Innspill fra arbeidsgruppen for helse- og sosialfag

Innspill fra arbeidsgruppen for helse- og sosialfag Innledning Arbeidsgruppen for helse- og sosialfag gjennomførte en heldags workshop 26. august 2015 i Trondheim. 43 representanter fra NTNU, HiG, HiST og HiÅ deltok. Drøftingene fra workshopen er sammenfattet i nedenstående innspill utarbeidet av arbeidsutvalget. Oppsummering Prosjektledelsen ønsker innspill fra arbeidsgruppene særlig knyttet til følgende spørsmål: a. Hvilke kriterier bør legges til grunn ved valg av konsept for organisering av den faglige virksomheten på nivå to? b. Hvilke tre kriterier bør veie tyngst når en skal ta stilling til den faglige organiseringen på nivå to? c. Hvilke styrker og svakheter ser dere ved de fire konseptene sett opp mot kriteriene? d. Er det andre konsepter som bedre dekker kriteriene dere er kommet fram til? e. Er den konseptuelle/prinsipielle tenkningen om organisering av nivå 3 som presenteres i notatet hensiktsmessig? Kortfattet er følgende innspill svar på disse spørsmålene: a. Alle kriteriene vurderes som relevante. I tillegg foreslås et nytt kriterium: «kvalitet i utdanning, forskning og innovasjon». Det stilles også spørsmål ved om «størrelse/robusthet» (harmonisering av enheter på nivå to slik at de ikke avviker for mye i størrelse og økonomisk/faglig robusthet) bør være et kriterium. b. Følgende kriterier må veie tyngst: 1. Faglig identitet til moderfakultetet 2. Faglige synergier, tverrfaglighet og mobilitet 3. Ledelse og medvirkning/ strategisk evne c. Konsept 1 (smal fakultetsstruktur, eller variant av denne) og konsept 3 (bred fakultetsstruktur, eller variant av denne) er de to konseptene som kan realisere ambisjonene i fusjonen. Helse- og sosialfaggruppen ser for seg at det er disse to konseptene (eller varianter av disse) som må utredes videre. d. Et alternativt konsept lanseres: «fakultetsklynge-modellen» (beskrives i vedlegg). Dette konseptet bør også utredes videre. e. Institutt-enheter er den eneste tydelige grunnenhet på nivå tre. Bruk av «skole» slik det er definert i innspillsnotatet, fremstår ikke som hensiktsmessig som grunnenhet på nivå tre. «Senter» må kunne etableres både som enheter på nivå tre og nivå fire der dette er hensiktsmessig. Utover dette er et viktig prinsipp å innføre en tydelig formalisert nivå firestruktur særlig mtp ivaretakelse/oppfølging av personalet. 1

Vedlegg DRØFTING I arbeidsnotatet utarbeidet av gruppen for faglig organisering understrekes det med rette at hvordan en organisasjon virker for å realisere de målene som settes, er komplekst og påvirkes av mange faktorer utover selve den formelle organisasjonsstrukturen. Mandatet for gruppen er avgrenset til å foreslå organisering på nivå to, men gruppen påpeker også viktigheten av å se sammenheng med understrukturen (nivå tre og nivå fire). En kan her også bemerke at det samme gjelder i forhold til hvordan samvirke mellom nivå en og to skal utøves. Hvorfor er fokus på understrukturen (nivå tre og fire) viktig å belyse i fusjonsprosessen? Satt på spissen er kanskje organiseringen av nivå to ikke det viktigste, men snarere hvordan en organiserer nivå tre og fire, og hvordan en ivaretar faglige aktiviteter innad og på tvers av disse. Med andre ord er autonomi, strategisk utviklingsevne og faglig identitet innen de minste grunnenhetene og samspillet med ledelse på nivå to kanskje det aller viktigste. Det er minst to forhold som er viktig å gjenta som premisser i drøftinger av organiseringen av det nye universitetet: 1) En skal realisere økte ambisjoner for en virksomhet som er mer kompleks i aktivitetsprofil og geografi (flercampus) enn dagens NTNU. 2) Det er omtalt at de fremtidige dekanene som tilsettes vil ha stor påvirkning på hvordan organiseringen av nivå tre og fire skal utformes for de enhetene de tilsettes som ledere av. Ettersom vi p.t. ikke er en fusjonert virksomhet, kan det være nødvendig å fremheve noen prinsipper som kan fungere som føringer for de fremtidige beslutninger om organisering av understruktur som skal tas av ny ledelse på nivå to. Ett av disse er om en bør åpne for campusovergripende enheter på nivå tre og fire, eller ikke. Hvor bør vi innrette diskusjonen? Ut ifra de fire konseptene som er beskrevet, kan en hoveddiskusjon lande på om en bør samle all virksomhet som omfatter de helse- og sosialfaglige miljøene (inkl medisin og psykologi) i nye NTNU i én felles organisatorisk enhet på nivå to. Alternativt kan en se for seg at denne samlede virksomheten organiseres i to (eller flere) enheter; f.eks. et medisinsk fakultet og et fakultet for helse- og sosialfag (eller flere). En smal fakultetsstruktur gir brede faglige organisasjonsenheter som i seg selv kan gjøre det vanskelig å sortere enkelte fagområder og at disse finner identitet til overbygningen. En slik struktur krever en kompleks understruktur som i realiteten gir utfordrende styring og ledelse mellom nivå to og tre (og fire), samt kan gi en uheldig balanse i maktfordeling mellom nivå en, to og tre. Rektors ledergruppe vil kunne miste vesentlig kompetanse gjennom færre faglige ledere som kjenner bredden av universitetets aktiviteter. Dette vil svekke institusjonsledelsens samlede strategiske kapasitet i de overordnede sakene som til enhver tid skal drøftes i rektors ledergruppe. Tilsvarende vil fakultetene bestå av brede virksomheter som kan være vanskelig å lede av dekanatet på grunn av den faglige bredde og diversitet som skal ivaretas. Dagens NTNU-struktur må tilsvarende anses som lite hensiktsmessig fordi fusjonen bringer inn en kompleksitet som ikke så lett ivaretas gjennom eksisterende organisering. 2

En campusbasert fakultetsstruktur anses også som uhensiktsmessig fordi den vil kunne konservere aktivitet hos de eksisterende fusjonspartnerne som gjør det vanskelig å hente faglige synergier på tvers av campusene som resultat av fusjonen. Dersom en skal evne å hente faglige synergier gjennom fusjonen, må det være en faglig linjeledelse på nivå to som har myndighet til å foreta beslutninger og prioriteringer for en samlet faglig aktivitet på tvers av campus. Tilsvarende er det viktig at ansatte utvikler identitet til et fellesskap på tvers av campus. Fusjonsplattformen beskriver om helse- og sosialområdet ambisjoner som er profesjonsuavhengige, og mange av de senere nasjonale reformene i velferdstjenestene i Norge påpeker behovet for at profesjoner og fagmiljøer arbeider tettere sammen for å yte bedre og helhetlige tjenester. Kunnskapsutviklingen innen en rekke områder forutsetter også bidrag fra mange ulike profesjoner og disipliner. St.meld. 13 Utdanning for velferd er samtidig en viktig føring for hvordan høyere utdanningsinstitusjoner må utvikle et utdanningsinnhold som svarer på disse behovene. Alt dette er argumenter som kan legitimerer én felles organisatorisk enhet for de helse- og sosialfaglige miljøene på nivå to men det kan også finnes andre alternativer. Gjennom etablering av et samlet fakultet som omfatter helse- og sosialfaglige miljøer (inkl medisin og psykologi) i NTNU, vil det også gi gode forutsetninger for utvikling av profesjonsuavhengige forskningsgrupper med bidrag fra mange ulike fagområder og disipliner. Fakultetets bredde må ivareta faglig autonomi gjennom instituttstrukturen. Samvirke mellom instituttene må dyrkes og støttes av ledere som evner å kombinere faglig innsikt med helhetstenkning. Ledelse gjennom koordinering er nøkkelen, men hvor i organisasjonen skal beslutningsmyndighet og koordineringsutfordringen ligge? Uansett hvilken organisering en velger, vil det derfor være behov for ledelse som bidrar til koordinering og effektivt samarbeid for å utnytte organisasjonens ressurser. Denne koordineringen må ivaretas på ett eller annet nivå, og vil kunne være et viktig og nødvendig virkemiddel for å håndtere kompleksiteten knyttet til både aktivitetsprofil, geografi og behov for nær og stedlig ledelse. Dette kan illustreres ved noen eksempler: NTNU bør utnytte både potensialet og erfaringene ved satellittene (campus Gjøvik og campus Ålesund) til å ta større markedsandeler innen nedslagsfeltet på Østlandet og Møre/Nord-Vestlandet. For å kunne realisere dette kreves en strategisk ledelse som er i nær kontakt med lokalt arbeidsliv og som evner å identifisere lokale og regionale behov, muligheter og utfordringer. Dersom NTNU ikke er representert med ledere på campus Gjøvik og campus Ålesund som har tilstrekkelig myndighet til å påvirke strategiske beslutninger, sier det seg selv at det blir vanskelig å ivareta og utvikle den rollen disse virksomheten har spilt og ønsker å spille for regional vekst og utvikling. Med andre ord er det gode grunner for å argumentere for behovet av instituttledere ved campus Gjøvik og campus Ålesund. En slik løsning vil jo i så fall ikke gjøre det mulig å samle like virksomheter (faglige aktiviteter) inn under samme institutt, f.eks. ett felles institutt for sykepleie. Med andre ord må behovet for harmonisering av utdanningsinnhold, optimal bruk av felles, samlede ressurser, arbeidsdeling, samordning av studieportefølje, forskningssamarbeid m.m. ivaretas gjennom koordinering og beslutninger på tvers av instituttene. Dette krever i så fall tett samarbeid og involvering av ledere og nøkkelpersonell på nivå tre (og fire). Dersom alternativet skulle være at et institutt for sykepleie var campusovergripende og ledet av en instituttleder f.eks. i Trondheim, vil det være vanskelig å se for seg hvordan den strategiske ledelsen for sykepleiefaget utvikler sitt samarbeid og innhold med tjenestefeltet regionalt med base i de 3

andre campusene. Konsekvensen av dette vil nok være at viktige regionale tjenesteaktører finner det mer hensiktsmessig å prioritere samarbeid med konkurrerende institusjoner som har stedlig og nær strategisk ledelse som aktivt kan delta i utvikling av viktige utdannings- og forskningsoppgaver. En ytterligere konsekvens av dette vil kunne være kompetanselekkasje mot konkurrerende virksomheter, fordi mange ansatte vil finne det mer interessant å få være tett på oppgaver hvor beslutninger og lederstøtte sitter nært. Det samme vil gjelde dersom en snur eksemplet med at en ledelse for institutt for sykepleie skulle sitte på Gjøvik eller Ålesund. Dette ville være uheldig for den nødvendige utviklingen av aktivitet og samspill med tjenestefeltet i Trondheim. Med andre ord er det mange gode grunner for å velge et prinsipp om at organiseringen av enheter på nivå tre (institutter) ikke skal være campusovergripende, men at den nødvendige faglige synergien av fusjon må hentes ut gjennom koordinering og tett samarbeid som støttes opp av lokale ledere som evner å tenke helhetlig og bidra til nødvendig omstilling der det krever endring av arbeidsoppgaver. En annen relevant problemstilling som berører prinsippet om campusovergripende institutter eller ikke, er hvilken organisering som fremmer potensialet for tverrfaglige aktiviteter på best måte. Erfaringene på satellittcampusene er at geografisk nærhet mellom fagmiljøene (f.eks. helse og teknologi) er viktig for å utvikle en kultur for samarbeid. Dette gjelder som forutsetning for hvordan de vitenskapelig ansatte på egen hånd finner hverandre for å utvikle samarbeid, men ikke minst hvordan ledere evner å utvikle sin innsikt i potensialet for tverrfaglig samarbeid gjennom å støtte og initiere denne type aktiviteter basert på lokale fagmiljø og aktiviteter. Det er legitimt å stille spørsmål om det vil gjøre det vanskeligere å videreutvikle og dyrke lokal tverrfaglighet på campus dersom fagmiljøene ikke er organisert på en slik måte at de har lokale instituttledere som kan initiere, påvirke, støtte og beslutte denne type aktiviteter. Gjennom etablering av en kompleks og stor organisasjonsstruktur med ledere på nivå to kun plassert i Trondheim, ligger det åpenbart potensielle målkonflikter som kan være vanskelig å håndtere. Ett eksempel kan være ønsket om harmonisering av utdanningsinnhold innen profesjonsutdanningene, som kan være i konflikt med ønsket om bruk av teknologikompetanse inn i utdanningene lokalt og hvordan disse løsningene finner sin praktiske form. Personalansvar vil ligge til instituttlederne, og det er disse som har beslutningsmyndighet til å styre ressursbruken (arbeidstiden til den enkelte ansatte). Det er grunn til å tro at dersom en har lokale ledere på nivå tre både på helse- og teknologisiden, vil det være lettere å målbære disse lokale løsningene enn dersom en ikke har en stedlig ledelse som er nær nok til å erfare disse mulighetene. Et motargument kan være at det finnes andre virkemidler enn stedlig ledelse som bidrar til å utvikle denne type aktiviteter. Ett av disse kan være bevisst bruk av økonomiske incentiver og/eller senter-etableringer som virker i matrise med linjeorganisasjonen. Drøftingene fra workshopen fremhever at faglig identitet, faglige synergier, fleksibilitet og tverrfaglighet er sentrale kriterier for hvilken organisering som bør velges. En må organisere enheter som evner å videreutvikle kjerneaktiviteter med sterk samfunnsrelevans, og i tillegg må kvalitet i utdanning, forskning og innovasjon ligge til grunn for organisering. NTNUs tydelige teknologiprofil må også integreres inn mot helse- og sosialfagene, men det forsvarer neppe en organisering av linjeorganisasjonen som utfordrer den tradisjonelle organiseringen i vitenskapsområder. Dette må kompenseres med effektiv matriseorganisering (f.eks. tverrfakultære programsatsninger). For at dette skal lykkes må matriseenhetene gis økonomiske insentiver gjennom inntektsfordelingsmodellen/budsjettmodellen som reelt tvinger organisasjonen i endring. En kompleks matrisestruktur vil ikke fungere med mindre den støttes opp av økonomiske virkemidler og 4

forankring i toppledelsen blir en vikitg suksesskriterium. Det er utfordrende å finne gode modeller som ivaretar tverrfaglighet på en effektiv måte. Disse løsningene vil derfor avhenge både av lederfokus, økonomiske incentiver og tydelige virksomhetsmål. DMFs integrasjon med universitetssykehuset St. Olav er en viktig og krevende prosess som skjer parallelt med fusjonsarbeidet, og dermed er en faktor som må hensyn tas i den videre prosessen. Bør rektoratfunksjonen drøftes som en del av organiseringen? En ytterligere dimensjon som bør drøftes er hvorvidt dagens sammensetning (funksjoner) i rektorat og definisjon av roller i toppledergruppen ved NTNU er den som best ivaretar rolleutøvelse mellom nivå 1 og nivå 2 for en fusjonert virksomhet. Det kan være gode argumenter som taler for behovet av viserektor-funksjoner og/eller andre prorektor-funksjoner enn slik det er definert i NTNU i dag. Poenget er at en bør se sammenheng med ledelse og rolleutøvelse i hele organisasjonen når en drøfter organisering på nivå 2. Gruppen oppfattet dette som et sentralt alternativ for å bidra til tverrfaglighet og synliggjøring av satsnings eller fagområder som måtte gå på tvers av campus, fakultet og institutt. Dersom det er viktige områder som bør dekkes opp av enten viserektor- og/eller prorektorfunksjoner for å møte økt kompleksitet etter fusjonen, er det relevant å trekke dette frem som en del av organisasjonsløsningen. Dette kan f.eks. dreie seg om roller knyttet til regional utvikling, samfunnskontakt, faglig koordinering, utpekte satsingsområder etc. Slike roller kan også være særlig relevant i forhold til spørsmålet om hvordan campus-ledelse skal ivaretas på satellittene. Fakultetsklynge-modellen Arbeidsgruppen for helse- og sosialfag har drøftet et alternativt konsept som omtales som «fakultetsklynge-modellen». Kjernen i denne er, for helse- og sosialfagene, å åpne opp for organisering av flere fakultetsenheter, men at disse har en dedikert oppfølging av rektoratet gjennom en egen viserektor for et samlet fagområde (vitenskapsområde(r)). En slik viserektor vil ha et strategisk lederansvar sammen med dekanene for de respektive fakultetene i «klyngen», for å styrke faglig integrasjon, koordinering og samarbeid mellom miljøene. Modellen har åpenbare styrker og svakheter, men bør utredes som et alternativ til de øvrige konseptene. 5