Lykkelig som liten? Om vekst i aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter

Rapport 2007:1 Lykkelig som liten? Om vekst i aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter Birgit Abelsen Eva J.B. Jørgensen og Knut A. Korsnes

Tittel : Lykkelig som liten? Om vekst i aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter Forfatter : Birgit Abelsen, Eva J. B. Jørgensen og Knut A. Korsnes Norut NIBR rapport : 2007:1 ISBN : 978-82-7571-159-3 Oppdragsgiver : Origo Nord AS Prosjektleder : Birgit Abelsen Oppsummering : Denne rapporten dokumenterer en intervjuundersøkelse gjennomført blant 11 aktivitetsbaserte reiselivsforetak i Finnmark høsten 2006. Undersøkelsen ble gjennomført i som en del av Arena-prosjektet ReiselivsArena Finnmark. Spørsmålene som belyses i undersøkelsen er hvilke vekstønsker og hvilke vekststrategier som finnes blant disse bedriftene, samt hva som hemmer og fremmer vekst. Vekst betraktes som økning av finansiell, human og sosial kapital i bedriftene. På bakgrunn av vekstønsker identifiserer vi to typer bedrifter flyvere og slitere. Flyverne kjennetegnes ved de klareste vekstønsker og en solid kapitalbase. Sliterne kjennetegnes ved uklare vekstønsker og klare mangler i sin kapitalbase. Emneord : reiseliv, vekst, finansiell kapital, humankapital, sosial kapital Dato : 19. mars 2007 Antall sider : 37 Pris : kr 75.- Utgiver : Norut NIBR Finnmark as Follums vei 33 9510 ALTA Telefon: 78 45 71 00 Telefaks: 78 45 71 01 E-post: fifo@fifo.no www.fifo.no Norut NIBR Finnmark as 2007

FORORD Undersøkelsen som dokumenteres i denne rapporten, er initiert og finansiert gjennom prosjektet ReiselivsArena Finnmark. Arbeidet med undersøkelsen ble ledet av seniorforsker Birgit Abelsen ved Norut NIBR Finnmark. Høgskolelektorene Eva J. B. Jørgensen og Knut A. Korsnes ved Høgskolen i Finnmark har vært prosjektmedarbeidere. Datamaterialet som ligger til grunn for undersøkelsen er samlet inn, bearbeidet og analysert av Abelsen, Jørgensen og Korsnes i fellesskap. Vi har også skrevet denne rapporten sammen. Alle svakheter, feil og mangler er forfatternes ansvar. Denne undersøkelsen hadde ikke vært mulig å gjennomføre uten informantene i 11 aktivitetsbaserte bedrifter i Finnmark som viste oss stor velvilje, åpenhet og tillit ved å la seg intervjue om ulike forhold i sin egen bedrift. Vi retter en stor takk til dere alle! Arbeidet med undersøkelsen har vært svært lærerikt for oss i prosjektteamet. Vi håper at vi gjennom denne rapporten klarer å formidle noe av det vi har lært. Alta, 19. mars 2007 Birgit Abelsen, Eva J. B. Jørgensen og Knut A. Korsnes

INNHOLD SAMMENDRAG... 1 1 INNLEDNING... 3 1.1 PROBLEMSTILLINGER... 5 1.2 RAPPORTENS OPPBYGNING... 6 2 METODE OG DATAGRUNNLAG... 7 2.1 DATAINNSAMLINGEN... 7 2.2 DATAANALYSE... 9 3 BEDRIFTENE I UTVALGET... 10 4 VEKST... 12 4.1 VEKSTØNSKER... 13 4.1.1 Bedrifter med et klart vekstpotensial; flyverne... 14 4.1.2 Bedrifter med et uklart vekstpotensial; sliterne... 15 4.2 VEKSTSTRATEGIER... 16 4.2.1 Industrialisering... 17 4.2.2 Resortutvikling... 17 4.2.3 Eierskifte helt eller delvis... 19 4.2.4 Kapasitetsutnyttelse... 20 5 FORHOLD SOM FREMMER OG HEMMER VEKST... 21 5.1 FINANSIELL KAPITAL... 21 5.2 HUMANKAPITAL... 23 5.3 SOSIAL KAPITAL... 26 5.3.1 Strukturell kapital... 26 5.3.2 Relasjonell kapital... 28 5.3.3 Kognitiv kapital... 31 6 OPPSUMMERING... 34 LITTERATUR... 36 VEDLEGG... 37

SAMMENDRAG Denne undersøkelsen retter fokus mot aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter i Finnmark. Mange aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter i Finnmark driver i dag en marginal virksomhet, hvor både verdiskapingen og sysselsettingseffekten er begrenset. Det å utvikle gode opplevelsesmuligheter krever ressurser og stabilitet som er vanskelig å oppnå i små bedrifter. Det er derfor naturlig å tenke at i alle fall noen av disse bedriftene bør vokse. Problemstillingene som søkes belyst i denne rapporten er: Hvilke vekstønsker og vekststrategier finnes blant aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter i Finnmark? Hva fremmer og hemmer ønsket vekst? Problemstillingene belyses gjennom strukturerte dybdeintervju med representanter for 11 aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter i Finnmark. Bedriftene ble plukket ut fordi de lå på topp med hensyn til omsetning og/eller fordi de på annen måte ble vurdert å ha et potensial for vekst. Intervjuene ble gjennomført i oktober, november og desember i 2006. Vi betrakter vekst som økning av bedriftenes finansielle, humane og sosiale kapital. For analyseformål har det vist seg fruktbart å dele sosial kapital inn i tre dimensjoner; strukturell, relasjonell og kognitiv kapital. Med vekstønsker mener vi om og i hvilken grad bedriftene vil vokse. Med tanke på hva de selv sa om sine vekstønsker og med bakgrunn i en vurdering av bedriftenes kapitalbase, har vi delt bedriftene i to kategorier: flyverne og sliterne. Det som kjennetegner flyverne er at de har klare vekstønsker. Ellers har de etter vår vurdering, i all hovedsak, den nødvendige kapitalen på plass for å kunne få til vekst. Denne typen bedrifter er de som kan gi et signifikant bidrag til økt sysselsetting, verdiskaping, konkurransedyktighet og stabilitet. Sliterne kjennetegnes for det første ved at ønskene om vekst er mer uklare enn blant flyverne. For det andre, har de også etter vår vurdering vesentlige mangler i bedriftenes kapitalbase. Sliterne vil antakelig ikke komme til å bidra vesentlig til økt sysselsetting. Vi fant ulike vekststrategier blant bedriftene. Den sterkeste trenden var knyttet til vekst gjennom det vi har valgt å kalle resortutvikling. Disse bedriftene ønsker ikke lenger kun å være aktivitetsleverandører, men vil vokse organisk slik at de kan dekke flere av kundens behov. Andre vekststrategier som var representert i utvalget, var vekst gjennom industrialisering og vekst gjennom helt eller delvis eierskifte. Vekststrategiene industrialisering og eierskifte fant vi kun blant flyverne i utvalget. Blant sliterne var 1

kapasitetsutnyttelse en svært utbredt vekststrategi. Ofte var det den eneste de hadde klart for seg. De fleste sliterne syntes å være fornøyd med å fortsette å være del-leverandører. Vi har identifisert følgende elementer knyttet til bedriftenes finansielle kapital som kan hemme vekst i bedriftene: mangel på fysisk utstyr og bygg; mangel på egen eiendom; mangel på egenkapital; stor skepsis til å få inn fremmedkapital gjennom investorer; offentlige støtteordninger som undergraver nødvendig soliditet. Når det gjelder humankapitalen, har vi identifisert følgende elementer som kan hemme vekst i bedriftene: ingen/få ansatte; vanskelig å rekruttere de rette folkene; mangel på administrativ støtte; mangel på kunnskap om bedriftsledelse, markedsføring og salg; manglende evne til å se behov for kompetanseutvikling. Når det gjelder den strukturelle kapitalen, har vi identifisert følgende hemmere for vekst: mangel på system og rutiner for salgsarbeidet; mangel på kunnskap og teknologi i bookinga; mangel på kvalitet og regi i produksjonen; regler og offentlige forordninger som hindrer eller vanskeliggjør produksjonen. Vi fant følgende fremmere for vekst i forbindelse med den relasjonelle kapitalen: vilje til utvikling av gode kunderelasjoner, hvor bant annet kommunikasjon med kunden på kundens språk vektlegges; gode relasjoner til sentrale samarbeidspartnere som hotellkjeden Rica, Finnmark Reiseliv, kommunen og Innovasjon Norge. Følgende hemmere knyttet til den kognitive kapitalen ble identifisert: omgivelsene oppfatter ikke virksomheten som ordentlig arbeid; omgivelsene ser ikke reiseliv som en viktig næring; det drives på dispensasjoner. En vekststrategi som vi ikke fant blant bedriftene i utvalget var utforskningsstrategier (exploration) eller innovasjonsstrategier. Bedriftene syntes i liten grad å prioritere produktutvikling. Det tas i stor grad for gitt at de aktivitetene som tilbys er unike, først og fremst fordi de tilbys i Finnmark. 2

1 INNLEDNING Denne rapporten dokumenterer en undersøkelse initiert av prosjektet ReiselivsArena Finnmark. Et av hovedmålene med ReiselivsArena er å bidra til økt innovasjon og lønnsomhet i natur- og kulturbaserte reiselivsbedrifter i Finnmark. Det snakkes ofte om at reiselivsbedrifter produserer, markedsfører og selger opplevelser. Mossberg (2007) stiller seg undrende til en slik framstilling. Hun mener at man må betrakte det slik at bedriftene tilbyr kunder opplevelsesmuligheter. En opplevelse er, slik Mossberg ser det, en individuell tilstand og det er kunden som skaper sin egen opplevelse. Opplevelser handler i stor grad om kundens følelser, velbehag og lek (ibid). Perspektivet i denne rapporten er i utgangspunktet ikke på kunden, men på reiselivsbedrifter og deres forutsetninger for å skape opplevelsesmuligheter for kunder. Undersøkelser med et foretaksperspektiv på reiseliv og turisme, legger ofte an et småbedrifts- eller familieperspektiv (Getz & Carlsen 2000; Getz & Petersen 2005). Sett i lys av at de aller fleste reiselivsbedrifter verden over er små med hensyn til omsetning og sysselsetting, og ofte eies og drives i en familiesetting, er dette ikke unaturlig. Reichel og Haber (2005) mener imidlertid at det å betrakte alle under ett som småbedrifter gir begrenset kunnskap. De anser det mer fruktbart i enkelte sammenhenger å klassifisere bedrifter avhengig av hvilken type aktivitet de tilbyr. De skiller mellom overnattingsbedrifter, turistattraksjoner og bedrifter som tilbyr aktiv rekreasjon. Selv om denne klassifiseringen ikke omfatter alle bedrifter man i Norge tradisjonelt kategoriserer som reiselivsbedrifter, gir den en innfallsvinkel til de bedriftene som er fokus for vår undersøkelse. Denne undersøkelsen er avgrenset til aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter (bedrifter som tilbyr aktiv rekreasjon). Med aktivitetsbaserte bedrifter mener vi bedrifter som på kommersiell basis primært tilbyr opplevelsesmuligheter som innebærer at kunden er i fysisk aktivitet i naturen eller er aktive i en kulturell setting. Dette utelukker bedrifter som primært tilbyr overnatting og/eller bespisning, hvor aktiviteter kan inngå som et supplement. Vi anser de aktivitetsbaserte reiselivsbedriftene som viktig å studere, for det første fordi man har lite kunnskap om denne typen bedrifter; for det andre fordi det finnes mange slike bedrifter i Finnmark; for det tredje fordi mye av satsingen på reiseliv i Finnmark er knyttet til eksistensen av denne typen bedrifter (jfr. for eksempel Finnmark Reiselivs Vinterprosjekt). En hovedgrunn til at for eksempel det offentlige virkemiddelapparatet bør være opptatt av innovasjon og lønnsomhet i aktivitetsbasert reiselivsbedrifter, er de mulighetene for verdiskaping og stabil sysselsetting økt aktivitet i denne delen av næringslivet gir. I en 3

sammenheng hvor man har interesse av å støtte opp om økt aktivitet, vil det blant annet være nyttig å identifisere vekstorienterte foretak. Getz og Pedersen (2005) har studert turismeforetak i Canada og Danmark med sikte på å identifisere vekst- og lønnsomhetsorienterte foretak. Basert på en litteraturstudie slo de fast at vekst ofte knyttes til lønnsomhet og jobbskaping. Innenfor turisme måles vekst ofte i form av økt etterspørsel eller økt avkastning per turist (yield). Små og familieeide turismeforetak har som regel ingen ambisjon om å vokse. Vekst er ofte ikke mulig på grunn av mangel på finansiell kapital, ønske om å unngå gjeld, at det betyr mer arbeid og større risiko. Jobbskapende virksomhet synes å være mer vanlig blant entreprenører som har etablert bedrifter flere ganger, spesielt i utkantområder, enn blant noviseentreprenører. Litteraturen støtter en antagelse om at noen foretakseiere synes å være mer vekst- og profittorientert enn andre. Hvor stor andel disse utgjør av det totale antallet reiselivsbedrifter er uklart, og det er også uklart hvordan man skal identifisere potensialet for vekst. I Getz og Petersens eget datamateriale (ibid) ble livsstils- og autonomimål identifisert som grunn for etableringen av de fleste bedriftene de undersøkte, bare en minoritet hadde noe ønske om vekst. Mange av foretakseierne passet inn i craftsmen beskrivelsen hvor aversjon mot risiko og fokus på det gode liv er viktige kjennetegn. Imidlertid ønsket nesten alle økt lønnsomhet. Et ønske om økt lønnsomhet er derfor ikke noe godt mål for å differensiere foretak. Getz og Petersen konkluderte med at ressurser fra det offentliges side bør rettes mot foretak som ønsker og kan skape arbeidsplasser. En kultivering av livsstils- og autonomiorienterte foretak vil ikke skape arbeidsplasser, og heller ikke nødvendigvis skape konkurransedyktighet eller lokal stabilitet. Vekst og lønnsomhet er to begrep som til en viss grad står i motsetning til hverandre, - i den forstand at det kan være vanskelig å oppnå begge deler samtidig. Lønnsomhet er nødvendig for å overleve i lengden, men en bedrift kan velge å ikke vokse. Lønnsomheten kan økes ved å effektivisere driften gjennom å kutte kostnader, men dersom driften i utgangspunktet er marginal er det kanskje først og fremst vekst i form av for eksempel nye produkter og/eller mer effektivt salgs- og markedsarbeid som må til for på sikt å skape en lønnsom bedrift med interessante jobber som gir stabil sysselsetting. Med bakgrunn i dette har vi i denne undersøkelsen valgt å fokusere på vekst. Vekst måles gjerne kvantitativt ved økning i 4

omsetning eller antall årsverk, men også ved de ressurser som foretaket kontrollerer. Vekst kan skje organisk (internt i bedriften) eller ikke-organisk (ve oppkjøp eller fusjon). Interessen for småbedrifters rolle i økonomien er av relativt ny dato. Det er først etter 1980 at den akademiske litteraturen om småbedrifters rolle i økonomien har vokst fram (Spilling 1998). Den akademiske interessen knyttet til vekst i denne typen foretak, oppsto på 1990- tallet (Spilling 2001). Spilling (1998) hevder at det finnes tendenser i retning av enkle generaliseringer og romantisering knyttet til forestillinger om en ny æra av småbedrifter som skal skape økonomisk vekst i rurale strøk. Både i Finnmark og i landet for øvrig finnes det tendenser til denne typen romantisering knyttet til reiselivsbedrifters potensial. Storey (1994) skiller mellom tre typer småbedrifter; failures, trundlers og flyers. Failures er de bedriftene som går over ende. Kategorien omfatter over halvparten av alle bedrifter som etableres. Trundlers er de bedriftene som overlever men som ikke bidrar signifikant til å skape sysselsetting. Flyers er bedrifter som vokser med hensyn til sysselsetting. I følge Storey vil det i et utvalg på 100 småbedrifter, være fire som har skapt halvparten av all sysselsetting i utvalget etter 10 år. Vi har i vår analyse benyttet Storeys typologi. Vi identifiserer to typer bedrifter flyvere (jfr. Storeys flyers) og slitere (jfr. Storeys trundlers). 1.1 Problemstillinger Til internt bruk i prosjektet, er det laget en oversikt over omsetningen i de 28 aktivitetsbaserte reiselivsbedriftene i Finnmark som var aksjeselskap i 2005 (og dermed hadde tilgjengelige regnskap). Oversikten viser at 10 av dem omsatte for over én million kroner, mens 13 av dem omsatte for under en halv million kroner. I tillegg til aksjeselskapene, finnes det i Finnmark, en rekke aktivitetsbaserte enkeltpersonforetak og noen få med annen selskapsform. Selv om regnskapstall for disse ikke er tilgjengelig, er det all grunn til å anta at omsetningen i disse er vesentlig lavere enn i aksjeselskapene. Dette gir samlet sett en indikasjon om at mange aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter i Finnmark i dag driver en marginal virksomhet, hvor både verdiskapingen og sysselsettingseffekten er begrenset. Det å utvikle gode opplevelsesmuligheter krever ressurser og stabilitet som er vanskelig å oppnå i små bedrifter. Det er derfor naturlig å tenke at i alle fall noen av disse bedriftene bør vokse. Det vi spesielt har fokusert på er om - og i hvilken grad - bedriftene vil vokse, hvordan de i tilfelle ser for seg at veksten skal skje, samt hva som kan fremme og hemme vekst. 5

Problemstillingene som søkes belyst i denne rapporten er: Hvilke vekstønsker og vekststrategier finnes blant aktivitetsbaserte reiselivsbedrifter i Finnmark? Hva fremmer og hemmer ønsket vekst? 1.2 Rapportens oppbygning I kapittel 2 gjør vi rede for de metodiske valg i undersøkelsen og hvordan datainnsamlingen og dataanalysen er gjennomført. I kapittel 3 gir vi en kort presentasjon av kjennetegn ved de 11 aktivitetsbaserte reiselivsbedriftene som inngår i undersøkelsen. Kapittel 4 handler om bedriftenes vekstønsker og vekststrategier. I dette kapitlet gjør vi rede for vårt perspektiv på vekst. Vi identifiserer to typer bedrifter flyvere og slitere, samt fire ulike vekststrategier. I kapittel 5 drøfter vi hvordan bedriftens finansielle, humane og sosiale kapital utgjør fremmere og hemmere for vekst. Studiens funn oppsummeres i kapittel 6. 6

2 METODE OG DATAGRUNNLAG Problemstillingenes eksplorative karakter og det faktum at det så vidt vi vet ikke tidligere har vært gjort studier på dette området, gjorde at vi fant det hensiktsmessig å gjøre en kvalitativ studie. Data ble samlet inn gjennom strukturerte dybdeintervju. Vårt analysenivå har først og fremst vært den aktivitetsbaserte bedriften. 2.1 Datainnsamlingen Utgangspunktet for valget av bedrifter var en liste over samtlige bedrifter i Finnmark som annonserte sin virksomhet i Finnmark Ferieguide i 2006. Finnmark Ferieguide er en brosjyre som trykkes opp årlig på flere språk, og har som mål å markedsføre all reiselivsaktivitet i Finnmark for det nasjonale og internasjonale turistmarkedet. Fra denne listen, ble bedrifter som hadde produksjon og salg av aktiviteter som sin kjernevirksomhet vurdert som mulige intervjuobjekter. De 11 bedriftene som ble inkludert i undersøkelsen, ble først og fremst valgt fordi vi vurderte at det i disse var store sjanser for å finne et godt empirisk materiale til å belyse de fenomen vi ville studere. Dette gjaldt i første rekke bedriftenes vekstønsker. Bedriftene ble plukket ut fordi de lå på topp med hensyn til omsetning og/eller fordi de på annen måte ble vurdert å ha et potensiale for vekst. Hovedtyngden av bedriftene var aksjeselskap, men det var også eksempler på ansvarlig selskap og enkeltpersonforetak. I forkant av intervjuene hadde vi tilgang til aksjeselskapenes regnskap. Dette ga oss en viss innsikt i deres økonomiske situasjon og var en del av vår forforståelse før møtet med dem. Bedriftene var lokalisert i ulike deler av fylket. Både øst, vest, kyst og innland var representert. Bedriftenes alder varierte fra de med lang levetid (mer enn 10 år), til de med kort levetid (mindre enn 2 år). Den første henvendelsen til bedriftene skjedde per telefon. Hensikten med telefonsamtalen var å etablere en første kontakt som innga tillit til undersøkelsens seriøsitet. Alle de 11 bedriftene som ble kontaktet, ønsket å delta i undersøkelsen. Etter at dette samtykket var innhentet, fikk de tilsendt mer utfyllende skriftlig informasjon om hensikten med undersøkelsen samt en intervjuguide (se vedlegg) slik at de hadde mulighet til å stille forberedt til intervjuet. Intervjuene handlet om dagens situasjon i bedriften, bedriftens historie og bedriftens framtid. I brevet forsikret vi at den informasjonen som blir oss til del gjennom intervjuene, ville bli behandlet fortrolig. 7

Tabell 1 Kjennetegn ved de 11 bedriftene i utvalget. Kjennetegn Kategori Antall Organisasjonsform Aksjeselskap 9 Ansvarlig selskap 1 Enkeltpersonforetak 1 Geografi Vest 3 Øst 3 Innland 2 Kyst 3 Levetid Lang (mer enn 10 år) 4 Mellomlang (2-10 år) 5 Kort (mindre enn 2 år) 2 Datainnsamlingen ble gjennomført i oktober, november og desember i 2006. Vi ba i utgangspunktet om et intervju med bedriftens daglige leder. Dersom daglig leder ønsket at andre ansatte også skulle delta, ble det åpnet for dette. Fire intervju ble gjennomført med daglig leder og en av bedriftens øvrige ansatte, mens ett intervju ble gjennomført med en av bedriftens eiere (ikke daglig leder). De øvrige ble gjennomført kun med daglig leder. I alle tilfeller, bortsett fra for én bedrifts vedkommende, var daglig leder også eier/medeier av bedriften. Intervjuguiden ble i all hovedsak fulgt gjennom intervjuene. Men det ble lagt stor vekt på å la intervjuobjektene få snakke så fritt som mulig. Dette gjorde at vi ofte berørte tema utenom intervjuguiden. Det var også tilfeller hvor spørsmål/tema i intervjuguiden ikke ble tatt opp i intervjuet. Dette gjaldt for det første i de tilfeller hvor bedriftens framtidsplaner var usikre. For å unngå å påvirke intervjuobjektenes svar, ble oppfølgingsspørsmål knyttet til vekstplaner ikke stilt, når intervjuobjektet ga uttrykk for stor usikkerhet med hensyn til om man ønsket vekst eller ikke. Det andre eksemplet på avvik fra intervjuguiden, gjaldt en relativt nystartet bedrift hvor spørsmålene om bedriftens historie ikke passet helt til sammenhengen. Intervjuene ble utført av forfatterne av denne rapporten. Kun ett av intervjuene ble gjennomført med bare én intervjuer til stede. Ved de resterende var minst to av oss med. Alle intervju ble i sin helhet gjennomført ansikt til ansikt, bortsett fra ett hvor siste del av intervjuet ble sluttført på telefon. I alle tilfeller, bortsett fra intervjuet som ble avsluttet på telefon, ble intervjuet gjennomført der bedriften var lokalisert. Alle intervju ble tatt opp på bånd og skrevet ut i sin helhet. Utskriften av intervjuene var utgangspunktet for dataanalysen. 8

2.2 Dataanalyse De 11 bedriftene i undersøkelsen var lokalisert relativt spredt i Finnmark. Siden intervjuene i all hovedsak ble gjennomført der bedriften var lokalisert, innebar dette en del lange bilturer for intervjuerne. På disse bilturene foregikk en viktig del av analysearbeidet underveis. Både i forkant og etterkant av intervjuene, ble intervjumaterialet diskutert og sammenliknet med hensyn på å finne forskjeller, likheter og sammenhenger. Når alle intervjuene var gjennomført og skrevet ut, startet en mer systematisk analyse av den skriftlige dokumentasjonen av intervjuene. Hovedfokus for denne analysen var å studere bedriftenes vekstønsker, deres vekststrategier og hva som kan fremme og hemme vekst. Vi tok derfor i startfasen av den mer systematiske analysen, utgangspunkt i den delen av intervjuutskriften som handlet om bedriftens framtid. Brokker av tekst som handlet om vekst ble plukket ut og kodet fra indikatorer til konsepter og kategorier. I de neste fasene ble de øvrige delene av intervjuutskriftene gjennomgått for å finne andre utsagn som kunne knyttes til bedriftenes vekstønsker og vekststrategier. Det ble ikke brukt elektronisk verktøy i dataanalysen. Analysearbeidet er gjennomført som et teamarbeid hvor alle de tre involverte forskerne deltok. Forskerne jobbet både hver for seg og sammen med kodingen og den videre analysen av datamaterialet. En slik forskertriangulering bidrar forhåpentligvis til å øke troverdigheten til fortolkningen og analysen av datamaterialet (Mehmetoglu 2004). Vi har i den videre teksten valgt å gjengi sitater fra intervjuene for å få fram hva som faktisk ble sagt og for å illustrere de poengene vi vil ha fram. 9

3 BEDRIFTENE I UTVALGET De 11 reiselivsbedriftene som ble intervjuet i forbindelse med denne undersøkelsen tilbyr et variert spekter av aktiviteter. Aktivitetene er i hovedsak naturbaserte. To bedrifter tilbyr mer kulturelle aktiviteter basert på samisk kultur. Bedriftene driver i all hovedsak helårig virksomhet, hvor aktivitetstilbudet naturlig nok varierer mellom sommer og vinter. Vi har valgt å beskrive bedriftenes aktivitetstilbud i relativt generelle termer for å søke å unngå å identifisere dem. Aktivitetene omfatter blant annet snøscootersafari, reinsdyrsafari, skiturer, havfiske, havrafting, turer med ATV (firhjuling) og turer med elvebåt. Turene går i noen grad til spesielle attraksjoner. Is og snø danner også utgangspunkt for andre aktiviteter enn ski og scooterkjøring. En del av bedriftene tilbyr bading i stamp og/eller badstuebading. Aktivitetstilbudet omfatter også skreddersydde turer (jakt, fiske og annet) og spesielle events. Flere av aktivitetene suppleres med måltider. Det var også noen bedrifter som har begrenset overnattingskapasitet. Det finnes flere eksempler på at enkelte aktører syr sammen og selger aktivitetspakker som inkluderer aktiviteter fra andre leverandører enn dem selv. Det finnes også eksempel på at ansatte i disse aktivitetsbedriftene selger seg selv som guide til andre aktivitetsbedrifter både innenlands og utenlands. Det er vanskelig å finne noe riktig særegent i bedriftenes produktspekter. Flere bedrifter tilbyr opplevelsesmuligheter som i alle fall på avstand kan virke temmelig like. En nærmere studie vil trolig avdekke forskjeller med hensyn til blant annet vertskap, regi og omgivelser. Til tross for åpenbare likheter i produktene, hadde de fleste vi intervjuet selv en oppfatning av at deres tilbud var unikt. Det at produktet ble tilbudt i Finnmark ble av mange sett på som unikt i seg selv. En av informantene omtalte imidlertid produktspekteret som de aktivitetsbaserte reiselivsbedriftene i Finnmark tilbyr, på følgende måte: Vi har jo ikke klart å finne noe særlig nytt i forhold til det de har i Finland, det er jo reindrift, samefamilier, samekulturen, snøscootersafari, ishotellet. Det er ikke noe voldsomt mye krutt vi har funnet opp. Bedriftene i utvalget er små og varierte i størrelse fra den største med en samlet sysselsetting på 8 årsverk til de minste som ikke hadde noen ansatte. Det er følgelig også svært stor forskjell i omsetning i disse bedriftene. Flere av bedriftene er etablert med utgangspunkt i eiernes hobby og kan sies å være livsstilsbedrifter. Andre har sin basis i familieforetak med en 10

lengre historie. Utvalget omfatter også bedrifter etablert på basis av forutgående nærmest vitenskapelige undersøkelser om hva det vil være lønnsomt å tilby av aktiviteter. Alle som ble intervjuet, ble bedt om å vurdere dagens økonomiske situasjon i bedriften. Svarene tyder på at situasjonen var ganske forskjellig fra bedrift til bedrift. En av informantene ordla seg slik: Der kan vi være ærlig å si at vi har ikke noen økonomiske problemer. Det har vi ikke. Bedriften går bra. Det går bedre enn forventet. En annen informant fortalte om at økonomien i bedriften var bra, men at det ville sett langt verre ut dersom man skulle tatt ut lønn for arbeidet. Informanten sa følgende: Det går greit så lenge vi ikke skal ta ut lønn. Vi har grei økonomi egentlig. Men skulle man begynt å ta ut lønn for det man har jobbet, så tror jeg ikke den hadde vært så rar. En tredje ordla seg slik: Det har vel egentlig vært i fra dag en fra hånd til munn. Det er vel så enkelt. Hensikten med å ta med sitatene som karakteriserer økonomien i bedriftene, er å illustrere ulikhetene bedriftene i mellom. Noen er i en relativt komfortabel økonomisk situasjon hvor de både har fast ansatte som får utbetalt lønn samtidig som bedriften tjener penger. Andre har aldri tatt ut lønn, men vurderer likevel økonomien som grei. Atter andre sliter økonomisk og har egentlig aldri tjent noe særlig penger på virksomheten. Blant disse, fant vi bedrifter som hadde vanskeligheter med å beskrive for oss hvilke produkter/aktiviteter de selger. 11

4 VEKST Vi tror at det er kritisk for reiselivsnæringen i Finnmark at i alle fall noen av aktivitetsbedriftene vokser. Flere ansatte og økt omsetning er det man vanligvis forbinder med vekst i bedrifter, men vi har i denne rapporten valgt å legge an et bredere perspektiv på vekst. Vi betrakter vekst som økning av bedriftenes finansielle, humane og sosiale kapital. Et slikt perspektiv på vekst vil fange langt flere dimensjoner enn de tradisjonelle, noe som vi mener er nødvendig for å kunne forstå og tilrettelegge for utvikling av de aktivitetsbaserte reiselivsbedriftene i Finnmark. Generelt vil en bedrifts vekstmuligheter påvirkes av både eksterne forhold (jfr. for eksempel Porter 1985)og bedriftens interne ressurser (Penrose 1959/1995). En bedrift kan utelukkende ses som en administrativ eller juridisk enhet, men kan i tillegg betraktes ut fra hvilke ressurser eller kapital den besitter eller har tilgang til. Disse er viktige forutsetninger for å realisere vekst. Penrose (1959/1995) framhevet de fysiske og menneskelige ressursene (humankapitalen) som avgjørende for en bedrifts vekst. Vi har valgt å definere de fysiske ressursene som finansiell kapital, som omfatter anlegg/bygninger, utstyr, eiendom og liknende. Vekst kan forstås som økning av disse ressursene. I tillegg har det selvsagt betydning hvordan disse fysiske ressursene finansieres, slik at tilgang til kapital både i form av egenkapital og fremmedkapital, er viktig for å realisere vekst. Humankapital er en personlig kvalitet som refererer til en persons kunnskaper, ferdigheter og dyktighet, ervervet gjennom både formell utdanning, opplæring og erfaring (Becker 1993). En bedrift vokser enten ved å øke humankapitalen kvantitativt (ansetter flere) eller kvalitativt (kompetanseutvikling). De senere år har også sosial kapital blitt trukket fram som vesentlig for bedrifters vekst (jfr. Liao & Welsch 2003; 2005; jfr. Nahapiet & Ghoshal 1998). Bedriftens sosiale kapital kan defineres som de ressursene som ligger i relasjonene som enkelt individ tilknyttet bedriften har internt (innenfor bedriften) og eksternt (utenfor bedriften); de relasjonene man har i nettverk og i samfunnet for øvrig (Nahapiet & Ghoshal 1998). Sosial kapital er et multidimensjonalt begrep. For analyseformål har det vist seg fruktbart å dele sosial kapital inn i tre dimensjoner; strukturell kapital, relasjonell kapital og kognitiv kapital (Liao & Welsch 2003; Nahapiet & Ghoshal 1998). Strukturell kapital defineres som kapasiteten som finnes i bedriften til å framskaffe informasjon, ressurser og hjelp som er kritisk for utviklingen av bedriften. Relasjonell kapital omfatter personlige forhold som utvikles gjennom en historie med samhandling. Det fokuseres på spesifikke 12

mellommenneskelige forhold som respekt, tillit og vennlighet. Kognitiv kapital omfatter de ressurser som gjør at folk ender opp med en felles virkelighetsoppfatning. Den kognitive kapitalen er blant annet avgjørende for om bedriftens virksomhet blir forstått og akseptert i lokalsamfunnet. Størrelsen på den kognitive kapitalen er også med på å bestemme hvor stor takhøyden er for å mislykkes når bedriften utsetter seg for risiko ved å prøve nye ting. I praksis kan det være vanskelig å skille de tre dimensjonene klart fra hverandre. Det vil være glidende overganger hvor forhold like gjerne kan betraktes som del av den strukturelle, som den relasjonelle eller kognitive kapitalen. Vekst kan dermed også forstås som økning av den sosiale kapitalen i bedriften. Med tanke på økning av strukturell kapital kan vekst dreie seg om en forbedring av strategier, strukturer og systemer for produksjon, markedsføring og salg. Med hensyn til relasjonell kapital vil vekst kunne omfatte bygging av flere relasjoner og nettverk eller en kvalitetsforbedring i de eksisterende (økt respekt og tillit). Når det gjelder vekst i form av økning i kognitiv kapital vil en endret (forbedret) oppfatning av egen bedrift og betydningen av næringen for utviklingen av lokalsamfunn og regionen være sentrale. 4.1 Vekstønsker Med vekstønsker mener vi om og i hvilken grad bedriftene vil vokse. Hvilke vekstønsker daglig leder/eier har, fremheves som en av de faktorene som påvirker bedriftens fremtidige vekstmuligheter mest. Dersom det er slik at det er daglig leder/eier som tar avgjørelsen om etablering av bedriften, kan det også antas at det er daglig leder/eier som i stor grad også bestemmer om bedriften skal vokse (Kolvereid 1992; Liao & Welsch 2003). Daglig leders ønske, intensjon eller aspirasjon antas å inneholde de motivasjonsfaktorene som påvirker den faktiske atferden som skal til for å skape vekst (Ajzen 1991). I entreprenørskapsforskningen er det vel dokumentert at ønsker om vekst er en viktig og valid predikator for bedriftens faktiske vekst (Liao & Welsch 2003). For å kartlegge bedriftenes vekstønske, spurte vi ganske åpnet om de hadde intensjoner om å vokse, og i så fall; hvilke planer for vekst de hadde. I noen tilfeller fulgte vi opp med å be dem beskrive situasjonen i bedriften om tre-fem år. Selv om det i tidligere undersøkelser fremheves at mange bedrifter ikke ønsker å vokse (Getz & Carlsen 2000; Getz & Petersen 2005), var det ingen i vårt utvalg som rett ut sa at de ikke hadde noen planer om vekst. Det er 13

med andre ord ingenting i vårt datamateriale som tyder på at noen bedrifter syns de er store nok og at de derfor er tilfreds med det nivået de driver på i dag. Alle uttrykte mer eller mindre konkrete og realistiske ønsker om fremtidig vekst. Med tanke på hva de selv sa om sine vekstønsker og med bakgrunn i en vurdering som vi har gjort av bedriftenes kapitalbase, har vi valgt å dele inn bedriftene i to kategorier (jfr. også Storey 1994): flyverne og sliterne. 4.1.1 Bedrifter med et klart vekstpotensial; flyverne Det som kjennetegner flyverne er at de har klare vekstønsker. Ellers har de etter vår vurdering, i all hovedsak, den nødvendige finansielle, humane og sosiale kapitalen på plass for å kunne få til vekst. Denne typen bedrifter er de som kan gi et signifikant bidrag til økt sysselsetting, verdiskaping, konkurransedyktighet og stabilitet i denne delen av reiselivsnæringa i Finnmark. I vårt utvalg er det 4 bedrifter i denne kategorien. For å illustrere dette har vi plukket ut noen sitater som viser hva flyverne svarte på spørsmål om hvor bedriften er om 5 år. En informant svarte slik: Nei, du kan si det at alt jeg har snakket om nå, har vi bare fått til da. Da har vi fått det til. Det tar kanskje ikke 5 år ikke så lenge håper jeg. Vi bør være mellom 8-12 [ansatte]. I tillegg til en betydelig økning av humankapitalen både i antall ansatte og i kompetanse, har den samme bedriften også konkrete planer for betydelig økning i sin fysiske kapital. En annen av flyverne svarte slik: Det er klart at vi tenker en utbyggingsfase til her med ordentlig overnatting et hotell og større konferansekapasitet. Selv om det er flyverne som i utgangspunktet har den største kapitalbasen av bedriftene i utvalget vårt, så foreligger det hos de fleste av dem relativt konkrete planer om å øke den fysiske kapitalen ytterligere. Det finnes også eksempel på tanker om vekst som handler om en betydelig økning i humankapital. og langt i det fjerne, så hadde det vært en drøm, at jeg kan sitte på et kontor og dirigere guidene mine over hele Finnmark og kanskje være et firma som [skaper] 14

opplevelser i hele fylket. Jeg er like godt kjent i Alta som jeg er i Kirkenes, så jeg kan godt kunne klare å administrere et guidekorps på 20-30 stykker som driver profesjonelt. Som det fremgår av sitatene over, er vekstintensjonene relativt klare, men jevnt over ganske forsiktige. Flyverne tar altså ikke helt av, de heller. Det som kjennetegner alle bedriftene i utvalget vårt, også alle flyverne, er at de ser for seg en langsom utvikling av bedriften steg for steg ettersom forholdene tillater. En av flyverne sa det slik: Ikke vokse for vekstens skyld, for å si det slik. Det er helt meningsløst. 4.1.2 Bedrifter med et uklart vekstpotensial; sliterne Sliterne kjennetegnes for det første ved at ønskene om vekst er mer uklare enn blant flyverne. For det andre, har de også etter vår vurdering vesentlige mangler i bedriftenes kapitalbase. Sliterne vil antakelig ikke komme til å bidra vesentlig til økt sysselsetting. Blant sliterne fant vi stor variasjon med hensyn til både vekstønsker og kapitalbase. Noen hadde klarere vekstønsker enn de andre, samt relativt færre mangler i kapitalbasen. Det typiske for en sliter finner vi igjen i følgende svar om hvor bedriften er om 3-5 år: Jeg tror at jeg sannsynligvis har en bedrift som er oppe og går og at man kan ha både sommer og vinterprodukter. Jeg håper at man kan ha såpass trafikk at man kan kanskje ha noen ansatt. Kanskje man kan være to stykker, da er det jo dobbelt så stort og vel så det. Her finner vi tro og sannsynligvis i samme setning, samtidig som siste del av sitatet sier noe om at det ikke står særlig bra til med tanke på humankapitalbasen i firmaet. Et svar på samme spørsmål fra en annen sliter, illustrerer det samme poenget: Forhåpentligvis bra stor. Vi satt og tenkte på det her om dagen faktisk, vi satt og skrev forretningsplanen vår og da fant vi ut at hvis ting går som planlagt så ville det være to faste ansatte og kanskje ha tre-fire ekstra på sommeren. På direkte spørsmål om vekstønsker svarer en av sliterne slik: 15

Nei, jeg har vel ikke det lengre. Eller både ja og nei. Kanskje litt tvetydig der. Og en annen svarte på denne måten: Det vet jeg ikke. Det vet jeg sannelig ikke, men kanskje jeg har noen rorbuer. 4.2 Vekststrategier Bevisst langsiktig tilpasning kalles ofte for bedriftens strategi. Det finnes mange ulike teorier og modeller med beskrivelser og anbefalinger hvordan bedrifter bør tenke om framtida. En rød tråd i de fleste modeller er at det er viktig å ha en strategi som har et visst innslag av originalitet for å overleve i en konkurranse. Bare på den måten kan man skaffe seg en strategisk posisjon forskjellig fra konkurrentene. Mens vekstønskene gjenspeiler om, og i hvilken grad, bedriftene vil vokse, sier vekststrategiene noe om hvordan bedriftene tenker seg at dette skal skje. Spilling et al (2001) oppsummerer ulike måter å vokse på: Organisk vekst veksten skjer innad og som en naturlig prosess i bedriften Diversifisering deler av eksisterende virksomhet vokser og skilles ut i nye enheter Eksternalisering intern virksomhet skilles ut i et frittstående selskap eller overtas av et bestående selskap som står som underleverandør til det opprinnelige foretaket Akkvisisjon andre bedrifter fusjoneres inn Porteføljevekst entreprenører etablerer flere virksomheter som kontrolleres gjennom eierskap Fordi vekststrategier ofte er forbundet med svært sensitive opplysninger, har vi ikke i våre intervjuer spurt direkte om disse. Analysen nedenfor er derfor i stor grad bygd på fortolkninger av datamaterialet fra intervjuene. Et felles trekk ved det bedriftene sa om vekst, var at det i all hovedsak handlet om organisk vekst. Dette kan forklares enten ved at det faktisk er slik, eller ved at andre veksttyper er for sensitive til at de kommer fram i intervjuene. Vi har identifisert fire forskjellige vekststrategier; industrialisering, resortutvikling, eierskifte og kapasitetsutnyttelse. 16

4.2.1 Industrialisering Mens de andre bedriftene ville bevare og videreutvikle unikheten i sine produkter, skilte en av flyverne seg vesentlig fra de andre ved å ha konkrete planer om vekst gjennom noe han selv omtalte som industrialisering (jfr. Porter 1985). Denne bedriften ønsket å selge standardiserte produkter i relativt stor skala en liten opplevelse, eller et trofé, til en rimelig penge. Essensen i opplevelsen skal enten kunne fotograferes eller kunne tas med hjem. Målet er å få et mindre beløp ut av mange turister. Informanten fremhevet at han trodde det å selge billige produkter først også kunne gi en inngangsport til mersalg av dyrere produkter. Han var opptatt av at man ikke trenger å selge sjela si for å vokse og sa at; et fingeravtrykk må være nok. Koblet til økning av ulike kapitaltyper er det her først og fremst den sosiale kapitalen som berøres. For det første gjenspeiler dette en endring av den kognitive kapitalen i form av oppfatninger om hva som er mulig å få til i denne delen av reiselivsbransjen i Finnmark. Mens andre tar det for gitt det er unikheten i produktspekteret som er grunnlag for utvikling og vekst, er det her en økt grad av standardisering og masseproduksjon som har hovedfokus. Dette involverer også den strukturelle kapitalen fordi det må lages effektive strategier og systemer for produksjon, logistikk, markedsføring og salg med større fokus på kostnader og lave priser. 4.2.2 Resortutvikling En annen vekststrategi som peker seg klart ut, er en vi har valgt å kalle resortutvikling. En resort kan defineres som et sted for avslapping og rekreasjon som tiltrekker seg besøkende for ferie-/fritidsformål (www.wikipedia.org). En resort er et kommersielt foretak som søker å oppfylle alle eller de fleste behov gjesten har under sitt opphold som mat, drikke, overnatting, aktiviteter og underholdning. Gjesten skal med andre ord ikke trenge å forlate resorten under oppholdet. Kvaliteten på overnatting, mat og aktiviteter er som regel høyere på en resort enn det som kan kjøpes enkeltvis andre steder. Resortutvikling innebærer for disse bedriftene at de ønsker å ta inn overnatting og servering som en permanent og integrert del av virksomheten. En av informantene våre sa det slik: 17

De vi helst vil ha er grupper som ikke er for store og som er her, ja, gjerne incentivgrupper som betaler godt, som er her to-tre dager, kanskje. Og som bor her, spiser her og er med på aktivitetene. Noen vil også utvikle en eller flere attraksjoner i tilknytning resorten. Mange drives av et ønske om å forbedre bedriftens økonomiske situasjon. Og så ser vi jo at fra [nevner en periode på 6 måneder] gjør vi [en liten andel] av omsetningen vår. Det er jo katastrofalt. Her må vi gjøre noen ting. Det tror vi at vi kan gjøre med en utvidelse på kurs/konferansemarkedet og på overnattingssiden. Men også andre ikke-økonomiske motiver trekkes fram som begrunnelser for en slik utvikling: Men den beste kontakten får du når folk er her to-tre dager. Og da har du da føler jeg i hvert fall selv at du har mer igjen for det, for man møter mye spennende folk. Det er jo mange spennende folk som kommer og da blir du bedre kjent med folk. Det gir mer. Karakteristisk for disse bedriftene er at de også vil ha bedre grep om markedsførings- og salgsarbeidet selv... så vi slenger oss på de store og det har båret litt frukter, men det går litt tregt i og med at det går [gjennom] så mange ledd. Så hvis du hadde hatt kapasitet og ressurser for å gjøre en innsats selv,, så hadde nok resultatene vært atskillig bedre. Andre sa at personlig markedsføring og direkte kontakt med markedet er best. En bedrift var involvert i et prosjekt som handlet om å utvikle effektive måter å nå helt spesifikke kundegrupper, noe de selv betegnet som geriljamarkedsføring. Noen fremhevet at dette ikke bare gjaldt markedsføring, men også kvalitetsarbeidet generelt: Det at vi selv gjør det greit i bedriften, det er det aller viktigste for oss. Vi kan ikke sitte på gjerdet og vente på at andre skal gjøre jobben for oss.. [ ] Vi kan ikke basere oss på det andre gjør. Det er kjempebra med økt fokus på Finnmark det er veldig bra 18

alt det der og det er viktig for oss fordi det nyter vi godt av. Men vi er helt nødt til å være der det skjer sjøl. Vi er nødt til å være de fremste til å tenke produktutvikling. Vi er nødt til å gjøre de tankene sjøl. Vi er nødt til å tjene pengene her sjøl for å få handlefrihet til å gjøre det vi vil. Vi ser at det vi får aller best effekt av, er den jobben vi gjør sjøl. Det er det vi konkluderer med hver dag. Når det gjelder resortutvikling som vekststrategi, dreier dette seg først og fremst om økning av den finansielle kapitalen i form av investeringer i overnattings- og serveringskapasitet. Dette fordrer imidlertid også en økning i humankapitalen både i kvantitativ og i kvalitativ forstand. Strukturkapitalen vil også påvirkes i form av utvikling av nye systemer for overnatting og servering. Når det gjelder resortutvikling i forhold til relasjonell kapital, vil det trolig bli en endring også her. En resortutvikling betyr antakelig at antall relasjoner til underleverandører bygges ned. Man er ikke lengre så avhengig av andre for å kunne tilby turistene gode mat og sovemuligheter. Dersom man også i stor grad vil ha hånd om markedsførings- og salgsarbeidet selv, vil disse bedriftene trolig ikke være så avhengig av relasjonene til aktører som har dette som sitt spesialområde. På den andre siden vil kunderelasjonene måtte styrkes både kvantitativt og kvalitativt. 4.2.3 Eierskifte helt eller delvis En av flyverne mente at veien til vekst i bedriften går via helt eller delvis eierskifte. hvis jeg finner en friskus med masse penger som kan tenke seg å videreutvikle og videreføre dette, så kanskje jeg vurderer å avhende hele bedriften. Det kan være løsningen for meg Av og til trenger man å fornye en bedrift med at man kanskje drar inn nye eiere, nye ledere som ser ting med nye øyne, som har pågangsmot, Det kan være en mulig utvikling Men det er et alternativ. Det andre alternativet er selvfølgelig å drive det og etter hvert få andre samarbeidspartnere inn i bildet. Slik slipper du å sitte med hele ansvaret selv. Et eierskifte kan utgjøre et betydelig vekstpotensial for en bedrift fordi en ny eier kan bidra til å øke alle de tre kapitaltypene som er viktig for vekst: finansiell kapital, humankapital og sosial kapital. Siden disse bedriftene er så små, vil en ny eier få en sentral utviklingsrolle. En ny eier bidrar med ny egenkapital (øke finansiell kapital), kan tilføre ny kompetanse (øke 19

humankapitalen), utvikle nye strukturerer og systemer (øke strukturell kapital) og har med seg relasjoner og nettverk som kan være viktig for bedriftens videre utvikling (øke relasjonell kapital). Man skal heller ikke se bort fra at en ny eier har en del å si for økningen av den kognitive kapitalen - i form av nye tanker og perspektiver om hva som er mulig å få til og verdien av bedriften og arbeidet som legges ned her. Bedriftene i utvalget vårt er generelt skeptiske til å få inn nye eiere. 4.2.4 Kapasitetsutnyttelse Alle bedriftene sa at de ønsker å utnytte den kapasiteten de allerede har på en bedre måte. Dette var jevnt over den eneste vekststrategien blant sliterne. De ønsker ikke vekst i form av kapitaløkninger, men i form av bedre utnyttelse av den eksisterende fysiske, humane og sosiale kapitalen. Følgende svar på spørsmål om bedriften ønsket vekst oppsummerer dette i et nøtteskall:...ikke nødvendigvis flere ansatte, men økt omsetning, ja takk!.. Også bedre organisering av virksomheten ble trukket fram som et element her: Men det som jeg kommer fram til spesielt er, på grunn av sånn som det har vært her det siste året.. så har jeg bestemt meg for at man må prøve å få organisert det bedre enn jeg hadde det tidligere, fremfor å øke kapasiteten. I tråd med hva March (1991) har omtalt som utnyttende læringsstrategier, kaller vi dette for en strategi for kapasitesutnytting. Slik utnyttelse av ressurser som man allerede har (exploitation) karakteriserer en form for vekst som står i relativt sterk kontrast til de mer utforskende strategier (exploration). March hevder at både utnyttende og utforskende eller innovative strategier er viktige for bedrifter, men at de konkurrerer om begrensede ressurser i bedriftene. Ofte er det derfor slik at bedrifter gjør eksplisitte eller implisitte valg mellom de to. I vår studie er det forbausende mange som sa at de ønsker bedre kapasitesutnyttelse, mens de mer utforskende strategiene ikke var å finne. 20

5 FORHOLD SOM FREMMER OG HEMMER VEKST Forhold som fremmer og hemmer vekst finnes både i det interne miljøet i den enkelte bedrift og i bedriftens eksterne omgivelser. Rammeverket med de tre ulike hovedformene for kapital; finansiell, human og sosial kapital, er også brukt for å analysere hva som hemmer og fremmer vekst i de 11 aktivitetsbaserte reiselivsbedriftene som inngår i undersøkelsen. Et generelt funn i denne analysen er at de bedriftene som har de klareste vekstønskene (flyverne) stort sett skårer høyt i forhold til alle kapitaltypene, kanskje med unntak av finansiell kapital. De øvrige bedriftene har klare begrensninger i forhold til en eller flere kapitaltyper. I det videre analyseres bedriftene i forhold til tilgangen på de ulike kapitaltypene. Det er lagt vekt på å få fram forskjellene mellom de bedriftene som besitter mye og de som besitter lite av den aktuelle kapitalen. 5.1 Finansiell kapital Bedriftene i undersøkelsen er veldig forskjellige med hensyn til hva de besitter av fysisk kapital. Noen bedrifter eier en rekke bygninger som er spesielt tilrettelagt for virksomheten, de har mye utstyr og har også eiendom som er godt tilpasset for de aktivitetene de driver og som er tilgjengelig for videre utbygging. Dette gjelder i stor grad flyverne. Blant disse finner man også planer om ytterligere oppbygging av fysisk kapital, spesielt i form av bygningsmasse. Dette må ses i sammenheng med at resortutvikling er en vekststrategi blant disse. Andre bedrifter har mye utstyr, men mangler bygninger og eiendom. Det finnes eksempel på at mangel på eiendom setter begrensninger for vekst. Det finnes også bedrifter i utvalget som nesten ikke besitter fysisk kapital i den hele tatt. Bedriften er avhengig av å leie utstyr i forbindelse med de fleste aktiviteter. Dette er selvsagt også en klar hemmer både i forhold til daglig drift og ikke minst i forhold til vekst. Slik dagens situasjon er i bedriftene i utvalget, er det trolig svært få, om noen, som selv besitter finansiell egenkapital som er tilstrekkelig for å realisere de vekstplanene de har. Selv med all mulig hjelp fra offentlige virkemidler, vil vekstplanene trolig være vanskelig å realisere. Bedriftene er bygget opp langsomt og mange har uttalte ønsker om å klare seg selv og unngå stor gjeld. I flere sliterbedrifter er det aldri tatt ut en krone i lønn. Det man har tjent er reinvestert i bedriften. Det finnes flere eksempler på at inntekt fra annet lønnsarbeid er en av få finansielle kapitalbaser man har hatt til rådighet for å utvikle bedriften. Generelt er det 21

stor skepsis til å få inn investorer på eiersiden for å realisere vekst. Hvor interessant det vil være for en investor å bidra med kapital er en annen side av saken, som vi ikke går nærmere inn på her. Skepsisen til investorer synes imidlertid å være noe mindre blant enkelte av flyverne enn det som generelt er tilfelle. I en av flyverbedriftene ble det sagt følgende om investorer: Nei, altså Hvorfor i all verden skal jeg hente inn investorer når bedriften går såpass bra at jeg ikke trenger å gjøre det? Det har også med ønsket om å beholde kontrollen selv. Det er klart det har jo det. Jeg er jo ikke interessert i å få fremmede hit. Dette er jo liksom hjertebarnet vårt. Vi har jo heller aldri tatt ut utbytte for eksempel, men hele tiden bare styrket bedriften og hele tiden bygd opp den ikke sant. Jeg tror ikke at så mange utenforstående investorer hadde hatt den samme tanken. [ ] Men vi utelukker jo heller ikke at det kan bli aktuelt med noen utenforstående investorer i en eventuell videre utvikling av bedriften. Det kommer jo litt an på hvor mange millioner vi skal investere. Det får vi se på. Det får vi ta etter hvert. Flere hadde en oppfatning om at de skulle klare å realisere sine vekstplaner uten ekstern innblanding. Det vil bare ta lenger tid enn om man hadde hatt investorer med på laget. To av informantene ordla seg slik om dette: Jeg har forbannet meg på at vi skal klare det. Det har sett svart ut mange ganger, men vi skal nok komme dit at vi tjener noen kroner. Synd at det skal ta så jævla lang tid. Men jeg har jo investert forsiktig, og hadde man gått ut hardere og slått på stortromma og revet løs investorer og slikt men målsetningen er at jeg skal hele tiden klare å kontrollere det, ikke risikere hus og hjem. Bygge det rolig opp. Vi har snakket flere gang om vi skulle fått en investor kanskje som hadde skutt inn penger for å komme fortere i gang Men så er vi litt sta og egen, vi vil greie det selv. Det ser ut som at det skal gå bra. En av sliterne ordla seg slik om mulighetene for å realisere sine egne noe urealistiske vekstplaner: Man har jo drømmer, men man har ikke råd. 22