FINANSNYTT. Sparebanken hedmark: Banklokale med hjerterom

1 Nyhetsmagasin fra KPMG Utgave 1 Mars 2013 Sparebanken hedmark: Banklokale med hjerterom Fire av KPMGs beste på finans Solvency II: Pilar 3 - den glemte pilaren Økt skatt på finanstjenester

2 Bank bygger på tillit! Pengeutlånere har til alle tider vært gjenstand for mistillit og skjeve blikk fra det øvrige samfunn. det moderne bankvesen må nok finne seg i til dels å være i samme båt. Internasjonalt har bankene selv dessverre bidratt til å styrke dette bildet av bransjen. Libor-skandalen, anti-hvitvask-saker, boliglånssakene i USA, salg av strukturerte spareprodukter til ikke-profesjonelle investorer, likviditetsproblemer, svake resultater og omfattende behov for statlig krisehjelp er sentrale deler av dette bildet. heldigvis har ikke situasjonen vært den samme i Norge, men også her til lands har det blant annet blitt satt et kritisk søkelys på blant annet salget av visse investeringsprodukter. Bankdrift forutsetter en helt grunnleggende tillit. Bankene selv må ha tillit til at lånekundene både vil og kan betale tilbake lånene. Innskuddskundene må ha en grunnleggende tillit til at sparemidlene er trygge hos banken og tilgjengelige ved fremtidige behov. de profesjonelle kreditorene i finansmarkedene må ha tillit til at banken klarer å tilbakebetale eller refinansiere obligasjonslån eller annen gjeld ved avtalt forfall. hvis ikke denne grunnleggende tilliten er til stede, faller forutsetningene for hele det finansielle systemet fra hverandre, med betydelig økonomisk uro og store samfunnsmessige skader som konsekvens. For å beskytte samfunnet generelt, og innskuddskundene spesifikt mot konsekvensene av bankkriser, etablerer myndighetene ulike forsvarsverk gjennom regulatoriske krav og rammebetingelser for finansbransjen. Reaksjonene på de senere års hendelser har ikke uventet vært en betydelig endring og utvidelse av de regulatoriske kravene. Både banker, forsikringsselskaper og verdipapirforetak står nå foran enorme endringer i rammebetingelsene gjennom fenomener som CRd IV / Basel III, Solvency II, MiFId2, med videre. Også i denne utgaven av Finansnytt har vi behørig omtale av forventede nye regelverkskrav. Men reguleringer er ikke nødvendigvis verken det eneste eller beste svaret på alle utfordringer. dersom de grunnleggende motivasjonsfaktorene er feil, så graver den finansielle innovasjonskraften seg alltid et nytt elveløp. de nå så forhatte kredittderivatene var i sin tid ett av bransjens svar på Basel II. KPMG i Storbritannia har tatt til orde for etableringen av en Banker s Code en bankkodeks. Forslaget omfatter tre overordnede, grunnleggende prinsipper som bør styre bankenes forretningsførsel, veivalg og beslutninger: 1. Å ivareta kundens beste interesse. 2. Å sette omdømmet foran fortjeneste. 3. Til enhver tid å la seg styre av prudence (forsiktighet, klokskap, omtanke). dersom bankene verden over hadde styrt etter slike prinsipper kunne kanskje både finansiell volatilitet og reguleringsomfang vært redusert, og ikke minst tilliten styrket. I det bildet fremstår en corporate governance-modell med fem forsvarslinjer (forretningsmessig linjeledelse, risikostyring/compliance, toppledelse, internrevisjon og styret) som viktig. Rollene til toppledelsen og styret er særlig sentrale her for å vise betydningen av the tone of the top og det ansvar ledelsen og styret har for å sikre en god risikostyring og en robust internkontroll. Med vennlig hilsen Are Jansrud Partner, head of Financial Services

INNhOLd 7 22 25 32 4 7 10 14 16 18 20 22 25 28 30 32 35 39 42 Bank med hjerterom LEAN 2.0 Fire av KPMGs beste på finans Solvency II: Pilar 2 og ORSA Solvency II: Pilar 3 - den glemte pilaren Visste du at...? Regulatoriske nyheter på forsikringsfronten Kapitalkravet øker stadig, men det er risiko for at kapitalen reduseres RRP hva er det? Analyse: Operasjonell risiko Gode LCR-nyheter for bankene: Mildere krav og lengre innfasing Boligmarkedet, boliglånene, bankene og OMF-foretakene Økt skatt på finanstjenester Tilfredsstiller du fremtidens krav til rapportering? Matrise inntektsåret 2013

4 da Sparebanken hedmark på hamar skulle pusse opp for første gang etter OL på Lillehammer, gjorde de også en grundig overhaling av kundebetjeningskonseptet. Resultatet er innbydende lokaler og en mer personlig bankopplevelse som virkelig virker.

5 Banklokale med hjerterom disse retningslinjene ble lagt til grunn før utbyggingen: "Hei og velkommen. Hva kan jeg hjelpe deg med i dag?" det er ennå ikke vanlig kost for alle bankkunder å bli tatt imot i døra som av en hovmester, men hos Sparebanken hedmark på hamar har dette vært den nye hverdagen siden oktober 2012. - Vi hadde en situasjon der vi ikke hadde pusset ordentlig opp siden 1993, og lokalene var derfor ikke lenger helt i tråd med kundeprosessene i vår tids bankvirksomhet, sier Kari Elise Gisnås, direktør for bankens personmarkedsdivisjon. - Men heller enn å pusse opp banken til dagens standard, tok vi en grundig prosess med de ansatte og så på hvordan behovene kunne tenkes å utvikle seg over de neste 20 til 25 årene, sier hun. Fremtidssikret Konklusjonen ble at banken ikke bare skulle bygge om lokalene, men også forandre måten de ansatte møtte sine kunder på fra en ekspedisjonsvirksomhet til et vertskapskonsept. - dette har egentlig handlet mer om endring i kultur enn om en ombygging. Forberedelsene har bestått av å innrede de nye banklokalene etter kunders adferd og behov for banktjenester anno 2013, og videre framover så langt vi vet. I tillegg har vi også sett mye på hvordan våre ansatte bør omgås kundene, sier Snorre Sveløkken, regionbanksjef i banken. Banken satte tidlig ned en prosjektgruppe hvor omtrent halvparten av arbeidet gikk på å vurdere det bygningsmessige, mens resten gikk på å gjennomgå vår kundetenkning, markedsforståelse og arbeidsmetodikk. de ansatte var naturligvis sentrale deltakere i disse diskusjonene. - dette gjorde at medarbeiderne fikk større eierskap til endringsprosessene. Til grunn for det hele ligger følgende: Til tross for alle endringene i banknæringen Lokalene skal organiseres og utformes på en måte som fremmer beste kundeprosess, lønnsom samhandling og ønsket identitet. Lokalene skal være lette å orientere seg i for kunden. Kundens bevegelsessone skal være skilt fra de ansattes arbeidssoner. Lokalene skal imøtekomme definerte behov for fleksibilitet, både når det gjelder kundetrafikk og arbeidsplasser. Lokalene skal understøtte kontorog meglerkanalens tydelige rolle og resultatkrav innenfor informasjon, rådgivning, kundeakvisisjon og salg. Løsningen skal fremme bruk av teknologi som bidrar til at både kunder og ansatte sparer tid og penger. Lokalene skal ha effektive transportårer, god kontroll på flyt av varer, utstyr, materiell og avfall, samt plassere utstyr som skaper støy i lukkede rom.

6 de siste 20 årene, nekter vi å tro at god service går av moten. Både bank og kunde har fortsatt stor felles nytte av dialog og kontakt, sier han. Adskilte soner På et tidlig tidspunkt ble det bestemt å skille arbeidsområdet fra kundeområdet. de bankansatte er kanskje mer synlige enn noensinne, siden de sitter bak store vinduer på gateplan, men når kundene nå kommer inn i sin del av banken, slipper de ansatte å få dem inn på kontoret sitt. - Folk arbeider på forskjellige måter, og mange trenger ro til saksbehandling og andre oppgaver som krever stor konsentrasjon. derfor bestemte vi tidlig å dele banken i to ett arbeidsområde og ett kundeområde, sistnevnte med plass til 18 til 25 kundemøter samtidig, sier Sveløkken. de ansatte er inndelt i en vaktordning og fordelt på fem team som rullerer på vertskapsrollen hver sin ukedag. Når kunder kommer inn i banken, tas de imot av en vert som kartlegger deres behov. dersom verten ikke selv kan løse oppgaven, finnes det ringeklokker for kundebehandler eller megler, som er "på vakt" for å rykke ut og bistå ved behov. Og må kundene vente, kan de låne seg en ipad eller hente seg en gratis kaffekopp i automaten så lenge. - denne omleggingen har gjort det enklere for oss å komme i riktigere dialoger med kundene. Allerede første uken med det nye konseptet solgte vi markert flere kort, spareavtaler og skadeforsikringer enn tidligere, sier Gisnås. Samtidig følges kundene opp på e-post etter hvert kundemøte, og oppfordres til å besvare noen enkle spørsmål om opplevelsen av besøket. hittil har over 90 prosent av tilbakemeldingene bestått av grønt smilefjes, hvilket er en meget god score og selvfølgelig langt bedre enn gul likegyldighet eller sure, røde fjes. - Vi har hele tiden hatt jevnlige møter der vi sammen med de ansatte har vurdert hvordan dette går. I begynnelsen tok vi noen minutter etter stengetid hver dag og snakket om konkrete situasjoner, men etter hvert som modellen satte seg kunne det bli lengre mellom møtene, sier Sveløkken. - den nye modellen har også gjort det enklere for oss å prioritere annerledes i hvordan vi forholder oss til kundene. Nå bruker vi for eksempel mye tid på å lære kundene opp i ulike selvbetjeningskonsepter som innskuddsautomat, vekslingsautomat, flere nettbank-pc-er og andre verktøy. da vil flere på sikt kunne klare seg selv, ihvert fall på de enkleste tjenestene, sier Gisnås. are.jansrud@kpmg.no

7 LEAN Lean manufacturing har vandret verden rundt fra tradisjonelle produksjonsbedrifter og over til de fleste tjenesteytende bransjer, også til finansbransjen. Store nordiske og norske finansinstitusjoner opprettet lean-programmer allerede i 2006 og flere ønsker nå å revitalisere programmene. En rekke bedrifter har nylig startet eller ønsker å sette i gang med lean, til tross for at det er flere som har indikert at lean er et moteord som er i vinden akkurat nå og at det ikke er noe nytt. KPMG merker fortsatt stor etterspørsel i markedet etter lean og tilsvarende tilnærminger nettopp fordi lean sammenstiller flere av de historiske management consultingkonseptene rundt forbedring og prosess som har vært in og gitt resultater på ulike områder, til en mer helhetlig tilnærming som fokuserer både på behovene til kunder (samt regulator), medarbeidere og eiere. denne gangen virker kundene våre mer modne og søker en annen versjon lean som sikrer varige forbedringer enn enkeltstående forbedringsprosjekt. Fokuset må dreies mer mot endringsledelse og helhetlig prosessforståelse og utvikling av en proaktiv forbedringskultur. Hva er lean? Lean handler om å strømlinjeforme prosessene til organisasjonen etter kundens behov ved å dra nytte av kompetansen til medarbeiderne som jobber med kundeleveranser hver eneste dag. I praksis betyr dette at det er medarbeidere som tar beslutninger rundt prosessdesign og gjennomføring, noe som medfører at de tar større eierskap for å implementere endringene. det er likevel avgjørende å følge overordnet strategi, etterleve regulatoriske krav og prestere i henhold til vedtatte måltall. det betyr at lean ikke nødvendigvis skal la demokratiet ta over, men at ledelsen og medarbeidere skal balansere beslutningsprosessen for å designe og etterleve prosesser som tilfredsstiller kundenes behov og regulatoriske krav. Lean handler om å være fleksibel, men samtidig å opprettholde effektiviteten i prosessene. Hvorfor lean i finans? - En kundeorientert metode Kunder er mindre lojale, de regulatoriske kravene medfører behov for inntjeningsforbedringer og eiere stiller krav til avkastning. Konkurransekreftene i dagens marked og endringer i rammebetingelser krever evne til å endre og tilpasse seg overfor kunder, regulator og eier. Ved å benytte lean-metodikk til å forbedre prosesser etter kundenes eller regulators skiftende behov/ krav vil organisasjonen utvikle Perfeksjoner Pullbasert 5 Lean-prinsipper: Kundeverdi Flyt Kundeverdi Kundeverdi definert av kunden Verdistrøm Verdistrøm Verdistrømmen visualiserer aktivitetene som skaper kundeverdi Flyt Flyt skapes ved at produkter og tjenester beveger seg uten forstyrrelser gjennom verdistrømmen Pullbasert Lage og bearbeide kun det som kunden har etterspurt Perfeksjoner Fortsette jakten på å forberede prosessen - kontinuerlig forbedring

8 Verdiskapende Enhver aktivitet som endrer produktet eller informasjonen og dermed verdien for kunden. (optimalisere) Sløsing (ikke verdiskapende) Enhver aktivitet som ikke tilfører verdi ut i fra kundens behov. (eliminere) Nødvendig, men ikke verdiskapende) Enhver aktivitet som ikke tilfører verdi ut i fra kundens behov, men er nødvendig for virksomheten; basert på f.eks. nåværende forretningsmodell, organisering, vare- og informasjonsflyt. (minimalisere) Lean er ikke bare fjerning av sløsing fra enkeltstående prosesser. det krever et omfattende organisatorisk fokus på levering av kundeverdi til rett tid, på rett sted, i rett mengde. Mange organisasjoner hopper over denne kulturelle endringen og begir seg ut på raske forbedringsinitativ som har midlertidig og begrenset suksess. 50 % Effektivitet 10 % 40 % Kunder/Regulator Behov/krav LEAN Endringskompetanse etablere lean å få ledere og medarbeidere til å forstå sammenhengen mellom å jage effektivitet og være fleksibel med hensyn til kundebehov. Innføring av lean krever en investering over tid i kompetanse- og lederutvikling. Toppledelsen må være sponsorer og delta i aktiviteter for å utvikle et miljø for kontinuerlig forbedring. det er mange lean-program som feiler fordi medarbeiderne opplever at lean er noe som bare de skal drive med og ikke ledelsen. hvis ikke topplederne involverer seg vil det være flere ledere som ikke tar forbedringsprogrammet på alvor, og det kan fort oppstå utfordringer tilknyttet implementering av forbedringstiltak. det vil stort sett alltid oppstå noen forbedringsforslag som involverer andre organisatoriske enheter og som må besluttes på høyere nivå. Ledere som ikke har lean-kompetanse vil ikke kunne drive frem et kontinuerlig forbedringsmiljø, og forstår ikke at de må avse tid og følge opp at medarbeiderne implementerer endringene. endringskompetanse over tid. denne kompetansen består av vilje og evne til å endre seg, og tilrettelegger for identifisering av flaskehalser og ikkeverdiskapende aktiviteter over tid som skaper et miljø for kontinuerlig forbedring. Kritiske suksessfaktorer det er mange organisasjoner som feiler akkurat med å innføre lean og kontinuerlig forbedring eller å utvikle endringskompetanse. det er flere årsaker til dette. Kundeverdi En lean-gjennomgang bør alltid starte med å definere kundeverdi. hva er det Eiere Medarbeidere kunden forventer? har behovene endret seg? Gode lean-utøvere definerer alltid voice of the customer ved å ta kontakt med kunden eller medarbeidere som har daglig kontakt med kunden for å forstå hva kunden forventer eller hva de er misfornøyd med, fremfor å kun fokusere på antakelser om kostnader og effektivitet. hvis ikke risikerer man å innføre verdiløse aktiviteter eller fjerne verdiskapende aktiviteter. Regulator er blitt en sterk premissgiver innen finansbransjen for hvordan operasjonelle prosesser skal designes, etterleves og dokumenteres. Forankring En av de største utfordringene med å Fokus på ende-til-ende prosesser Tilnærmingen fokuserer på å forstå verdistrømmen til en prosess og redusere alle aktiviteter som ikke skaper flyt og er verdiskapende for kunden (intern kontroll og andre regulatoriske krav regnes som nødvendige ikke-verdiskapende aktiviteter). En verdistrøm starter ved at kunden har et behov og ender når kunden har mottatt leveransen. dette omtales som ende-til-ende prosess. Slike prosesser har vist seg å være vanskelig å forbedre, fordi det ofte er flere organisatoriske enheter involvert for å produsere leveransen. Når salg, innovasjon, markedsføring, kundeservice og drift samles og begynner å snakke samme språk om hvordan de kan aktivere forretningsstrategi, blir det fort klart hva som må til for å levere kundeverdi I store organisasjoner er det vanskeligere å gjennomføre en ende-til-endre prosessanalyse, så man velger å gjennomføre lean avdelingsvis eller i delprosesser. det er nemlig ofte i overleveringene mellom enheter at det

9 ofte oppstår flaskehalser og sløsing av tid og ressurser. Måltall og målstyring Innføring av måltall er essensielt for å følge og forbedre prestasjoner. Alle som jobber i en prosess bør kjenne til hvor mange kunder de har hver eneste dag, hvor lang tid det tar å etablere et lån eller saksbehandle et forsikringsoppgjør. «If you can't measure something, you can't understand it. If you can't understand it, you can't control it. If you can't control it, you can't improve it.» - h. James harrington Ledere på alle nivåer i organisasjonen bør følge måltallene og hvordan virksomheten leverer i forhold til disse. det er også den eneste måten en bedrift kan være sikker på om den holder det som er lovet overfor kunden, og over tid love mer, som raskere saksbehandling og lignende. In-house program og bistand fra eksterne konsulenter Mange store norske organisasjoner har in-house lean-programmer. de fleste startet opp med bistand fra eksterne konsulenter. For å lykkes med lean er det viktig å ha kompetente lean-spesialister som kan gjennomføre opplæring og korte lean-prosjekter. det er derfor avgjørende å bygge intern kompetanse og samtidig opprette et program som kan gjennomføre både konkrete forbedringsprosjekter og opplæring av ledere og medarbeidere. KPMG opplever at flere kunder ønsker bistand for å opprette eller videreutvikle programmer, gjennomføre mer komplekse prosjekter og få påfyll av beste praksis. Finansbransjen står overfor lavere økonomisk vekst og økte regulatoriske krav som medfører behov for inntjeningsforbedringer og kontroll. da er det viktig å gjøre de riktige effektiviseringsgrepene. Lean og tilsvarende tilnærminger vil nok være aktuelle i lang tid fremover. sachiko.holmsen@kpmg.no

10 KPMGs fremste Langtrekkende skattespørsmål, et pensjonssystem i full omstilling og rekkevidden av tiltak mot svindel og hvitvasking ingen detaljer er for små og ingen spørsmål for store når KPMGs bank- og finanseksperter diskuterer fag. Fire av på finans Bank- og finansbransjen er spesiell, mener Are Jansrud. han er partner i KPMG og ansvarlig for selskapets bransjesatsning mot nettopp bank- og finansbransjen. Vi er til stede under en samtale han har med andre sentrale skikkelser i KPMGs bank- og finanssatsning; advokat og partner Thor Leegaard, revisor og partner Lars Inge Pettersen og director Eirik Øsebak, leder for Financial Risk Management i KPMG. de fire er helt klar på at gode ting skjer når eksperter klarer å jobbe på tvers av sine fagfelt: Mange ting i privat sektor er sånn at du kan revidere med en revisors normale skattekompetanse der er det ikke så mye regulatorisk du må passe på, og det er ikke så mye avansert IT som du må ha innsikt i. Men i finansbransjen, uansett om det er rådgivning eller revisjon, så kan man ikke ta oppdrag uten å være god tverrfaglig og ha arbeidsmetodikk for samarbeid på tvers av fagfelt. det er rett og slett uansvarlig, slår han fast. Best forretningsmessig resultat Når for eksempel advokater jobber tett på revisjonsteamet, på litt mer komplekse ting innen finansbransjen, så kan man komme opp med noen ganske gode løsninger som det er vanskelig for den enkelte eller for den ene leiren å komme frem til på egen hånd. her henger ofte regnskap og skatt nært sammen, sier Leegaard. Vi ser det flere steder. For eksempel kan ting som kanskje ser smart ut regnskapsmessig gi utilsiktede effekter på kapitaldekningen. Ta de nye kravene til Liquidity Coverage Ratio, LCR: der går det an å unngå verdisvingninger i regnskapet ved å definere deler av obligasjonsporteføljen din som holdt til forfall, og det fremstår for mange som attraktivt. En konsekvens er imidlertid at du ikke får lov til å anse dette som likvider i LCR, selv om de underliggende instrumentene har alle egenskaper som likvide midler.

11 det er fordi at du med denne regnskapsmessige definisjonen vil bryte med forutsetningen for «holdt til forfall» dersom du omsetter den, og da bærer det galt avsted. det er så mange aspekter som gir utilsiktede konsekvenser hvis du ikke tenker gjennom alle sider, både regnskap, skatt og regulatorisk. Og det gjør viktigheten av, for finansinstitusjoner og andre, å ha noen som evner å tenke og jobbe tverrfaglig som rådgiver, sier Jansrud. For kundene våre handler dette ikke bare om at de får en rådgiver som kan og forstår reglene, de er også helt avhengig av vår forretningsforståelse. Sagt på en annen måte; de behøver ikke noen til å slå dem i hodet med reglene, men noen som kan hjelpe dem til en forståelse av hvordan de bør håndtere utfordringen på en måte som gir best mulig forretningsmessig resultat, sier Pettersen. Pensjon til besvær Etter mye regelendringer og mediefokus har pensjonsspørsmål vært høyt oppe på manges agenda de seneste månedene: I de fleste land ble pensjonsalderen satt til rundt 65-67 da alderspensjon ble innført, fordi det var gjennomsnittlig levealder den gang, det fungerte egentlig som en slags forsikring i tilfelle du skulle «være så uheldig» å leve lenger. Stadig flere lever nå 30-40 år forbi pensjonsalder, og ikke noe samfunn kan bære sånt her må det komme endringer, sier Pettersen. det må nok folk tvinges over til. det blir ikke frivillig, men er likevel nødt til å skje, skyter Leegaard inn. Ja, men det er en skummel ting for forsikringsbransjen akkurat det der, for det er riktig det du sier. Samfunnet ønsker en vridning fra ytelsesbaserte til innskuddsbaserte ordninger. Men skal da forsikringsselskapene gå i dialog med kundene og overtale dem bort fra ytelsesbaserte ordninger, som har enorm verdi for kunden, over til hybridprodukter, som er mer forutsigbart for arbeidsgiver? Sett i lys av hvordan MiFId pålegger verdipapirforetakene å ivareta kundens beste interesse, er konsekvensene for den enkelte langt større her. det å selge kunden aksjefond og strukturerte produkter blir egentlig «peanuts», sier Jansrud. For bankene vil de kommende og strengere kapitaldekningsreglene inneholde en rekke tekniske detaljer som det er viktig å være oppmerksom på, som for eksempel den nye «prudent validation standard». den sier ikke at regnskapet er feil, eller at verdsettelsen av poster i regnskapet er feil, men når bankene skal beregne kapitaldekningen må de likevel vurdere alle poster som står i balansen enda strengere, sier Jansrud. det vil kunne redusere ansvarlig kapital i ikke ubetydelig grad dersom banken har vesentlige poster i finansielle instrumenter. Anti-hvitvask det har de siste årene vært store finansinstitusjoner i Europa og USA som har måttet betale millioner euro og dollar i bøter for å ha brutt regelverket mot hvitvasking av penger. det har ikke vært noen saker på dette i Norge, men norske finansinstitusjoner føler nok likevel et behov for å forsikre seg om at de har gode systemer og gode rutiner. det er jo et felt med et utrolig bredt spekter av tjenester, og for selskapene ligger det jo et potensial for enorme omdømmemessige og økonomiske tap om man får noe sånt på seg, sier Jansrud. Behovet for å etterleve endrede regelverk kan like gjerne utnyttes til noe positivt. Vi ser nå stadig oftere at det som tidligere har vært tradisjonell compliance i forhold til både Basel og Solvency blir nå i stadig større grad farget av at selskapene selv innser at de kan få forretningsgevinster som følge av bedre struktur, bedre rutiner, bedre datagrunnlag, bedre rapportering, og samlet sett bedre beslutningsgrunnlag for å ta strategiske beslutninger. de bruker da de compliance-reglene de er underlagt til å styre selskapet proaktivt. det tror jeg er fremtiden innenfor risikostyring, sier Øsebak.

12 PE = Problem Equity? Men selv om IT-systemene i norsk finansbransje nok kan være til hinder for produktutviklingen enkelte steder, er det ikke til å komme fra at det er utviklet en del produkter mange andre steder som man ikke helt klarer å se konsekvensene av. Ta for eksempel Private Equity-fond, som har blitt solgt uten at man egentlig har visst hva de har begitt seg ut på av rapporteringsplikter og potensielle skatteforpliktelser, sier Leegaard. dette er jo ofte egentlig deltakerlignede selskaper over, hele verden. det betyr at de norske deltakerne egentlig skal rapportere alt som skjer selv i det fjerneste datter-datter-datterselskap av en investering i Kina. Og hvor skal de få informasjon ifra? Når skal de levere det, og hvilke skattekonsekvenser har det? Fra å ligne en håndfull med utenlandske deltakerlignede selskaper på sentralskattekontoret, er det nå en betydelig mengde rapporterte selskaper, og ofte med rapportering på samme selskap fra mer enn en norsk deltager. Forståelsen for dette har eksplodert de siste femseks årene. Og det tror jeg ingen tenkte på når de solgte disse produktene. da vi begynte å ta opp slike forhold hadde skattekontorene liten oversikt, men nå har de en ganske god gruppe som jobber med det, sier Leegaard. Sin «fair share» skatt Samtalen rundt bordet sveiper innom de kommende UCITS 4-reglene, som vil gjøre at fond kan markedsføres bredere på kryss og tvers, og man kan også forvalte fond i andre EØS-land. her kan det dukke opp ganske mange veldig interessante skattemessige problemstillinger med betydelige praktiske implikasjoner. det blir masse for ligningsmyndighetene å ta tak i, med stor risiko for dobbeltbeskatning eller store konflikter med ligningsmyndighetene, frykter Leegaard. han peker likevel fremfor alt på det forhold at man nå kan fusjonere fond ut av Norge. dette tror jeg bare vi har sett aller spedeste begynnelsen på. For hvorfor tilby norske fond, når det er full adgang til å tilby skattefrie fond etablert i for eksempel Luxembourg eller de andre nordiske landene? dette kan gi skattefordeler særlig for kombinasjonsfond og obligasjonsfond. det virker åpenbart at flere kommer til å flytte virksomheten bort fra Norge i større grad, sier Leegaard. Likevel er jo de fleste opptatt av å betale sin rettmessige andel i skatt. det er et spørsmål om «corporate social responsibility», og de som er bevisst på disse tingene passer på å ikke provosere. Å forvalte verdiene og omdømmet ditt, det tror jeg blir viktigere og viktigere. Også for oss. I hvert fall for skatt og avgift som er så synlig. de som gjør for smarte ting og sparer for mye penger, kan fort få negativ omtale i retur, slår Jansrud fast. FIRE AV KPMGS FREMSTE PÅ FINANS: Are Jansrud Partner Leder KPMGs satsing på bank- og finansbransjen. han er en av Norges fremste eksperter innen regulatoriske forhold og finansielle risikovurderinger for finans- og forsikringsbransjen. Eirik Øsebak director Leder forretningsområdet Financial Risk Management i KPMG Advisory. han har lang erfaring fra forsikringsbransjen, og har jobbet som konsulent siden 2008. Thor Leegaard Partner Arbeider med internasjonal selskapsbeskatning og EØS-skatterett i KPMG Law Advokatfirma da. Lars Inge Pettersen Partner har over 20 års erfaring fra revisjon og rådgivning ved ulike konsulentselskaper, Petroleum Geo Services og Oslo Børs.

13 Få KPMGs ekspertise på din ipad Med KPMGs app for ipad kan du lese våre publikasjoner og få eksperthjelp når som helst og hvor som helst Last ned app på kpmg.no

14 Solvency-II Pilar 2 og ORSA Finanstilsynet bekreftet 4. februar 2013 at tidspunktet for ikrafttredelse av Solvens II blir utsatt i forhold til tidsplanen som har vært kommunisert tidligere og at full ikrafttredelse vil finne sted tidligst 1. januar 2015. Finanstilsynet bekreftet dog samtidig at de legger opp til å følge EIOPA (Fellesorganet for de nasjonale europeiske tilsynsorganene for forsikringsbransjen) sine anbefalinger om midlertidig tiltak før ikrafttreden av Solvens II. EIOPA publiserte i desember 2012 informasjon om midlertidige tiltak slik at deler av regelverket kan anvendes fra 1. januar 2014. disse tiltakene vil innebære at nasjonale tilsynsmyndigheter iverksetter visse aspekter av den fremoverskuende og risikobaserte tilsynsmetodikken fra 1. januar 2014: selskapene forventes å ha et effektivt system of governance og fremoverskuende risikovurderingsprosesser (basert på ORSA-prinsippene) selskapene forventes å ha på plass effektive risikostyringssystemer som omfatter strategier, prosesser og rapporteringsprosedyrer det kan i denne sammenheng også tillegges at det norske Finanstilsynet for en god tid siden kunngjorde at de forventet at alle norske forsikringsselskaper gjennomfører en ORSA-prosess i løpet av 2013. Konkrete anbefalinger fra EIOPA vil bli publisert for offentlig høring i 1. halvår 2013 og Finanstilsynet legger opp til å følge disse anbefalingene. I påvente av offentliggjøring av disse anbefalingene kan det for mange bli utfordrende å planlegge og gjennomføre pilar 2-arbeidet. Uttalelsene til EIOPA kan tolkes ulikt og Solvency II-arbeid må gjennomføres parallelt med selskapenes løpende forretningsaktiviteter. det er heller ikke lang tid til januar 2014 Et relevant spørsmål å stille seg (særlig for selskaper som ennå ikke har kommet ordentlig i gang med pilar 2) er derfor: I påvente av mer konkrete anbefalinger; hvilke verdiskapende aktiviteter kan vi starte med som, i tillegg til å oppfylle pilar 2-kravene, også vil forbedre selskapets risiko- og styringssystemer? Pilar 2 bygger på etablert praksis for god risikostyring og internkontroll og er, for mange, ikke noe hokus pokus : - Regelverket krever at alle forsikringsselskaper har et hensiktsmessig rammeverk for styring og kontroll, inkludert en transparent organisasjonsstruktur, tydelig fordeling av roller og ansvar, samt et effektivt system for informasjonshåndtering. - Selskapene må også ha nødvendige prosesser og retningslinjer for å overvåke, håndtere og rapportere om de risikoer de er eller kan være eksponert for. - Regelverket krever at risikostyringssystemer er integrert i organisasjonsstrukturen og benyttes i virksomhetsstyringen. En vurdering av risikostyring og internkontroll vil være en sentral del av tilsynsoppfølgingen. - I tillegg krever Solvency II at selskapet gjennomfører en egenvurdering av sin risikoeksponering og sitt kapitalbehov, den såkalte Own Risk and Solvency Assessment -prosessen (ORSA-prosessen). - Videre kreves det at selskapene kan dokumentere bruken av rammeverket for risikostyring og internkontroll i den løpende virksomhetsstyringen gjennom Use Test. - Et hensiktsmessig rammeverk for risikostyring og internkontroll vil være sentralt for å imøtekomme kravene i ORSA og Use Test, og manglende etterlevelse kan føre til pålegg om høyere kapitalkrav. Gjennom ORSA og pilar 2 vil selskapene få en helhetlig oversikt over alle risikoene i selskapet, også risikoklasser som tradisjonelt sett ikke i alltid har blitt tilstrekkelig målt og vurdert kvantitativt, som for eksempel konsentrasjonsrisiko, motpartsrisiko og operasjonell risiko. Gjennom Solvency-regelverket vil flere ansatte få ta del i selskapets faktiske risikovurdering, noe som vil gi bredere innsikt i virksomhetens drift, prosesser og risikoeksponering, samt hvordan ulike risikoer påvirker hverandre. dette bidrar til å redusere uønsket og uidentifisert risiko i selskapet. Et hensiktsmessig rammeverk for risikostyring og internkontroll er sentralt for å oppfylle kravene i Solvency II. Samtidig gir det forretningsmessige gevinster gjennom bedre beslutningsgrunnlag, løpende oversikt over det faktiske risikobildet og bedre kapital- og ressursutnyttelser, som vil kunne optimalisere selskapets finansielle potensial, i en Solvency II compliance-sammenheng.

15 KPMG arrangerer regelmessige Solvency-II forum og andre kurs for finansbransjen for å informere om utviklingen på området, faglig påfyll, erfaringsutveksling og nettverksbygging. En annen fordel med å komme i gang med pilar 2-arbeidet er at selskapene i større grad kan tilpasse arbeidet til sine forretningsmessige aktiviteter, fremfor å måtte haste gjennom i siste liten. design-, utviklings- og testfaser bør være gjennomført før 2014. I tillegg skal det meste også gjennom styrevurderinger og -beslutninger. Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) Solvency II-reglene stiller krav om at ethvert forsikringsselskap regelmessig gjennomfører egenvurdering av risiko og solvens. Med regelmessighet i denne sammenheng menes årlig, eller umiddelbart ved vesentlige endringer i selskapets risikoprofil. hovedformålet med egenvurderingen er å sikre at selskapet gjennomfører en prosess for å identifisere og vurdere samtlige risikoer og tilhørende kapitalbehov. ORSA-prosessen skal være et sentralt verktøy for å gjennomføre vurderinger av, og overvåke selskapets implementering av forretningsmål og -strategier. For å sikre representative og hensiktsmessige vinklinger av resultater vil en god involvering av ansatte og selskapets administrative ledelse være en viktig innsatsfaktor. Videre spiller styret en sentral rolle i det å overvåke og utfordre administrasjonen gjennom ORSA-prosessen. ORSA-dokumentet vil på mange måter være selskapets selvangivelse for den kapital og risiko som gjelder på rapporteringstidspunktet, men også forventninger om utviklingen i disse gjennom selskapets strategiske planperiode. ORSA er en del av pilar II-kravene under det kommende Solvency II-regelverket. dette betyr at vurderingene som gjennomføres i ORSA kommer som et supplement til det regulatoriske kapitalkravet fastsatt gjennom pilar I. ORSA skal derfor være et verktøy der selskapet blant annet peker på områder der pilar I-kravene ikke gir et godt nok mål for den risikoprofil selskapet står overfor. ORSA-vurderingene skal vise selskapets reelle solvensbehov. Prosessen skal dekke vurdering av: overordnet solvensbehov på kort og lang sikt, med hensyn til selskapets spesifikke risikoprofil vedtatte rammer for risikotoleranse forretningsstrategi oppfyllelse av regulatoriske kapitalkrav (MCR og SCR) overholdelse av krav til forsikringstekniske avsetninger risikoprofil i forhold til forutsetningene for beregning av SCR Finanstilsynets (og EIOPAs) varsel om at ORSA vil være en del av de midlertidige tiltakene som vil bli gjeldende fra 1. januar 2014 følger dermed deres tidligere uttalelser om at de forventer at norske forsikringsselskaper planlegger for gjennomføringen av ORSA i 2013. Til tross for usikkerhet knyttet til når hele, eller de første elementene av, regelverket trer i kraft er det altså anbefalt å planlegge for en ORSA-prosess i løpet av 2013. Hva bør derfor selskapene fokusere på nå? EIOPA og Finanstilsynet har slått fast at en risikobasert og fremoverskuende tilsynsmetodikk skal være på plass i 2014. For selskaper som ikke er i gang med pilar 2-arbeid, vil det derfor være kritisk å identifisere nødvendige gap mellom regelverket og sitt eget styringsopplegg for å få en oversikt over omfanget i arbeid som må gjøres. Selskaper som i dag har et velfungerende internkontroll- og risikostyringssystem vil trolig ha mye på plass allerede. For selskaper som har kartlagt status kan det være nyttig å vurdere hvor lang tid man trenger på design/utforming, styrevedtak, implementering, og testing før 2014, og avstemme dette med sin ressursdisponering. Arbeid med pilar 2 (og ORSA) er verdiskapende gjennom implementering/ bekreftelse av et velfungerende styringssystem. Slikt arbeid vil aldri være bortkastet, men kan fort bli ineffektivt dersom det blir et hastearbeid som utføres i siste liten. phil.knight@kpmg.no maria.haug.edvardsen@kpmg.no thomas.noer@kpmg.no Se våre kurssider på kpmg.no for mer informasjon og påmelding.

16 Mens hovedfokuset for forberedelsene til Solvency II har vært på pilar 1 (kapital) og pilar 2 (risikostyring og internkontroll), er forholdsvis liten oppmerksomhet blitt rettet mot pilar 3 (rapportering og offentliggjøring). En studie (utført i 2012) av mer enn 350 europeiske forsikringsselskaper (i ulike sentrale markeder) viste at 84 % ikke hadde implementert et rapporteringsopplegg. Kun 16 % var i stand til å rapportere kvartalsvise og årlige rapporter til tilsynsmyndighetene. I en annen undersøkelse (i Storbritannia) fant KPMG at over 40 % av forsikringsselskapene i undersøkelsen ikke hadde utført en Gapanalyse mellom eksisterende data og Pilar 3-krav. Samtlige forsikringsselskaper sa at systemer deres ikke var tilpasset Solvency II-rapportering, og 42 % sa de måtte anskaffe helt nye systemer. En egen undersøkelse her i Norge ble sendt ut i januar 2013, for å kartlegge pilar 3-forberedelsene til det norske forsikringsmarkedet. Resultatene vil bli publisert i løpet av kort tid. Solvency II-regelverket er som kjent utsatt, men det er fortsatt usikkert når endelig implementeringsdato vil være. Under følger noen spørsmål som forsikringsselskaper bør ha stilt seg selv hva gjelder pilar 3: Pilar 3 den glemte pilaren Pilar 3-delen av Solvency II omhandler rapportering og offentliggjøring av informasjon. I praksis må forsikringsselskaper regelmessig rapportere mer detaljert informasjon enn tidligere, på en hyppigere basis. Hva vil kvartalsvis rapportering bety for oss? Selskaper må produsere både pålitelige og nøyaktige tall kvartalsvis, og innenfor en kort tidsfrist (så kort som fem uker er planlagt i fremtiden). For mange selskaper kommer kvartalsvis rapportering til å være utløseren for vesentlige endringer i prosesser og systemer, og for noen vil være det et grunnleggende kulturelt skifte fra dagens rapportering. Interne godkjenningsprosedyrer før endelig rapportering må også tas hensyn til, og vil i stor grad påvirke dagens rapporteringssykluser. Er vi klar over hva slags selskapsinformasjon som vil bli offentliggjort i tillegg til det vi offentliggjør i dag? For noen selskaper representerer Solvency II en betydelig økning i den offentlige informasjonen om virksomheten, som f. eks detaljert informasjon om både kilden til overskudd, kapitalkrav og gjenforsikringsordninger. Toppledelsen

17 bør i en tidlig fase av pilar 3-arbeidet foreta konsekvensvurderinger av den informasjonen som vil bli offentliggjort. dette gjelder ikke bare børsnoterte selskaper. Et helt essensielt spørsmål å besvare er: hvordan vil vi fremstå for allmennheten, og stemmer dette bildet med hvordan vi ønsker å bli oppfattet? Hvordan sikrer vi at tallene vi produserer er av tilstrekkelig høy kvalitet? datakvalitet er en nøkkelkomponent av Solvency II, og selskapsstyrene må være sikre på at Solvency II-informasjonen de blir gitt er egnet til både offentliggjøring, tilsynsrapportering og ikke minst som beslutningsgrunnlag internt. dette vil forutsette både forebyggende og avdekkende kontrollprosesser for løpende å sikre fullstendigheten, nøyaktigheten og egnetheten av datagrunnlaget. I tillegg kreves det et hensiktsmessig opplegg for å styre/forvalte, kategorisere og forstå datagrunnlaget. Pilar 3-utvikling den 9. juli 2012 publiserte EIOPA (European Insurance & Occupational Pensions Authority) Final Report på resultatet av de to offentlige EIOPAhøringene i november og desember 2011. den endelige rapporten er en oppdatert versjon av følgende publikasjoner: draft Proposal on Quantitative Reporting Templates (QRTs). draft Proposal for Guidelines on Narrative Public disclosure and Supervisory Reporting, Predefined Events and Processes for Reporting and disclosure. Rapporten adresserer noen av de ubesvarte spørsmålene/problemene fra forrige rapport (2011), og det inkluderer også EIOPAs tilbakemeldinger på de viktigste kommentarene mottatt under høringene. Rapporterings- og offentliggjøringsdokumentene har som følger blitt revidert for å reflektere disse kommentarene. Rapportering For å sette i perspektiv hvor mye rapportering det er under Pilar 3, se følgende tabell som oppsummerer de reviderte QRTs (quantitative reporting templates) for både soloselskaper og grupper. Rapportering til Finanstilsynet Offentlig gjøring Subject Solo Grupper Solo Grupper Balanse Balanse 3 skjemaer, med 1 skjema rapportert kvartalsvis 3 skjemaer, med 1 skjema rapportert kvartalsvis 3 skjemaer, med 1 skjema rapportert kvartalsvis 1 skjema 1 skjema Land/dekke Land/dekke 2 skjemaer deles i årlig og kvartalsvis 1 skjema deles i årlig og kvartalsvis 1 skjema (kvartalsvis) 1 skjema (kvartalsvis) Egenkapitalog eiendeler 1 skjema deles i årlig og kvartalsvis 1 rapportert årlig 1 skjema deles i årlig og kvartalsvis N/A 1 skjema (kvartalsvis) N/A 1 skjema (kvartalsvis) N/A Variation analysis 3 skjemaer: overall, endringer i egenkapital som følge av investeringer og avsetninger N/A N/A N/A SCR og MCR 12 skjemaer, med 3 skjemaer rapportert kvartalsvis 10 skjemaer, med 1 skjema rapportert kvartalsvis 5 skjemaer 3 skjemaer Aktiva Aktiva 5 årlige skjemaer, 7 kvartalsvis skjemaer 5 årlige skjemaer, 6 kvartalsvis skjemaer N/A N/A Tekniske avsetninger 6 liv-skjemaer, 1 rapportert kvartalsvis 7 skadeskjemaer, 1 rapportert kvartalsvis 1 liv-skjema Ingen skadeskjemaer applicable to groups 3 skjemaer N/A Varighet forpliktelser 1 årlig skjema 1 årlig skjema N/A N/A Opphører 1 kvartalsvis skjema for lapses/ surrender rate 1 kvartalsvis skjema for lapses/ surrender rate Gjenforsikring 6 skjemaer 3 skjemaer, 1 kvartalsvis skjema Resultatet 2 skjemaer; 1 årlig og 1 halvårlig 2 skjemaer; 1 årlig og 1 halvårlig Gruppe spesifikk N/A 9 årlige skjemaer Totalt 48 enkelte skjemaer (20 kvartalsvis) Totalt 35 gruppeskjemaer herunder 9 gruppe spesifikk (13 kvartalsvis) 11 enkelte skjemaer 7 gruppeskjemaer

18 VISSTE DU AT... Den "tradisjonelle" innfallsvinkelen: Pilar 1 Pilar 2 Pilar 3 Den alternative innfallsvinkelen: Pilar 3 Pilar 2 Pilar 1 hvordan ønsker vi å fremstå i forhold til vår omverden? hva krever det mht. kapital og styring? hvordan modellere?...parallelt med Solvency II, planlegger EU en endring i et annet direktiv som vil påvirke forsikringsmarkedet. Utkastet til Insurance Mediation directive 2 (IMd) som foreligger vil, i tillegg til å omfatte forsikringsformidlere (som er underlagt dagens IMd), utvides til å omfatte alle selgere av forsikringsprodukter, inkludert forsikringsselskaper som selger forsikring direkte til forbrukerne. det vil også inkludere selskaper som selger slike produkter på supplerende basis, for eksempel leasing og bilutleieselskaper, samt prissammenligningsnettsteder, skadebehandlingsselskaper og takstmenn. Fremtidig utvikling Omnibus II directive (OMdII) vil angi datoen for ikrafttredelse av Solvency II-regimet, men EIOPA tror QRT-pakken representerer en realistisk visning av nivået på detaljene av informasjonene som tilsynsmyndighetene må motta. Endringene fra OMdII er ikke forventet å være vesentlige, og det foreliggende forslaget er derfor et godt grunnlag for å starte forberedelsene. OMdII er forventet i juni 2013. Hva trenger vi å gjøre nå dersom vi ikke allerede har gjort det? Pilar 3 krever omfattende analyser og forberedelser: Analyse av datakrav. Kartlegge omfang av pilar 3-informasjon som vil bli gjeldende for ditt selskap. Foreta gap-analyse basert på QRTs (hvilken informasjon er ikke tilgjengelig i dag?) Vurdere kostnader, tids- og ressursbehov for å komme i mål på pilar 3. Etablere en fremdriftsplan for pilar 3-arbeidet (link til pilar 1- og pilar 2-arbeid). Kartlegge og identifisere kilder til alle datakrav. datakatalogdesign. Avstemme dagens it-system(er) opp mot fremtidig behov. Rapporteringsløsning design og implementering. Interaksjon mot IFRS-rapportering og andre relaterte prosesser. Prosessoptimalisering. IT- support, nødvendige ressurser. Analyse/vurdering av hvordan eksterne (analytikere, investorer, kreditorer osv) vil reagere på offentliggjort informasjon? Er dere en Solvency II- vinner eller taper? Utvikle retningslinjer for rapportering og offentliggjøring av informasjon. Utforme proforma SFCR og RSR. Testkjøring og beredskapsplaner Solvency II og pilar 3 synes fortsatt å være et stykke frem i tid, men arbeidet som kreves for Pilar 3 bør ikke undervurderes. det kan være betydelige kostnader involvert i å oppdatere rapporteringssystemer, så jo raskere selskaper begynner å se på hva som er nødvendig, jo bedre stand de vil være til å planlegge kostnader og gjennomføre arbeidet. Uansett om selskapene starter pilar 3-arbeidet i dag eller til neste år så vil det være viktig å få en oversikt over omfanget av dette arbeidet. dette kan enkelt kartlegges gjennom en kombinert datakravanalyse og gap-analyse. phil.knight@kpmg.no maria.haug.edvardsen@kpmg.no thomas.noer@kpmg.no De viktigste kravene i IMD2 slik utkastet foreligger er: et krav om å offentliggjøre godtgjørelsesgrunnlag og beløp som betales til formidlere av forsikringsprodukter. et krav om å offentliggjøre alle variable godtgjørelser som mottas av salgspersonell hos forsikringsformidlere og selgere. et obligatorisk "fullt offentliggjøringsregime for salg av livsforsikringsprodukter, og et "på forespørselregime (dvs. på forbrukerens etterspørsel) for salg av skadeforsikringsprodukter med en overgangsperiode på fem år. Etter utløpet av overgangsperioden, vil fullt offentliggjøringsregime automatisk også gjelde for salg av skadeforsikringsprodukter. forsikringsselskaper og -formidlere plikter å gi forbrukerne, i forkant av sin beslutning om kontraktinngåelse/ kjøp, tilstrekkelige opplysninger om forsikringsproduktet. Mange spørsmål må besvares før selskaper vil være i stand til å vurdere hva det nye regelverket vil bety i praksis, men som forberedelser så kan det være nyttig å vurdere hvilke prosesser/rutiner selskapet har eller bør ha for å håndtere slike endringer på en effektiv måte, samt vurdere i hvilken grad dette bør tas hensyn til i kommende budsjetter. den nåværende tidsskalaen for direktivet skal godkjennes i 2013 med implementering i 2015. eduardo.villegas@kpmg.no

19 Beslutninger blir bedre når du kjenner morgendagens krav Du finner ingen spåmenn eller spåkoner i KPMG. I stedet har vi engasjerte eksperter og fagfolk over hele verden som kan fortelle deg om viktige utviklingstrekk. De har erfaring fra din bransje og bidrar til å finne gode løsninger på komplekse problemstillinger. Fremtiden er enklere å forholde seg til hvis du kjenner kravene fremover. Det kan vi hjelpe deg med. kpmg.no

20 REGULATORISKE NYHETER PÅ FORSIKRINGSFRONTEN Kort fortalt SSom følge av de stadige, og stadig lengre, utsettelsene av Solvency II har det både blitt spekulert i og foreslått at pilar 2 kunne separeres fra de øvrige delene av Solvency II-direktivet og implementeres på et langt tidligere stadium. dette forslaget er blitt tilbakevist av Barnier, særlig med den begrunnelse at det ville medføre prosessuelle og juridiske utfordringer. En slik separering av pilar 2 ville derfor neppe i praksis ha medført noen fremskyndet implementering sammenlignet med de øvrige deler av regelverket. Nå kan det imidlertid se ut som om fellesorganet for de nasjonale europeiske tilsynsorganene for forsikringsbransjen EIOPA har tatt skjeen i egne hender når det gjelder en førtidig pilar 2-implementering. I en publikasjon fra desember 2012 varsler derfor EIOPA midlertidige tiltak i lys av Solvency II-utsettelsene. disse midlertidige tiltakene skal innebære at nasjonale tilsynsmyndigheter fra 1.1.2014 iverksetter visse aspekter av den fremoverskuende og risikobaserte tilsynsmetodikken: Selskapene skal forventes å ha et effektivt system of governance og fremoverskuende risikovurderingsprosesser (basert på ORSA-prinsippene) Selskapene skal forventes å ha på plass effektive risikostyringssystemer som omfatter strategier, prosesser og rapporteringsprosedyrer Gjennom dette kan det se ut som om viktige deler av pilar 2 de facto implementeres allerede fra 1.1.2014. det kan i denne sammenheng også tillegges at det norske Finanstilsynet for en god tid siden kunngjorde at de forventet at alle norske forsikringsselskaper gjennomfører en ORSA-prosess i løpet av 2013. Long Term Guarantee Assessment Som en del av beslutningsgrunnlaget for det videre arbeid med Solvency II-direktivet har det vært ønskelig å fremskaffe data om effektene av visse foreslåtte justeringer av regelverket. Rapporten fra studien forutsettes å skulle dekke: matching adjustment (påslag/fratrekk på rentekurven dersom forpliktelsene dekkes av «matchende» eiendeler) countercyclical premium (påslag på rentekurven dersom visse eiendeler er «feilpriset» som følge av midlertidige forstyrrelser i markedene) ekstrapolering av rentekurven (fastsettelse av siste likvide punkt for bruk av markedsdata og hastighet på konvergens til endelig forwardrente) overgangsregler knyttet til rentekurven (fra dagens grunnlagsrente til Solvens II-rentekurven) Solvency II-arbeidet vil ikke ha særlig fremdrift før resultatene av disse analysene foreligger. Analysepakken var forventet presentert for forsikringsbransjen høsten 2012, men ble utsatt. EOIPA lanserte pakken som skal besvares den 28. januar 2013, og med svarfrist 31. mars 2013. EIOPAs rapport med analyser av resultatene kan forventes å være klar i juni 2013. Beregningene som skal foretas skal ta utgangspunkt i referansedata pr 31.12.2011. Studien omfatter 12 alternative scenarioer, i tillegg til beregningen av utgangsposisjonen for balanse og solvenskrav pr 31.12.2011. Systemviktige forsikringsselskaper The International Association of Insurance Supervisors (IAIS) deltar sammen med andre standardsettende organer, under ledelse av Financial Stability Board (FSB) og G20, for å identifisere global systemically important financial institutions (G-SIFIs). Metodikken for bankene har vært klar en god stund, og oversikter over de såkalte globalt systemviktige bankene har vært tilgjengelige. Opprinnelig var det 29 slike globalt systemviktige banker, men gjennom en oppdatering høsten 2012 ble tre banker fjernet fra listen og to nye lagt til, slik at listen nå teller 28 banker. det foreligger nå også et forslag til retningslinjer for å identifisere såkalte nasjonalt systemviktige banker. At banker kan være globalt systemviktige er ikke vanskelig å forestille seg med finanskrisen i 2008 friskt i minne. Et annet spørsmål er om forsikringsselskaper også kan være systemviktige. Forsikringsbransjen gikk jo gjennom finanskrisen rimelig skadefrie. Imidlertid kan en annen og mer jordnær, praktisk innfallsvinkel gi et bekreftende svar på spørsmålet. Still deg selv for eksempel følgende spørsmål: kan du (og alle andre) ta bilen og reise på jobb dersom det ikke er noen forsikringsdekninger på bilen? kan du slippe dine ansatte inn på