Prosessplan for organisering av ny avdeling for Helse- og omsorg Side 1 av 11
INNHOLD BAKGRUNN OG PROBLEMSTILLINGER... 3 Effektivisering av tjenestene og samordning av ressurser... 3 Helseavdelingen og Pleie-, rehabilitering- og omsorgsavdelingen... 4 Samhandlingsreformen... 4 Sosialavdelingen... 4 Rådmannens strategiske ledergruppe... 5 Ny kommunestruktur... 6 Konklusjon... 6 MÅL... 7 Resultatmål:... 7 Prosessmål:... 7 FORUTSETNINGER... 8 ORGANISERING AV ARBEIDET... 8 Rollebeskrivelser:... 9 Faser i prosjektprosessen:... 10 FREMDRIFTSPLAN... 11 KRITISKE SUKSESSFAKTORER... 11 Side 2 av 11
BAKGRUNN OG PROBLEMSTILLINGER Kommunestyret har besluttet at helseavdelingen og pleie, rehabilitering og omsorgsavdelingen (heretter kalt PRO)skal slås sammen til en avdeling. Man kan anta at noe av bakgrunnen for kommunestyrets vedtak er myndighetenes krav til rasjonalisering av driften som en følge av Terra-saken, jf. Fylkesmannen i Nordlands brev av 28.06.2010 hvor det fremgår at kommunens kostnadsreduksjoner ikke vurderes som markante i forhold til hva som må kunne forventes av en kommune som er kommet i en slik situasjon. Av ulike driftsmessige årsaker har dette vedtaket hittil ikke blitt effektuert som forutsatt, men rådmannen vurderer nå tiden som moden for å utrede hvordan dette kan iverksettes på en god måte. Rådmannen har vært i kontinuerlig dialog med formannskapet slik at han har hatt politisk aksept for utsettelsen. EFFEKTIVISERING AV TJENESTENE OG SAMORDNING AV RESSURSER Hattfjelldal kommunes tjenester til sine innbyggere er i kontinuerlig endring, det være seg som et resultat av befolkningssammensetningen, endrede krav fra lovgivende myndigheter og samfunnet for øvrig eller politiske prioriteringer. Som kommune plikter vi å forvalte tilgjengelige ressurser på en best mulig måte på vegne av våre innbyggere, brukere og samfunnet for øvrig. Og spørsmålet er hvilke virkemidler benytter vi oss av i denne sammenhengen. Vi kan og skal sette standard på våre tjenester, samtidig som det er viktig å være klar over at vi hele tiden stilles overfor dilemmaet om hva som tilstrekkelig kvantitet og kvalitet på tjenestene som tilbys kontra brukernes etterspørsel og ønsker til hvilke tjenester vi skal tilby. For en bruker av kommunale tjenester kan graden av tilfredshet variere i forhold til vår evne til å se hele brukernes behov i sammenheng. Man kan ikke se bort fra at antall lover og forskrifter som regulerer kommunale tjenester er høyt, og at dette naturlig nok kan oppleves som forvirrende for «den menige mann i gata». Hattfjelldal kommune bør ha som målsetting å legge forholdene til rette på en slik måte at brukernes behov vil bli ivaretatt uten at de sendes fra kontor til kontor når de har sammensatte behov et sted skal være nok. En effektivisering av tjenestene innebærer at vi må se på alle deler av virksomheten både innad i den enkelte avdeling og på tvers av avdelinger/enheter. Dette krever utstrakt vilje og evne til samarbeid og evne til å prioritere fellesskapet foran egen enhets/egne enheters behov. Dette kan være utfordrende i en organisasjon hvor ingen i det daglige har det overordnede ansvaret (bortsett fra rådmannen selv), men alle beslutningstakere er likestilte hierarkisk sett. Side 3 av 11
HELSEAVDELINGEN OG PLEIE-, REHABILITERING- OG OMSORGSAVDELINGEN Helseavdelingen og Pleie-, rehabilitering- og omsorgsavdelingen (PRO) har mange fellesnevnere og et gjensidig avhengighetsforhold i forhold til tjenestene som ytes til brukerne. Det er derfor naturlig å se nærmere på dette og hvordan vi kan samordne ressursene bedre enn i dag. Hattfjelldal kommune har i lengre tid utredet hvordan vi skal løse myndighetenes krav til Ø- hjelpssenger skal vi gjøre dette alene eller skal vi inngå avtale om kjøp av slike tjenester fra andre kommuner. Beslutning om modell ble tatt den 18.02.15, hvor kommunen etablerer egen kommunal ØHD. Et annet prosjekt det har vært arbeidet med er «Felles legekontor for Grane og Hattfjelldal kommune». Foreløpig er dette arbeidet nå lagt på is (sannsynligvis frem til høsten 2015) siden at Grane kommune ønsker å avvente videre utredning til de har fått besatt noen «nøkkelposisjoner». Men samtidig er det viktig å ha dette med seg inn i det utredningsarbeidet som nå skal gjøres internt i Hattfjelldal kommune, da det kan influere på vårt bemannings- og kompetansebehov SAMHANDLINGSREFORMEN Et av de viktigste virkemidlene for å realisere målsettingen med samhandlingsreformen er lovpålagte samarbeidsavtaler mellom kommuner og helseforetak. Men samtidig er det forutsetning for dette arbeidet at vi har gode interne rutiner og prosedyrer knyttet opp til de ulike delene i reformen. SOSIALAVDELINGEN Hattfjelldal kommunens tjenester knyttet til den tidligere «sosialtjenesteloven» ytes i all hovedsak gjennom den lokale NAV-kontoret. Samtidig følger sosialavdelings hovedoppgave av bestemmelsene i barnevernloven, noe som tilsier at navnet på avdelingen kan synes noe misvisende. Sosialavdelingen har noen treffpunkter med f.eks. helse og primært mot helsesøster i forhold til enkeltsaker, samtidig som de også har utstrakt samarbeid med oppvekstsektoren. Men når vi skal utrede en sammenslåing av helse og PRO er det naturlig å også vurdere sosialavdelingens organisatoriske plassering. Side 4 av 11
RÅDMANNENS STRATEGISKE LEDERGRUPPE P.t. består rådmannens ledergruppe i Hattfjelldal kommune av totalt 13 personer inkl. rådmannen selv: avdelingsleder for Oppvekst- og kultur, avdelingsleder for Næring og teknisk, avdelingsleder for Pleie- rehabilitering og omsorg, avdelingsleder for Helse, avdelingsleder for Sosial, NAV-leder, leder for Hattfjelldal mottak, rektor ved Hattfjelldal Oppvekstsenter, rektor ved Susendal Oppvekstsenter, rektor ved Varntresk Oppvekstsenter, personalrådgiver og IT-leder. Men med dagens organisasjonskart skulle ledergruppen ideelt sett ha bestått av enda flere med tanke på at rektorene møter, mens eksempelvis enhetslederne innen PRO gjør det ikke. Ut fra et ledelsesperspektiv er det utfordrende for rådmannen å utøve strategisk ledelse når gruppen blir så stor. Rådmannen ser på sikt for seg en stor og en liten ledergruppe, hvor strategisk ledelse utøves av den lille ledergruppen bestående av 5-6 personer. Side 5 av 11
NY KOMMUNESTRUKTUR Tidsplanen i utredningen av ny kommunestruktur påvirker i liten grad det interne behovet for endringer. Rådmannen vil derfor gjennomføre denne organisasjonsutviklingen uavhengig av hva resultatet av kommunereformen måtte bli. KONKLUSJON Pr. november 2014 er Hattfjelldal kommune administrativt organisert slik: Rådmann Sentraladministrasjon Oppvekst og kultur NAV Sosial Pleie-, rehabilitering og omsorg Helse Næring og teknisk Hattfjelldal mottak Sykehjem Hjemmetjeneste Miljøtjenesten Hattfjelldal Oppvekstsenter Susendal Oppvekstsenter Varntresk Oppvekstsenter Musikk- og kulturskole Voksen opplærlingen Biblioteket Ungdoms arbeider Side 6 av 11
Som organisasjonskartet viser har vi delvis organisert etter en to-nivå modell og delvis en trenivå modell. Rådmannen ønsker å etablere en gjennomgående tre-nivåmodell. Mandatet for det arbeidet som nå settes i gang er å organisere vår virksomhet innen Helse, PRO og Sosial, slik at Hattfjelldal kommune administrativt sett er organisert etter prinsippene for en tre-nivå modell. En skal ivareta behovet for strategisk styring av den nye avdelingens ressurser. Primært i dette prosjektet skal man se på overordnede styringsmuligheter. Driftsmessige utfordringer innad i de ulike enhetene håndteres evt. sekundært gjennom dette prosjektet, dersom de er direkte relevant for endringen. Når prosjektet starter er det viktig å ha med seg at hurtige endringer og konstant omstillingsbehov er det normale i samfunnet vi lever i. Selv om noen kan få endrende ansvars- og arbeidsområder som et resultat av prosjektet, er det viktig å se dette utfra organisasjonens totale behov og ikke fra en subjektiv vurdering av egne preferanser. De hovedtillitsvalgte ble orientert på møte den 12.06.2014 om at organisering vil bli satt på dagsorden høsten 2014. MÅL Hattfjelldal kommune skal organisere sitt tjenestetilbud av helse-, pleie- og omsorgstjenester og sosial- og barnevernstjenester slik at brukerne gis kvalitativt gode og helhetlige tjenester innenfor den til enhver tid gjeldende økonomiske ramme. RESULTATMÅL: VI-følelse i den nye avdelingen Etablere en kostnadseffektiv strategisk ledergruppe. Etablere ny ledelse i ny avdeling for pleie, helse, sosial (barnevern). Helhetlige og kvalitativt gode og effektive tjenester til brukerne PROSESSMÅL: Alle berørte medarbeidere skal involveres, engasjeres og ansvarlig gjøres i prosessen. Fordele oppgaver og ansvar på en slik måte at alle medarbeidere skal kunne fungere i den justerte strukturen 01.01.16. Side 7 av 11
FORUTSETNINGER Alle vil være garantert arbeid tilsvarende samme stillingsstørrelse som en har før prosessen starter. Imidlertid vil det for noen bli endringer i arbeids- og ansvarsområdet. Det vises for øvrig til HTA kapittel 1 3 punkt 3.4.1. Endringer i arbeidsoppgaver kan utløse forhandlinger etter HTA kapittel 4 punkt 4.A.2 ORGANISERING AV ARBEIDET Prosjektet organiseres som et prosjekt med følgende fordeling av ansvars- og arbeidsområde: Oppdragsgiver/eier: Rådmannen Styringsgruppe/styringsnivå Rådmannen Leder for helseavdelingen, pro-avd, sos.avd. HTV for Delta og NSF. Prosjektleder: Personalrådgiver Operativ prosess- og prosjektgruppe: Enhetslederne i pro Leder for helseavdelingen og sos.avd. ATV for Delta, ATV Fagforbundet og ATV NSF Arbeidsgrupper /Ad-hoc grupper: På hver avdeling og på tvers av avdelinger Side 8 av 11
ROLLEBESKRIVELSER: Oppdragsgiver: Rådmannen som øverste administrative leder for Hattfjelldal kommune er oppdragsgiver og eier av prosjektet. Det tillegger rådmannen å organisere sin virksomhet slik at den drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at den er gjenstand for betryggende kontroll, jf. kommuneloven 23. nr. 2 annet punktum. Styringsgruppen: Styringsgruppens oppgave er å ta beslutninger underveis i arbeidet. Gruppen er sammensatt utfra kjennskap til nåværende drift og med representanter fra arbeidstakerorganisasjonene. Styringsgruppen er prosjektlederens nærmeste overordnede organ, og er styrende part i planog utviklingsarbeidet/prosjektarbeidet. Styringsgruppen skal: - Sørge for at mandat og mål er klart før detaljplanlegges og igangsettes - Godkjenne prosessplan/prosjektplan med tids-, ressurs- og kostnadsplan - Sørge for at deltakerne fritas for andre oppgaver og gis nødvendige ressurser til arbeidet - Behandle større endringer i prosjektets fremdrift - Ta eller godkjenne strategiske beslutninger underveis i prosessen f.eks. knyttet til faser i prosjektet. Prosjektleder: Prosjektleders ansvar er å lede og gjennomføre prosessen i samsvar med vedtatte mål. Vedkommende rapporterer til rådmannen og styringsgruppen. Prosjektleders oppgaver er: - Å fordele oppgaver og følge opp at de utføres som planlagt - Har det operative og daglige ansvaret som innebærer å lede prosjektgruppe/arbeidsgruppe, team, arrangere nødvendige møter etc. Sørge for referater og holde kontakt med sentrale aktører og orientere om viktige saker som dukker opp og motivere til innsats - Skal ta initiativet til å ta tak i problemer eller muligheter som dukker opp som kan innebære endring av prosjektet store endringer legges frem for styringsgruppen - Skal rapportere til styringsgruppen og bidra til å skape god kontakt med denne - Skal sørge for god informasjon og kommunikasjon både innad i prosjektet og utad til omgivelsene Operativ prosess- og prosjektgruppe: I det daglige arbeidet er viktig å sikre prosjektet har den nødvendige fremdrift i forhold til progresjon i arbeidet. Utviklingsprosesser av en slik karakter skal ikke gå for fort frem, men heller ikke for sakte. Prosjektet involverer mange personer som skal ha tilstrekkelig informasjon, og mange oppgaver skal gjennomføres i alle faser av prosjektet. Operativ prosjektgruppe må derfor sammensettes av sentrale personer fra hver av dagens avdelinger og representanter for arbeidstakerorganisasjonene. Samtidig er det Side 9 av 11
viktig at den operative prosess- og prosjektgruppen ikke blir for stor da dette lett kan bli et hinder for arbeidets progresjon. FASER I PROSJEKTPROSESSEN: Faser i prosessen Aktivitet Arbeidsmøte/arbeidsf orm Aktører Tidsrom Informasjon Informere og motivere alle deltakere om arbeidet Informasjonsmøter Prosjektleder Desember 2014 -> Informasjon til alle medarbeidere i berørte avdelinger Ledere i berørte avdelinger Informasjon til andre Informasjonsbrev Informasjon på kommunens hjemmesider Prosjektleder Møter Kartlegging av nåsituasjon Hvilke oppgaver utfører pr. dag? Hvem bør løse hvilke oppgaver i fremtiden? Skjemaarbeid. Personalmøter Tillitsvalgtmøter Ansatte April 2015 Hva fungerer bra hva fungerer mindre bra? Analyse Analysere resultatene fra kartleggingen og avdekke muligheter for endringer Møte med tillitsvalgte og ledere Prosjektleder Mai Tiltak/endring Tiltak defineres og iverksettes som et resultat av analysefasen. Oppgavefordeling Ad-hoc grupper Ledere i aktuelle avdelinger Juni-aug Evaluering Kontinuerlig evaluering av arbeidet underveis. Kontinuerlig Etter 6 måneder fra iverksetting foretas en første evaluering Etter 18 måneder fra iverksetting foretas endelig evaluering Side 10 av 11
FREMDRIFTSPLAN Når Innhold Målsetting Hvem Ansvarlig 04.12.14 Informasjon til HTV, jf. HA del B 3-1 c) Sikre at arbeidstakernes behov for trygghet ivaretas gjennom åpne planprosesser hvor mål og konsekvenser så langt som mulig gjøres kjent Rådmann, personal rådgiver og HTV Anne Desember 2014 April 2015 Informasjon på avdelingene Alle medarbeidere skal være kjent med at prosjektet som nå iverksettes og hva som er formålet med det. Prosjektleder og ledere i berørte avdelinger/enheter Anne 11.12.14 Orientering om prosjektet i AMU, jf. aml 7-2 (2) bokstav c og HA del B 4 Sikre AMUs tilslutning til prosjektet AMU Anne 14.04.15 01.06.15 Kartlegging av utfordringer og nåværende og fremtidige arbeidsoppgaver. Sikre at alle berørte ansatte gis anledning til å medvirke i prosessen. Metode: kartleggingsskjema og personalmøter juni 15 Gjennomgang av resultatene fra kartleggingen Metode: Møter og informasjon Kvalitetssikre resultatene fra kartleggings-undersøkelsen. Ledere og tillitsvalgte i fellesskap sept 15 Gjennomgang av forslag til endringer Avdelingene Gjennomgang og koordinering av foreslåtte tiltak Kvalitetssikre at de tiltak og endringer som foreslås bidrar til at målsettingen med prosjektet oppnås Forankring i AMU, jf. aml 7-2 (2) og HA del B 4 2016 Implementering av prosjektets resultater KRITISKE SUKSESSFAKTORER AMU Anne Tilstrekkelig og riktig informasjon Tilstrekkelig tid til endring Motiverte deltakere Side 11 av 11