Dodd (1940) 12) Aktivt og dynamisk forhold til kapitalmarkedet Bruk det når det er der 13) Ansatte, styre og eiere skal føle at de er på samme lag
10 1. Enkel Forretningsmodell 2. Klar Målsetning 3. Analyse & Investering 5. Konsolidering 70 Frontline Fleet history (owned vessels) 60 50 40 30 20 10 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 VLCC Suezmax OBO
11 26 27 9. Små Ledelsesgrupper 6. Kostnadsfokusering 10% G&A in % of revenues based on Dec 31, 2008 reports (A&B = Publicly listed peers) 25% Ship operating expenses in % of revenues based on Dec 31, 2008 reports (A&B = Publicly listed peers) 8% 20% 6% 15% 4% 10% 2% 5% 0% FRO TK OSG 0% FRO TK OSG
12 30 29 USDm 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 11. Inntjening 4,204 in USD $70 $60 $50 $40 11. Dividendefokus Total Cash & Share dividend per FRO share GOGL and SFL shares valued at current share price, 12 March 2009 $60.64 1,500 1,000 500 0 1,023 609 383 409 516 574 699 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total Net income $30 $20 $10 $0 $18.31 $8.90 $8.35 $8.09 $8.25 $6.84 $1.70 $0.20 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total 2001/08 Cash Dividend SFL Shares GOGL Shares
13 Marine Harvest; 5. Konsolidering 12. Kapitalmarked 9. Driftsfokus og press på ledelse 2005 : Panfish ASA var for alle praktiske formål konkurs, dårlig drift : Fredriksen-gruppen kjøper ut DnB og Nordea og blir hovedeier : Begynner oppkjøp av lisenser 2006 : Panfish blir hovedaksjonær i Fjord Seafood : Fredriksengruppen hjelper Panfish til å erverve verdens største lakseprodusent; Marine Harvest : Betydelige lån og egenkapital hentes for å finansiere oppkjøp : De tre selskapene blir i løpet av året ett selskap Panfish endret navn til Marine Harvest 2007 : Selskapet har betydelige integrasjonsutfordringer; Møter driftsutfordringer I forbindelse med sykdom i Chile Ledelsen skiftes Midlertidig løsning 2008 : Ny permanent ledelse ansettes : Kriseforståelse med påfølgende aksjon : Selskapet blir betydelig mer KPI fokusert
14 Marine Harvest anno 2009 På vei mot en mønsterbedrift E24 4. februar 2009 Et lite hjertesukk: I Norge tillater man langt på vei en sterk bank, ett flyselskap, ett oljeselskap, ett forsikringsselskap? men i eksportnæringen fisk skal man helst ha 1000 aktører.?
15 2. Klar målsetning 3. Analyse investering 30 31 Ambisjonen i 2005 Tunge Investeringer Create a world leading drilling contractor within 5 years ~ May 2005 USDm 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 Organisk Nyinvesteringer Ca 76 mrd NOK 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Total
16 Det virker - Driftsresultat Utvikling EBITDA 3000 2500 2170 2420 2000 1829 1500 USDm 1000 672 882 500 0-3 394 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011-500 Source: Estimates as per DnBNOR Markets, actual figures from Seadrill
17 Styrer Små effektive styrer; 4-6 personer Kvalifikasjon; Kompetanse, tid og nærhet til virksomheten. Hovedutfordring: Målsetning: Å ha kunnskap til å kunne utfordre ledelsen..og kunne sette nødvendig press Definere et sett av styringskriteria (KPIs) som gjør at man på månedlig basis kan følge med i virksomheten og foreta nødvendige endringer i kurs. Optimal avkastning på eiernes investerte midler Finansiell soliditet Personlige egenskaper: Beslutningsdyktige Risikoforståelse Ærlige / personlig integritet Tenk som en eier Begrenset tro på store bidrag fra uavhengige styremedlemmer Mere tro på ansatterepresentanter Styret skal representere eierne
18 Ledelse KPI fokusert Finansiell kontroll Kunne skjære igjennom og forenkle kompliserte forhold Ansvarsfølelse Betydelig arbeidsinnsats Ærlighet: Evnen til å fortelle de dårlige nyhetene før de gode Evne til å se seg selv fra utsiden...svakheter/styrke; knytte til seg komplementære kolleger Eierskap til inntekter og kostnader Kunne kommunisere åpent med styret Inspirere ansatte
19 Internasjonal forretningsvirksomhet er ikke noe annet enn VM i å bygge verdier og tjene penger, hver dag!
20 Corporate Governance har det gått for langt? Vi har respekt for governance-krav som handler om sikkerhet: Exxon Valdez, Prestige, etc Er skjemaveldet som nå bygges opp, verdiskapende eller effektivt? Sarbannes Oxley Act Corporate Governance Questionnair Dokumentasjonsavdelinger Kanskje bedre å gå tilbake til enklere strukturer, sunn fornuft, ærlighet og leveringsdyktighet.?
21 Tid for operativt og aktivt eierskap? JA!