Publiseringsoppgave Unicono case Camilla Garmann V 1 1) Budsjetter resultat og kontantstrøm for årene 2009 til 2013. Arbeidskapitalen løses opp i 2014. Beregn nåverdien. Bruk et avkastningskrav på 12% etter skatt. Scenario 0 Historikk Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Oppløsning Endring råvarepris 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Salg 20 773 5,53 114 933 20 773 5,75 119 531 20 773 5,75 119 531 20 773 5,75 119 531 20 773 5,75 119 531 20 773 5,75 119 531 IB lager 5 864 4,60 26 992 3 773 4,60 17 366 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 UB lager 3 773 4,60 17 367 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907-4,60 - Varekjøp 18 682 4,60 86 000 22 194 4,60 102 166 20 773 4,60 95 626 20 773 4,60 95 626 20 773 4,60 95 626 15 580 4,60 71 720 Varekostnader 95 625 95 625 95 626 95 626 95 626 95 626 Dekningsgrad (brutto fortjeneste i %) 16,8 % 20,0 % 20,0 % 20,0 % 20,0 % 20,0 % Driftsutg 16 091 16 734 16 734 16 734 16 734 16 734 Res.f.skatt 2 878 6 571 6 570 6 570 6 570 6 570 Skatt 0 2 168 2 168 2 168 2 168 2 168 Res.e.skatt 2 878 4 403 4 402 4 402 4 402 4 402 Resultat grad i % 2,5 % 3,7 % 3,7 % 3,7 % 3,7 % 3,7 % Kontantstrøm inntjening (CFE) 3 218 5 003 5 002 5 002 5 002 5 002 IB Kundefordr. 63 615 58 424 59 765 59 765 59 765 59 765 59 765 UB Kundefordr. 58 424 59 765 59 765 59 765 59 765 59 765 0 IB Lager 26 992 17 366 23 907 23 907 23 907 23 907 UB lager 17 367 23 907 23 907 23 907 23 907 0 IB Leverandørgjeld 33 076 40 133 34 055 31 875 31 875 31 875 23 907 UB Leverandørgjeld 40 133 34 055 31 875 31 875 31 875 23 907 0 Drifts kontantstrøm (CFO) 25 091-8 957 2 822 5 002 5 002 20 940 Endring i Fri kontantstrøm 23 091-9 557 2 222 4 402 4 402 20 340 Oppløsning av arbeidskapital 35 859 Endelig kontantstrøm -45 214 2 222 4 402 4 402 20 340 35 859 Nåverdi NPV (2 959) Dagens verdi av investeringen man gjør i denne bedriften så skaper ikke bedriften tilstrekkelig avkastning til å tilfredsstille eiernes krav til avkastning på 12%. Dagens verdi (manuell beregning) Manuelt NPV -2 959-40 370 1 771 3 133 2 797 11 541 18 167 Hva må avkastningskravet være for at NNV=0 dvs ok invest : IRR 9,9 % Resultatet er statisk på 4402 i alle år, det viser inntekter - kostnader. Resultat graden (4402/119 531) er ca 3,7%, hvorvidt dette er lavt eller ikke vil avhenge av hvilken type marked man er i og hvor mye kapital som kreves. Dersom vi forutsetter en omløpshastighet på 2 (2008=1,32) ville TKR vært 2*3,7% = 7,4%.Dette må sees opp mot konkurrentenes lønnsomhet og opp mot en alternativ investering med lik risiko (se analyse delen i caset). Er negativ i 2009 og deretter positiv i alle år, dette skyldes at lageret øker og en markant reduksjon av leverandørgjelden. Hvordan påvirket en økning i varelageret KS; Varer som legges på varelageret må betales hvis de ikke blir solgt, men blir liggende på lageret kommer det heller ingen innbetaling (fra kunde). Hva med leverandørgjelden, hvordan påvirker en reduksjon i leverandøgjelden KS? Hvis kredittiden reduseres vil vi måtte betale våre leverandører kjappere og dermed tappe likviditeten vår raskere enn tidligere noe som igjen medfører at kapital behovet øker for å finansiere den økte arbeidskapitalen. NNV er negativ i denne analysen da KS er for lav til å kunne tilsvare et avkastningskrav på 12%. KS belastes i periode 1 med investeringer i AK som realiseres siste år av analysen, noe som gjøres for å kunne beregne renter og ikke bare endringen i KS, men også kapitalen som er bundet i AK. Hvis vi benytter Goal Seek funksjonen ser vi at bedriften tåler et avkastningskrav på ca 10%. Nåverdien er et absolutt mål (ikke et relativt mål som intern renten), med menes at nåverdien alltid gir et korrekt bilde av prosjektets lønnsomhet eller i Uniconos tilfelle, en vurdering av fortsatt drift., Som vi ser her så er dette Scenarioet ikke lønnsomt hvis man tar hensyn til avkastningskravet på 12%. Men hva ville skjedd om bedriften hadde fortsatt driften utover 2014, de har jo positivt resultat så hva hadde skjedd med kontant strømmen da? Jeg har valgt å utvide modellen med ytterligere 3 år (se vedlegg 1) som viser et positivt resultat helt frem til år 2017 hvor oppløsningen skjer. Og resultatet er nedslående, nåverdien reduserers fra -2959 til -4803, hvordan er dette mulig, bedriften genererte jo positive resultat hvert eneste år? Dette resultatet illustrerer nettopp det at et positivt resultat nødvendigvis ikke er tilstrekkelig for å generere nok penger til å dekke inn den avkastning eierne forventer og ønsker av sin investering, for hvert eneste år som går jo mindre blir nåverdien av resultatet, som i hele beløp er uendret, og hvis man venter i 3 år til med å løse opp kapitalen så er nåverdien enda mindre (NNV av oppløst kapital i 2013 er 18 167, mens NNV er redusert til ytterligere 12 931 i 2017). Konklusjonen er klar, har man en negativ kontantstrøm totalt og man ikke evner å øke resultatet eller redusere kapitalen så øker tapet for hvert eneste år med mer og mer penger. MEN det er ikke dermed sagt at man skal legge ned virksomheten, det finnes tiltak å som kan hjelpe! Et av tiltakene er å angripe balanse, jeg viser her et enkelt eksempel basert på caseteksten vi har oppgitt: Balanse Balanse Anleggsmidler: 4 204 10 148 Egenkapital Anl.midl 4 204 10 148 Egenkapital Størrelsen på eiendelspostene og gjeldspostene som inngår i AK er avgjørende for likviditeten. Omløpsmidler: 4 390 Langsiktig gjeld Oml.midl 4 390 Langsiktig gjeld Dvs reduseres KG eller økes KF vil dette slå negativt ut på AK og derigjennom likviditeten, Gitt en Varelager 17 367 66 734 Kortsiktig gjeld reduksjon av leverandør gjelden på 10 000, en økning av kundefordringer på 5000 og redusert varelager Varelager 12 367 56 734 Kortsiktig gjeld Kundefordringer 58 425 på 5000 ville dette hatt følgende effekt på likviditeten: Kundefordr. 63 425 Likvider 1 276 Likviditeten reduseres med netto 10 000. (Dvs årets kontantstrøm minsker med 10000 som Likvider -8 724 Sum omløpsmidler: 77 068 66 734 Sum kortsiktig gjeld en direkte følge av at lev.gjelden reduseres, varelager og kundefordr.utligner hverandre. Oml.midl 67 068 56 734 Sum kortsiktig gjeld Total kapital: 81 272 81 272 Tot.kap. 71 272 71 272 Arbeidskapital langsiktige poster= Egenkapital + lang gjeld - anleggsmidler 10 334 Arbeidskapital kortsiktige poster= Omløpsmidler - kortsiktig gjeld 10 334 Endring likvider = Endring EK + endring lang gjeld - endring anleggsmidler - endring kundefordringer - endring varelager + endring leverandør gjeld (kortsiktig gjeld) Løsningen på utfordringen ligger i reduksjon av arbeidskapitalen eller i kombinasjon med en endring av marginen (her under prisene), volumene (og ikke glemme kostnadene) osv osv. 1
2.1) Forklar utviklingen i resultat og kontantstrøm for årene 2009 til 2013 dersom bedriften opplever 10% volumvekst i alle år: Scenario 1 Historikk Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Oppløsning Vekstrate 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 Endring råvarepris 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Salg 20 773 5,53 114 933 22 851 5,75 131 484 25 136 5,75 144 632 27 649 5,75 159 095 30 414 5,75 175 005 33 456 5,75 192 505 IB lager 5 864 4,60 26 992 3 773 4,60 17 366 6 284 4,60 28 927 6 912 4,60 31 820 7 604 4,60 35 002 8 364 4,60 38 502 UB lager 3 773 4,60 17 367 6 284 4,60 28 927 6 912 4,60 31 820 7 604 4,60 35 002 8 364 4,60 38 502-4,60 - Varekjøp 18 682 4,60 86 000 25 362 4,60 116 749 25 764 4,60 118 601 28 341 4,60 130 461 31 175 4,60 143 507 25 092 4,60 115 506 Varekostnader 95 625 105 188 115 708 127 279 140 007 154 007 Dekningsgrad (brutto fortjeneste i %) 16,8 % 20,0 % 20,0 % 20,0 % 20,0 % 20,0 % Driftsutg 16 091 18 408 20 248 22 273 24 501 26 951 Res.f.skatt 2 878 7 288 8 076 8 943 9 897 10 947 Skatt 0 2 405 2 665 2 951 3 266 3 613 Res.e.skatt 2 878 4 883 5 411 5 992 6 631 7 335 Resultat grad i % 3,7 % 3,7 % 3,8 % 3,8 % 3,8 % % vis endring i resultat mot Scenario 0 10,9 % 22,9 % 36,1 % 50,6 % 66,6 % Kontantstrøm inntjening (CFE) 3 218 5 483 6 011 6 592 7 231 7 935 IB Kundefordr. 63 615 58 424 65 742 72 316 79 548 87 502 96 253 UB Kundefordr. 58 424 65 742 72 316 79 548 87 502 96 253 0 IB Lager 26 992 17 366 28 927 31 820 35 002 38 502 UB lager 17 367 28 927 31 820 35 002 38 502 0 IB Leverandørgjeld 33 076 40 133 38 916 39 534 43 487 47 836 38 502 UB Leverandørgjeld 40 133 38 916 39 534 43 487 47 836 38 502 0 Drifts kontantstrøm (CFO) 25 091-14 612-2 839 132 125 28 352 Endring i Fri kontantstrøm 23 091-15 212-3 439-468 -475 27 752 % vis endring i cash flow mot Scenario 0-59 % -255 % -111 % -111 % 36 % Oppløsning av arbeidskapital 57 751 Endelig kontantstrøm -50 870-3 439-468 -475 27 752 57 751 Nåverdi NPV (3 790) Dagens verdi av investeringen man gjør i denne bedriften så skaper ikke bedriften tilstrekkelig avkastning til å tilfredsstille eiernes krav til avkastning på 12%. Dagens verdi (manuell beregning) Manuelt NPV -3 790-45 419-2 742-333 -302 15 747 29 258 Hva må avkastningskravet være for at NNV=0 dvs ok invest : IRR 10,0 % Ikke uventet medfører volum veksten på 10% i en resultat økning som varierer fra 10% første år til 66% siste år sammenlignet med Scenario 0. Dekningsgraden derimot er uendret, det er en ren volum relatert økning i resultatet. Men hva med kontantstrømmen, den gjennomsnittlige resultat økningen på 37% må jo gi positive utslag eller? Men dengang ei, den totale økningen blir rett og slett "spist opp" av økte kundefordringer og varelager (som begge er en direkte konsekvens av økt volumer) noe av dette kompenseres av økt leverandørgjeld pga økt varekjøp, men ikke tilstrekkelig til å kunne gi en positiv kontantstrøm. Denne økningen i bundet kapital i form av kundefordringer og varelager resulterer i en negativ cash flow og NNV forverres ytterligere fra - 2959 til - 3790. Så har vi langt sikt, vil resultat økningen kunne kompensere for økningen av kundefordringene og varelageret slik at diskonteringen av kontaktstrømmen på litt lengre sikt slår positivt ut? Jfr vedlegg 2 er resultatetets dom like knall hard NNV reduseres til hele -6 852 En ren volum økning vil gjøre situasjonen verre (gitt alle andre variabler uendret) da det også medfører et økt kapital behov som ikke dekkes av resultat økningen (så lenge den er rent volumrelatert). 2
2.2) Forklar utviklingen i resultat og kontantstrøm for årene 2009 til 2013 dersom bedriften opplever 10% prisvekst i 2009 og deretter konstant: Scenario 2 Historikk Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Oppløsning Endring salgspris 0,144 0,00 0,00 0,00 0,00 Endring råvarepris 0,100 0,000 0,000 0,000 0,000 Salg 20 773 5,53 114 933 20 773 6,33 131 484 20 773 6,33 131 484 20 773 6,33 131 484 20 773 6,33 131 484 20 773 6,33 131 484 IB lager 5 864 4,60 26 992 3 773 4,60 17 366 5 193 5,06 26 297 5 193 5,06 26 297 5 193 5,06 26 297 5 193 5,06 26 297 UB lager 3 773 4,60 17 367 5 193 5,06 26 297 5 193 5,06 26 297 5 193 5,06 26 297 5 193 5,06 26 297-5,06 - Varekjøp 18 682 4,60 86 000 22 194 5,06 112 383 20 773 5,06 105 189 20 773 5,06 105 189 20 773 5,06 105 189 15 580 5,06 78 892 Varekostnader 95 625 103 451 105 189 105 189 105 189 105 189 Dekningsgrad (brutto fortjeneste i %) 16,8 % 21,3 % 20,0 % 20,0 % 20,0 % 20,0 % Driftsutg 16 091 18 408 18 408 18 408 18 408 18 408 Res.f.skatt 2 878 9 025 7 287 7 287 7 287 7 287 Skatt 0 2 978 2 405 2 405 2 405 2 405 Res.e.skatt 2 878 6 047 4 882 4 882 4 882 4 882 Resultat grad i % 4,6 % 3,7 % 3,7 % 3,7 % 3,7 % % vis endring i resultat mot Scenario 0 37 % 11 % 11 % 11 % 11 % Kontantstrøm inntjening (CFE) 3 218 6 647 5 482 5 482 5 482 5 482 IB Kundefordr. 63 615 58 424 65 742 65 742 65 742 65 742 65 742 UB Kundefordr. 58 424 65 742 65 742 65 742 65 742 65 742 0 IB Lager 26 992 17 366 26 297 26 297 26 297 26 297 UB lager 17 367 26 297 26 297 26 297 26 297 0 IB Leverandørgjeld 33 076 40 133 37 461 35 063 35 063 35 063 26 297 UB Leverandørgjeld 40 133 37 461 35 063 35 063 35 063 26 297 0 Drifts kontantstrøm (CFO) 25 091-12 274 3 084 5 482 5 482 23 014 Endring i Fri kontantstrøm 23 091-12 874 2 484 4 882 4 882 22 414 % vis endring i cash flow mot Scenario 0-35 % 12 % 11 % 11 % 10 % Oppløsning av arbeidskapital 39 445 Endelig kontantstrøm -48 532 2 484 4 882 4 882 22 414 39 445 Nåverdi NPV (2 072) Dagens verdi av investeringen man gjør i denne bedriften så skaper ikke bedriften tilstrekkelig avkastning til å tilfredsstille eiernes krav til avkastning på 12%. Dagens verdi (manuell beregning) Manuelt NPV -2 072-43 332 1 981 3 475 3 103 12 718 19 984 Hva må avkastningskravet være for at NNV=0 dvs ok invest : IRR 10,7 % Prisveksten på 10% på både salg og innkjøpsprisene medførte en marginal økning av resultatet. Bra det første året i 2009 fordi bedriften tømmer det inngående lageret sitt til gammel lav innkjøpspris (noe som gjenspeiles i dekningsgraden som øker fra 20% til 21,3% dette ene året, deretter er det liten økning i resultatet pga at salgsprisen i verdi øker mer da den er noe høyere enn kostprisen pr enhet. Det første året reduseres kontantstrømmen i forhold til Scenario 0. Kundefordringene øker pga at vi øker salgsinntektene våre, varelageret øker og leverandørgjelden, men ikke tilstrekkelig. De neste årene øker kontantstrømmen noe som kan relateres til det økte resultatet (økning i kundefordring og lager kompenseres av økt leverandørgjeld og resultateffekten). Nåverdien har forbedret seg med bakgrunn i at cash flowen har økt hvert år. Her ser vi først tegn til en positiv endring i forhold til Scenario 0, betyr det at det kanskje vil lønne seg å holde på et par år til? I vedlegg 3 hvor jeg har økt antall år til 2017 viser det seg nok engang at den økte cash flown hvert år ikke er tilstrekkelig til å kompensere for avkastningskravet på 12%, det neddiskonterte beløpet i år 2018 er 14 224 mot 19 984 i år 2014 og gir en total NNV på -4045 i år 2017 totalt sett mot -2072 hvis vi avvikler virksomheten i år 2014. Hvis man klarer å øke marginen (som man gjør hvis både salgspriser og varekost øker med samme %) så vil dette gi en positiv effekt på kontantstrømmen. 3
3.1) Forklar utviklingen i resultat og kontantstrøm for årene 2009 til 2013 dersom bedriften reduserer kredittiden til 3 måneder og gir 4% i rabatt: Scenario 3 Historikk Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Oppløsning Rabatt og andre prisreduksjoner -0,0400 Kundekredittid 3,00 Endring råvarepris 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Salg 20 773 5,53 114 933 20 773 5,52 114 749 20 773 5,52 114 749 20 773 5,52 114 749 20 773 5,52 114 749 20 773 5,52 114 749 IB lager 5 864 4,60 26 992 3 773 4,60 17 366 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 UB lager 3 773 4,60 17 367 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907 5 193 4,60 23 907-4,60 - Varekjøp 18 682 4,60 86 000 22 194 4,60 102 166 20 773 4,60 95 626 20 773 4,60 95 626 20 773 4,60 95 626 15 580 4,60 71 720 Varekostnader 95 625 95 625 95 626 95 626 95 626 95 626 Dekningsgrad (brutto fortjeneste i %) 16,8 % 16,7 % 16,7 % 16,7 % 16,7 % 16,7 % Driftsutg 16 091 16 734 16 734 16 734 16 734 16 734 Res.f.skatt 2 878 1 790 1 789 1 789 1 789 1 789 Skatt 0 591 590 590 590 590 Res.e.skatt 2 878 1 199 1 198 1 198 1 198 1 198 Resultat grad i % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % % vis endring i resultat mot Scenario 0-72,8 % -72,8 % -72,8 % -72,8 % -72,8 % Kontantstrøm inntjening (CFE) 3 218 1 799 1 798 1 798 1 798 1 798 IB Kundefordr. 63 615 58 424 28 687 28 687 28 687 28 687 28 687 Kredittid kunder 6 91,3 91,3 91,3 91,3 91,3 UB Kundefordr. 58 424 28 687 28 687 28 687 28 687 28 687 0 IB Lager 26 992 17 366 23 907 23 907 23 907 23 907 UB lager 17 367 23 907 23 907 23 907 23 907 0 IB Leverandørgjeld 33 076 40 133 34 055 31 875 31 875 31 875 23 907 UB Leverandørgjeld 40 133 34 055 31 875 31 875 31 875 23 907 0 Drifts kontantstrøm (CFO) 25 091 18 918-381 1 798 1 798 17 736 Endring i Fri kontantstrøm 23 091 18 318-981 1 198 1 198 17 136 % vis endring i cash flow mot Scenario 0 292 % -144 % 73 % 73 % 16 % Oppløsning av arbeidskapital 4 781 Endelig kontantstrøm -17 339-981 1 198 1 198 17 136 4 781 Nåverdi NPV (2 504) Dagens verdi av investeringen man gjør i denne bedriften så skaper ikke bedriften tilstrekkelig avkastning til å tilfredsstille eiernes krav til avkastning på 12%. Dagens verdi (manuell beregning) Manuelt NPV -2 504-15 482-782 853 762 9 724 2 422 Hva må avkastningskravet være for at NNV=0 dvs ok invest : IRR 7,4 % Resultatet reduserers som en direkte konsekvens av rabatten. En svakhet her er at modellen ikke hensyntar volumeffekten av prisreduksjonen, dvs mengden økes ikke tiltross for reduserte priser noe som ville gitt en bedre bunnlinje. Kontantstrømmen gjør et fenomenalt hopp ned det første året pga halvering av kredittiden til kundene. Deretter avtar endringseffekten og cash flowen blir lavere pga et dårligere resultat hver mnd. NNV går ned pga den voldsomme positive cash effekten reduksjonen av kredittiden det første året gav. Og det er vel ingen bombe at det ikke har noen hensikt å drive på i 3 år til, jfr Vedlegg 4 så reduseres bare NNV til -4175 ved å forlenge perioden. Det å redusere kreditt tiden har såpass stor effekt at det faktisk kompenserer for de tapte inntektene (relatert til rabatten) sett fra et cash flow perspektiv. 4
3.2) Forklar utviklingen i resultat og kontantstrøm for årene 2009 til 2013 dersom bedriften reduserer VLOH til 2 og innkjøpspris -2%: Scenario 4 Historikk Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Budsjett Oppløsning Endring råvarepris -0,020 0,000 0,000 0,000 0,000 Salg 20 773 5,53 114 933 20 773 5,75 119 531 20 773 5,75 119 531 20 773 5,75 119 531 20 773 5,75 119 531 20 773 5,75 119 531 IB lager 5 864 4,60 26 992 3 773 4,60 17 366 10 387 4,51 46 857 10 387 4,51 46 857 10 387 4,51 46 857 10 387 4,51 46 857 Omløpshastighet lager 2 2 2 2 2 UB lager 3 773 4,60 17 367 10 387 4,51 46 857 10 387 4,51 46 857 10 387 4,51 46 857 10 387 4,51 46 857-4,51 - Varekjøp 18 682 4,60 86 000 27 387 4,51 123 551 20 773 4,51 93 714 20 773 4,51 93 714 20 773 4,51 93 714 10 387 4,51 46 857 Varekostnader 95 625 94 060 93 714 93 714 93 714 93 714 Dekningsgrad (brutto fortjeneste i %) 16,8 % 21,3 % 21,6 % 21,6 % 21,6 % 21,6 % Driftsutg 16 091 16 734 16 734 16 734 16 734 16 734 Res.f.skatt 2 878 8 136 8 482 8 482 8 482 8 482 Skatt 0 2 685 2 799 2 799 2 799 2 799 Res.e.skatt 2 878 5 451 5 683 5 683 5 683 5 683 Resultat grad i % 4,6 % 4,8 % 4,8 % 4,8 % 4,8 % % vis endring i resultat mot Scenario 0 23,8 % 29,1 % 29,1 % 29,1 % 29,1 % Kontantstrøm inntjening (CFE) 3 218 6 051 6 283 6 283 6 283 6 283 IB Kundefordr. 63 615 58 424 59 765 59 765 59 765 59 765 59 765 UB Kundefordr. 58 424 59 765 59 765 59 765 59 765 59 765 0 IB Lager 26 992 17 366 46 857 46 857 46 857 46 857 UB lager 17 367 46 857 46 857 46 857 46 857 0 IB Leverandørgjeld 33 076 40 133 41 184 31 238 31 238 31 238 15 619 UB Leverandørgjeld 40 133 41 184 31 238 31 238 31 238 15 619 0 Drifts kontantstrøm (CFO) 25 091-23 730-3 663 6 283 6 283 37 521 Endring i Fri kontantstrøm 23 091-24 330-4 263 5 683 5 683 36 921 % vis endring i cash flow mot Scenario 0-155 % 292 % 29 % 29 % 82 % Oppløsning av arbeidskapital 44 146 Endelig kontantstrøm -59 987-4 263 5 683 5 683 36 921 44 146 Nåverdi NPV (5 985) Dagens verdi av investeringen man gjør i denne bedriften så skaper ikke bedriften tilstrekkelig avkastning til å tilfredsstille eiernes krav til avkastning på 12%. Dagens verdi (manuell beregning) Manuelt NPV -5 985-53 560-3 398 4 045 3 612 20 950 22 366 Hva må avkastningskravet være for at NNV=0 dvs ok invest : IRR 9,0 % Umiddelbart så ser man her at dekningsgraden økes fra 20% til 21,3% som følge av redusert varekost noe som gir direkte effekt på bunnlinjen (i denne situasjonen kan mange vært fristet til å "gi bort" marginen til kunden og dermed er man like langt. KS går radikalt ned det første året som en direkte konsekvens av redusert omløpshastighet på varelageret fra 4 til 2. Etter år 2 snur kontantstrømmen og blir positiv resten av perioden. Den negative effekten av halveringen av varelagerets omløpshastighet gir så store utslag på kontantstrømmen at det overskygger den positive utviklingen av resultatet. Og nok engang så forverres situasjonen hvis man tyner driften ytterligere 3 år til, NNV reduseres til -9795 i år 2017 (vedlegg 5). 5
4) Hvilke konsekvenser har dine observasjoner av utviklingen i resultat og kontantstrøm for Uniconos strategivalg? Først og fremst må bedriften gjøre noe drastisk for å snu trenden, som vi ser her så er resultatet like nedslående både på kort og lang sikt hvis de ikke setter i verk noen tiltak utover de som er skissert så langt. "Hvis man løper i veggen i samme tempo gang etter gang så kan man ikke forvente at resultatet blir annerledes". Mange har en tendens til å jage volumer, men sett fra et cash flow perspektiv så vil det binde enda mer kapital (og i tillegg så vil ofte en volumøkning bidra til at de faste kostnadene øker, se Scenario 1). Men hvis man evner å øke dekningsgraden (marginen, bruttofortjenesten, kjært barn har mange navn) så vil dette slå positivt ut over hele linjen. Det er tre faktorer som spiller inn for et resultat; volum, pris (margin) og kostnader. Volumene er styrt av markedet, dvs konkurrenter og etterspørsel generelt, men de to andre faktorene pris & kostnader kan man påvirke i stor grad selv og det er her nøkkelen til et forbedret resultat ligger, enten øker man marginen eller man reduserer de faste kostnadene. Det er kanskje ikke realistisk at råvareprisene ikke endres, markedet i dag er såpass ustabilt at de like gjerne kan reduseres som økes, MEN dette vil gjenspeiles i salgsprisen, MEN en ting er sikkert og det er at de faste kostnadene vil øke jevnt og trutt hvert eneste år, husleier indeksreguleres, lønnskostnadene økes, forsikringer, strøm osv osv. Det finnes flere ulike verdier å måle lønnsomheten til en bedrift: ROA (Return on assets)= Resultatgrad * Tot.kap oml.hastighet. Her kombinerer man både resultat og balanse. ROACE (Return on average capital employed) = NOPAT (net operating profit after tax) / ACE (average capital employed) som gir et litt mer detaljert bilde av hvor høyt resultat man klarer å oppnå i forhold til den kapital man binder (både netto arbeidskapital og anleggsmidler). EVA (economic value added) = NOPAT - capital charge (WACC * ACE). Dette er kanskje den mest komplette KPI en bedrift kan bruke da den tar hensyn til avkastningskravet av gjennomsnittlig bundet kapital (WACC*ACE) ved å trekke det ut av resultatet. Tallet viser hvor mye avkastning i kr bedriften har klart å skape dette året. Dette er også en relativt forståeling KPI å kommunisere til alle ikke-økonomene i en bedrift også "så lenge EVA er positiv er alle glad". Hvis EVA er negativ, driller man seg bakover i detaljene for å finne ut hvor skoen trykker og identifisere hvilke tiltak som må iverksettes enten på resultatet (for eksempel via kostnadskutt eller margin økning) eller anleggsmiddel eller arbeidskapital reduksjoner. Hvilket krav eierne setter til avkastning er helt avgjørende hvorvidt en investering anses som lønnsom eller ikke, hva med Uniconos avkastningskravet, er 12% realistisk? Balanse tall i 1000 Euro Resultatregnskap tall i 1000 Euro Gjennomsnittlig avkastning på børsen har i de 10 siste årene vært ca 8%. Vi forutsetter et risiko tillegg for Unicono som tilsvarer 20%. 31.12.08 2008 Realistisk forventet avkastning på egenkapitalen blir da følgende = 0,08 * 1,2= 0,1 = 10 %. Salgsinntekter 114 934 Egenkapital 10 148 Varekostnader 95 625 Renter på gjeld = 0,088 Lange lån 4 390 Andre driftskostnader(uten renter) 16 090 Avdrag på lange lån 2 534 Avskrivninger 340 Forventet avkastning på totalkapitalen (WACC)= (forventet avkastning på EK * EK-andel ) + ( gjeldsrenter*gjeldsandel) Leverandørgjeld 40 132 Driftsresultat før renter og skatt 2 879 EK-andel = 10 148 / 81 27 0,125 Kassekreditt 24 068 Renter 6 234 Gjeldsandel = 1- Ekandel 0,875 Resultat før skatt -3 355 Sum gjeld og egenkapital 81 272 Skatt 0 Forventet avkastning eier= 9 % 0,01249 =(0,1 *0,125) + (0,088 *0,87 =WACC Resultat etter skatt -3 355 Gitt disse forutsetningen kan man diskutere hvorvidt Uniconos eieres krav til avkastning kan være noe for høyt på 12%. Gitt at avkastningskravet var 9%, hvilke konsekvenser ville det hatt for lønnsomhetsvurderingen av Unicono? Ved å benytte funksjonen IRR (intern renten) får man frem hvilken rente som gir NNV lik 0 (evnt kan man benytte goal seek for å finne ut hvilket avkastningskrav prosjektet "tåler"). Jeg har kjørt en IRR analyse på alle simuleringene og konklusjonen er klar, 4 av de 5 ulike strategiene ville dermed vært lønnsomme. Et paradoks er at Scenario 3 med et avkastningskrav på 12% var ranket som det nest "beste" alternativet når man så på NNV er nå blitt det dårligste alternativet etter reduksjonen av avkastningskravet (bakgrunnen er at dette Scenarioet har lavest oppløsning av kapital siste året og når diskonteringsrenten reduseres vil størrelsen på beløpene de siste årene få mindre betydning). Dette viser at nivået på avkastningkravet vil kunne ha betydning for hvilke strategier investor anser som mest lønnsomme. Men gitt at avkastningskravet er på 12%, hvilke strategier bør Unicono se videre på? Alternativ 1: Vi har allerede analysert flere ulike scenarier, både volum, pris og balanse relaterte. Alle påvirker cash-flowen, men det er kanskje balansen som er den "enkleste" å endre på, med det mener jeg elementer som varelager og kundefordringer hvor man ved hjelp av fokus på interne prosesser kan klare å forbedre kvaliteten. Det krever riktignok et sterkt internt fokus hvor man må gjøre en grundig analyse for å se hvilke prosesser man må forbedre og hvilke nye rutiner som evnt må implementeres. La oss si at Unicono fokuserer på varelageret, ved å forbedre prognostiseringen av salg og der igjennom nødvendig varekjøp som følger omsetningen så parallelt som mulig så kan det resultere i en forbedring av omløpshastigheten. I dag er omløpshastigheten på lageret 4, la oss si at de klarer å øke den til 6 ganger pr år, hvilken påvirkning har det på lønnsomheten? Vips så er NNV lik 0! Dvs tidligere lå varene på lager i snitt 91 dager (=365/4), hvis de klarer å strømlinje forme prosessen fra innkjøp til utfakturering ved å redusere lagringstiden til gjennomsnittlig 60 dager (=365/6) vil dette medføre at NVV blir tilnærmet lik 0 og Unicono gir den avkastningen investoren forventer! Alternativ 2: Da er det kundefordringene som står for tur, kan vi gjøre noe med dem? For det første må man sørge for å få inn alle forfalte fordringer, spesielt i disse finanskrise tider har man sett en tendens til at enkelte kunder har benyttet sine leverandører som bank (en ikke helt ukjent situasjon for Unicono...), dette betyr at man må ha knallharde rutiner for purring og inkasso, reklamasjoner må løses umiddelbart og man må ha en tett kommunikasjon med kunder som sliter med likviditeten for å lage nedbetalingsplaner. Avhengig av bransjetype må man vurdere nøye hvem man skal innvilge kreditt og hvilke kunder som må gjøre opp for seg kontant. I Scenario 0 har Unicono en gjennomsnittlig kredittid på 182 dager, dvs hele 6 mnd, ved å redusere gjenomsnittlig utestående til 158 dager vil Uniconos kontantstrøm gi en positiv NVV! Det skal bare stusselige 24 dagers redusert betalingstid så er Unicono i mål! Noen vil argumentere med at salget vil reduseres som følge av 24 dagers mindre kredittid, det er mye mulig, men jeg tror at de ved å ta en titt internt og fokusere ekstra på å få inn pengene i tide fra kundene og hurtig løse reklamasjoner evnt andre problem sakene så kan kanskje målet være innfridd allerede. En ide kan være å outsource hele fordringsmassen, det finnes flere alternativer hvor man helt eller delvis kan overlate inndrivelsene til profesjonelle selskaper som er eksperter på å inndrive penger mot en provisjon selvfølgelig, men da kan man i den ultimate løsningen kvitte seg med hele fordringsposten i balansen raskt, det er et alternativ som bør undersøkes med bakgrunn i den lange kredittiden selskapet opererer med. Alternativ 3: Jeg har nå skissert noen alternative strategier for Unicono som gir NNV=0, finnes det andre løsninger som er optimale? Svaret er JA! Man kan laborere frem og tilbake, men ved å trekke inn noen mikroøkonomiske begreper så kan vi kanskje komme enda nærmere? Hvis vi forutsetter at priselastisitene på disse varene er -4 (dvs 1% endring i pris gir 4% endring i mengde), hva skjer da? Se vedlegg 6 Konklusjonen er klar! Se vedlegg 6. Den økte prisen og reduserte volumet medførte at NVV ble positiv, den økte til 8118 på kort sikt og på Priselastisiteten er lik -4, forutsetter at MR=MC= 4,603, ved hjelp av formelen: 4, 603 = pris (1+(1/Є) finner vi at prisen er lik 6, 13. lang sikt til hele 10 709! Hva har skjedd? Omsetningen sank naturlig nok, men de faste kostnadene sank også som en direkte konsekvens Videre finner vi at ved en endring av prisen fra Scenario 0 på 5,75 til 6,13 får vi følgende endring i mengde: av volum reduksjonen (så kan man jo diskutere hvorvidt faste kostnader kan endres så kjapt på kort sikt, men på lang sikt er i hvert fall Є= (%vis i mengde) / (%vis i pris) som gir følgende: -4 = ((20773-X)/20773) / ((5,75-6,13)/5,75) de faste tilnærmet variable) og kombinasjonen av det økte resulatet med lavere kundefordringer OG varelager gir et utrolig utslag på Ny mengde er 15 281, dvs at ved en pris økning fra 5,75 til 6,13 gir en reduksjon av mengde fra 20773 til 15281. kontantstrømmen og ikke minst på bedriftens fremtidsutsikter som har snudd radikalt! (I tillegg kan man jo også stille spørsmålstegn til om avskrivningene også ville vært redusert som en konsekvens av lavere investeringer knyttet til lavere volum). For å finne den optimale strategi for en bedrift er det mange faktorer som spiller inn, hvilken markedssituasjon er man i, fri konkurranse, monopol etc? Hvor dyktig er man på marketing intelligence (markedssegmentering)? Har man kunnskap om konkurranse situasjonen (Porter)? En SWOT analyse og/eller en PESTEL analyse kan være gunstig for sanke kunnskap om bedriftens situasjon. Dette er kunnskap som vil bidra til at en bedrift kan utvikle en solid strategi, som vil gi seg utslag i et optimalt resultat og en balanse som er så likvid som mulig og som igjen vil generere en cash flow som tilfredsstiller investorenes avkastningskrav. 6