Anskaffelsesstrategi for nye Altinn-kontrakter fra 2014 Vedlegg 1 Vurdering av mulige avtalemodeller (jf. kap 7 i anskaffelsesstrategien) Innhold 1. Overordnede vurderinger og anbefalinger... 2 2. Vurderingskriterier... 4 3. Vurdering alternativ 1 Dagens avtalemodell... 5 3.1. Alternativ 1 Variant 1... 5 3.2. Alternativ 1 Variant 2... 5 4. Vurdering alternativ 2 Rammeavtale med flere videreutviklingsleverandører... 6 4.1. Alternativ 2 Variant 1... 6 4.2. Alternativ 2 Variant 2... 7 5. Sammendrag av vurderingen... 8 6. Utfyllende drøfting og vurdering av alternativ... 9 Side 1
1. Overordnede vurderinger og anbefalinger Følgende vurderinger og føringer er overordnet anbefalt av prosjektet før mulige avtalemodeller vurderes detaljert. Applikasjonsdrift i driftsavtalen eller forvaltningsavtalen Generelt for alternativene som er vurdert gjelder at det er erfart et behov for en vurdering av skillelinjene mellom områdene forvaltning og drift, spesielt i forhold til om applikasjonsdrift som tjeneste skal legges til forvaltningsleverandør eller til driftsleverandør. I dagens avtale utføres applikasjonsdrift i driftsavtalen. Applikasjonsdrift i forvaltningsavtalen Forvaltningsleverandøren har detaljert applikasjonskompetanse og vil ha større forståelse for oppgaver relatert til applikasjonsdrift. Forvaltningsleverandøren kan utføre disse parallelt med vedlikeholdsoppgaver med bedre kvalitet enn en driftsleverandør som i utgangspunktet mangler detaljert applikasjonskompetanse. Driftsleverandøren vil kunne fokusere på drift av selve infrastrukturen, og siden dette krever mindre applikasjonsforståelse så vil det være lettere å oppnå god konkurranse om en slik driftsavtale. Vil etter all sannsynlighet føre til økte kostnader relatert til tilgjengelighetsbehov 24/7 i begge avtalene Applikasjonsdrift i driftsavtalen Ved å legge applikasjonsdrift til driftsleverandør oppnår man et avtalemessig grensesnitt mellom to leverandører og et tilhørende kvalitetssikringsregime forutsatt at driftsleverandøren har nødvendig kompetanse og kapasitet til å følge opp og utføre. Optimaliserer etter all sannsynlighet totale kostnader ift 24/7 overvåking og tilgjengelighet. Prosjektet vurderer ikke dette forholdet videre i detalj, men anbefaler at applikasjonsdrift spesifiseres i kravspesifikasjonen til begge avtalene (for eksempel som opsjon) og at konkurransen og evaluering av tilbudene avgjør faktisk tildeling. Mulige avtalekonstellasjoner som er utelatt fra videre detaljert vurdering Drift og videreutvikling som én avtale er hverken ønskelig eller realistisk. Denne kombinasjonen bør det derfor ikke åpnes for i kunngjøringen. Drift og forvaltning og Drift, forvaltning og videreutvikling (totalleverandør) anbefales ikke som mulige kombinasjoner i kunngjøringen. Dette begrunnes med at det er et realistisk scenario at de eksisterende leverandørene innleder et samarbeid. Ut fra en vurdering basert på det begrensede tilfanget på potensielle tilbydere i det norske markedet, er det stor fare for at dette kan hindre ønsket konkurranse, som prosjektet vurderer som en sterk føring i strategi for Altinn. Informasjonsportalen som eget område innenfor videreutvikling og forvaltning. Prosjektet mener at det er mulig og hensiktsmessig at Informasjonsportalen defineres som et eget område innenfor videreutvikling og forvaltning. Konkurransen og evaluering av tilbudene vil avgjøre faktisk tildeling. Vurderingen er basert på erfaringer, anbefaling i Capgeminirapporten og føringer om å oppnå mest mulig konkurranse. Side 2
Vurdering av alternativ for å dele opp videreutvikling og forvaltning i ytterligere områder Hovedprinsippet for et slikt alternativ er å dele opp utvikling og forvaltning av Altinn-løsningen i områder, synligjort slik: Motivet for dette kan være både å få flere leverandører inn i Altinn-utviklingen, samt å beholde et samlet ansvar for utvikling og forvaltning hos samme leverandør pr. område. Ut over den anbefaling som er gjort ift å definere Informasjonsportalen som eget område har ikke prosjektet identifisert mulige praktiske og realistiske alternativer for oppdeling av Altinn-modellen i områder. Dette alternativet anbefales ikke av prosjektet og vurderes ikke videre i detalj. Side 3
2. Vurderingskriterier Prosjektet har lagt til grunn følgende kriterier for evaluering av avtalemodeller jfr føringer i kap 4.1 i strategidokumentet: 1. Konkurranse I hvilken grad legger alternativet til rette for økt konkurranse på Altinn-løsningen i form av antallet potensielle leverandører, kompetansebygging hos flere, unngå innelåsing og legge til rette for fremtidige leverandørbytter? 2. Kvalitet I hvilken grad legger alternativet til rette for leveranser med høy kvalitet i form av kode- /leveransekvalitet, klare ansvarsforhold og overleveringer mellom leverandører? 3. Kundens oppfølging I hvilken grad legger alternativet til rette for en hensiktsmessig oppfølging fra kunden med hensyn til forvaltningskompleksitet, bestillerkompetanse og kapasitet? 4. Strategi for Altinn I hvilken grad gir alternativet en fremtidsrettet avtalestruktur som tar høyde for kjente strategier og mulige nye oppgaver og felleskomponenter lagt til Altinn? 5. Kostnad I hvilken grad legger alternativet til rette for en kostnadseffektiv forvaltning av Altinn, i forhold til at oppgaver løses best i forhold til pris? Side 4
3. Vurdering alternativ 1 Dagens avtalemodell 3.1. Alternativ 1 Variant 1 Denne varianten av dagens avtalemodell innebærer at samme leverandør får avtale både på videreutvikling og forvaltning, mens en annen leverandør får avtale på drift. Alternativ 1 Rammeavtale Videreutvikling Forvaltning Drift Variant 1 A A B Konkurranse - - Legger i liten grad til rette for konkurranse. Blir meget vanskelig å få konkurrenter til nåværende leverandør på banen, samtidig som det ikke blir konkurranse i avtaleperioden (etter kontraktsinngåelse). Kvalitet 0 Alt ansvar for en leverandør gir enklere ansvarsforhold (slipper overgang fra utvikling til forvaltning), men monopolstilling til denne gjør det vanskelig å sikre kvalitet (i form av alternative løsningsforslag, utnytte flere leverandørmiljøer med spisskompetanse m.m.) Kundens oppfølging +++ Alternativet er preget av klarere ansvarsforhold, og enklere oppfølging for kunden. Strategi for Altinn + Enkle/klare ansvarsforhold (kun en leverandør) kan gjøre det enklere for kunden å etablere en enhetlig utvikling av Altinn iht strategien, samtidig gjør en monopolsituasjon at man ikke får flere alternative løsningsforslag fra ulke kompetansemiljøer hos leverandørene. Monopolsituasjonen gjør også Altinn sårbar med tanke på den vekststrategien med tanke på tjenesteeiere og tjenester som ligger langsiktig. Kostnad 0 Enkel og enhetlig ansvarsforhold trekker kostnadsbildet ned, mens mangel på konkurranse trekker kostnadsbildet opp. Sum ++ 3.2. Alternativ 1 Variant 2 Variant 2 av dagens avtalemodell innebærer at det inngås avtale med forskjellig leverandør på henholdsvis videreutvikling og forvaltning, samt at en tredje leverandør får ansvaret for drift. Alternativ 1 Rammeavtale Videreutvikling Forvaltning Drift Variant 2 A B C Konkurranse - Legger noe mer til rette for konkurranse ved at man skiller forvaltning og videreutvikling, men får en monopolsituasjon i hvert område. Kvalitet + Ved å få inn to leverandører, vil forvaltningsleverandør kunne bidra til kvalitetssikring av leveranser fra videreutvikling. Kundens oppfølging + Kunden får mer oppfølging ved at videreutvikling og forvaltning skilles. Strategi for Altinn + Ved at det etableres to leverandører med kompetanse på Altinn kan dette utnyttes til en bedre videreutvikling av Altinn, og det etableres større kapasitet ift vekststrategien for Altinn. Kostnad - Flere leverandører og to løsningsteam trekker kostnadsbildet opp, får ikke utnyttet noe konkurranseperspektiv for å få kostnader ned. Total + Side 5
4. Vurdering alternativ 2 Rammeavtale med flere videreutviklingsleverandører Hovedprinsippet for dette alternativet er å etablere en rammeavtale med flere leverandører på videreutvikling. Formål med dette er å få flere leverandører med kompetanse på løsningen og dermed etablere konkurranse og større bredde på leverandørsiden. Det etableres én avtale på forvaltning og én avtale på drift. 4.1. Alternativ 2 Variant 1 I denne varianten får ikke forvaltningsleverandøren rammeavtale på videreutvikling. Rammeavtale Videreutvikling Forvaltning Drift Variant 1 ABC D E * Bokstav angir en spesifikk leverandør Konkurranse +++ Store muligheter for å skape konkurranse og lykkes med flere tilbud i anskaffelsesfasen. Skaper også muligheter for konkurranse i avtaleperioden. Kvalitet ++ Flere leverandører gjør det mulig med større tilgang til spisskompetanse, mulig å benytte leverandører som leverer best kvalitet på ulike områder. En egen forvaltningsleverandør som får ansvar for å kvalitetssikre fra utvikling er med å sikre kvalitet i leveranser. Kundens oppfølging - Flere leverandører på videreutvikling og en annen leverandør på forvaltning gjør kundens oppfølging mer krevende. Krever tiltak for å bygge opp bestillerkompetanse, sannsynligvis også på metode/leveranseprosesser hos kunden. Kan få bistand av forvaltningsleverandør som «uavhengig» leverandør Strategi for Altinn ++ Flere leverandører på videreutvikling fører til større bredde i kompetanse hos leverandører og forventet bedre løsningsforslag. Bedre kapasitet jfr vekststrategi. Kostnad + Mer komplisert ansvarsforhold trekkere kostnadsbildet opp, større grad av konkurranse trekker kostnadsbildet ned. Total +++++++ Side 6
4.2. Alternativ 2 Variant 2 I denne varianten er forvaltningsleverandøren også en av videreutviklingsleverandørene på rammeavtalen. Hovedargumentet for å tillate dette er forvaltningsleverandøren skal kunne delta i rene videreutviklingsoppdrag. En annen effekt er at antall leverandører totalt reduseres fra minimum 5 til minimum 4 leverandører. Rammeavtale Videreutvikling Forvaltning Drift Variant 2 ABC A E * Bokstav angir en spesifikk leverandør Konkurranse ++ Skaper konkurranse på samme måte som variant 2, men dette alternativet gjør at nåværende leverandør kan få et for stort fortrinn i konkurransen. Kvalitet + Hvis forvaltningsleverandør også er en av videreutviklingsleverandørene, mister man mulighet til at forvaltningsleverandør har en kvalitetssikringsrolle vs videreutviklingsleverandører. Kundens oppfølging - - Flere leverandører gjør kundens oppfølging vanskeligere. Kan ikke få bistand av forvaltingsleverandør (ikke uavhengig ift VU) Strategi for Altinn ++ Flere leverandører på videreutvikling fører til større bredde i kompetanse hos leverandører og forventet bedre løsningsforslag. Bedre kapasitet jfr vekststrategi. Kostnad + Mer komplisert ansvarsforhold trekkere kostnadsbildet opp, større grad av konkurranse trekker kostnadsbildet ned. Total ++++ Side 7
5. Sammendrag av vurderingen Vurderingskriterier Alternativ 1 Variant 1 Alternativ 1 Variant 2 Alternativ 2 Variant 1 Alternativ 2 Variant 2 Konkurranse - - - +++ ++ Kvalitet 0 + ++ + Kundens oppfølging +++ + - - - Strategi for Altinn + + ++ ++ Kostnad 0 - + + Totalt ++ + +++++++ ++++ Side 8
6. Utfyllende drøfting og vurdering av alternativ Alternativ 1 Alternativ 1 scorer lavt på målsetting om konkurranse og vil grunnleggende ikke legge til rette for spesielle incentiver for leverandørene til å levere med høy kvalitet. Et tiltak som KAN legge til rette for dette i noen grad, er fastpris på forvaltning/mottak. Dette vurderes imidlertid som utfordrende å definere i avtalen fordi at omfang på mottak av for eksempel en relase, ikke er gitt ved etablering av avtalen. Etter etablering av avtalen er det ingen konkurranse. Alternativet vurderes som akseptabelt, men ikke optimalt med tanke på Altinn-strategien, fordi færre leverandører på utvikling gir mindre bredde i forhold til å få utredet gode løsningsalternativer med tanke på fremtidige videreutviklingsoppdrag. Alternativet vurderes som egnet for både Altinn som organisasjon og løsning, da dette krever mindre utviklingstiltak for Altinn som bestillerorganisasjon enn alternativ 2. Alternativ 2 Alternativet scorer høyt på målsetting om konkurranse og det antas at en stadig konkurransesituasjon om utviklingsoppdrag vil gi leverandørene incentiv til å levere med høy kvalitet. Alternativet vurderes som godt for Altinn-strategien med tanke på videreutvikling. Det vurderes til å kunne oppnå både større fleksibilitet med tanke på kapasitet, samt større kompetansebredde i forhold til for eksempel å levere alternative løsningsforslag. Alternativet vurderes som vesentlig mer krevende for AAS med hensyn til bestillerkompetanse. Alternativet vurderes også til å være krevende ift delvis fraværende metodeverk i AAS. Med tanke på egnethet for Altinn som løsning, virker alternativet meget godt. Det sikrer en egen «rådgiver» for Altinn-organisasjonen med tanke på arkitekturstyring og kvalitetssikring av leveranser, samt større bredde i kompetanse på utvikling av løsningen. Side 9