Styring av store investeringsprosjekt. Forvaltningsrevisjon

Styring av store investeringsprosjekt Forvaltningsrevisjon

Forord og sammendrag KPMG har i samsvar med BIRs Plan for forvaltningsrevisjon gjennomført et forvaltningsrevisjonsprosjekt rettet mot Styring av store investeringsprosjekt i tidsrommet september - november 2013. Denne rapporten beskriver resultatet av forvaltningsrevisjonen. Formålet med forvaltningsrevisjonen er å vurdere gjennomføringen av prosjekt 3 gjenvinningsstasjoner opp mot relevante styrevedtak såkalte skal kriterier. I tillegg har det vært et formål å vurdere prosessen opp mot beste praksis for prosjektstyring såkalte bør kriterier. Definering av formålet med gjennomgangen innebærer samtidig klare avgrensinger. Det er for eksempel ikke intensjonen å vurdere i hvilken grad faglige vurderinger som lå til grunn for ulike vurderinger var rimelige, men derimot vil vi ha fokus på gjennomgang av selve prosessen som lå til grunn for vurderingen. I enhver forvaltningsrevisjon er det et naturlig fokus på hva som ikke fungerte og hva som ikke er fulgt opp. Slik er det også i denne gjennomgangen enkeltmoment som fungerer godt er ikke trukket systematisk frem. Likevel er det sentralt at hovedbildet som blir trukket frem skal være balansert og ha med seg positive funn og analysemomenter. Verdien av å styre et prosjekt etter beste praksis er at man får forutsigbarhet i prosjektgjennomføringen, den blir mindre personavhengig ved å innføre faste rutiner og prosesser og man øker sannsynligheten for å gjennomføre et prosjekt som leverer innenfor rammene av kost, tid og kvalitet. Risikoen ved ikke å bruke beste praksis i BIR sine prosjekter er blant annet: Oppstart av prosjekter som har dårlige forutsetninger for å lykkes Ulike krav til prosjektgjennomføringen fører til svakere kontrollmuligheter Større sannsynlighet for at prosjekter ikke leverer innenfor avtalte rammer for tid, kost og kvalitet Større sannsynlighet for negativ medieomtale Forvaltningsrevisjonen har vært gjennomført med bred deltakelse og god bistand fra både ledere og ansatte i BIR AS, BIR Privat AS samt Omega Areal AS. KPMG ønsker å takke alle som har bidratt i forvaltningsrevisjonen. Oppbygging av rapporten Rapportens sammendrag gir en kortfattet fremstilling av resultatet av forvaltningsrevisjonen, samt en kort omtale av bakgrunn, formål og tilnærming Kapittel 1 har en innledning til rapporten Kapittel 2 omhandler Prosjektet 3 gjenvinningsstasjoner og redegjør for datagrunnlaget, forvaltningsrevisors vurderinger, konklusjoner og anbefalinger Kapittel 3 omhandler høringen av rapporten og høringsuttalelser Bergen, 29.11.2013 Harald Sylta Partner 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

SAMMENDRAG AV RAPPORTEN Revisjonsområde: Styring av store investeringsprosjekt Revisjonsperiode: September November 2013 Problemstillinger: Formål med forvaltningsrevisjonen: Undersøke om eiervedtak vedr prosjektet 3 gjenvinningsstasjoner er fulgt opp, avdekke eventuelle forbedringsområder og foreslå tiltak Undersøke om BIR har en systematisk og planmessig tilnærming til prosjektstyring, avdekke eventuelle forbedringsområder og foreslå tiltak. Resultat problemstilling 1 1. I hvilken grad har BIR gjennom BIR Privat AS fulgt opp eiervedtak om etablering av nye gjenvinningsstasjoner i Fusa, Osterøy og Sund kommuner? Samlet vurdering av forbedringspotensial: 1 Konklusjon: Eiervedtak er føringer som prosjektet må følge opp såkalte skal kriterier. Det har vært 3 vedtak med direkte føringer for prosjekt for opprettelse av 3 gjenvinningsstasjoner: 1. Protokoll 15.12.09 (BIR privat): Vedtak om at det skal etableres et forprosjekt som skal avklare tomteforhold og alternativ for lokalisering, lage en skisse til utforming av nye gjenvinningsstasjoner samt en sannsynlig økonomisk ramme for hvert av byggeprosjektene 2. Protokoll 08.06.10 (BIR Privat): Fullmakt om at man skal starte forhandlinger om kjøp av de fremlagte tomtealternativene samt at det skal startes prosjekteringsarbeid når tomtesakene er avklart 3. Sak 60/10 (BIR AS): Styret ber om at det utarbeides en detaljert utbygningsplan for gjenvinningsstasjoner senest i 1 Tilfredsstillende Bør forbedres Ikke tilfredsstillende Revisjonen har ikke avdekket avvik ift. krav Revisjonen har funnet avvik ift krav og forbedringstiltak bør vurderes og sette i verk Revisjonen har funnet avvik ift krav som vurderes som vesentlige, og forbedringstiltak må vurderes og settes i verk 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

forbindelse med behandling av budsjett for 2011, dersom selskapet (BIR Privat) ønsker å igangsette utbygging i løpet av 2011. Denne skal fremlegges for styret. For sak 1, vises det til styresak 22/10 der det fremlegges tomtealternativ i de tre kommunene, et estimat for hver av stasjonene samt prinsippskisser. Videre fremgår det av flere orienteringssaker til styret i perioden etter juni 2010 at det er inngått avtaler om kjøp av tomt for bygging av gjenvinningsstasjoner i de tre kommunene. Når det gjelder sak 3, er man ikke kommet så langt i prosjektet at det har vært mulig å utarbeide en utbygningsplan enda. Prosjektleder skriver følgende som svar på vårt spørsmål: Utbyggingsplanen vil følge av det vi får inn av tilbud fra anleggsentreprenører. Etter at anbefaling om tildeling er gjort skal denne legges frem for styrene i BIR Privat AS og BIR AS for beslutning. Og da vil vi også ha en utbyggingsplan å forholde oss til. Anleggsarbeidene var ihht opprinnelig tidsplan ment å starte september 2012 for det første anlegget. Siste fremdriftsplan fra styringsgruppemøte 02.10.2013 viser utlysning av entreprise - entreprenør til 7.11.2013 for to av anleggene og 1.6.2014 for Fusa. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat problemstilling 2 Problemstillinger: 2. I hvilken grad er prosjektet, så langt som det er kommet, i samsvar med beste praksis for prosjektstyring? Samlet vurdering av forbedringspotensial: Konklusjon: Det ligger et klart forbedringspotensiale i måten BIR oppretter, planlegger og kjører sine prosjekter på. Spesielt mener vi at BIR har mye å hente på å stramme opp krav til rutiner og prosesser samt utarbeidelse av generell dokumentasjon knyttet til prosjektforløpet. I revisjonen er det kommet frem synspunkter om at det ikke er mulig å benytte et tungt prosjektrammeverk i BIR, men rutiner og prosesser skal alltid tilpasses det enkelte miljø og prosjekt. Samtidig er det viktig at ikke rammeverket blir så fleksibelt at ikke det gir noen verdi. Alle prosjekter skal forholde seg til en viss grad av struktur uavhengig av størrelse og type prosjekt, men det er viktig at de prosessene man benytter gir mening og merverdi både for det enkelte prosjekt og for BIR som helhet. Det er viktig er at man har en forutsigbarhet og klare krav i forhold til hva som skal gjøres, leveres og rapporteres for at BIR og dets eiere kan være sikre på at prosjekter drives profesjonelt og ihht god praksis for prosjektstyring. For å tydeliggjøre våre funn og vurderinger i denne oversikten har vi valgt å bryte ned denne problemstillingen ihht revisjonskriteriene og gi en vurdering av forbedringspotensiale og anbefalinger for hvert enkelt revisjonskriterium. Dette har vi gjort for at BIR lettere skal kunne se hvor de største utfordringene ligger og dermed ta tak i de mest kritiske punktene først. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Anbefaling: 2 Basert på konklusjonen så har vi foretatt en vurdering av BIR på en modenhetsskala for prosjektstyring. Ut i fra de funn vi har gjort i revisjonen er det vår oppfatning at BIR ikke har en konsistent og helhetlig tilnærming til prosjektarbeid. Det er store forskjeller for hvordan et prosjekt etableres, styres og avsluttes i BIR og det er i stor grad opp til den enkelte prosjektleder hvordan han/hun ønsker å gjennomføre sitt prosjekt, hvilke analyser som skal gjøres, hvilke dokumenter som skal produseres og hva som skal rapporteres. Basert på dette er det vår anbefaling at BIR bør sette ned en gruppe gjerne med ekstern bistand for å foreta en GAP analyse. En GAP analyse ser på avstanden mellom forventninger og opplevde/oppnådde resultater. Det kan være en fordel å velge ut noen områder, gjerne med utgangspunkt i denne rapporten, som BIR mener vil gi størst effekt for prosjektgjennomføringen i organisasjonen og samtidig være hensiktsmessig basert på en kost/nytte vurdering. Hovedformålet til denne gruppen er tredelt: 1. De skal kartlegge eksisterende nivå basert på noen utvalgte, konkrete og målbare kriterier. Kriteriene må være forankret, forstått og godkjent av organisasjonen 2. De skal vurdere hvor BIR skal være innen et gitt antall måneder/år innenfor de utvalgte kriteriene gitt i punkt 1 3. De skal komme med konkrete, målbare tiltak som skal løfte BIR fra det nivået de befinner seg på i dag, til ønsket nivå for organisasjonen. Basert på resultatet fra GAP analysen må BIR ha en plan for iverksettelse og måling/oppfølging. For mer detaljer rundt dette vises til kapittel 2.4 Våre anbefalinger 2 Mer utdypende om våre anbefalinger i kapittel 2.4 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Revisjonskriterium Etablering av prosjektet Revisjonskriterium: I hvilken grad er prosjektet etablert iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial Vurdering: Anbefalinger: Målt opp i mot revisjonskriteriene, er det helt sentrale elementer ved etablering av et prosjekt, som er til dels mangelfulle eller regelrett mangler. Ett slikt element er businesscase. Et businesscase er ikke bare en økonomisk vurdering, det er en analysemetodikk som blant annet vurderer: Hvilke aktiviteter prosjektet er ment å løse Hvilke forretningsmessige fordeler prosjektet vil gi Hvilke alternativer som foreligger Gevinst ved hvert alternativ Kostnad ved hvert alternativ Risiko knyttet til hvert alternativ Vi anbefaler: Det bør utarbeides en mal for businesscase. Det bør innføres en rutine at alle prosjekt bør ha et businesscase som skal gjennomgås og vurderes før evt. prosjektoppstart. Det anbefales at man for fremtidige prosjekter oppretter klare, skriftlige rutiner for hva et mandat skal inneholde og hvem som er ansvarlig for utarbeidelse og godkjennelse av mandatet. Et annet sentralt element i etableringsfasen er mandatet. Prosjektmandatet skal blant annet si noe om Hensikten med prosjektet Bemanning Navn på prosjektleder og dennes autoritetsnivå Businesscase for prosjektet De viktigste interessentene De viktigste kravene Målbare leveranser og eventuelle krav til godkjenning. For dette prosjektet er det utarbeidet et mandat, men det er til dels mangelfullt og fungerer ikke som det styrende dokument det er ment å være. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium Organisering av prosjekt Revisjonskriterium: I hvilken grad er prosjektet organisert iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial Vurdering: Anbefalinger: Dokumentasjonen vi har mottatt fra BIR, viser at det er utarbeidet et organisasjonskart og at personene på kartet er tildelt en rolle i prosjektet og er knyttet opp mot fagfelt i prosjektet. Målt opp i mot beste praksis for prosjektstyring er det likevel klare mangler knyttet til organisering i prosjektet. Blant annet fremkommer det ikke tydelig nok hvilket ansvar og myndighet den enkelte i prosjektorganisasjonen har, dette gjelder ikke minst medlemmer av styringsgruppen og prosjekteier. Gjennom intervjuene tegner det seg et bilde av at forskjellige styringsgruppemedlemmene har en noe forskjellig oppfatning av sin rolle og sitt mandat i styringsgruppen dette er uheldig. Organisering dreier seg ikke bare om å ha et skriftlig organisasjonskart, men vel så mye om å sørge for at de aktiviteter man definerer i prosjekt og aktivitetsplaner fylles og ivaretas av navngitte personer og ikke minst at disse er innforstått med sitt ansvar og følges opp på dette. Vi anbefaler: Det anbefales at man utarbeider en RACI 3 ansvarsmatrise eller lignende som sier noe om ansvaret og rollen til det enkelte prosjektmedlem. Dokumentet bør gjøres kjent for alle medlemmer i prosjektorganisasjonen BIR bør ta en gjennomgang på eksisterende rollebeskrivelser i prosjektveiledningen for å sikre at disse er tydelige og relevante for BIR. Det bør også legges til en beskrivelse for rollen prosjekteier. 3 RACI=Responsibility Assignment Matrix, Kjent verktøy innen prosjektstyring som beskriver roller og oppgaver knyttet til leveranser og aktiviteter i et prosjekt 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium Planlegging av prosjekt Revisjonskriterium: I hvilken grad er prosjektet planlagt iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial Vurdering: Anbefalinger: En prosjektplan uttrykker hvordan og når mål skal oppnås ved å vise de viktigste leveransene, aktivitetene, ressursene etc som kreves for å nå fastsatte mål. PMBOK vektlegger planlegging av et prosjekt og sier at en prosjektplan blant annet inkluderer plan for og håndtering av kommunikasjon, risiko, interessenter, kontrakter, personer, tid og budsjett. Det er utarbeidet en prosjektplan ( prosjektdokument iflg. BIR ), men den mangler sentrale elementer som beskrevet over. I tillegg fremkommer det gjennom intervjuer at prosjektplanen ikke brukes som et styrende dokument i gjennomføringen av prosjektet og den mister således mye av sin verdi. Det finnes heller ingen plan for delleveranser som kompletterer prosjektplanen. Vi anbefaler: BIR bør ha en gjennomgang av eksisterende mal for prosjektdokument for å se at denne er dekkende og relevant for BIR. Det bør utarbeides klare retningslinjer for hvordan en prosjektplan skal utformes gjerne med noen alternativer tilpasset de enkelte prosjekttyper. Det bør innføres klare krav til at prosjektplanen brukes og oppdateres jevnlig gjennom prosjektforløpet for å sikre at man leverer ihht plan, eventuelt at man rapporterer faktiske avvik. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium Faser og faseoverganger Revisjonskriterium: I hvilken grad har prosjektet faser og faseoverganger iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial Vurdering: Anbefalinger: Faser og faseinndeling er kanskje et av de viktigste styringsparameterne en prosjektleder har til rådighet. Ved å dele et prosjekt inn i faser får ledelsen faste kontrollpunkter gjennom prosjektet, i tillegg til at man får bedre oversikt over hvilke aktiviteter som skal utføres, når de skal utføres og hvilke ressurser og kompetanse det er behov for i de forskjellige delene av prosjektet. Ved i tillegg å knytte akseptansekriterier opp mot de forskjellige fasene sikrer man en forutsigbar rutine for kvalitetssikring. I prosjekt for 3 gjenvinningsstasjoner har vi ikke sett noe skriftlig materiale som viser en klar faseinndeling med tilhørende aktiviteter og leveranser i prosjektet. Dette underbygges også gjennom intervjuene der intervjuobjektene har til dels svært forskjellige oppfatninger av hvilke faser man har i prosjektet. Vi anbefaler: Det anbefales at faseinndeling, leveranser og akseptansekriterier inngår i BIR sin prosjektrutine ved etablering og planlegging av et prosjekt. Det bør utarbeides akseptansekriterier til en fase slik at man sikrer at neste fase ikke påbegynnes før leveransene fra foregående fase er gjennomgått og akseptert. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium interessenthåndtering Revisjonskriterium: I hvilken grad er prosjektets interessenthåndtering iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial Vurdering: Anbefalinger: Interessenter defineres som enhver gruppe eller person som kan påvirke eller påvirkes av prosjektet eller prosjektets mål. Det er viktig å få overblikk over interessentene fordi de, alt etter som hvordan de håndteres, kan påvirke prosjektet i forskjellige retninger. For å sette interessenthåndtering i system bør det ved oppstart av et prosjekt lages en interessentanalyse. Interessentanalysen skal kartlegge og dokumentere ( interessentregister ) hvem som er prosjektets interessenter, hvordan de kan påvirke prosjektet, hvilken innflytelse/makt de har, hvilke krav de har og hvordan de skal håndteres og kommuniseres med. BIR har avholdt nabomøter i forbindelse med prosjektet og de har også en kommunikasjonsplan som omhandler håndtering av og informasjon til enkelte interessenter. Men revisjonen har ikke funnet noe skriftlig materiale som tilsier at det er blitt utført en formell interessentanalyse i prosjektet. Intervjuene viser også at det er varierende oppfatninger av hva en interessent er i denne sammenheng, noe som tyder på at BIR har en del utfordringer i forhold til å tydeliggjøre verdien av og hensikten med en interessentanalyse. Vi anbefaler: Det anbefales at det opprettes en mal for interessentanalyse og at denne inngår som en del av BIR sin prosjektmetodikk. Det anbefales at man har en plan for interessenthåndtering og at denne omfatter hvordan interessenter identifiseres, hvordan man håndterer deres krav, hva slags kommunikasjon prosjektet skal ha med interessentene og i hvilken form 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium kommunikasjon Revisjonskriterium: I hvilken grad er prosjektets kommunikasjon iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial: Vurdering: Anbefalinger: Prosjektkommunikasjon inkluderer prosessene som er påkrevd for å sikre målrettet og riktig planlegging, innsamling, distribusjon, oppbevaring og kontroll av prosjektinformasjon. Kommunikasjon i prosjektet baserer seg på å lage en plan for å sikre en effektiv, korrekt og hensiktsmessig informasjonsflyt fra prosjektet til interessentene basert på deres ønsker og behov. Det er utarbeidet en kommunikasjonsplan for gjenvinningsstasjoner i samarbeid med kommunikasjonsavdelingen, men denne er for generell til å kunne fungere som kommunikasjonsplan for prosjektet og dekker ikke alle aspektene som nevnes ovenfor. Vi anbefaler: Det bør utarbeides klare retningslinjer for hva en kommunikasjonsplan i et prosjekt skal inneholde I tillegg til kommunikasjon med eksterne interessenter bør en slik plan også inneholde hvilke møter som skal avholdes, hvor ofte, hva som skal kommuniseres samt hvor dokumentasjon fra prosjektet lagres og på hvilken måte. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium Usikkerhet og risiko Revisjonskriterium: I hvilken grad er prosjektets håndtering av usikkerhet og risiko iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial Vurdering: Anbefalinger: Risikoanalyse blir gjennomført for å sørge for målstyring og resultatoppnåelse. Risiko bør analyseres tidlig og tiltak iverksettes der hvor analysen avdekker fare for forhold/hendelser som med stor sannsynlighet vil inntreffe og ha negativ eller positiv effekt på prosjektets mål og formål. Prosjekt for opprettelse av 3 gjenvinningsstasjoner har en rekke usikkerheter og risikoer knyttet til seg. Enkelte har man tatt høyde for, gjerne basert på erfaring fra tidligere prosjekter, men revisjonen har ikke klart å finne noen formell risikoanalyse eller plan for håndtering av risikoer. Gjennom intervjuene er det også ganske klart at de fleste intervjuobjektene ikke har noe forhold til risiko i denne sammenheng. Vi anbefaler: BIR bør gjennomgå eksisterende veiledning til risikoanalyse i dokumentet prosjektveiledning for å sikre at dette er dekkende og relevant for BIR Det bør utarbeides en mal for risikoanalyse og bruk av denne bør inngå i BIR sin generelle prosjektmetodikk Det bør utvikles en mal for risikomatrise Det bør, tidlig i prosjektet, lages en plan for identifisering og håndtering av risikoer Risikoer bør være fast punkt på agendaen i prosjekt og styringsgruppemøter 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium Fremdrift Revisjonskriterium: I hvilken grad er prosjektets mekanismer for overvåking av fremdrift iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial: Vurdering: Anbefalinger: Med fremdrift menes de mekanismer man har for å overvåke og sammenligne det faktisk oppnådde mot det som ble planlagt. Kontroll av fremdrift sikrer at: Fremdriften overvåkes Sammenligne oppnådd nivå med plan Oppdage problemer og identifisere usikkerheter Starte korrektive tiltak Autorisere ytterligere arbeid For å kunne sikre god styring av prosjektet må man ha målbare, definerte og hensiktsmessige planer for aktiviteter, milepæler og leveranser å måle faktiske aktiviteter opp i mot. I prosjekt for 3 gjenvinningsstasjoner har man en overordnet milepælsplan og en budsjettramme, men dette blir for overordnet i forhold til å kunne gi et klart og tydelig bilde av prosjektets status. Dette underbygges også gjennom intervjuene der flere sier at man oppfatter det slik at prosjektet leverer, men mangler faste og definerte kriterier for å kunne mene noe konkret rundt dette. Det er heller ingen aktivitetsplaner med tilhørende leveranser knyttet til prosjektet. Vi anbefaler: Det bør utarbeides en mer detaljert fremdriftsplan med milepæler Det bør utarbeides aktivitetsplaner som sier noe om hvilke aktiviteter som skal utføres knyttet opp mot fremdriftsplanen Prosjektet v/styringsgruppen skal følge opp at fremdriftsplanen holdes og at aktivitetene utføres etter plan. Avvik fra opprinnelig tidsplan bør utredes og eventuelt endringsmeldes. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium Avvik og endringshåndtering Revisjonskriterium: I hvilken grad er prosjektets avvik og endringshåndtering iht beste praksis for prosjektstyring Forbedringspotensial: Vurdering: Anbefalinger: Målet med endringshåndtering er å sikre at endringer blir gjort av rett organ før de blir iverksatt. Prosjektet bør ha rutiner for håndtering av avvik og endringer for å sikre at disse blir håndtert av rette vedkommende. Det har så langt i prosjekt for 3 gjenvinningsstasjoner kun vært to endringer. Disse har blitt håndtert på en ryddig og oversiktelig måte og resultat fra intervjuene tilsier også at det blant flere er en felles oppfatning av hvordan endringer håndteres i prosjektet. Det er utarbeidet endringsmeldinger, disse er så blitt behandlet i styringsgruppen og er protokollført. Vi anbefaler: Selv om endringer håndteres på en ryddig og oversiktlig måte i prosjektet er det likevel vår anbefaling at man utarbeider en skriftlig plan for håndtering av endringer og avvik. På den måten sikrer man forutsigbarhet i prosjektet. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Resultat revisjonskriterium Lære fra erfaring Revisjonskriterium: I hvilken grad styres prosjektet etter prinsippet lære fra erfaring Forbedringspotensial Vurdering: Anbefalinger: Lære fra erfaring er et viktig punkt i prosjektstyring. Man får mye gratis ved å gjenbruke tidligere tall, maler, rapporter etc. I tillegg kan man fange opp potensielle risikoer ved å vurdere hva tidligere prosjekter hadde av problemer og utfordringer. Læring fra erfaring er også en god kilde til kunnskapsdeling internt i organisasjonen og en måte å redusere risikoen for avhengighet til nøkkelpersonell. Revisjonen har ikke klart å finne dokumentasjon som tilsier at en gjennomgang av tidligere erfaringer fra andre prosjekter var et element i planleggingen av dette prosjektet. Det fremkommer heller ikke at man dokumenterer utfordringer man møter på underveis. Likevel ser vi at tidligere dokumentasjon gjenbrukes, i tillegg til at prosjektets sammensetning viser at man for enkelte roller har besatt disse med personer som har erfaring både fra denne typen prosjekter, men også prosjekterfaring generelt. Vi har også funnet en sluttrapport for gjenvinningsstasjonen på Askøy som har et avsnitt om erfaringer gjort i prosjektet. Vi anbefaler: Det bør inngå i BIR sin generelle prosjektmetodikk at man vurderer tidligere erfaringer fra lignende prosjekter ved prosjektoppstart. Det bør inngå i BIR sin generelle prosjektmetodikk at man skriver ned viktige hendelser underveis i prosjektforløpet og gjerne samler dette som et fast punkt i prosjektets sluttrapport. 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

Innhold 1 Innledning 2 1.1 Bakgrunn 2 1.2 Formål og avgrensing 2 1.3 Problemstillinger 2 1.4 Revisjonskriterier 2 1.5 Metode 3 2 Prosjekt 3 nye gjenvinningsstasjoner 4 2.1 Om prosjektet 4 2.2 Funn i forhold til revisjonskriteriene 4 2.3 Konklusjoner 7 2.4 Våre anbefalinger 11 3 Høring av rapporten 14 3.1 Høringsprosessen 14 3.2 Formell uttalelse til rapporten 14 Vedlegg 1 Eksempler til anbefalingene 17 Vedlegg 2 Oversikt over dokumentasjon 18 Vedlegg 3 Revisjonskriterier 19 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.

1 Innledning 1.1 Bakgrunn Forvaltningsrevisjon av Prosjektstyring og gjennomføring av store investeringsprosjekt er prioritert som det andre forvaltningsrevisjonsprosjektet i BIR sin Plan for forvaltningsrevisjon. Til grunn for prosjektplanen og valgt tilnærming i denne forvaltningsrevisjonen, ligger BIRs Plan for forvaltningsrevisjon. 1.2 Formål og avgrensing Formålet med forvaltningsrevisjonen er å vurdere gjennomføringen av prosjekt 3 gjenvinningsstasjoner opp mot relevante styrevedtak såkalte skal kriterier. I tillegg har det vært et formål å vurdere prosessen opp mot beste praksis for prosjektstyring såkalte bør kriterier. For denne revisjonen er prosjektstyringen knyttet til etablering av tre nye gjenvinningsstasjoner (Sund, Fusa og Osterøy) gjennomgått. Etablering av gjenvinningsstasjonene er organisert som ett prosjekt i regi av BIR privat AS. Videre er dette et prosjekt der selve gjennomføringen ikke er startet opp. Vurderingen av prosjektstyringen blir derfor naturlig avgrenset til status p.t. i prosjektet. I tillegg til å vurdere prosjektet så langt som det er kommet per dags dato, vil det være et formål for revisjonen å gi eventuelle anbefalinger og forslag til tiltak basert på funn. 1.3 Problemstillinger Følgende problemstillinger besvares i denne rapporten: 1. I hvilken grad har BIR gjennom BIR Privat AS fulgt opp eiervedtak om etablering av nye gjenvinningsstasjoner i Fusa, Osterøy og Sund kommuner? 2. I hvilken grad er prosjektet, så langt som det er kommet, i samsvar med beste praksis for prosjektstyring? 1.4 Revisjonskriterier Revisjonskriterier er de krav og normer som tilstand og/eller praksis i BIR måles mot. Valg av revisjonskriterier er omforent med BIR. Revisjonskriterier er aktuelle, relevante og gyldige for BIR. Ved valg av revisjonskriterier tas det utgangspunkt i relevante eiervedtak samt anbefalinger for beste praksis for prosjektstyring: 1. Styreprotokoll 15.12.09 2. Styreprotokoll 08.06.10 3. Styresak 60/10 4. Kriterier for beste praksis for prosjektstyring se vedlegg 3 2

1.5 Metode Forvaltningsrevisjonen er gjennomført i tråd med kravene i RSK001 Standard for forvaltningsrevisjon og BIRs Plan for forvaltningsrevisjon. I prosjektet har følgende teknikker vært brukt for å samle inn data: Dokumentanalyse Til grunn for rapporten ligger gjennomgang og analyse av dokumentasjon gjort tilgjengelig for oss med bistand fra konsern-controller. Dokumentasjonen omfatter strategiske og styrende dokumenter hovedsakelig styrevedtak i tillegg til en betydelig mengde prosjektrelatert dokumentasjon som referater, kommunikasjonsplaner, m.v. I vedlegg 2 er en oversikt over mottatt dokumentasjon. Intervjuer KPMG har gjennomført 10 formelle intervjuer. Utvalg av personer for intervju er basert på forventet informasjonsverdi, personers erfaring og/eller formelt ansvar i forhold til rapporten sitt formål og problemstillinger. Intervju er gjort for å få utfyllende informasjon og forklaringer til den skriftlige dokumentasjonen, beskrivelser av praksis og synspunkter/erfaringer på de problemstillinger som forvaltningsrevisjonen skal besvare. Referat fra intervjuer er sendt respondenter for verifisering, dvs. at respondentene har fått anledning til å lese igjennom intervjureferatene og gjøre eventuelle korrigeringer. I tillegg ble det i forbindelse med utarbeidelse av prosjektplan gjennomført uformelle samtaler med 6 personer. Benchmarking mot beste praksis KPMG har vurdert funn i fra dokumentanalyse og intervjuer opp mot beste praksis for prosjektstyring basert på Prince2 og PMP. 3

2 Prosjekt 3 nye gjenvinningsstasjoner 2.1 Om prosjektet I 2010 ble vedtak om etablering/opprusting av nye avfallsstasjoner i Fusa, Osterøy og Sund kommuner forankret. Det vises til vedtak gjort av styret i BIR AS. Bakgrunnen for dette er også beskrevet i BIR Privat sin Avfallsplan 2010-2015. Kommunene som i dag ikke har gjenvinningsstasjoner av moderne standard er Fusa, Osterøy og Sund. I disse kommunene er gjenvinningsstasjonene av svært enkel standard og forholdene er vanskelige både for kunder og ansatte. Det er også krevende å ivareta forsvarlig mottak og oppbevaring av det som er klassifisert som farlig avfall. Bygging av nye gjenvinningsstasjoner er relativt kostnadskrevende. Prosjektet har en samlet ramme på 68 000 000 kroner med en buffer på 7 000 000. I forbindelse med oppstart ble det bestemt at etableringen av de tre gjenvinningsstasjonene skulle koordineres og gjennomføres som ett prosjekt. Prosjektledelsen er lagt til administrasjonen i BIR Privat (driftsavdelingen). Status per dags dato er at de nye gjenvinningsstasjonene i hovedsak er ferdig prosjektert og at BIR Privat er klar til å lyse ut entreprise for gjennomføring på anbud. Utfordringer knyttet til blant annet planavklaringer etter plan og bygningsloven har medført at utlysning foreløpig ikke er gjort. 2.2 Funn i forhold til revisjonskriteriene 2.2.1 Oppfølging av vedtak Revisjonen har undersøkt hvorvidt prosjektet har etterlevd de styre- og eiervedtak som er fattet for prosjektet. Styre- og eiervedtak er såkalte skal kriterier. Det har i alt vært tre styresaker som direkte har omhandlet prosjektet der prosjektet enten ved prosjektleder eller ved administrasjonen (ledelse i BIR privat) har blitt bedt om å utføre eller utrede oppgaver for så å rapportere tilbake til styret. 1. Protokoll 15.12.09 hadde et vedtak om at det skulle etableres et forprosjekt. Forprosjektet skulle avklare tomteforhold og alternativ for lokalisering, samt lage en skisse til utforming av nye gjenvinningsstasjoner. I tillegg skulle man gjøre klar en sannsynlig økonomisk ramme for hvert av byggeprosjektene. Det ble samtidig bedt om at forprosjektet presenterte resultatet av sitt arbeid for styret i et senere styremøte. I sak 22/10 la forprosjektet frem alternativer til tomter i de tre kommunene, en oppdatert skisse og mal for bygging av gjenvinningsstasjoner samt forslag til ramme for hvert av de tre byggeprosjektene. 2. Protokoll 08.06.10 gav fullmakt til prosjektet om at man kunne starte forhandlinger med grunneier med det formål å inngå avtale om kjøp av de fremlagte tomtealternativene. I tillegg ble det bedt om at prosjektet startet prosjekteringsarbeidet så snart tomtesakene var avklart. I saksfremlegg for styret i BIR privat 10. juni 2013 fremgår det at det er inngått avtale om kjøp av tre tomter og at prosjekteringsarbeidet er ferdig. 3. Sak 60/10 Styret ber her om at det utarbeides en detaljert utbygningsplan for gjenvinningsstasjonene. Denne skal fremlegges for styret 4

Det bekreftes fra BIR at det ikke er utarbeidet en detaljert utbygningsplan for gjenvinningsstasjonene. Dette begrunnes med at man på det tidspunkt styrevedtaket ble fattet ikke var kommet så langt i prosjektet at det var mulig å utarbeide en utbygningsplan. Prosjektleder skriver følgende som svar på vårt spørsmål: Utbyggingsplanen vil følge av det vi får inn av tilbud fra anleggsentreprenører. Etter at anbefaling om tildeling er gjort skal utbygningsplanen legges frem for styrene i BIR Privat AS og BIR AS for beslutning. Og da vil vi også ha en utbyggingsplan å forholde oss til. Anleggsarbeidene var ihht opprinnelig tidsplan ment å starte september 2012 for det første anlegget. Revidert fremdriftsplan utarbeidet av Omega Areal (Prosjekterer) viser at anbudsfrist for entreprenør er satt til 19.11.2012. Siste fremdriftsplan fra styringsgruppemøte 02.10.2013 viser utlysning av entreprise for entreprenører den 7.11.2013 for to av anleggene og 1.6.2014 for Fusa. 2.2.2 Styres prosjektet i henhold til beste praksis for prosjektstyring Følgende punkter, som også er de mest relevante i forhold til oppstarts- og planleggingsfasen, legges til grunn for revisjonen: 4 1. Etablering av prosjekt 2. Organisering av prosjekt 3. Planlegging av prosjekt 4. Faser og faseoverganger 5. Interessenthåndtering 6. Kommunikasjon 7. Usikkerhet og risiko 8. Fremdrift 9. Avviks og endringshåndtering 10. Lære fra erfaring 2.2.2.1 Etablering av prosjektet Det er ikke opprettet noe businesscase for prosjektet. Gjennom intervjuene er vi gjort kjent med at det er en felles oppfatning av det ikke har vært behov for dette, da dette ikke er et prosjekt som skal være økonomisk lønnsomt for BIR. Opprettelsen av 3 nye gjenvinningsstasjoner er en del av BIRs strategi som sier at alle eierkommunene skal ha moderne og fremtidsrettede gjenvinningsstasjoner i sin kommune, denne gangen var det Fusa, Sund og Osterøy som stod for tur. Det er opprettet et mandat for prosjektet i to former: 1. Styrevedtak 35-09 ber om at det opprettes et forprosjekt som skal klargjøre det praktiske og økonomiske omfanget ved bygging av nye gjenvinningsstasjoner i Fusa, Sund og Osterøy 2. Det finnes et dokument som heter Prosjektmandat, men det henvises i liten grad til dette dokumentet gjennom samtaler med prosjektmedlemmene og en del er heller ikke klar over at det eksisterer. En del av punktene i prosjektmandatet er heller ikke etterlevd i prosjektet. Nevnte forhold tyder dermed på at prosjektmandatet i liten grad er i bruk. Mandatet mangler også enkelte aspekter som bør være med for å oppfylle kriterier for beste praksis for prosjektstyring som f. eks: Businesscase for prosjektet, de viktigste interessentene, de viktigste kravene, produktbeskrivelser og målbare leveranser. 4 Utdyping av revisjonskriteriene følger i vedlegg 3 5

2.2.2.2 Organisering av prosjektet Det er utarbeidet et organisasjonskart for prosjektets interne medlemmer (innenfor BIR konsernet). Organisasjonskartet er utarbeidet på powerpoint og har blitt oppdatert med nye prosjektmedlemmer i løpet av prosjektets levetid. Organisasjonskartet er hierarkisk oppbygd i forhold til myndighet i prosjektet og inneholder de mest vanlige rollene i et tradisjonelt prosjekt. Enkelte av rollene er tilknyttet et faglig område som f. eks kontrakter og prosjektformalia. Det er ikke utarbeidet noen ansvarsmatrise eller øvrig dokumentasjon som knytter personer, roller, myndighet og ansvar i prosjektet sammen. Det er heller ikke noe dokumentasjon som ivaretar prosjektorganiseringens totale bilde i prosjektet. Omega Areal har et eget internt prosjektkart, men det finnes ikke noe felles organisasjonskart eller ansvarsmatrise for prosjektet som helhet. 2.2.2.3 Planlegging av prosjektet Det finnes et dokument som heter Prosjektdokument SFO 5. Av intervjuer fremgår det at dette dokumentet er lite kjent i prosjektorganisasjonen og det er heller ikke oppdatert etter at det først ble utarbeidet. Prosjektdokument SFO inneholder en del gode elementer, blant annet er det et punkt som omtaler hyppighet på rapportering til styringsgruppe og prosjektdeltakere, men dette er, så vidt vi har klart å finne dokumentasjon på, ikke etterlevd i prosjektet. Prosjektdokument SFO har også noen vesentlige mangler som f. eks. plan for håndtering av risiko, interessenter, kontrakter, kommunikasjon, kvalitet, budsjett og tid. Det finnes ingen detaljert plan som kompletterer prosjektplanen. 2.2.2.4 Faser og faseoverganger Gjennom intervjuer er det blitt nevnt enkelte faser som forprosjekt, prosjektering og byggfase men det er ingen dokumentasjon på hvilke faser man har i prosjektet, hvilke aktiviteter og leveranser som er knyttet til de forskjellige fasene samt tilhørende akseptansekriterier. Det er også svært sprikende oppfatninger blant prosjektmedlemmene hvilke faser man har i prosjektet. 2.2.2.5 Interessenthåndtering Viktige interessenter som naboer er håndtert av prosjektet f. eks i form av nabomøter. Man har også lagt planer for å involvere media for å sikre en positiv dekning av byggingen av gjenvinningsstasjon på Osterøy. (Ref mediestrategi nye gjenvinningsstasjoner) Det er derimot ikke foretatt noen interessentanalyse og det foreligger ikke noe interessentregister. Det finnes en kommunikasjonsplan for gjenvinningsstasjonene, men den er til dels generell og til dels spisset mot anlegget på Osterøy og nytt anlegg i Bergen. Det finnes ingen øvrig plan for når man skal kommunisere med interessentene og hvordan. 2.2.2.6 Kommunikasjon Som nevnt i punkt 2.2.2.5 finnes det en kommunikasjonsplan for gjenvinningsstasjoner, men den er relativt generell og favner ikke om annen kommunikasjon i prosjektet. Det er ingen skriftlig plan som regulerer antall prosjekt- og styringsgruppemøter eller møter med ekstern part. Det er heller ingen plan for hva som skal kommuniseres når, til hvem og i hvilken form. Ut i fra tilgang vi har fått til både mappe på filserver internt i BIR og webportal fra Omega Areal, er det ingen krav til hvordan dokumenter lagres (navngiving) eller hva som skal legges ut dette synes noe tilfeldig. 5 Sund, Fusa og Osterøy 6

2.2.2.7 Usikkerhet og risiko Begrepet risiko virker i liten grad å være innarbeidet i prosjekt for 3 gjenvinningsstasjoner. Gjennom intervjuene ser vi at det er til dels svært sprikende definisjoner på risiko i tillegg til at intervjuobjektene har ulike oppfatninger av de viktigste risikoene i prosjektet. Det er ikke utarbeidet noen risikomatrise og det finnes heller ingen plan for håndtering og identifisering av risikoer. Man håndterer risikoer i prosjektet, men da på en ad hoc måte og man har i liten grad et bevisst forhold til å definere og identifisere mulig risikoer og usikkerheter på forhånd. 2.2.2.8 Fremdrift Prosjektet har en overordnet fremdriftsplan med milepæler, men det kommer frem i intervjuene at den detaljerte planen er det tilbyder i de ulike fasene som er ansvarlig for. Det er ingen aktivitetsplaner i prosjektet og det finnes heller ingen dokumentert oppfølging av leveranser og kvalitetssikring av at disse er og har vært i henhold til planer og forventet fremdrift. 2.2.2.9 Avvik og endringshåndtering Prosjektet har rutiner for endring og avvikshåndtering. Det foreligger signerte endringsmeldinger og disse blir også løftet til styret for behandling og orientering. Prosjektmedlemmene synes å være kjent med rutinene, selv om vi ikke har klart å finne dokumentasjon på selve prosessen. 2.2.2.10 Lære fra erfaring Gjennom intervjuene er det klart at prosjektet har et bevisst forhold til å lære fra erfaring. Man trekker på tidligere maler og man rigger prosjektorganisasjonen på en måte som sikrer at man har med mennesker som har kompetanse og erfaring fra lignende prosjekter. Vi har også fått sluttrapport fra bygging av gjenvinningsstasjonen på Askøy som har et kort avsnitt om læring. Det er derimot ingen fast rutine for dokumentering av læring underveis i prosjektet og vi kan heller ikke se at det har vært en strukturert gjennomgang av erfaringer fra tidligere prosjekter ved prosjektoppstart. 2.3 Konklusjoner Problemstilling 1 I hvilken grad har BIR gjennom BIR Privat AS fulgt opp eiervedtak om etablering av nye gjenvinningsstasjoner i Fusa, Osterøy og Sund kommuner? Basert på dokumentasjon gjengitt i punkt 2.2.1 anser vi at revisjonskriteriene for problemstilling 1 er oppfylt. Prosjektet har utført to av de tre styrevedtakene og har, etter vår mening, god kontroll på det siste vedtaket og vi anser det som sannsynlig at også dette vil bli møtt når prosjektet kommer til det stadiet hvor entreprenører er valgt. Problemstilling 2 I hvilken grad er prosjektet, så langt som det er kommet, i samsvar med beste praksis for prosjektstyring? Det gjøres mye riktig i prosjekt for 3 gjenvinningsstasjoner, men samtidig har BIR et klart forbedringspotensiale og mye å vinne på å innføre bedre rutiner og større krav til metodikk og prosesser i sine prosjekter for å sikre en enhetlig og forutsigbar prosjektgjennomføring. 7

Det er positivt at man har et mandat for prosjektet, men det bør i større grad stilles krav til utforming og innhold i mandatet. Et mandat er fundamentet for prosjektet og skal si noe om hensikt, målbare leveranser og akseptansekriterier, overordnede krav, overordnede risikoer, overordnede milepæler, overordnet budsjett, oversikt over viktigste interessenter, oversikt over autoritetsnivåer og godkjennelseskriterier, prosjektleder og dennes autoritet og myndighet samt navn og autoritet på prosjekteier. Et mandat skal godkjennes av prosjekteier og prosjekteier bør også ha et særlig forhold til mandatet. I tillegg bør det også utarbeides en praksis med å utforme og bruke businesscase før prosjektoppstart. I forhold til organisering så har BIR, etter vår oppfatning, et forbedringspotensiale. En klar organisering av prosjektet med tydelige roller og forventninger vil gjøre det mer forutsigbart og tydelig for det enkelte prosjektmedlem å vite hva han eller hun skal bidra med, hva denne er ansvarlig for og når det forventes at man bidrar. I et av intervjuene stilte intervjuobjektet seg undrende til den rollen vedkommende var tildelt i organisasjonskartet. Vi opplevde også at styringsgruppemedlemmer i varierende grad visste hva som var deres rolle og ansvar i styringsgruppen. Dette er uheldig og bidrar til usikkerhet og manglende kontroll da beslutninger fort kan gjøres på feil grunnlag ved at man antar at det er foretatt en kontroll og oppfølging som i realiteten ikke er gjort. Et komplett organisasjonskart med ansvarsmatrise vil kunne sikre at ikke viktige roller eller ansvarsområder utelates. Besetningen av alle roller trenger ikke være komplett ved oppstart, men det er viktig at rollene på kartet er så komplette som mulig. Opprettelsen av et organisasjonskart med ansvarsmatrise vil også være en del av selve planleggingen av prosjektet. BIR har en prosjektplan, men den er ikke dekkende nok og den er heller ikke det levende dokumentet som en prosjektplan er ment å være. En prosjektplan bør inneholde plan for håndtering av tid, budsjett, risikoer, mennesker, kommunikasjon, interessenter, kontrakter og kvalitet i prosjektet og skal oppdateres jevnlig i prosjektforløpet. Konsekvensen av at slike planer mangler er at man ikke har full oversikt over hvordan elementene ovenfor skal håndteres og det kan da bli noe tilfeldig hva man tar høyde for i prosjektgjennomføringen og hva som får fokus og blir prioritert. Et naturlig resultat av planleggingen er faseinndeling av prosjektet. Å inndele et prosjekt i faser vil kunne bidra til at man blir mer bevisst på hva som skal gjøres av aktiviteter i de forskjellige fasene og hvilke leveranser man har. 8

Eksempel på faseinndeling med tilhørende aktiviteter i et byggeprosjekt. Som eksempel fra prosjekt for 3 gjenvinningsstasjoner er utarbeidelse av SHA plan (Sikkerhet, helse og arbeidsmiljø) som er en del av Byggherreforskriften, både en aktivitet og en leveranse i prosjektet. Kommunikasjon med Omega Areal (Prosjekterer) tilsier at denne planen er opprettet, men i følge BIR er den ikke det som følge av at prosjektet ikke er kommet til anleggsfasen. Hadde man hatt klare faser med leveranser og aktiviteter hadde man i større grad kunnet unngå at det oppstår usikkerhet om viktige leveranser i prosjektet. Håndteringen av interessenter i prosjektet er todelt. På den ene siden har man, blant enkelte av prosjektdeltakerne, et forhold til begrepet interessenter og hva det innebærer. Man har blant annet avholdt nabomøter på bakgrunn av tidligere erfaringer for å forhindre eller redusere antall naboklager. Samtidig fremstår det ikke som om prosjektet har et bevisst forhold til å identifisere, håndtere og følge opp prosjektets interessenter. Det er ikke utarbeidet noen interessentanalyse eller noe interessentregister som er vesentlige aspekter i god praksis for prosjektstyring. Som følge av manglende interessentanalyse har man heller ikke noen komplett og dekkende kommunikasjonsplan i prosjektet. Det finnes en kommunikasjonsplan for gjenvinningsstasjoner som er utarbeidet i samarbeid med kommunikasjonsavdelingen, men denne er for generell til å dekke prosjektets kommunikasjonsbehov. For å kunne imøtekomme krav om kommunikasjon i god prosjektstyring skal det være en plan for blant annet møtevirksomhet, rapportering og lagring av dokumentasjon. Det bør være regulert når man skal ha møter, hensikten med møter og hva som skal kommuniseres. Det bør også være klare rutiner for hvilken dokumentasjon som skal lagres, hvor den skal lagres, i hvilken form og hvem som er ansvarlig for dette (ref: punkt om organisering) 9

Risikohåndtering er et helt sentralt element innenfor beste praksis for prosjektstyring. Ethvert prosjekt har usikkerheter og risikoer, men ved å planlegge for hvordan man skal identifisere og håndtere risikoer i prosjektet reduserer man også sannsynligheten og virkningen eventuelle risikoer får på prosjektets mål og leveranser. Man kan til en viss grad argumentere for at prosjektet har tenkt på risikoer i sin planlegging av prosjektet. Blant annet viser valg av entrepriseform at man har foretatt en risikovurdering og funnet det mest hensiktsmessig å velge en entrepriseform som i mest mulig grad legger ansvar for gjennomføring og oppfølging på entreprenør. I intervjuene tegner det seg samtidig et klart bilde av at man ikke har et bevisst forhold til risikoer i prosjektet og at dette ikke fremkommer som noe tema verken på prosjekt eller styringsgruppemøter. Man håndterer risikoer etter hvert som de dukker opp, men har ingen strategi eller plan for å identifisere og håndtere risikoer på et tidligere tidspunkt. Det har ikke vært foretatt noen risikoanalyse og det finnes heller ingen risikomatrise i prosjektet. Flere av intervjuobjektene har påpekt at det er entreprenørene som sitter med risiko, men som byggherre og ansvarlig for totaliteten i prosjektet er det vår vurdering at BIR burde foretatt en risikoanalyse og også hatt en fortløpende vurdering og rapportering på de risikoer som er identifisert. Noen eksempler på aktuelle risikoer i prosjektet: Manglende kompetanse på entrepriseformer Risiko for naboklager Grunnforhold Reguleringsforhold Risiko knyttet til entreprenørmarked Nøkkelpersonavhengighet Informasjonsflyt i prosjektet Avvik fra NS 3420 (Krav mellom entreprenør og byggherre) Risiko ved entrepriseform Risiko for endringer i prosjektet Omdømmerisiko Risiko rundt forsinkelser (eks ny byggesøknad må sendes) SHA/Byggherreforskriften Fremdrift i prosjektet er et vesentlig aspekt og henger tett sammen med planlegging og faseinndeling i prosjektet. Ved å ha klare og detaljerte aktivitets- og leveranseplaner kan man også gi en konkret tilbakemelding på prosjektets fremdrift. Prosjektet har en overordnet fremdriftsplan knyttet til oppstart, prosjektering, anbud og ferdigstillelse, men så lenge man rapporterer på et så generelt grunnlag, er det vanskelig for andre i prosjektet å ta stilling til hvorvidt prosjektet leverer ihht tid, kost og kvalitet. Dette kommer også tydelig frem i intervjuene der vi har fått svar på vårt spørsmål om man opplever at prosjektet leverer på tid, kost og kvalitet som ja, men kan ikke si noe mer konkret enn det. Man sitter altså med en oppfatning av at prosjektet leverer, men man er egentlig ikke helt sikker. Revisjonen har ikke grunnlag for å si at prosjektet ikke leverer på nevnte parametre, men det er likevel viktig å påpeke at dette ikke burde være en synsesak men basert på fakta. Når det gjelder avviks- og endringshåndtering er vår konklusjon at dette i praksis håndteres tilfredsstillende. Man har rutiner for hvem som håndterer endringer og de endringer som har vært er dokumentert og behandlet i styringsgruppen. En liten kommentar her vil likevel være at BIR bør ha en skriftlig rutine på dette for å unngå usikkerheter. Læring fra erfaring er også til dels innarbeidet i prosjektet, men i mindre grad enn avviks- og endringshåndtering. Man har rigget prosjektet med ressurser som har erfaring med lignende prosjekter eller en faglig bakgrunn som gjør dem spesielt egnet som prosjektdeltakere, men det blir i liten grad nedfelt skriftlig underveis i prosjektet hvilke erfaringer man har gjort seg og konsekvensen av disse. Det har ikke vært mulig for oss å fremskaffe dokumentasjon som viser at man i utforming av prosjektplan eller mandat har hatt en gjennomgang av erfaringer fra lignende prosjekter. 10