Forslag til prosjekt Fremtidens organisering av helse og omsorgstjenester fra Anita akkestad (enhetsleder nhet for hjemmetjeneste og rehabilitering) og Ann Cathrin uenes (enhetsleder nhet Venneslaheimen omsorgssenter) Ut fra våre erfaringer som enhetsledere i Helse og Omsorg ser vi kommunen med fordel kunne organisert seg ut fra en strategisk ledelsesmodell. I dag er helse og omsorg organisert med 5 enheter som alle har totalansvar for sin enhet, ansatte og økonomi. nhetene møtes en gang pr mnd. til seksjonsmøte ledet av kommunalsjefen. Her drøftes forskjellige saker, alt fra avviksmeldinger, kurs, kompetanse osv., men vi opplever at det er lite rom for å diskutere videreutvikling av tjenestetilbudet i kommunen. Vi ser at det er klare fordeler at Helse og Omsorg har et lederteam bestående av kommunalsjef og enhetsledere for egne fag/- tjenesteområder. Dette lederteamet må ha det overordnede ansvaret for å utvikle gode tjenestetilbud for innbyggerne i Vennesla kommune. Lederteamet vil også måtte avklare tjenestetilbud, omfang og mengde i utfordrende saker. eamet må møtes en gang pr uke for å ha kontinuitet i arbeidet, med kommunalsjef som leder av gruppen. I årene fremover vil antallet komplekse brukere med sammensatte behov øke og det vil stilles strengere krav til kvalitet og standardisering. Statlige føringer i form av Samhandlingsreformen, St.mld. nr. 26 og 29 beskriver en overføring av tjenester fra stat til kommune. Av denne grunn har vi en klar oppfatning av at det er behov for å ha en tydeligere og mer strategisk orientert ledergruppe. Vi vil presentere forslaget vårt, som bygger på en modell hvor tjenestene er inndelt etter fagområde og enhetslederne sammen med kommunalsjef utgjør lederteamet (strategisk lederteam ) i helse og omsorg. Forslaget medfører at antall enheter i Helse og Omsorg reduseres, og dermed redusert antall enhetsledere. De fordelene vi ser ved å etablere en mer strategisk orientert ledergruppe er følgende: Økt mulighet for å få til forankring i organisasjonen ved endringer/omstillinger Strategisk mulighetsrom skapes ved at enhetslederne forpliktes til sammen å skape gode fremtidsrettede tjenester n dynamisk organisasjon som skaper retningen for Helse og Omsorg Støtte for kommunalsjef i forhold til arbeidet med å videreutvikle Helse og Omsorgstjenestene i kommunen edusert avstand mellom politikk og administrasjon nhetsledere som får mulighet til å lede, og ikke kun administrere edusert enhetsegoisme fordi det skapes et lederteam med en felles målsetning og forpliktelse Økt mulighet for å tilby felles standardbaserte tjenester med høy kvalitet Mer helhetlige og fleksible tjenester, mindre fragmentering Økt mulighet for å lykkes med oppgaveoverføring fra 2.linjetjenesten Ledergruppen får et felles ansvar for økonomien til Helse og Omsorg, og dermed kan en få en økt økonomisk fleksibilitet og kontroll Anita akkestad/ann Cathrin uenes 1
Vårt forslag bygger videre på bevaring av resultatenhetsmodellen i Helse og Omsorg slik organisasjonskartet til Vennesla kommune fremstår i dag. Vår modell medfører at enhetsledere fortsatt vil være direkte underlagt rådmannen, med totalansvar for egen enhet. På tross av de utfordringer vi opplever tror vi en videreføring av resultatenhetsmodellen er hensiktsmessig for Vennesla kommune, da med tanke på befolkningsstørrelse og mulighetene for å utnytte ressursene mest mulig effektivt. Videre ser vi fordelen med å bevare en slik modell for å skape en rask omstillbar organisasjon som evner å møte fremtiden. Organisasjonsmodell - illustrert ådmann Kommunalsjef Helse/Omsorg Stab helse og omsorg nhet for Institusjonstjenester nhet for hjemmebaserte tjenester nhet for us/psykiatri/ habilitering, evt. livsmestring nhet for forebygging og innovasjon Denne organisasjonsmodellen vil kunne medføre reduserte antall enhetsledere fra 5 til 4. Vi foreslår videre at kommunen vurderer å legge føringer for det antall ansatte en leder i helse og omsorg skal ha ansvar for. Anita akkestad/ann Cathrin uenes 2
Beskrivelse av fagområdene: nhet for institusjonsbaserte tjenester: institusjonsbaserte tjenester (heldøgnstjenester) samles med en egen enhetsleder med totalansvar for enheten. Videre må det være en stedlig leder ved hver avdeling (eksempelvis avdeling Hægelandsheimen, Venneslaheimen nybygg og Venneslaheimen gamlebygg). SWO-analyse av enheten: I S/styrker økt kvalitet på tjenestene likeverdige tjenester uavhengig av bosted økte muligheter for standardisert fagutvikling på tvers av avdelinger kompetanseutnytting rekruttering økt fleksibilitet økte muligheter for ressursutnyttelse brukerperspektiv ivaretas lettere økte muligheter for å overta oppgaver fra 2.linjetjenesten på en god måte økt mulighetsrom for innovasjon W/svakhet transaksjonskostnader K S O/muligheter Samarbeid på tvers av avdelinger Kulturbygging Muligheter for intern kompetanseheving muligheter for utvikling av institusjonsbaserte tjenester som kan skape gode og fremtidsrettede tjenester økt bruker og pårørende medvirkning tettere dialog mellom administrasjon og politikk muligheter for å utvise godt lederskap som følge av et større lederteam økte muligheter for å innføre pakkeforløp /trussel redusert fleksibilitet for Hægelandsheimen hvis modellen svekker samarbeidet med nhet for hjemmebaserte tjenester større enhet kan bidra til at enhetsleder mister oversikt nhets for hjemmebaserte tjenester: alle tjenester som gis i hjemmet, som hjemmesykepleie, hjemmehjelp, BPA og omsorgslønn. nheten har en enhetsleder med stedlig leder på tunet, Anita akkestad/ann Cathrin uenes 3
venneslavegen og Hægeland. SWO-analyse av enheten: I K S S/styrker økt kvalitet på tjenestene likeverdige tjenester uavhengig av bosted økte muligheter for standardisert fagutvikling på tvers av avdelinger kompetanseutnytting rekruttering økt fleksibilitet økte muligheter for ressursutnyttelse på tvers brukerperspektiv ivaretas lettere økte muligheter for å overta oppgaver fra 2.linjetjenesten på en god måte økt mulighetsrom for innovasjon og nytenkning lettere å ivareta ressurskrevende brukere lettere å etablere ressurspersoner som bidrar med kompetanseheving på tvers lettere å innføre nye arbeidsmetoder på tvers av avdelinger, samt implementering av gode pasientforløp lettere å innføre velferdsteknologi på tvers, som sikrer like tjenester uavhengig av bosted O/muligheter samarbeid på tvers av avdelinger kulturbygging muligheter for intern kompetanseheving muligheter for økt fokus på kvalitet på hjemmebasertebaserte tjenester som kan skape gode og fremtidsrettede tjenester økt bruker og pårørende medvirkning tettere dialog mellom administrasjon og politikk muligheter for å utvise godt lederskap som følge av et større lederteam økte muligheter for å innføre pakkeforløp økt mulighet for å lykkes med interkommunalt samarbeid tverrfaglig samarbeid W/svakhet transaksjonskostnader økt størrelse på enheten kan bidra til mindre kontroll og oversikt /trussel redusert fleksibilitet for Hægelandsheimen hvis modellen svekker samarbeidet med nhet for institusjonsbaserte tjenester større enhet kan bidra til at enhetsleder mister oversikt fare for redusert tverrfaglig kompetanse som kan bidra til at brukere med sammensatte behov får redusert kvalitet på tjenesten fare for avdelingsegoisme Anita akkestad/ann Cathrin uenes 4
nhet for rus/psykiatri/habilitering, evt. livsmestring: samle rustjenesten, psykisk helse og habilitering. nheten har enhetsleder med stedlige ledere. Vi har bevisst valgt å ikke lage en SWO analyse av denne enheten fordi vi har begrenset innsikt og kunnskap om disse fagområdene. nhet for forebygging og innovasjon: her tenker vi en enhet som er brukernes første møte med tjenestetilbudet i kommunen. Her plasseres saksbehandlingsteam, merkantile tjenester, fysioterapi, rehabiliteringstjeneste, hverdagsrehabilitering, friskliv, frivillighetstjeneste, kreftkoordinator, velferdsteknologi og demensteam. Denne enheten vil ha et særskilt ansvar for å bidra med sin kompetanse på tvers av enhetene i Helse og Omsorg. nheten vil ha en enhetsleder med fagledere for de ulike områdene. SWO-analyse av enheten: I S/Styrker en-dør inn i tjenestetilbudet i kommunen; sikrer tilgjengelighet og likebehandling tverrfaglighet innen saksbehandling; sikrer at brukeren får rett tjeneste til rett tid, samt kvalitet på tjenesten. Det bidrar også til effektiv saksbehandling. Økt frivillig involvering Samling av mindre ressursområder i en enhet bidrar til kompetanseutveksling på tvers Saksbehandlere rapporterer til et strategisk lederteam som skal utvikle tjenestene Økt fokus på forebygging på tvers tablering av en enhet med spesialkompetanse/-erfaring innen prosjektarbeid som vil være støttespillere for andre enheter S/Svakhet Anita akkestad/ann Cathrin uenes 5
K S O/Muligheter Sterkere fokus på folkehelsearbeid/frisklivsarbeid Utnytte fysioterapi/rehabiliteringstjeneste bedre Økonomisk lønnsomhet for kommunen fordi brukeren på et senere tidspunkt mottar tjenester pga. økt fokus på forebygging Brukervennlighet Økt livskvalitet hos brukeren /russel Vanskelig å lede men enhet så mange ulike fagområder/profesjon er (må samlokaliseres) Vi har bevisst valgt å ikke involvere Hoved kjøkkenet i vår modell av hensyn til prosjektbeskrivelsen. Men vi har likevel en klar oppfatning om at Hoved kjøkkenet burde vært innunder nhet for institusjonsbaserte tjenester. Begrunnelsen for dette er at kjøkkentjenesten i all hovedsak leverer tjenester til institusjon, og at det dermed er deres primæroppgave. Med vennlig hilsen Anita akkestad og Ann Cathrin uenes Anita akkestad/ann Cathrin uenes 6