Ledelse og autoritet i kunnskapsorganisasjoner Per Morten Schiefloe NTNU UHR Dekanskole, Asker 02.12.13 Basics of organization Every organized activity from the making of pots to the placing of a man on the moon gives rise to two fundamental and opposing requirements: The divison of labor into various tasks to be performed and the coordination of these tasks to accomplish the activity. (Henry Mintzberg The Structuring of Organizations 1979:2) 1
Koordineringsmekanismer og organisasjonskonfigurasjoner Mintzbergs sentrale poeng: det er en empirisk sammenheng mellom omgivelsenes dynamikk, kompleksiteten i arbeidet og hva slags koordineringsmekanismer som er hensiktsmessige Direkte overvåkning Gjensidig tilpasning Kompetanse Kommunikasjon Hyppig interaksjon Dynamiske Enkel struktur (entreprenørorg.) Adhoc-krati (innovative org.) Omgivelser Stabile Maskinbyråkrati Profesjonsbyråkrati Standardisert arbeid Regler Kvalitetsstandarder Ekstern kontroll Lav Høy Kompleksitet Teknologi/oppgaver Arbeidsbetingelser Standardisering av kompetanse Profesjonsutdanning Sertifisering Intern kvalitetskontroll Adhockratiet Organisk, flytende struktur Horisontal spesialisering Høy utdanning Tette koblinger Desentraliserte beslutninger «Produktkontroll» prosjekter forskning Unike produkter «skreddersøm» utviklingsarbeid 2
Profesjonsbyråkratiet Når kunnskapen befinner seg hos spesialister som styrer seg selv innenfor fastsatte rammer Sykehus Universitet og høyskoler Problemer Desentralisert makt - faglige revirer Svak sentralmakt Innadvendthet suboptimalisering Koalisjoner og ressurskamp Løst koblet system - liten opplevelse av gjensidig avhengighet og helhetsansvar Store interne variasjoner Faglig standard Produktkvalitet Effektivitet Utfordringer Tilpasning til endringer i omgivelsene Omstilling Ledelse Operativt Strategisk Profesjonell identitetskonstruksjon Social identity is the individual s knowledge that he belongs to a certain social group together with some emotional and value significance to him of this group membership (Tajfel 1972) Sosial identitetskonstruksjon Definerer de grunnleggende egenskapene ved å være Kommer som en slags kontraktpakke (psykologisk kontrakt) med forventninger om bestemte motytelser (penger, ære, faglig utvikling, frihet,.) Rommer emosjonelle og etiske elementer (moral, ære, skam) Den profesjonelle identiteten definerer den enkelte yrkesutøvers opplevelse av forpliktelser og ansvar i forhold til brukere/klienter/fagfeller og andre interessenter Hva er det viktigst å ta hensyn til? Hvordan skal ulike hensyn avveies i forhold til hverandre? Den profesjonelle/faglige identiteten gir oppskrifter på «riktig atferd», og dermed også på prioriteringer Utfordring: få til sammenfall (alignment) mellom profesjonelle idealer og organisasjonens behov 3
Organisasjoners kvaliteter og prestasjoner Arbeidsprosesser Strategi orientere seg se muligheter fatte beslutninger Drift kvalitet kostnader effektivitet Innovasjon utvikling organisatorisk læring forbedre prosesser utvikle produkter Organisasjon Ledelse Realisere ambisjoner Yte på høyt nivå over tid Tradisjonelle komponenter i lederopplæring Byråkratiske ferdigheter (1920) (scientific management, administrative management, teori x) strukturere instruere kontrollere human resource (1950) (human relations, sosio-teknisk teori, teori y) personalutvikling motivasjonsskaping arbeidsmiljø 4
Nyere komponenter i lederopplæring Strategiske ferdigheter markedsforståelse teknologisk innsikt nettverkskompetanse Prosessanalytiske ferdigheter organisasjonsforståelse prosessinnsikt koordineringskompetanse endringsledelse Transformasjonskompetanse ledelse gjennom mennesker ledelse gjennom visjoner og verdier Transformational leadership Oppslutning Transactional leadership Bytte Lederkompetanser (Mintzberg 2011: 91) Personlig kompetanse Lede seg selv som person og i rollen som leder Planlegge og prioritere Mellommenneskelig kompetanse Lede individer Lede lag Lede organisasjonen bygge kultur Administrere Koble og formidle (sosial kompetanse) Informasjonskompetanse Verbal kommunikasjon Ikke-verbal kommunikasjon Analysere data Handlingskompetanse Designe (se muligheter, planlegge) Mobilisere (brannslukking, politikk, prosjekter, endring) 5
Seks dimensjoner i ledelse virksomheten (operasjonene/ forretningen) strategi/ beslutninger individer forandring laget seg selv Mintzberg on managing Managing is neither a science nor a profession; it is a practice, learned primarily through experience, and rooted in context (2011:9) Art Vision Creative insights Explicit knowledge Science Analysis Systematic evidence Managing as a practice Craft Experience Practical learning Tacit knowledge 6
Management - Styring Management: the process of communicating, coordinating, and accomplishing action in the pursuit of organizational objectives while managing relationships with stakeholders, technologies, and other artifacts, both within as well as between organizations. (Clegg et al. 2008:8) Styring innebærer å fatte beslutninger om organisering, arbeidsdeling, ressursallokering og investeringer Forutsetter makt, som delegeres ovenfra Makt: evnen til å kontrollere andres atferd, også mot deres vilje Ledelse Leadership: the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute towards the effectiveness and success of the organizations of which they are members. (House et al 2004:15). Ledelse er å skape oppslutning om målrettet arbeid gjennom å gjøre det meningsfylt (Arnulf 2012:13) Bygger på uformell autoritet, som tildeles nedenfra, og som bygger på tiltro og tillit Ledelse - innebærer å skape resultater ved hjelp av andre handler om å få medarbeidere til å engasjere seg for å realisere felles mål og blir viktigere dess større grad av autonomi medarbeiderne har i sitt arbeid 7
Management vs leadership Management is doing things right; leadership is doing the right things. Peter F. Drucker (2007)The Essential Drucker. Oxford: Butterworth-Heinemann Strong leadership gives you the power to get what you want without coercion. Anybody that must continually rely on position, regulation or procedure in order to compel action isn t leading, merely giving orders. Joseph S. Nye (2004) Soft Power: The Means To Success In World Politics. New York: Public Affairs Styring, ledelse og beslutninger STYRING LEDELSE Administrasjon Visjoner Planlegging Kommunisere Makt og lydighet Motivere Kontroll Skape engasjement Teknisk-økonomisk tenkning system/fabrikk formelle strukturer Sosial og symbolsk tenkning mennesker fellesskap/kultur Teknisk validering eksterne/ekspertbegrunnelser beslutninger Sosial validering -oppfattes som «riktig» 8
Ulike kontrollogikker Byråkratisk kontroll Hierarki Kostnader Instruks Prosedyrer Rapportering Normativ og tillitsbasert kontroll Gjensidighet Verdiskaping Verdier Skjønnsutøvelse Refleksjon Dagens avanserte organisasjoner er kunnskapssystemer (ikke organisasjonskart og teknologi) Fremveksten av kunnskapsøkonomien Kunnskap, innovasjon, kreativitet som sentrale konkurranseparametre Læring og kunnskapsutvikling som sentrale prosesser Kompetanseforvaltning og kompetanseutvikling (knowledge management) Erfaringskvalifisering og erfaringsoverføring Kompetanseutvikling på tre nivåer: Individuell kompetanse Gruppekompetanse Systembasert kompetanse Interne kunnskapsnettverk Eksterne kunnskapsallianser Organisering og ledelse for utvikling og nyskaping 9
Gode kunnskapsorganisasjoner fordrer verdibasert ledelse Verdibasert ledelse forutsetter både handlingsrom og legitimitet Makt delegeres ovenfra Autoritet tildeles nedenfra Verdibasert ledelse fokuserer mer på kultur og symboler, enn på beslutninger og kontroll Formulere visjoner sette retning Formidle overordnede verdier og prinsipper Påvirke kultur Arbeide med virkelighetskonstruksjon Skape felles mening Ledelsesparadokset? Medarbeiderne blir mer spesialiserte Utfordringene blir mer komplekse Arbeidssituasjonen blir i økende grad dynamisk Detaljert styring av spesialister i komplekse og dynamiske arbeidssituasjoner er en praktisk umulighet De ulike delene av organisasjonene må i økende grad bli selvnavigerende Det betyr at ledelse blir stadig viktigere Sette retning Etablere fellesskap Stimulere til kreativitet Arbeide med etikk og verdier 10
Ledelse i kunnskapsorganisasjoner er samhandling Ledere og ansatte er på en og samme tid leverandører til og kunder av hverandre Noe som for å fungere godt forutsetter Gjensidig rolleerkjennelse Gjensidig avklaring av forventninger Tillitsfull dialog Ledelsesvegring og vegringsledelse God ledelse forutsetter at ledere vil og kan lede oppfatningen av rollen: leder eller tillitsvalgt? (meningsfull oppgave eller sur plikt?) at de som ledes vil og kan ledes teamdeltaker og lagspiller, eller ensom rytter? (nødvendig koordinering eller unødig innblanding) Ledelse må læres, men det må også læres å bli ledet. Og den læringen kommer gjennom erfaring. 11
Hva er felles for virkelig gode akademiske fagmiljøer?..som produserer god forskning over tid..som er gode til å undervise og få frem nye rekrutter..som er lærende organisasjoner som kontinuerlig presterer bedre og får mer ut av ressursene og som legger til rette for utvikling og læring for alle medarbeidere og som er anerkjente og attraktive både for gode fagfolk og for studenter De har en tydelig ledelse, som både bidrar til felles prestasjoner og gir rom for solistene..bring out the best in other people Managers have to know a lot, especially about their specific contexts, and they have to make decisions based on that knowledge. But especially in large organizations and those concerned with knowledge work, the manager has to help bring out the best in other people, so that they can know better, decide better, and act better (Mintzberg 2011:12) 12
..bring out the best in other people Den viktigste og mest forsømte lederoppgaven i norske universitet og høgskoler 13