Hovedrevisjon Kvalitetsstyring Etat for Byggesak og Private Planer September 2014
Sammendrag 4.1 Kortfattet tekstlig oppsummering av hovedbildet Kvalitetsstyring handler kort sagt om å vite hva man skal produsere og å sørge for at man i størst mulig grad faktisk gjør det. I små organisasjoner som produserer enkle produkter kan dette være enkelt, men i store organisasjoner med komplekse produkter eller tjenester er dette langt mer krevende. Etat for byggesak og private planer etablerte i 2007/2008 et kvalitetssikringssystem, i form av et sett dokumenter (maler, rutinebeskrivelser, sjekklister, veiledere) som beskriver beste praksis på de ulike saksområdene og som skal ligge til grunn for etatens saksbehandling. Formålet med dette systemet er å sikre at saksbehandling som utføres i praksis, samsvarer med de sentrale kravene til tjenestene som produseres. I tillegg gjennomfører etaten en rekke aktiviteter som ikke er eksplisitt definert som del av kvalitetssikringssystemet sitt, men som i praksis handler om kvalitetsstyring. Dette inkluderer blant annet fastsetting av mål for virksomheten, opplæring av ansatte, målinger av resultater, gjennomføring av brukerundersøkelser, iverksetting av tiltak ved manglende måloppnåelse, etc. Av alle krav som stilles i ISO 9001, er det ofte tre elementer som trekkes frem som motorer i kvalitetsstyringsarbeid. Dette er Ledelsens gjennomgåelse Avvikssystem Internrevisjon Disse tre elementene sikrer systematisk fokus fra ledelsen, en kanal for de ansatte til å bidra med forbedringsinnspill, samt evalueringer av hvordan kvalitetsstyringen faktisk fungerer. Dette er mekanismer som reduserer risikoen for at kvalitetssystemet blir døde dokumenter og rutiner, men faktisk et verktøy for stadig forbedring av produksjonen. En av utfordringene ved dagens ks-system i Etat for byggesak og private planer, er at dokumenter og rutiner ikke oppdateres og brukes i tilstrekkelig grad. Det er nok mange årsaker til det, herunder press på ressurser i daglig produksjon. Samtidig har ikke etaten etablert motorene i et kvalitetssystem, noe som sannsynligvis er en viktig forklaring på hvorfor gjeldende kvalitetsstyringssystem ikke er tilstrekkelig levende og ikke bidrar så godt til forbedring som det kunne ha gjort. Det er ressurskrevende å etablere og drifte et helhetlig kvalitetsstyringssystem. Samtidig er det store kostnader ved ikke å ha det, i form av høyere risiko for mangelfull måloppnåelse og i neste omgang misfornøyde brukere/kunder. For å høste mest mulig nytte av kvalitetsarbeidet, er det nødvendig å etablere en del mekanismer som gjør at systemet i større grad brukes og utvikles. Denne gap-analysen har som formål å identifisere de viktigste manglene ved dagens ks-system, målt opp mot standarden ISO 9001. Dette er igjen et utgangspunkt for å velge ut de viktigste tiltakene for å forbedre systemet i neste fase av prosjektet. affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
4.2 Samleoversikt GAP-analyse Forklaring til fargekoder: Grad av samsvar mellom krav i ISO 9001 og praksis i EBPP Tilnærmet samsvar Delvis gap Betydelig gap Fullt gap Krav Gap Konsekvens/risiko Forslag til tiltak Prioritet 1 Kapittel 4 Kvalitetspolitikk Har ikke (eksplisitt definert) Mangelfull forståelse i organisasjonen Ulik praksis Etablere A Kvalitetsmål Har, men smalt definert Ensidig fokus på effektivitet (som er det som måles) Justere/tilpasse? Silotenkning, ettersom mål er seksjonsvise Kvalitetshåndbok Har ikke Mangelfull forståelse i organisasjonen Etablere A Dokumentasjon Har delvis Manglende kontroll med at dokumenter er oppdaterte, risiko for ulik praksis Risiko for at forbedringer ikke gjennomføres pga manglende system for avvikshåndtering Prosedyrer for dokumentstyring og avvikshåndtering utarbeides A 1 Basert på enkel kost/nytte-vurdering, herunder hensyntatt særlige viktige krav affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
Kapittel 5 Kundefokus Har, men smalt definert Ensidig fokus på effektivitet (kundefokus er i stor grad definert som oppfyllelse av lovpålagte krav (tidsfrister) Avhengig av valg knyttet til justering av mål Ansvar og myndighet Har, men ikke formalisert rolle/funksjonsbeskrivelser for ulike nivå Ulik praksis, krevende styringsmessig Etablere rolle- og funksjonsbeskrivelser for ulike stillingsnivå i etaten B Ledelsens gjennomgåelse Har ikke (som angitt i krav) Manglende lederfokus Kvalitetssystemet oppdateres ikke Mangel på læring Etablere ledelsens gjennomgåelse årlig, som beskrevet A Intern kommunikasjon Oppfyller delvis, men ikke krav om at virkninger av kvalitetssystemet skal kommuniseres Manglende forståelse av nytte Risiko for at kvalitetssystemet ikke brukes, eller forbedres Etablere rutine for at virkninger av ks-system skal være fast punkt på agendaen i etablerte møtefora til fast bestemte intervaller for eksempel hver tertial. Ellers vil flere andre mekanismer, dersom de innføres, åpenbart bidra til å styrke internkommunikasjonen (ansettelse av kvalitetsleder, ledelsens gjennomgåelse, avvikssystem). B Kapittel 6 Menneskelige ressurser Ikke strategisk kompetansestyring Ikke styrt opplæring av nyansatte Risiko for mangelfull kompetanse til å tilfredsstille krav til tjenester (saksbehandling) Risiko for ulik praksis, ikke likebehandling Formalisering av fadderordning, forventninger til rolle og innhold. Utarbeiding av sjekkliste for fadder Gjennomføre enkel, jevnlig evaluering av opplæring for nyansatte A Infrastruktur Ikke tilstrekkelig system for å sikre at fagsystemene Unødvendig bruk av tid i saksbehandling Utarbeide felles rutine for innmelding og kommunisering av behov til systemeier B affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
tilfredsstiller etatens behov Risiko for feil i saksbehandling Definere ansvar for oppfølging dersom innmeldte behov ikke møtes Arbeidsmiljø HMS-system tilfredsstiller krav HMS integreres som del av etatens kvalitetssystem Eventuelt nytt avvikssystem vil forenkle avviksrapportering innenfor HMS Kapittel 7 Bestemme krav som gjelder for tjenesten Krav identifiseres, men forbedringspotensial knyttet til kommunikasjon og dokumentasjon Risiko for feil i saksbehandling Uriktige vedtak, klager Gjennomføre en sjekk av krav i forbindelse med jevnlige gjennomganger av rutinebeskrivelser, (jf. punkt 7.3). B Ikke etablert praksis, men Etablere prosess- og prosessbeskrivelser Foreligger nå, gjennom prosesskartlegginger ifm SAS-prosjektet. Er gjort i enkelttilfeller tidligere (ved betydelige endringer i krav til tjenester) Oppdateres ikke jevnlig Ulik praksis Svekker muligheter for kontinuerlig forbedring Mangelfull koordinering mellom seksjoner Etablere felles rutine for å planlegge, utvikle, oppdatere og dokumentere prosesser Sørge for at prosessbeskrivelser implementeres i SAS Gjennomgå eksisterende prosessbeskrivelser Se prosesser og rutinebeskrivelser i sammenheng A Innhold tilfredsstiller ikke fullt ut krav Foreligger i hovedsak, men Etablere og oppdatere ikke felles/tilstrekkelig rutinebeskrivelser/dokumenter systematikk for å oppdatere dokumenter Ikke kontroll med om rutiner/dokumenter Rutiner/dokumenter er ikke oppdaterte Rutiner/dokumenter brukes ikke Feil i saksbehandling Integrere rutiner/dokumenter i nytt saks- og arkivsystem Midlertidig: Gjennomgang av rutiner/dokumenter, vurdere mot prosessbeskrivelser A affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
samsvarer med prosessbeskrivelser Skjer i hovedsak gjennom løpende kontroll i saksbehandlingen Sikre produksjon i samsvar med prosess- og rutinebeskrivelser Det er kjent at rutinebeskrivelser ikke alltid er oppdaterte fører i noen tilfeller til at produksjon bevisst ikke følger rutiner Det er også kjent at rutinebeskrivelser i varierende grad brukes som grunnlag for produksjon Feil i saksbehandling Uriktige vedtak, klager Oppdatere rutinebeskrivelser Implementering av SAS vil bidra til ytterligere forbedringer, med sterkere prosessfokus og kopling mellom prosesser og rutiner A Generell informasjon: Kommunikasjon med kunder Mangelfull oppdatering av tjenestebeskrivelser på hjemmeside Begrenset hva kundebehandlere kan svare på, krevende å få tak i saksbehandler Kommunikasjon i saker: Tilgjengelighet v/saksbehandler Negativt omdømme Etablere rutine (hvem, hva, hvordan, når) for å sikre jevnlig gjennomgang av tjenestebeskrivelser på hjemmeside Utarbeide utvidet oversikt over saksbehandleres kompetanseområder, til bruk ved kundesenteret Utarbeide ofte stilte spørsmål standardsvar til bruk i kundesenteret A Tilbakemeldinger, klager Klagebehandling tar affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
for lang tid Ikke systematisk registrering av kundehenvendelser Kapittel 8 Oppfyllelse av krav til tjenestene Ikke eksplisitt gap, men store variasjoner mht bruk og kommunikasjon av målinger Svekker mulighetene for kontinuerlig forbedring Styrke intern kommunikasjon og bruk/oppfølging av målinger B Måling av kundetilfredshet Ikke eksplisitt gap, men forbedringspotensial i form av gjennomføring og oppfølging av tiltak Negativt omdømme Styrke oppfølging av brukerundersøkelsene beslutte tiltak, gjennomføre tiltak, evaluere tiltak B Internrevisjon Oppfyller ikke krav Svekker mulighetene for kontinuerlig forbedring Gapet aksepteres er svært ressurskrevende og gir nytte i et langsiktig perspektiv Alternativt tiltak: Gjennomføring av enkle kontroller ved ledelsens representant (B) Kontroll med tjenester med avvik Oppfyller ikke krav om dokumentert prosedyre Håndteres gjennom løpende saksbehandling og klagebehandling Uriktige vedtak fattes Gapet aksepteres, evt. etablere prosedyre for kontroll med tjenester hvor behovet for koordinering mellom seksjoner er særlig stort B Korrigerende og Har ikke dokumentert prosedyre for å eliminere årsaker til Svekker mulighetene for kontinuerlig forbedring Etablere avvikssystem, enten gjennom SAS (hvis mulig) eller på annet vis A affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
forebyggende tiltak (potensielle) avvik (avvikssystem) Årsaker til avvik elimineres gjennom løpende saksbehandling og BMS affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
Innhold 1 Innledning 1 2 Om kvalitetsstyringssystemer 3 3 Metode/tilnærming 5 4 System for kvalitetsstyring 7 4.1 Generelle krav 7 4.2 Kvalitetspolitikk 7 4.3 Kvalitetsmål 8 4.4 Kvalitetshåndbok 10 4.5 Krav til dokumentasjon 10 5 Ledelsens ansvar 13 5.1 Ledelsens forpliktelser 13 5.2 Kundefokus 13 5.3 Ansvar, myndighet og kommunikasjon 14 5.4 Ledelsens representant krav 14 5.5 Ledelsens gjennomgåelse 16 6 Ressursstyring 18 6.1 Anskaffelse av ressurser 18 6.2 Menneskelige ressurser 18 6.3 Infrastruktur 19 6.4 HMS (arbeidsmiljø) 21 7 Realisering av tjenester 22 7.1 Innledning 22 7.2 Bestemme krav som gjelder for tjenesten 22 7.3 Etablere prosess- og rutinebeskrivelser 24 7.4 Sikre produksjon i samsvar med prosess- og rutinebeskrivelser 28 affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
7.5 Kommunikasjon med kunder 29 8 Overvåking, måling og forbedring 32 8.1 Overvåking og måling 32 8.2 Måling av oppfyllelse av krav til tjenestene 32 8.3 Måling av kundetilfredshet 33 8.4 Internrevisjon 33 8.5 Kontroll med tjenester med avvik 34 8.6 Korrigerende tiltak 35 8.7 Forebyggende tiltak 37 affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved.
1 Innledning Etat for byggesak og private planer (EBPP) startet høsten 2007 arbeidet med å etablere et kvalitetssikringssystem for å sikre at etatens tjenester og leveranser holder høy kvalitet. I løpet av 2014 og 2015 ønsker EBPP å gjennomføre en hovedrevisjon av systemet med sikte på å videreutvikle og forbedre systemet, samt knytte systemet opp mot nytt saks- og arkivsystem (SAS). Hovedrevisjonen gjennomføres for å bestemme i hvilket omfang anbefalinger/krav til kvalitetssikringssystemet er tilfredsstilt, for å bedømme virkningen av systemet, identifisere muligheter for forbedringer og iverksette tiltak som medfører en oppgradering av systemet. Plan- og byggesaksprosesser er i stor grad lovregulert, hvor særlig plan- og bygningsloven, med tilhørende forskifter, setter rammene for arbeidsprosessene med hensyn til milepæler, frister og hva som skal leveres. Prosessene er kompliserte, noe som også stiller store krav til kunden, både private og profesjonelle. Behovet for informasjon og veiledning til kunden i løpet av prosessen er stort, særlig i starten. I dag brukes det mye tid på det å kvalitetssikre søknader med vedlegg, og eventuelt sikre at nødvendige opplysninger er mottatt før behandling finner sted. Noen særtrekk ved plan- og byggesaksprosessene er: Prosessene er i hovedsak styrt av frister, og det utføres aktiviteter som generer gebyr på ulike trinn i prosessene. Byggesak er et selvkostområde og finansieres via gebyrer. Ineffektiv saksbehandling og overskridelse av frister kan medføre reduksjon av inntekter (gebyrer). Å sikre kvalitet i saksbehandlingen er viktig for å ivareta krav og unngå kostnadskrevende klagesaker. Krav til effektivitet i prosessene må imidlertid balanseres mot behov for kvalitet i prosess og beslutning. Arbeidsprosessene er komplekse, og det pågår arbeid med sikte på å forbedre systemer som understøtter arbeidsprosessene (SAS prosjektet). Systemer for god dokumentstyring er nødvendig for å sikre rask gjenfinning og sporbarhet av informasjon. For å kunne bidra til å forbedre og videreutvikle kvalitetssikringssystemet må prosjektet hensynta etatens oppgaver, arbeidsprosesser og utfordringer. Prosjektets hovedleveranse er et revidert kvalitetssikringssystem som er klar til drift i linjen i EBPP i februar 2015. Prosjektets leveranser i de to prosjektfasene: Fase 1: Vedtatt delrapport (GAP-analyse) med anbefalinger om endringer Fase 2: Vedtatt sluttrapport, med beskrivelse av revidert kvalitetsstyringssystem inklusive eventuelle verktøy. Innhold vil være: Dokumentasjon av prosjektets aktiviteter, beskrivelse av kvalitetsstyringssystemets systematikk og metodikk og utkast til prosjektevaluering Plan for videre opplæring og implementering av kvalitetsstyringssystemet i EBPP. Innhold vil være: Opplegg/program for opplæring og veiledningsmateriell for drift av kvalitetsstyringssystemet, inklusive metodikk, bruk av system/verktøy, integrering med SAS prosjektet, og eventuelt også integrering inn i eksisterende styringssystem Forklaringer til begrep og tematikk 1
Beskrivelse av gjennomføring av kvalitetsstyring Hovedprosesser og aktiviteter Ansvar og deltakere Dokumentasjon 2
2 Om kvalitetsstyringssystemer Begreper som kvalitetskontroll og kvalitetssikring vokste frem på 1950-tallet, og utviklet seg først og fremst gjennom utbyggingsprosjekter i USA. Erkjennelse av at årsaker til feil ofte ligger i administrative aktiviteter var en viktig drivkraft for at kvalitetssikringsfaget fikk fotfeste. Etter hvert har fokuset blitt sterkere på ledelsens engasjement, kontinuerlig forbedring og kundefokus og faget betegnes nå mer korrekt som kvalitetsstyring eller kvalitetsledelse. Et sentralt formål med et kvalitetsstyringssystem er å bedre kundetilfredsheten. Kundene (brukerne) krever tjenester som oppfyller deres krav, forventninger og behov. Krav, forventninger og behov for EBPP sine kunder (kundekrav) er uttrykt i lovverket (plan- og bygningsloven mv.), fastsatt i relasjoner mellom kunder og EBPP, eller kan bestemmes av EBPP selv. Et kvalitetsstyringssystem skal være et hjelpemiddel som beskriver arbeidsoppgavene i en organisasjon og hvordan disse skal utføres. Gjennom dette reduseres sårbarhet ved utførelse av oppgaver, personavhengighet minimeres og nyansatte kan komme raskt inn i jobben. Dette er viktig for å sikre forutsigbare tjenester for innbyggerne og for å opprettholde den kvaliteten som de utførte tjenestene skal ha. Gjennom kvalitetsstyringssystemet kan EBPP lede og drive en organisasjon mot forbedret prestasjonsevne, dvs. at organisasjonen oppnår resultater i forhold til (kvalitets) mål for å tilfredsstille kundekrav. Kvalitetsstyringssystem er ofte basert på en prosesstankegang. Et ønsket resultat oppnås mer effektivt når aktiviteter og tilhørende ressurser styres som en prosess. En fremgangsmåte for å utvikle og iverksette et system for kvalitetsstyring består av flere trinn, inkludert følgende: Bestemme kunders og andre interesseparters behov og forventninger Etablere organisasjonens kvalitetspolitikk og kvalitetsmål Bestemme og fremskaffe de ressursene som er nødvendige for å oppnå kvalitetsmålene Bestemme prosessene og ansvaret som er nødvendig for å oppnå kvalitetsmålene Etablere metoder for å måle virkningen og effektiviteten av den enkelte prosess Anvende disse målingene for å bestemme virkningen og effektiviteten av den enkelte prosess Bestemme måter for å unngå avvik og for å fjerne årsaker til avvik Etablere og anvende en prosess for kontinuerlig forbedring av systemet for kvalitetsstyring Fremgangsmåten illustreres gjerne gjennom en figur som fremhever prosesstilnærmingen: 3
ISO 9000-serien er utviklet for å hjelpe organisasjoner av alle slag og størrelser med å iverksette og benytte virkningsfulle systemer for kvalitetsstyring. Den mest sentrale standarden for å beskrive hva som kreves av et kvalitetsstyringssystem, er ISO 9001. Denne standarden er benyttet som revisjonskriterier i GAP-analysen i dette prosjektet. 4
3 Metode/tilnærming Fase 1 i prosjektet er gjennomført som tre arbeidspakker; Forberede og planlegge GAP-analyse Rapportere og beslutte Hovedaktivitetene i arbeidspakke 1 (forberede og planlegge); Foranalyse av dagens kvalitetsstyringssystem i EBB gjennom dokumentanalyse og samtaler med utvalgte ressurspersoner i etaten Avklaringer/koordinering med parallelt pågående prosjekt for anskaffelse av nytt saks- og arkivsystem i Bergen kommune Valg av rammeverk for revisjonen standard å måle etatens kvalitetsstyringssystem opp mot. ISO 9001 er valgt. Utarbeiding og beslutning av styringsdokumenter for hele prosjektet (fase 1 og 2) Hovedaktivitetene i arbeidspakke 2 (GAP-analyse); Kartlegging av eksisterende kvalitetsstyringssystem i etaten gjennom dokumentanalyse og intervjuer med ledelse på alle nivå, ressurspersoner og saksbehandlere. Analyse av gap mellom EBPP sitt kvalitetsstyringssystem og krav i ISO 9001 som grunnlag for identifisering av endringsbehov Hovedaktivitetene i arbeidspakke 3 (rapportere og beslutte); Resultatet av GAP-analysen dokumenteres og rapporteres til prosjekteier, inkludert begrunnede og forankrede forbedringstiltak. Tiltakene er undergitt en enkel kost-/nyttevurdering Rapporten behandles i prosjektgruppe, styringsgruppe og utvidet ledergruppe. Endringer forankres i EBPP og besluttes endelig av styringsgruppen v/prosjekteier. Hovedaktiviteten i fase 1 av prosjektet er GAP-analysen som viser avvikene mellom EBPP sitt kvalitetsstyringssystem og kravene i ISO 9001. Dette er en metode som i hovedtrekk er lik den som benyttes i ordinære revisjoner av kvalitetsstyringssystemer. I dette ligger en systematisk og uavhengig gjennomgang for å fremskaffe dokumentasjon eller bevis som bedømmes objektivt for å bestemme i hvilken grad kriterier for revisjonen er oppfylt. Det er samtidig viktig å være oppmerksom på at gjennomgangen ikke fullt ut har vært gjennomført som en revisjon. På bakgrunn av formålet om å bistå EBPP med å videreutvikle kvalitetsstyringssystemet, er dette oppdraget gjennomført som et rådgivningsoppdrag, der GAPanalysen benyttes som et utgangspunkt for å identifisere forbedringsområder. Sammenliknet med en revisjon er det langt mer fokus på å bistå i oppfølgingen av GAP-analysen, gjennom å gi råd om konkrete tiltak som vil kunne gi etaten størst mulig verdi i det videre arbeidet. Rapportens videre fremstilling er strukturert som en GAP-analyse, der EBPP sitt kvalitetsstyringssystem måles mot krav i ISO 9001. Kapittelinndelingen følger strukturen i ISO 9001, med visse modifikasjoner. Enkelte krav i ISO 9001 er ikke tatt hensyn til, dette gjelder særlig kapittel 7 som gjelder realisering av tjenester (produksjon). Ettersom kravene i ISO 9001 er omfattende, er det i analysen fokus på de gapene som av prosjektet er ansett som de viktigste og mest relevante i en videreutvikling av etatens kvalitetsstyringssystem. Av samme årsak er omtalen av praksis i EBPP bevisst gjort knapp, med fokus på krav som ikke er 5
oppfylt. Omtale av praksis i etaten er særlig gjennomgått og forankret i etablert prosjektgruppe med ressurspersoner fra etaten. For de gapene som identifiseres, er det gjort en vurdering og fremmet forslag om gapene bør håndteres eller aksepteres. Tanken bak dette er at et hvert tiltak har en kostnad, og at tiltak ikke bør foreslås gjennomført uten at nytten av tiltaket er godtgjort. Noen typer tiltak kan enkelt begrunnes ved at etatens praksis i dag skaper konkret risiko for manglende måloppnåelse. Et eksempel på dette kan være manglende oppdateringer av rutinebeskrivelser for saksbehandlere, som blant annet innebærer risiko for uriktig lovanvendelse eller unødvendige overskridelser av tidsfrister i saksbehandlingen. I andre tilfeller er det ikke like direkte kopling til negative konsekvenser av dagens praksis, men tiltak kan likevel fremstå som nødvendige og nyttige for å styrke etatens kvalitetsarbeid. Et eksempel på dette kan være tiltak om å utarbeide en kvalitetspolitikk. Selv om det ikke vil være mulig å måle eller anslå den direkte nytten av et slikt tiltak, er det sannsynlig at tiltaket vil bidra positivt til utviklingen av etatens kvalitetsstyring. Prosessen med å etablere en kvalitetspolitikk vil skape økt bevissthet om hva kvalitetsstyring betyr for etaten, og bidra til at alle jobber for å utvikle etatens tjenester i ønsket retning. 6
4 System for kvalitetsstyring 4.1 Innledning ISO 9001 inkluderer fem kapitler med krav til kvalitetsstyringssystemer. Dette kapittelet er det første av de fem, og med dette begynner den faktiske GAP-analysen. Resten av dokumentet er strukturert etter ISO-kravene, og identifiserer i hvilken grad EBPP oppfyller kravene. Der det identifiseres gap, presenteres anbefalinger til hvorvidt gapene bør håndteres eller aksepteres, samt stikkordsmessige forslag til hvordan tiltak kan utformes for å lukke gap som foreslås håndtert. 4.2 Generelle krav Organisasjonen skal etablere, dokumentere, iverksette og holde ved like et system for kvalitetsstyring og kontinuerlig forbedre dets virkning i henhold til kravene i ISO 9001. 4.3 Kvalitetspolitikk 4.3.1 Krav (ISO 9001) Dokumentasjon for systemet for kvalitetsstyring skal omfatte et dokumentert utsagn for en kvalitetspolitikk (ISO 4.2.1). Den øverste ledelsen skal sørge for at kvalitetspolitikken (ISO 5.3): a) Egner seg for organisasjonens formål b) Omfatter en forpliktelse til å fylle krav og kontinuerlig forbedre virkningene av kvalitetsstyringssystemet c) Tjener som et rammeverk for etablering og gjennomgåelse av kvalitetsmål d) Er kommunisert og forstått i organisasjonen e) Blir gjennomgått for å bestemme om den fortsatt er hensiktsmessig Å definere en kvalitetspolitikk betyr i praksis å fortelle medarbeidere, brukere og kunder hvordan organisasjonen vektlegger og organiserer arbeidet med kvalitetsstyring. Dette bør gjøres på en kort og mest mulig konkret måte. De mest sentrale spørsmålene å besvare i en kvalitetspolitikk, er: Hva betyr kvalitet for oss? Hvordan sørger vi for å levere kvalitet? 4.3.2 Praksis i EBPP Etatens viktigste styringsdokument er det årlige Årsoppdraget fra Byrådsavdeling for byutvikling, klima og miljø v/kommunaldirektøren. Dette dokumentet er grunnlaget for målstyringen av etaten. Til grunn for definerte målsettinger ligger byrådets politiske plattform, hvor temaer som byutvikling, samferdsel, næring, etc. uttrykker viktige, overordnede føringer for EBPP sin virksomhet. I årsoppdraget er det formulert konkrete mål for etatens virksomhet se nærmere under 4.2.3. Som vist over, er det også krav om at en organisasjons kvalitetspolitikk skal være kommunisert og forstått i organisasjonen. I EBPP er det store variasjoner hvordan Årsoppdraget er kommunisert og brukes i organisasjonen. I deler av etaten kommuniseres mål og føringer jevnlig, og brukes for eksempel i seksjonsmøter for å vise hvordan man ligger an med hensyn til måloppnåelse. I andre deler av organisasjonen er Årsoppdraget og innholdet i den i liten grad kjent blant de ansatte. 7
4.3.3 Identifisering av GAP EBPP har ikke en egen, definert kvalitetspolitikk, men etaten har et godt grunnlag for å utvikle dette, blant annet på grunnlag av eksisterende styringsdokumenter. Det er likevel behov for å definere eksplisitt hva etaten legger i kvalitet og kvalitetsstyring, og deretter definere hvordan man skal jobbe for å nå mål og oppfylle krav. Eksempler på dette kan være sterk ledelsesinvolvering, profesjonell opplæring og kompetanseutvikling av medarbeidere, oppfylle krav i ISO 9001, utvikle seg som en lærende organisasjon, sterk involvering av de ansatte, etc. Intervju med ansatte og ledere i etaten viser at det er ønske om å definere en kvalitetspolitikk. Begrunnelser som trekkes frem, er blant annet For å sikre felles forståelse av kvalitetsarbeidet For å legge noen tydelige premisser for kvalitetsarbeidet For å se organisasjonen mer i sammenheng, på tvers av seksjoner. Ansatte har også kommet med innspill på aktuelle elementer i en fremtidig kvalitetspolitikk: Vi skal behandle alle saker iht lov og forskrifter Vi skal behandle alle kundene med respekt Sikre likebehandling i dag er det for mye ulik praksis, avhengig av saksbehandler og gruppering av disse (bydelsgrupper) Sette rammer for prioriteringer tilgjengelighet/service for kunder versus effektivitet i saksbehandlingen. 4.3.4 Anbefaling akseptere/håndtere GAP Avviket bør håndteres ved utforming av en egen kvalitetspolitikk for etaten. Utformingen av en kvalitetspolitikk vil ha betydelig nytte i arbeidet med å videreutvikle kvalitetssystemet i etaten. En slik prosess bidrar til bevisstgjøring og felles forståelse av hva kvalitetsstyring handler om og gir felles retninger og føringer for kvalitetsarbeidet i etaten. 4.3.4.1 Beskrivelse av tiltak Utforming av en kvalitetspolitikk er ikke spesielt ressurskrevende, men det krever en viss prosess og en involvering av ansatte på alle nivå i etaten. En slik prosess kan for eksempel gjennomføres slik: Innledende gjennomgang i etatens ledergruppe Møter med grupper av ansatte, helst med deltakelse fra ulike seksjoner innspill og diskusjon Utarbeiding av forslag i ledergruppen som formidles til alle ansatte med muligheter for innspill/synspunkter Fastsetting av etatens kvalitetspolitikk For at den fastsatte kvalitetspolitikken skal få reelt innhold i styringen av etaten, er det sentralt at den jevnlig kommuniseres, både internt til ansatte og eksternt til brukere/kunder jevnlig gjennomgås, for å vurdere om den fortsatt er hensiktsmessig 4.4 Kvalitetsmål 4.4.1 Krav (ISO 9001) Dokumentasjon for systemet for kvalitetsstyring skal omfatte et dokumentert utsagn for kvalitetsmål (ISO 4.2.1, a). 8
Den øverste ledelsen skal sørge for at kvalitetsmål, inkludert de som er nødvendige for å oppfylle krav til tjenestene, etableres for aktuelle funksjoner og nivåer i organisasjonen. Kvalitetsmålene skal være målbare og forenlige med kvalitetspolitikken (ISO 5.4.1) 4.4.2 Praksis i EBPP Virksomhetsstyringen i Bergen kommune skjer gjennom balansert målstyring (BMS), og i Årsoppdraget er målene som EBPP skal styre etter definert. Etatens styringskort er basert på disse målene, og oppfølging skjer gjennom verktøyet Corporater. Noen kjennetegn ved målene etaten styrer etter: Mål er i all hovedsak kvantitative og gjelder primært innfrielse av lovpålagte krav til saksbehandlingen særlig knyttet til tidsfrister. Noen av målene innebærer også strengere krav enn lovpålagte frister. De definerte målene i Årsoppdraget er koplet til oppgaver i de enkelte seksjonene, det er ikke definert felles mål for etaten. I tillegg til målene som er definert i Årsoppdraget, har EBPP andre mål av mer overordet og tidsubestemt karakter. Dette gjelder blant annet mål om at Etaten skal minimere gebyrtap Dette målet underbygger de fastsatte målene knyttet til overholdelse av lovpålagte frister, ettersom forsinkelser i disse sakene innebærer gebyrtap. Etaten skal prioritere institusjoner av samfunnsmessig betydning som barnehager, skoler, sykehjem, etc. Etatens målbilde inkluderer ikke Mål som er knyttet til det faglige innholdet i saksbehandlingen Mål av generell kundetilfredshet Egne mål for kvalitetsarbeidet 4.4.3 Identifisering av GAP Målene som er satt for EBPP gjennom Årsoppdrag og styringskort er definitivt å regne som kvalitetsmål, i det de måler grad av oppfyllelse av sentrale krav for virksomheten. Det er dermed ikke noe eksplisitt gap mellom krav i ISO 9001 og EBPP sin praksis på dette punktet. Samtidig er etatens målbilde i all hovedsak knyttet til effektivitetskrav innenfor den enkelte seksjons arbeidsområde, og kan således betegnes som smalt. Dette kan utmerket godt være et riktig valg for EBPP, men det er viktig å være bevisst på at et slikt valg samtidig innebærer at man ikke gir (de samme) incentiver til å forbedre andre forhold, som for eksempel: Utvikle/forbedre det faglige innholdet i saksbehandlingen Koordinering av saker på tvers i organisasjonen Tilgjengelighet/servicenivå overfor kunder 4.4.4 Anbefaling akseptere/håndtere GAP I forbindelse med videreutviklingen av kvalitetsstyringssystemet, er det naturlig å vurdere behovet for justeringer av kvalitetsmål for EBPP. Dette vil komme naturlig gjennom utforming av kvalitetspolitikk, som gir føringer for kvalitetsmål (jf. krav om at kvalitetsmål skal være forenlige med kvalitetspolitikken). 9
4.4.4.1 Beskrivelse av tiltak Eventuelle tiltak vil avhenge av vurderinger av endringsbehov, jf. over. Ved eventuell beslutning om å justere/supplere etatens kvalitetsmål, er det viktig at nye mål lar seg måle på en enkel (kvantifiserbar) måte, samt å vurdere eventuelle konflikter med eksisterende mål. 4.5 Kvalitetshåndbok 4.5.1 Krav (ISO 9001) Organisasjonen skal etablere og holde ved like en kvalitetshåndbok (ISO 4.2.2) som omfatter: Omfanget av systemet for kvalitetsstyring, inkludert detaljer om og begrunnelse for eventuelle utelatelser De dokumenterte prosedyrene som er etablert for systemet for kvalitetsstyring, eller referanser til dem En beskrivelse av den gjensidige påvirkningen mellom prosessene i systemet for kvalitetssikring I praksis er en kvalitetshåndbok en beskrivelse av organisasjonens kvalitetsstyringssystem. Dette er viktig av flere grunner: Gir innføring i og forståelse av kvalitetssystemet er et verktøy i opplæringsøyemed og et oppslagsverk for alle ansatte Er et viktig dokument i forbindelse med endringer av deler av kvalitetssystemet for å vurdere hvorvidt endringer kan ha uønskede konsekvenser for andre deler av systemet (gjelder særlig for kvalitetsleder, organisasjonens ledelse) 4.5.2 Praksis i EBPP, identifisering av GAP EBPP har ikke kvalitetshåndbok eller andre former for dokumentasjon som beskriver kvalitetsstyringssystemet i etaten. 4.5.3 Anbefaling akseptere/håndtere GAP Gapet bør håndteres ved utarbeidelse av en kvalitetshåndbok for etaten. Det er mange som har gitt uttrykk for at dette er ønskelig, og at det oppleves som en mangel ved dagens system. En samlet beskrivelse av etatens kvalitetsstyringssystem vil være nyttig for å sikre en felles forståelse av systemet, og et grunnleggende verktøy både i opplæring av nyansatte og i det løpende kvalitetsstyringsarbeidet. 4.5.3.1 Beskrivelse av tiltak En kvalitetshåndbok vil enkelt kunne etableres på grunnlag av dette prosjektets sluttrapport. Ny kvalitetsleder i etaten bør være sterkt involvert i dette arbeidet, og vil også ha naturlig ansvar for løpende vedlikehold av dokumentet. Kvalitetshåndboken bør være lett tilgjengelig (elektronisk/intranett) for etatens medarbeidere, og med linker til alle øvrige dokumenter i kvalitetsstyringssystemet. 4.6 Krav til dokumentasjon 4.6.1 Krav (ISO 9001) Dokumentasjon har en sentral plass i ethvert kvalitetsstyringssystem. Det er ikke et mål i seg selv å utarbeide dokumentasjon, men dokumentasjon bidrar blant annet til samsvar med krav og kvalitetsforbedring, hensiktsmessig opplæring, gjentakelse og sporbarhet. Kravene til dokumentasjon i ISO 9001 fremgår av punkt 4.2, og omfatter følgende: 10
Dokumenterte utsagn for en kvalitetspolitikk og kvalitetsmål Kvalitetshåndbok Dokumenterte prosedyrer og registreringer som kreves etter ISO 9001 Dokumentstyring Godkjenne at dokumenter er tilstrekkelige før de utgis Gjennomgå og hvis nødvendig oppdatere og godkjenne dokumenter på nytt Sørge for at endringer og gjeldende utgave av dokumenter fremgår Sørge for at riktige utgaver av aktuelle dokumenter er tilgjengelige der de brukes Sørge for at dokumenter er lesbare og lette å identifisere Sikre at dokumenter med eksternt opphav som organisasjonen har besluttet er nødvendige for planlegging og drift av systemet for kvalitetssikring, er identifisert, og at distribusjonen er styrt, og Forhindre utilsiktet bruk av foreldede dokumenter og anvende passende identifikasjon på dem hvis de beholdes for et bestemt formål Kontroll med registreringer Intern revisjon Kontroll med produkt med avvik Korrigerende tiltak Forebyggende tiltak Dokumenter (inklusive registreringer) som organisasjonen har bestemt er nødvendige for å sørge for effektiv planlegging, drift og kontroll med sine prosesser. 4.6.2 Praksis i EBPP EBPP sin oppfyllelse av dokumentasjonskrav kan beskrives slik: Etaten har som tidligere vist ikke utarbeidet en egen kvalitetspolitikk og heller ikke kvalitetshåndbok EBPP har heller ikke noen internrevisjonsfunksjon, og heller ikke noe dokumentert avvikssystem (jf. nærmere omtale i kapittel 8). Etaten har derimot betydelig dokumentasjon for å sørge for effektiv planlegging, drift og kontroll med sine prosesser. Dokumentasjonen av EBPP sitt gjeldende kvalitetsstyringssystem består av en rekke maler, rutinebeskrivelser, sjekklister og veiledere som skal understøtte arbeidsprosessene og sørge for at saksbehandlingen følger gjeldende krav og beste praksis. I tillegg er det utarbeidet oversikt over alle sentrale arbeidsprosesser i flytdiagram (Visio). Videre har etaten utarbeidet tjenestebeskrivelser som er rettet mot kunder/publikum. Etaten har også styringsdokumentasjon gjennom Årsoppdraget og tilhørende verktøy for balansert målstyring, herunder styringskort, tertialrapporter, etc. Dokumentstyringen av disse dokumentene i kvalitetsstyringssystemet følger likevel ikke noen dokumentert prosedyre. I praksis følges enkelte av kravene til dokumentstyring, men ikke systematisk. For nærmere omtale av etatens praksis og gap på dette området, vises til kapittel 7 realisering av tjenester. 4.6.3 Identifisering av GAP Manglende dokumentasjon av kvalitetspolitikk og kvalitetshåndbok Manglende dokumenterte prosedyrer 11
4.6.4 Anbefaling akseptere/håndtere GAP Vurdering av om gap skal håndteres eller aksepteres, bør hvile på en avveining mellom kostnad og nytte for etaten. Det er ikke et uttalt mål å oppfylle alle krav i ISO 9001 med tanke på sertifisering, og dette tilsier at enkelte krav bør aksepteres. Det anbefales å akseptere følgende gap: Krav til følgende dokumenterte prosedyrer: Prosedyre for registreringer Prosedyre for internrevisjon Prosedyre for kontroll av produkt Begrunnelsen for dette er som følger: Registreringer er en spesiell type dokumentasjon som skal bevise organisasjonens samsvar med krav. Formålet med å ha en prosedyre for å ha kontroll med registreringer er tett knyttet til gjennomføring av internrevisjoner. For EBPP er det forslag om ikke å gjennomføre internrevisjoner, ettersom dette krever betydelige ressurser. Som et alternativ foreslås at enkle, revisjonslignende gjennomganger kan utføres av ledelsens representant (fremtidig kvalitetsleder). På denne måten vil en oppnå mye av nytten med internrevisjoner, men tilpasset etatens ambisjonsnivå om et velfungerende kvalitetsstyringssystem uten at det er for ressurskrevende. For nærmere omtale av dette vises til kapittel 8. Prosedyre for kontroll av produkt anses ikke som nødvendig fordi etatens kontroll gjennom den løpende saksbehandlingen oppfattes som tilstrekkelig for å dekke det reelle behovet. For nærmere omtale av dette vises også til kapittel 8. Det anbefales å håndtere følgende gap: Gap i form av manglende dokumentasjon av kvalitetspolitikk og kvalitetshåndbok løses ved at disse utarbeides, jf. pkt 4.2 og 4.4. Gap i form av manglende dokumenterte prosedyrer: Prosedyre for dokumentstyring utarbeides (dokumenter knyttet til ks-systemet) Prosedyre for avvikshåndtering (forebyggende og korrigerende tiltak) utarbeides i praksis er dette snakk om å etablere et avvikssystem. Begrunnelse for dette er som følger: Etaten har et tydelig behov for bedre styring av dokumenter i systemet for kvalitetsstyring, ettersom gjeldende dokumenter i varierende grad og form oppdateres i dag. Dette gapet oppfattes som en viktig årsak til at gjeldende ks-system ikke er tilstrekkelig levende i dag. Dersom sentrale dokumenter ikke er oppdatert og under kontroll, mister kvalitetsstyringssystemet fort sin funksjon. Videre innebærer dette en risiko for saksbehandling som ikke er i samsvar med krav, herunder at kunder ikke likebehandles. For nærmere omtale av dette vises det til kapittel 7. 4.6.4.1 Beskrivelse av tiltak Det er ikke spesielt ressurskrevende å gjennomføre tiltakene som er foreslått utarbeide enkelte prosedyrer men erfaring viser at det kan være krevende å sikre at de tas systematisk i bruk i hele organisasjonen. Videreutviklingen av et helhetlig kvalitetsstyringssystem skal imidlertid føre til sterkere oppfølging av at nødvendige aktiviteter gjennomføres. 12
5 Ledelsens ansvar 5.1 Ledelsens forpliktelser 5.1.1 Overordnede krav Ledelsen skal forplikte seg til å utvikle og iverksette systemet for kvalitetsstyring og kontinuerlig forbedre dets virkning (ISO 5.1) ved å: Kommunisere betydningen av at organisasjonen oppfyller krav fra kunder så vel som krav i lover og forskrifter Etablere kvalitetspolitikken Sørge for at kvalitetsmål er etablert Gjennomføre ledelsens gjennomgåelser Sørge for at ressurser er tilgjengelige Krav til kvalitetspolitikk og kvalitetsmål er omtalt i kapittel 4 øvrige krav spesifiseres i det følgende. 5.2 Kundefokus 5.2.1 Krav (ISO 9001) Den øverste ledelsen skal sørge for at kundenes krav blir fastlagt og oppfylt med siktemål å forbedre kundetilfredshet. Kravene skal fastlegges som ledd i realisering av tjenester (ISO 7.2.1) Kundetilfredshet skal måles og overvåkes (ISO 8.2.1) 5.2.2 Praksis i EBPP Gitt de tjenestene EBPP produserer forvaltningsoppgaver som i stor grad er regulert av lover og forskrifter er de viktigste kundekravene ansett som overholdelse av lov- og forkskriftskrav. Gjennom BMS måles dermed kundetilfredshet indirekte gjennom måloppnåelse på indikatorene knyttet til overholdelse av tidsfrister, etc. Der målinger viser at kundetilfredshet (=overholdelse av lovpålagte krav) ikke er tilfredsstillende, gjennomføres tiltak ut fra de ressurser og muligheter etaten rår over. Etaten har de siste årene også begynt å måle generell kundetilfredshet, blant annet gjennom brukerundersøkelser (2008 og 2011, ny planlagt i 2014/2015). Det er ikke definert mål for oppfyllelse av generell kundetilfredshet, jf. kapittel 4.3. 5.2.3 Identifisering av GAP Det foreligger ikke noe eksplisitt gap på dette området, selv om definisjonen av kundekrav og kriterier for kundetilfredshet kan vurderes som smal (jf. vurdering av kvalitetsmål i kapittel 4.3). 5.2.4 Anbefaling akseptere/håndtere GAP Hvorvidt etaten skal gjøre justeringer, avhenger av beslutning knyttet til kvalitetsmål jf. kapittel 4.3. Dersom etaten velger å inkludere mål om å forbedre den generelle kundetilfredsheten, vil det samtidig være behov for å fastlegge relevante kundekrav for å overvåke måloppnåelse. 13
5.2.4.1 Beskrivelse av tiltak Avhenger av vurdering av endringsbehov, jf. over. 5.3 Ansvar, myndighet og kommunikasjon 5.3.1 Krav (ISO 9001) Ledelsen skal sørge for at ansvar og myndighet blir bestemt og kommunisert i organisasjonen (ISO 5.5). I dette ligger at det er et ledelsesansvar å sørge for at ansvar og myndighet er tydelig og kjent for de ansatte. 5.3.2 Praksis i EBPP EBPP har primært dokumentert ansvar og myndighet gjennom fullmaktsdelegasjon, som definerer hvem som har myndighet til å signere ut ulike typer saker, samt organisasjonskart for etaten. Etaten har derimot ikke formalisert Rolle- eller funksjonsbeskrivelser for de ulike stillingsnivåene Stillingsinstrukser for ansatte Det er også variasjon i praksis mht de ulike stillingsnivåenes ansvar og oppgaver mellom seksjonene. Et eksempel på dette, er knyttet til gruppelederes rolle. Selv om det ikke er eksplisitt definerte rolleeller funksjonsbeskrivelser for de ulike stillingsnivåene, er det bred enighet om at en gruppeleders rolle handler om å lede, veilede og kvalitetssikre saksbehandling som utføres. I praksis er det derfor slik i noen seksjoner at gruppeledere ikke skal ha egenproduksjon av saker i det hele tatt. I andre seksjoner, derimot, har gruppelederne reelt sett den tyngste produksjonen selv. Det kan være ulike årsaker til slike forskjeller, men det viser likevel at en og samme rolle eller funksjon har forskjellig innhold i ulike deler av organisasjonen. Det viser igjen at ansvar og myndighet ikke er tydelig eller klart nok bestemt og/eller kommunisert i organisasjonen. En konsekvens av dette kan i siste instans bli at styringssystemet i organisasjonen ikke fungerer som tiltenkt. At det ikke foreligger stillingsinstrukser for de enkelte ansatte, er vanlig i offentlig forvaltning og rimelig ut fra arbeidsgivers behov for fleksibilitet, etc. 5.3.3 Identifisering av GAP Mangel på rolle- eller funksjonsbeskrivelse for de ulike stillingsnivåene anses som et gap ift krav. 5.3.4 Anbefale akseptere/håndtere GAP Kart definerte roller bidrar til å tydeliggjøre forventninger på alle nivå i organisasjonen. Det skaper videre bedre forutsetninger for felles praksis og styrker dermed mulighetene til forutsigbar styring av organisasjonen. I tillegg øker det normalt trygghet og trivsel på arbeidsplassen. Det anbefales å utarbeide rollebeskrivelser for alle stillingsnivåer i etaten. 5.3.4.1 Beskrivelse av tiltak Etaten har utarbeidet rollebeskrivelser i ulike sammenhenger (stillingsannonser) som vil kunne gjenbrukes med justeringer, og vil ikke innebære store kostnader. 5.4 Ledelsens representant krav Ledelsen skal peke ut en person i organisasjonen som, uavhengig av annet ansvar, skal ha ansvar og myndighet som omfatter (ISO 5.5.2): Sørge for at prosesser som er nødvendige i systemet for kvalitetsstyring etableres, iverksettes og holdes ved like 14
Rapportere om virkningen av systemet for kvalitetsstyring og behovet for forbedringer til den øverste ledelsen Sørge for at bevissthet om kundekrav fremmes i hele organisasjonen 5.4.1 Praksis i EBPP EBPP har p.t. ingen ledelsens representant med særskilt ansvar for kvalitetsarbeidet. Det er i stor grad enighet i organisasjonen om at en ledelsens representant bør på plass, og at dette er en forutsetning for et levedyktig kvalitetsstyringsarbeid. Etaten har nå utlyst egen stilling som kvalitetsleder, organisatorisk plassert under stab. 5.4.2 Identifisering av GAP Gitt at ny kvalitetsleder blir ansatt, er det fullt samsvar med krav. Gitt at etaten har ambisjoner om å videreutvikle kvalitetsstyringssystemet, er det svært positivt at det ansettes en dedikert kvalitetsleder. Dette tiltaket vil gi gode forutsetninger for en sterk ledelsesforankring, en nødvendig forutsetning for et vellykket kvalitetsstyringsarbeid. 5.4.3 Beskrivelse av tiltak Det er planlagt at kvalitetsleder, som ledelsens representant, plasseres organisatorisk i stab. Ansvar, myndighet og oppgaver bør defineres. Viktige oppgaver vil være: Legge til rette for ledelsens gjennomgåelse (årlig) Veileder/superbruker i kvalitetssystemet for linjeledere og ansatte Pådriver og kontrollør av at oppgaver i linjen knyttet til kvalitetsstyringssystemet blir gjennomført Ansvarlig for opplæring av nyansatte i kvalitetsstyringssystemet Ansvarlig for enkle internrevisjoner/evalueringer av systemet 5.5 Intern kommunikasjon krav 5.5.1 Krav (ISO 9001) Den øverste ledelsen skal sørge for at hensiktsmessige kommunikasjonsprosesser er etablert i organisasjonen, og at kommunikasjon finner sted med hensyn til virkningen av systemet for kvalitetsstyring (ISO 5.5.3) 5.5.2 Praksis i EBPP EBPP har etablerte kommunikasjonsprosesser gjennom ulike møtefora (møter i ledergruppen, utvidet ledergruppe, seksjonsmøter, møtefora på tvers av seksjoner, etc.), intranett, Byggemeldingen, etatssamlinger, etc. Det er likevel tydelig fra intervjuer at kommunikasjon fra ledelse oppfattes som et område med forbedringspotensial, herunder betydelige ulikheter i praksis (mellom seksjoner). Andre del av kravet er ikke tilfredsstilt, kvalitetsstyring oppfattes som ad-hoc arbeid som får stort fokus når det med noen års mellomrom gjennomføres et prosjekt, men virkningene av ks-systemet er ikke et løpende tema. Slik eksisterende kvalitetsstyringssystem fungerer, er det ikke lagt tilstrekkelig til rette for å vurdere virkningen av systemet. Eksempler på dette er at etaten ikke har etablert ledelsens gjennomgåelse og system for avvikshåndtering. 5.5.3 Anbefaling akseptere/håndtere GAP Gapet bør håndteres gjennom enkle justeringer, jf. under. Å kommunisere virkningene av kvalitetsstyringssystemet i organisasjonen er vesentlig for å skape forståelse for at dette er et nyttig arbeid som bidrar positivt til å utvikle etaten. Ikke minst er det viktig å vise for de ansatte at ledelsen 15
arbeider systematisk med forbedringstiltak. Kostnader knyttet til å håndtere dette gapet vil være begrensede, og følge naturlig av andre foreslåtte tiltak, jf. under. 5.5.3.1 Beskrivelse av tiltak Gapet håndteres ved å gjøre endringer/justeringer i dagens praksis, jf. punkter under. Krav om at virkninger av kvalitetsstyringssystem er fast punkt i etablerte møtefora til fast bestemte intervaller for eksempel hver tertial. Ellers vil flere andre mekanismer, dersom de innføres, åpenbart bidra til å styrke internkommunikasjonen. Opprettelse av ledelsens representant Kommunikasjon av ledelsens gjennomgåelse, jf. under, vil avhjelpe Gjøre referat fra ledermøtene mer informative Innføring av system for avvikshåndtering vil også være relevant i denne sammenhengen. 5.6 Ledelsens gjennomgåelse 5.6.1 Krav (ISO 9001) Den øverste ledelsen skal med planlagte mellomrom gjennomgå organisasjonens system for kvalitetsstyring for å sørge for at det fortsatt er hensiktsmessig, tilstrekkelig og virker effektivt. Denne gjennomgåelsen skal bedømme muligheter for forbedringer og behov for endringer av systemet for kvalitetsstyring, inkludert kvalitetspolitikken og kvalitetsmålene. (ISO 5.6.1) Registreringer fra ledelsens gjennomgåelse skal oppbevares (ISO 5.6.1) Grunnlaget for gjennomgåelsen skal omfatte informasjon om: Resultater fra revisjoner Tilbakemeldinger fra kunder Prosessytelse og tjenesteansvar Status for forebyggende og korrigerende tiltak Tiltak for oppfølging fra ledelsens tidligere gjennomgåelser Endringer som kan innvirke på systemet for kvalitetsstyring Anbefalinger om forbedringer Resultater fra gjennomgåelsen skal omfatte beslutninger og tiltak vedrørende: Forbedring av virkningen av systemet for kvalitetsstyring og systemets prosesser Forbedring av tjeneste i forhold til kundekrav Ressursbehov 5.6.2 Praksis i EBPP Den øverste ledelsen i EBPP, definert som ledergruppen i etaten, gjennomfører ikke slike systematiske gjennomganger som omtalt i ISO 9001. Samtidig gjennomføres naturlig nok elementer av dette gjennom den kontinuerlige styringen av virksomheten, men ikke med et dedikert fokus for å forbedre etatens kvalitetsstyring. Enkelte seksjoner har periodiske gjennomganger av gjeldende kvalitetssikringssystem, hovedsakelig knyttet til vurderinger av behov for oppdateringer av rutinebeskrivelser, sjekklister, etc. 16
5.6.3 Identifisering av GAP Etatens praksis tilfredsstiller ikke kravene fullt ut slik de er definert i ISO 9001. 5.6.4 Anbefaling akseptere/håndtere GAP Gapet bør håndteres. Ledelsens gjennomgåelse er sentralt for ledelsesforankringen av kvalitetsstyringssystemet, og omtales gjerne som en av motorene i kvalitetsarbeidet i en organisasjon. I dette ligger at ledelsens gjennomgåelse er et viktig verktøy for å sørge for at systemet lever, og at forbedringstiltak gjennomføres. 5.6.4.1 Beskrivelse av tiltak Ledelsens gjennomgåelse etableres en gang i året, bør ses i sammenheng med budsjettprosessen. Ledelsens representant får hovedansvar for forberedelse av ledelsens gjennomgåelse, også tiltak som har form av internrevisjon light enkle stikkprøver av utvalgte deler av kvalitetsstyringssystemet (se kapittel 8 for nærmere omtale). Forberedelser til og oppfølging av ledelsens gjennomgåelse vil være en av de viktigste aktivitetene ny kvalitetsleder naturlig har ansvar for. Øvrige kostnader knyttet til ledelsens gjennomgåelse vil være begrensede, det vil inngå som del av organisasjonens ordinære styringsstruktur for eksempel ved å være hovedfokus i noen få ledermøter per år. Nytten av ledelsens gjennomgåelse vil være stor, dersom den gjennomføres som tiltenkt. Den vil primært fungere som en drivkraft i forbedringsarbeidet i organisasjonen. 17
6 Ressursstyring 6.1 Anskaffelse av ressurser Det grunnleggende kravet til ressursstyring, er at organisasjonen skal bestemme og skaffe til veie de ressursene som er nødvendige for (ISO 6.1): Å iverksette og holde ved like systemet for kvalitetsstyring og kontinuerlig å forbedre dets virkning Å øke kundetilfredshet ved å oppfylle krav fra kunder Dette kravet er nærmere spesifisert gjennom kravene som er presentert under (6.2-6.4). 6.2 Menneskelige ressurser 6.2.1 Krav (ISO 9001) Personell som utfører arbeid som innvirker på samsvar med tjenestekravene, skal være kompetent på grunnlag av aktuell utdanning, opplæring, ferdigheter og erfaring (ISO 6.2). Etaten skal: a) bestemme nødvendig kompetanse for personell som utfører arbeid som virker inn på samsvar med tjenestekravene, b) gi opplæring eller iverksette andre tiltak for å oppnå den nødvendige kompetansen der det er aktuelt, c) bedømme virkningen av de tiltakene som er iverksatt d) sørge for at personell er klar over hvor relevante og viktige deres aktiviteter er, og hvordan de bidrar til å oppnå kvalitetsmålene, og e) oppbevare hensiktsmessige registreringer for utdannelse, opplæring, ferdighet og erfaring I praksis innebærer dette at ISO 9001 krever at organisasjonen har et velutviklet system for strategisk kompetanseutvikling. 6.2.2 Praksis i EBPP EBPP jobber for å sikre riktig kompetanse gjennom rekruttering, opplæring av nyansatte og tilbud om kompetanseheving for alle ansatte. Etaten har hatt høy grad av utskifting av ansatte de siste årene, noe som krever betydelige ressurser på dette området. Etaten har ulike former for opplæring og kompetansehevingstiltak: Introduksjonskurs for nyansatte Opplæringsprogram for nyansatte ( veileder ) Opplæringstilbud for nyansatte i de enkelte seksjonene Fadderordning, varierende praksis og grad av formalisering Opplæringsplan for alle ansatte Interne kurs i sentrale lover, etc. Seksjonsvis plan for deltakelse på eksterne kurs med representanter Eget utdanningstilbud for å møte spesialiserte kompetansekrav utarbeidet i samarbeid med Høgskolen i Bergen Introduksjonskurs for nyansatte er i stor grad en presentasjon av etaten for nyansatte, som gjennomføres årlig eller ved behov (når det har vært store rekrutteringsprosesser). 18