1. SAMMENDRAG... 3 2. INNLEDNING... 4. 2.1 Hva er Kompass... 4. 2.2 Begrunnelse for Kompass... 5. 2.3 Mål... 5

Rapport 2009 1

INNHOLD 1. SAMMENDRAG... 3 2. INNLEDNING... 4 2.1 Hva er Kompass... 4 2.2 Begrunnelse for Kompass... 5 2.3 Mål... 5 2.4 Historikk og status f r a m t i l 2007... 6 3. METODE... 7 4. PROSJEKTORGANISERING... 8 5. RESULTATER FRA UTVIKLINGEN AV KOMPASS SOM SYSTEM... 10 6. RESULTATER I HJEMMESYKEPLEIE, BOLIGER OG SYKEHJEM... 11 6.1 Ordning med pasie nt/ tjenesteansvarlig og primærkontakt... 11 6.3 Kompassrapporter... 16 6.4 Effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet... 18 7. KOMPASSTENKNINGEN SOM EN NASJONAL LØSNING... 21 7.1 Innføring nye kommuner - estimat... 22 8. OPPSUMMERING... 24 REFERANSE Kompass rapport 2009. Oslo. Norsk Sykepleierforbund. 2

1. SAMMENDRAG Kompass er et kompetansebasert styringssystem for hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Styringssystemet er utviklet i en prosjektserie fra 2002 og er et svar på hvordan kommuner kan møte utfordringene i helse- og omsorgstjenesten i årene fremover. Denne rapporten omhandler oppnådde resultater i forhold til områdene kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet gjennom riktig bruk av kompetanse. Det langsiktige målet har vært et kompetansebasert styringssystem med utgangspunkt i pasientenes situasjon som en nasjonal løsning. Innledningen oppsummerer hvordan Kompass ble utviklet og hvilke resultater som forelå ved inngangen til 2007. Rapportens øvrige kapitler viser metoder, prosjektorganisering og hvilke resultater som ble oppnådd etter dette og frem i løpet av høsten 2009. Kapittel 5 redegjør for resultater i forhold til utvikling av Kompass som styringssystem for bruk i hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Kapittel 6 viser resultater i pilotkommunene Horten og Oslo, Bydel Nordstrand. Det omfatter resultater og effekter i forhold til kvalitet for brukere, arbeidsmotivasjon for ansatte og effektivitet. Resultatene er hentet fra hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Kapittel 7 omhandler aspekter i forhold til Kompass som nasjonal løsning. Kompass er markedsført over store deler av landet og overfor myndigheter. Norsk Sykepleierforbund har hatt hovedansvar og finansiert prosjektet i perioden 200 2009, og takker samarbeidspartnere og prosjektleder Marit Strandquist for viktige bidrag i et spennende prosjekt. Ved overgangen 2009 2010 vurderer NSF ulike modeller/initiativ for videreutvikling av kompetansebaserte styringssystem knyttet til sykepleietjenesten. Sentrale elementer i disse avveiningene er kvalitetssikring/definering av ulike pasientsituasjoner, ferdigstillelse kravspesifikasjon for programvareleverandører samt eventuell utvikling av materiell som gjøres fritt tilgjengelig på NSFs nettsider. 3

2. INNLEDNING Kompass er et kompetansebasert styringssystem for hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Systemet tar utgangspunkt i pasienters/brukeres 1 behov. Denne rapporten viser resultatene som er oppnådd i forhold til målene med Kompass. 2.1 Hva er Kompass Kompass omfatter ordning med pasient/tjenesteansvarlig 2 og primærkontakt, riktig bemanning ut fra brukeres helse- og livssituasjon og rapporter for styring. Innføring av et styringssystem som Kompass påvirker ledelse, organisering, rutiner, kultur og holdninger. Kompass integreres som del av det elektroniske pleie- og omsorgssystemet og systemer for kvalitet, internkontroll og rapportering som kommunen allerede bruker. Kommunens beslutning om omfang på tjenestene legges til grunn. Sammensetning av personale kan bli endret. Innføring skjer gjennom opprettelse av et prosjekt. Ledere innfører Kompass i egen avdeling. Veiledning, funksjonsbeskrivelser og målemetoder skal støtte endringsprosessen. Tilpasninger i kommunenes elektroniske pleie- og omsorgssystemer har gjort det mulig å hente Kompassrapporter om brukeres helse- og livssituasjon og turnuspersonalets bruk av tid til ulike aktiviteter. Kommunens egne rapporter om tjenesten er brukt til å se etter mulige effekter av Kompass. Pasient/tjenesteansvarlig og primærkontakt Pasient/tjenesteansvarlig sykepleier eller vernepleier oppnevnes for alle brukere. Han/hun skal sikre brukermedvirkning, god praksis på arbeidsstedet og at tjenestene er koordinert med tjenester fra andre som har aktive roller i forhold til bruker. Det omfatter pårørende, fastlege, sykehus, NAV og andre. Pasient/tjenesteansvarlig forventes å opprette og følge opp langsiktige planer for bruker og ta seg av behov som fortløpende dukker opp. Fagkunnskap, helselovverk og kommunale retningslinjer kan med dette omsettes til praktisk handling for den enkelte. Brukere med omfattende tjenester får i tillegg oppnevnt en primærkontakt, som kan være helsefagarbeider eller ha annen relevant helsefaglig utdanning. Pasient/tjenesteansvarlig og primærkontakt skal samarbeide om gode tjenester til bruker. Behov for tverrfaglig spesialkompetanse og hvordan den enkelte avdeling skal ha tilgang på kompetansen avklares når i forbindelse med innføring av systemet. Dette kan for eksempel være spesialkompetanse om rus og psykisk helsearbeid, aldring og eldreomsorg, kreftomsorg og rehabilitering. Pasient/Tjenesteansvarlig anbefales som koordinator for Individuelle Planer. Kompass arbeidsplan Arbeidsplanen i pleie- og omsorgsystemet benyttes for registrering av alle typer aktiviteter turnuspersonalet skal utføre. Kompass arbeidsplan omfatter planlagt tid til brukerrettet 1 Av praktiske grunner er bruker valgt som betegnelse på pasienter, beboere og brukere i rapporten. 2 Ansvarsfunksjonen het tidligere pasientansvarlig sykepleier (Jfr rapportens kapittel 5). 4

administrasjon, personalmøter, fagutvikling, transport og andre driftsoppgaver i tillegg til direkte tjenesteyting til brukere. Kompassrapporter Den enkelte brukers helse- og livssituasjon skal registreres i pleie- og omsorgssystemet. Situasjonen kan være uavklart, avklart stabil, avklart ustabil grad 1 og 2, og ustabil/avansert. Situasjonstypene angir i hvilken grad det er behov for at sykepleier/vernepleier utfører direkte tjenesteyting. Data om pasient/tjenesteansvarlig og primærkontakt, helse- og livssituasjon og aktivitetene i Kompass arbeidsplan vil inngå i nye typer rapporter. Disse rapportene viser hvilken kompetanse ansatte må ha ut fra brukernes behov (Kompassrapporter). Det gir ledere styringsinformasjon for daglig bruk av ansattes kompetanse, turnusplanlegging, rekruttering og fremskrivning av bemanningsbehov i årene fremover. 2.2 Begrunnelse for Kompass Målgruppen for Kompass er alle brukere som mottar kommunale helse- og omsorgstjenester. Det omfatter akutt hjelpetrengende, alvorlig syke og døende og personer med kroniske hjelpebehov på grunn av utviklingshemning, diabetes, KOLS, kreft, overvekt, demens, psykiske lidelser, rusavhengighet, osv. Store endringer i helse- og omsorgstjenesten de siste tiårene har ført til press på tjenesten og helsepersonells arbeidssituasjon. Offentlig sektor har gradvis vokst i omfang og krav om brukermedvirkning, resultater og kostnadseffektivitet har økt. Sentralinstitusjoner for utviklingshemmede er nedlagt og sykehusene er pålagt å behandle pasienter raskere. Kommuner skal sørge for helsehjelp og omsorg til nye brukere. Pasientrettigheter er blitt styrket gjennom lovverket og datateknologi er innført. Fokus er ikke lenger bare å bidra til gode tjenester og tverrfaglig samarbeid på egen arbeidsplass. Arbeidet skal være et ledd i en behandlingskjede hvor flere tjenesteytere fra kommune, sykehus og andre deltar, og hvor målet er sammenhengende forløp for den enkelte bruker. Endringen har rokket ved sykepleieres, vernepleieres og helsefagarbeideres 3 roller både i sykehus og kommuner. Politisk fokus har vært flere hender, men det har manglet modeller for å forklare hvilken kompetanse brukere trenger. Presset på tjenestene har ført til mange meldinger om svikt/avvik. 2.3 Mål Drivkraften bak Kompass har vært et ønske om å finne frem til hvordan sykepleiere, vernepleiere og helsefagarbeidere 3 best kan være til nytte og bidra med sin kompetanse i den nye helse- og omsorgstjenesten. For å finne en løsning er det tatt utgangspunkt i brukernes behov. Kvalitet for den enkelte bruker, en god arbeidssituasjon for ansatte og en effektiv løsning bidrar til at kompetansen kommer flest mulig til gode. Formålet med Kompass er: 3 Helsefagarbeider benyttes som felles betegnelse på hjelpepleier, omsorgsarbeider og helsefagarbeider. 5

Kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet gjennom riktig bruk av kompetanse Kvalitet for bruker innebærer sikring av medvirkning og faglig gode og sammenhengende behandlingsforløp i tråd med lovverk og kommunale retningslinjer. Arbeidsmotivasjon er ansattes opplevelse av å ha en meningsfull arbeidssituasjon hvor man har forståelse, mulighet og kompetanse til handling for å oppnå ønsket resultat. Effektivitet betyr her at tjenester ytes på Laveste Effektive Omsorgs Nivå (LEON-prinsippet ). Kombinasjonen av ordning med pasient/tjenesteansvarlige og primærkontakter, riktig bemanning og Kompassrapporter muliggjør at det tredelte formålet kan nås samtidig. Det har derfor vært en målsetting å utvikle Kompass som helhetlig konsept og integrere dette i kommuners styrings- og rapporteringssystem. Langsiktig mål er Kompass som nasjonal løsning og forskning på effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. 2.4 Historikk og status f r a m t i l 2007 Kompass er utviklet gjennom en serie prosjekter fra 2002 (1,2,3,4,5,6). Deltakere har vært kommuner, Norsk Sykepleierforbund og Høgskolen i Vestfold. Kompass er et svar på hvordan kommunene kan møte utfordringene i helse- og omsorgstjenesten i årene fremover. Etter behovsanalyser i 2002 ble det opprettet prosjekter (3, 4) for å løse utfordringer i helse- og omsorgstjenesten. Mer enn 350 ledere, ansatte og tillitsvalgte i kommunene hadde ved utgangen av 2006 bidratt med lokal kompetanse i prosjektserien. Lokal kompetanse ble systematisk koblet med tverrfaglig perspektiv på tjenesten. Det omfattet kunnskap om befolkningens helse- og omsorgsbehov, ledelse, helsepolitikk, lovverk og økonomi. Forståelsen om at brukers helse- og livssituasjon avgjør hvilken kompetanse ansatte må ha i direkte tjenesteyting ble utviklet i prosjektserien (2,4,5). Tenkningen ble hentet fra Marit Kirkevolds beskrivelser av situasjoner som sykepleiere møter i sin praksis (7,8,5). Status våren 2007 Hjemmetjenesten i Horten, Nøtterøy og Stokke kommuner i Vestfold utprøvde det foreløpige styringssystemet i 2006 i regi av Norsk Sykepleierforbund (6). Manuelt ble det beregnet hvor mange årsverk og personer i turnus det var behov for av sykepleiere, helsefagarbeidere og assistenter i den enkelte avdeling. Ordning med pasientansvarlig sykepleier og primærkontakt med fagutdanning ble forsøkt og evaluert. Behov for spesialkompetanse i avdelingene ble avklart og det var gode erfaringer i forsøk med pasientansvarlig sykepleier som koordinator for Individuell Plan. En studie fra 2007 viste at styringssystemet bidro til bedre kvalitet for brukerne og mer motiverende arbeid for ansatte. Arbeidsmotivasjon for helsefagarbeidere syntes å øke i større grad enn for sykepleiere, mens den for assistenter var som før (9). Ledere mente at de hadde fått et analysegrunnlag for planlegging og dokumentasjon overfor politikere. Kommunene gjennomførte endringer og ville bruke systemet videre. 6

3. METODE Utvikling av styringssystemet Kompass har skjedd gjennom aksjonslæring. Aksjonslæring er her definert som en kontinuerlig lærings- og refleksjonsprosess der man jobber med løsninger av praktiske problemer i samarbeid med andre. Nyttehensynet er viktig, men også forståelsen av det en arbeidet med, resultater og konklusjoner (10). Kommuner og prosjektledelsen ble enige om hvilke elementer som skulle videreutvikles i Kompass. Det ble innhentet aktuell litteratur og personer med kompetanse på området deltok i prosjektarbeid. Utviklingsmetoder i prosjektene ble valgt ut fra aktuell problemstilling. Dialogkonferanse, spørreskjema, fokusgruppeintervju og systematiske evalueringer er eksempler på brukte metoder. Prosjektarbeidet ble gjennomført etter anerkjente prinsipper (11). På denne måten ble nye deler av styringssystemet Kompass utviklet. Metoden for innføring av et nytt styringssystem som Kompass i en kommune bygger på forståelse om endringsprosesser (4,6,12). Kompass påvirker både struktur og kultur i tjenesten. Lederes og ansattes ansvar og oppgaver endres. Det kan være utfordrende for den enkelte, men innebærer også læring. Innføring skjer derfor ved undervisning og veiledning av ledere som deretter innfører Kompass i egen avdeling. Ansatte involveres på en aktiv måte gjennom opplæring, veiledning og deltakelse i evaluering. Det legges til rette for at det kan skapes nye forbilder og positive erfaringer som er viktig for å hilse det nye velkommen. 7

4. PROSJEKTORGANISERING Prosjektet har vært organisert med en styringsgruppe sammensatt av medlemmer fra NSF (leder), Horten kommune og prosjektleder (sekretær). Fra våren 2009 deltok også representanter fra Oslo kommune, Fagforbundet og KS. Helsedirektoratet har også oppnevnt en observatør til styringsgruppen. Den utvidede styringsgruppens mandat har vært overordnet ansvar for utvikling, spredning og forskning på Kompass. Styringsgruppen besluttet å avvente ny Stortingsmelding om Samhandlingsreformen (19) før videre avklaring av sitt mandat, da man forutsatte at føringene i Stortingsmeldingen kunne ha betydning for hvordan Kompass skulle videreføres. Prosjektgjennomføring To pilotkommuner, Horten og Oslo har deltatt i prosjektet. Kommunene har oppnevnt en Kompasskoordinator som har samarbeidet med prosjektleder om tilrettelegging for innføring. Prosjektbeskrivelse Prosjektbeskrivelser (13,14) begrunnet prosjektet og redegjorde på overordnet nivå for mål, prosjektorganisering, budsjettrammer, prosjektgjennomføring, milepælsplan, risikobetraktninger og referanser. Finansiering Norsk Sykepleierforbund har finansiert prosjektledelse fra 2006. Høgskolen i Vestfold søkte og fikk tildelt 100.000 kroner fra FORNY 4 i 2006. Pilotkommunene har finansiert egne kostnader ved innføring av Kompass. Samarbeid med Horten kommune Prosjektet Kompetanse i hjemmetjenesten (6) viste at Horten kommune hadde tatt i bruk sitt elektroniske pleie- og omsorgssystem med blant annet elektronisk pasientjournal i alle involverte virksomheter. Samarbeidsavtale mellom Horten kommune og Kompass ved Norsk Sykepleierforbund (15) ble inngått i 2006 (16, 17). Samarbeid med Oslo kommune Våren 2008 startet samarbeid med Oslo kommune om utprøving/innføring av Kompass. Etter en søknadsprosess ble Bydel Nordstrand utpekt som pilotbydel og samarbeidsavtale for et år ble inngått (18). Oslo kommune ga tidlig uttrykk for å ville innføre styringssystemet etter et års utprøving i Bydel Nordstrand. Under planlegging av dette ble det klart at puljevis innføring var hensiktsmessig og mulig. 4 FORNY er et samarbeidsprogram mellom Norges Forskningsråd og Innovasjon Norge for økt verdiskapning i Norge gjennom kommersialisering av forskningsresultater. 8

Samtidig med planlegging av spredning i Oslo kom det henvendelser fra kommuner flere steder i landet som ønsket å innføre Kompass. Formidling, markedsføring og etterspørsel Norsk Sykepleierforbund har markedsført Kompass aktivt gjennom sine kanaler. Styringssystemet er presentert på mange konferanser for ledere og tillitsvalgte i landets fylker. I tillegg ble Kompass flere ganger lagt frem for representanter fra Helse- og omsorgsdepartementet, Sosial- og helsedirektoratet, KS, Fagforbundet og andre. En arbeidsgruppe nedsatt av Sykepleiernes Samarbeid i Norden (SSN) som skulle foreslå felles nordiske sykepleiesensitive indikatorer for kvalitet og normering fikk presentert Kompass i 2008. Senere ble Kompass også lagt frem på ICNs verdenskongress 2009 i Durban, Sør-Afrika. NSF opprettet i 2008 et nettsted for informasjon om Kompass på sine hjemmesider. Logo for Kompass ble utarbeidet og NSF innhentet rettighetene til å registrere Kompass som merkevare fra et internasjonalt firma som eide rettighetene. 9

5. RESULTATER FRA UTVIKLINGEN AV KOMPASS SOM SYSTEM Ordning med pasientansvarlige sykepleiere og manuell bemanningsberegning ble utprøvd i hjemmetjenesten i Nøtterøy, Stokke og Horten kommuner i 2006 (kapittel 2.4). Det ble uttrykt et behov for å videreutvikle systemet for bruk i sykehjem og bemannede boliger, og å ta i bruk kommunenes elektroniske pleie- og omsorgssystemer for enklere beregning av bemanningsbehov og uttak av Kompassrapporter. Pasient/Tjenesteansvarlig og primærkontakt Det ble nedsatt en arbeidsgruppe i Horten kommune med deltakere fra to sykehjem og to bemannede boliger for utviklingshemmede. Et sykehjem hadde langtidsplasser og det andre hadde korttidsplasser for rehabilitering og lindrende behandling. Arbeidsgruppen vurderte ordningen med pasientansvarlig sykepleier og primærkontakt. Det ble tidlig klart at ordningen burde være lik for hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Benevnelsen pasientansvarlig var imidlertid ikke egnet i arbeid med utviklingshemmede. I mange tilfeller ville også den ansvarlige være vernepleier. Etter hvert vokste det frem et viktig poeng i prosjektet. Ansatte skulle ikke bare være ansvarlig for bruker, men også for tjenestene til bruker. Ansvarsfunksjonen ble dermed benevnt pasient/tjenesteansvarlig. Funksjonsbeskrivelsene for pasient/tjenesteansvarlig og primærkontakt ble videreutviklet og supplert i arbeidsgruppen i Horten, og senere ytterligere forbedret i prosjektsamarbeidet med Bydel Nordstrand, Oslo kommune. Våren 2009 ble felles funksjonsbeskrivelser for kommunene godkjent og lederstøtte for innføring av ordningen med hjelpeverktøy ble utviklet. Krav til hvem som kan være pasient/tjenesteansvarlig ble presisert. Pasient/tjenesteansvarlig skal ha høgskoleutdanning som er rettet mot brukers vesentligste hjelpebehov. I praksis har det hittil vært sykepleier eller vernepleier. Grunnlag for bemanningsberegning For å kunne ta i bruk det elektroniske pleie- og omsorgssystemet til beregning av bemanningsbehov, var det først nødvendig å få oversikt over hvilke aktiviteter turnuspersonalet i hjemmesykepleie, boliger og sykehjem utfører. En arbeidsgruppe i Horten utarbeidet liste over aktivitetene, som delvis var beskrevet på overordnet og delvis på detaljnivå. Den samme aktiviteten hadde ofte ulik benevnelse i de forskjellige virksomhetene. Arbeidsgruppen utviklet til en felles liste med aktiviteter. Disse ble sortert i aktivitetsgrupper for uttak av sammenlignbare rapporter. Eksempler på aktivitetsgrupper var direkte tjenesteyting, administrativ tid, fagutvikling og driftsoppgaver. En annen arbeidsgruppe i Horten hadde deltakere fra bemannede boliger og psykiatritjenesten. De gjennomgikk beskrivelsene av brukeres helse- og livssituasjoner, som var utviklet i hjemmesykepleien. Det ble vurdert hvordan beskrivelsene egnet seg for utviklingshemmede brukere, psykisk syke og rusavhengige. Arbeidsgruppen fant at helse- og livssituasjonene var en god måte å forklare i hvilken grad det var nødvendig med sykepleier eller vernepleier i direkte tjenesteyting til disse brukerne. I Horten og Oslo kommune gjorde man på bakgrunn av dette gjort tilpasninger til Kompass i sitt elektroniske pleie- og omsorgssystem. Det ble lagt til rette for registrering av tjenesteansvarlige og 10

brukeres helse- og livssituasjon. I Horten ble aktivitetstypene implementert i arbeidsplandelen av det elektroniske systemet. Hjemmesykepleien hadde benyttet arbeidsplan i flere år, hvor alle besøk og oppdrag ble planlagt. På denne måten ble det gjort mulig å registrere alle aktiviteter turnuspersonalet bruker tid på. Innføring av Kompass arbeidsplan i hjemmesykepleie, boliger og sykehjem ble påbegynt for å få et felles språk og mulighet for sammenligning mellom virksomhetene. Etter hvert vokste det frem behov for bedre tilpasning til Kompass i de elektroniske pleie- og omsorgssystemene. Kravspesifikasjon for tilpasning av elektroniske pleie- og omsorgssystemer De fleste kommuner i Norge benytter et av følgende tre systemer (med hver sin leverandør): Gerica (Tietoenator), Unique Profil (Visma) og CosDoc (ACOS). Horten og Oslo kommuner benytter henholdsvis CosDoc og Gerica. Det ble i tillegg til pilotkommunene, Horten og Oslo, inngått samarbeidsavtale med Larvik kommune om deltakelse i utvikling av felles kravspesifikasjon (20). Larvik benytter systemet Profil. Felles kravspesifikasjon for tilpasning av alle pleie- og omsorgssystemer til Kompass ble utviklet av KITH på oppdrag fra NSF våren 2009 (21). Kravene omhandler utvikling av systemenes journaldel, arbeidsplan og rapportmuligheter. 6. RESULTATER I HJEMMESYKEPLEIE, BOLIGER OG SYKEHJEM Kompass innføres i den enkelte avdeling og det er leder som innfører. Resultatene som presenteres i dette kapitlet er hentet fra avdelinger som har kommet lengst med innføring av Kompass. Resultater fra Oslo kommune, Bydel Nordstrand er hentet fra Ekeberg distrikt i enhet for hjemmesykepleie og Solfjellshøgda bofellesskap i enhet for bo- og dagtilbud (22,23). Resultater fra Horten kommune er hentet fra Nordskogen bo- og servicesenter (sykehjem) og flere bemannede boliger (24,25,26,27). Bemanningsgrunnlag for oppstart For å kunne starte innføring av Kompass må bemanningsgrunnlaget være på plass. Det vil si at det må være tilstrekkelig antall sykepleiere og vernepleiere i minst 75 % stilling til å være pasient/tjenesteansvarlige. Avdelingen må også ha tilstrekkelig antall helsefagarbeidere eller andre med relevant helsefaglig utdanning til å være primærkontakter. Flere avdelinger har hatt behov for justering av bemanningsgrunnlaget. Det krevde møysommelig arbeid. Fagpersoners stillingsstørrelser var flere steder for lav til å kunne inneha ansvarsrollene og måtte økes til minst 75 %. Andre steder måtte antallet sykepleiere eller vernepleiere økes fordi en tjenesteansvarlig i 75 % stilling maksimalt kan ha ansvar for 20 brukere. I 100 % stilling er antallet 25 brukere. Begge kommuner hadde noen assistenter uten fagutdanning. Det ble påbegynt arbeid for å gi mulighet for utdanning. 6.1 Ordning med pasient/tjenesteansvarlig og primærkontakt Det er leders ansvar å oppnevne pasient/tjenesteansvarlige og eventuelt primærkontakter for 11

brukerne. Funksjonsbeskrivelsene redegjør for hva de ansvarlige skal ivareta. Noe av dette er konkrete oppgaver, som å holde tiltaksplan og registreringer i IPLOS oppdatert. Ved innføring av ordning med pasient/tjenesteansvarlige og primærkontakter i en avdeling blir det registrert når de konkrete ansvarsoppgavene blir ivaretatt. Figur 1 viser fremdrift ved innføring av ordningen i et hjemmesykepleiedistrikt i Oslo. Vannrett linje viser ukenummer. Oppstart av ordningen var i uke 3 i 2009. Loddrett linje viser antall brukere, som varierte fra 198 til 186 i innføringsperioden. Figur 1: Fremdrift ved innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter Øverste linje i diagrammet er to linjer oppå hverandre. Linjen viser antall brukere og samtidig at pasient/tjenesteansvarlig (TA) var oppnevnt for dem alle. Det første som ble oppdatert var registreringer i IPLOS og hjemmejournal. Helse- og livssituasjon var et nytt begrep og det tok derfor noe tid for alle å bli kjent med kriteriene for registrering. Utforming av tiltaksplan tok også noe tid, fordi pasient/tjenesteansvarlige brukte tid på å bli kjent med sine brukere og lære seg bedre bruk av pleie- og omsorgssystemet. I løpet av 3 måneder hadde distriktet nesten all dokumentasjon på plass. Evalueringer fra ansatte og ledere viste at Kompass sikret kvalitet og økte brukernes trygghet. Samarbeid med leger og sykehus ble bedre og det ble meldt om et helhetlig faglig løft rundt brukerne. Arbeidsmotivasjon økte gjennom ordningen med pasient/tjenesteansvarlige og primærkontakter. Vi er som et team rundt bruker sa en hjelpepleier. Ansatte fikk mer eierfølelse til arbeidsoppgavene og opplevde at de virkelig trengtes på arbeidsplassen. De mente at det var spennende å følge opp brukere over tid og se effekter av tiltak. Videre viste evalueringene at effektiviteten på tjenestene økte. Arbeidsdagen ble opplevd som mer oversiktlig og oppgaver ble ikke forskjøvet videre. Ansatte var blitt mer selvstendige og ledere kunne lettere styre ansatte til bedre oppfølging av brukere. Nedenfor er noen sitater fra evalueringene. 12

Kvalitet for brukere Jeg opplever at det er mer orden ute hos brukere (primærkontakt hjemmesykepleie Oslo). Når det kommer henvendelser angående brukere er det lettere å formidle dette til de ansatte fordi jeg hele tiden har oversikt over hvem som er pasient/tjenesteansvarlig og primærkontakt for den enkelte (leder hjemmesykepleie Oslo). Jeg opplever at jeg har en bedre oversikt over brukerne. Jeg er nærmere bruker og pårørende etter innføring av Kompass (pasient/tjenesteansvarlig hjemmesykepleie Oslo). Pårørende er mer fornøyd fordi de vet hvem som er ansvarlig rundt bruker (pasient/tjenesteansvarlig bolig Oslo). Flere brukere gir tilbakemelding om at de opplever økt trygghet fordi de vet hvem som har ansvar for dem (ansatte hjemmesykepleien Oslo). I forsøksperioden har det kommet flere forslag til tiltak for pasienter. Ansatte mener det skyldes at man vet hvilke fagpersoner som skal samarbeide. En tjenesteansvarlig tok initiativ til møte med sine primærkontakter om faglige utfordringer og sammen fant man gode løsninger. Det er nå mer utfordrende faglige drøftinger mellom avdelingens sykepleiere (ansatte sykehjem og boliger Horten). Jeg føler meg mer bevisstgjort. Har ikke tenkt så nøye over hvilket ansvar jeg har før. Har fått meget positive tilbakemeldinger fra pårørende (primærkontakt sykehjem Horten). Det er lettere å samarbeide med fastleger etter innføring av Kompass. Dette fordi alle brukerne har en tjenesteansvarlig som kjenner dem og informasjonsflyten blir enklere. Det samme gjelder for sykehus (pasient/tjenesteansvarlig hjemmesykepleie Oslo). Arbeidsmotivasjon for ansatte Jeg opplever en økt arbeidsmotivasjon fra mine ansatte (ledere hjemmesykepleie og bolig Oslo). Jeg opplever det som veldig positivt at tjenesteansvarlig og primærkontakt er som et team rundt brukerne. Alle ansatte vet og tar sine ansvarsoppgaver (primærkontakt bolig Oslo). Ansatte jobber nå ikke etter gammel vane, men det oppleves utfordrende og stimulerende med samarbeidet om det faglige ansvaret (ansatte sykehjem og boliger Horten). Kompass omvelter svært flat struktur i forhold til kompetansekrav. Dette er en god måte å se med nye øyne på hva man trenger høgskoleutdannedes kompetanse til. Høgskoleutdannede opplevde økt motivasjon på grunn av klarhet i ansvar og forventninger. Det gav lyst til å følge opp og skape kontinuitet, og opplevelse av å være engasjert og effektiv i arbeidet (ansatte boliger Horten). Effektivitet, ledelse og styring Jeg opplever at jeg har en enklere arbeidsdag fordi ansatte har sine ansvarsområder og oppgaver (leder bolig Oslo). Arbeidsdagen er mer oversiktlig og systematisk. Oppgaver forskyves ikke videre (ansatte hjemmesykepleie Oslo). Fordi jeg får kontinuitet over tid, så føler jeg at jeg har fått bedre tid. Jeg ser hva som kan vente og kan ta en ting av gangen. I innkjøringsfasen vil dobbeltkontroll og påminnelser ta ekstra tid, men så sparer man tid på å dvele ved hvem som skal gjøre hva (primærkontakt sykehjem Horten). 13

Beskjedformidling blir mer effektivt fordi en vet hvem som skal ha beskjeder og hvor beskjedene skal gis (ansatte sykehjem og boliger Horten). Med ansvar for 3 brukere utarbeidet jeg tiltaksplaner, startet dialog med to fastleger og utforming av Individuell Plan i løpet av 4 administrative timer fordelt på 6 uker (pasient/tjenesteansvarlig bolig Horten). 6.2 Kompass arbeidsplan og beregning av bemanningsbehov Brukernes helse- og livssituasjon må registreres og Kompass arbeidsplan må tas i bruk for at det skal være mulig å beregne hvilken sammensetning av personale som er riktig ut fra brukergrunnlaget. Begge kommuner registrerte brukernes situasjonstyper og Horten kommune startet i tillegg med bruk av Kompass arbeidsplan. 12 % 8 % UAVKLART 1 % AVKLART STABIL 15 % AVKLART USTABIL grad 1 64 % AVKLART USTABIL grad 2 186 brukere USTABIL/AVANSERT Figur 2: Forekomst av brukere i ulike helse- og livssituasjoner i hjemmesykepleien i Oslo Figur 2 viser forekomst av brukere i ulike situasjonstyper i hjemmesykepleien i Oslo i juni 2009. Avdelingen hadde totalt 186 brukere. 8 % av dem var denne uken i uavklart situasjon. Det betyr at bruker er ny, eller at det har oppstått noe helt nytt hos kjent bruker. Situasjonen krever at sykepleier utfører de direkte tjenestene for å vurdere brukers behov og kunne utarbeide en tiltaksplan (pleieplan). Bruker skal så raskt som mulig overføres i en annen type situasjon. Grønt felt viser at 64 % av brukerne var i avklart stabil situasjon. Det betyr at det er klart for alle hvilke behov bruker har og hvilke tjenester som skal ytes. Det foreligger en plan og helsefagarbeider eller annen med relevant kompetanse kan utføre gode tjenester, så lenge pasient/tjenesteansvarlig vurderer brukers behov gjennom selv å utføre direkte tjenester jevnlig. Gult og oransje felt viser brukere i avklart ustabil situasjon. Gult er grad 1 og oransje grad 2. Noe kjent ved bruker er ustabilt. Det kan være noe fysisk, psykisk eller sosialt. Situasjonen krever høyere grad av sykepleier. Helt ustabil eller avansert situasjon er farget rødt og betyr at bruker er kritisk syk, har vanskelige symptomer eller farlig adferd. Her kreves 100 % sykepleier i direkte tjenesteyting. 14

Demensavdeling Somatisk avdeling 4 % 4 % 3 % 3 % Uavklart 2 1 % 29 % Avklart stab il Avklart usta bil grad 1 45 % 48 % 43 % Avklart usta bil grad 2 Avansert Figur 3: Forekomst av brukere i ulike situasjonstyper i to sykehjemsavdelinger Figur 3 viser forekomst av brukere i ulike helse- og livssituasjoner i en demensavdeling og en somatisk avdeling ved sykehjem i Horten i april 2009. Den somatiske avdelingen hadde flere brukere i avklart stabil situasjon (48 %) enn demensavdelingen (29 %). Demensavdelingen hadde 21 % brukere i avklart ustabil situasjon grad 2 og 4 % brukere i helt ustabil/avansert situasjon. Forekomsten av brukere i disse situasjonstypene var i den somatiske avdelingen henholdsvis 3 % og 0 %. Forskjellen skyldes uro og atferdsproblematikk hos personer med demens. Avdelingene har behov for ulik sammensetning av personale fordi brukergrunnlaget er forskjellig. 80 % Direkte tjenesteyting Driftsoppgaver Muntlig rapport Dokumentasjon 1 % 1 % 3 % 4 % 11 % PK-adm.tid TA-adm.tid Figur 4: Aktiviteter i sykehjem i Horten april 2009 Kompass arbeidsplan ble utprøvd i et sykehjem i Horten. Figur 4 viser hvor stor prosentandel av turnuspersonalets tid som gikk med til ulike aktiviteter. Beregningene legger til grunn samlet tidsbruk for hele sykehjemmet en uke i april 2009. Figuren viser at hele 80 % av tiden var direkte tjenesteyting til brukere. Pasient/tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) brukte 2 % av samlet arbeidstid på 15

administrasjon i forhold til sine brukere. Begge hadde avsatt tid til å utarbeide og oppdatere planer og IPLOS, samt samarbeide med lege, pårørende og andre for å sikre sammenhengende behandlingsforløp for sine brukere. Kompass arbeidsplan var i daglig bruk og dermed oppdatert. Dagsaktuell styringsinformasjon ble tilgjengelig for ledere på flere nivå. Ledere mente at arbeidsplanen i seg selv var nyttig for styring av dagens arbeidsoppgaver. I tillegg fikk lederne en helt ny oversikt over hva det ble brukt tid på. Gjennom innføringen kom det frem områder for rasjonalisering, spesielt i forhold til driftsoppgaver som kunne effektiviseres gjennom å se hele sykehjemmet under ett. 6.3 Kompassrapporter Figurene i kapittel 6.2 om helse- og livssituasjoner og aktiviteter i Kompass arbeidsplan er eksempler på Kompassrapporter. De elektroniske pleie- og omsorgssystemene må tilpasses til Kompass etter kravspesifikasjonen (21) for at det skal bli mulig å ta ut rapportene på en enkel måte. Eksemplene her er delvis hentet ut manuelt. Gjennom tidsseriemåling kan det vises hvordan brukeres helse- og livssituasjon forandrer seg. Tabell 1 viser forekomst av brukere i ulike situasjonstyper ved en sykehjemsavdeling i Horten i uke 17 og uke 35 i 2009. Avdelingen omfatter en post for personer med demens og motorisk uro og en post for langkommet demenssykdom med stort pleiebehov. Helse- og livssituasjon Antall uke 17 Antall uke 35 Uavklart 1 0 Avklart stabil 3 5 Avklart utstabil grad 1 10 10 Avklart ustabil grad 2 1 0 Ustabil / avansert 0 0 Sum brukere 15 15 Tabell 1: Endring av brukeres helse- og livssituasjon ved demensavdeling i sykehjem Tabellen viser at forekomsten av brukere i ulike typer situasjoner var forskjellig i de to ukene. I uke 17 var en bruker i uavklart situasjon og en bruker i avklart ustabil situasjon grad 2. Begge situasjonstypene krever høy grad av kompetanse i direkte tjenesteyting. Tre brukere var avklart stabile og ti var avklart ustabile grad 1. Senere, i uke 35, hadde avdelingen bare brukere i situasjoner som var avklart stabile og avklart ustabile grad 1. Den samme avdelingen registrerte hvor mye tid som gikk med til forskjellige aktiviteter i de samme ukene ved hjelp av Kompass arbeidsplan. Turnuspersonalets bruk av tid på dag, kveld og natt ble summert for 7 dager. Tabell 2 viser at samlet arbeidstid i den første uken var 478 timer, mens den i uke 35 var 459 timer, det vil si 19 arbeidstimer mindre. 16

AKTIVITETSGRUPPER SUM TIMER UKE 17 UKE 35 Direkte tjenesteyting til enkeltbrukere 272 273 Direkte tjenesteyting til gruppe brukere 48 55 TAs administrative tid til sin gruppe brukere 5 5 PKs administrative tid til sin gruppe brukere 4 4 Alt personell felles administrative tid til alle brukere 85 85 Faglig oppdatering, opplæring 16 7 Driftsoppgaver 48 30 Total timer 478 459 Tabell 2: Turnuspersonalets bruk av arbeidstimer i en uke i en sykehjemsavdeling Tid til direkte tjenesteyting til enkeltbrukere økte med 1 time, direkte tjenesteyting til gruppe brukere økte med 7 timer, faglig oppdatering og opplæring ble redusert med 9 timer og driftsoppgaver redusert med 18 timer. Ved å sammenholde de to rapportene (tabell 1 og 2) kan det antas at det i uke 35 var mulig å gjennomføre flere fellestiltak for grupper av brukere fordi flere brukere var i en avklart stabil helseog livssituasjon. Beregning av bemanningsbehov Riktig sammensetning av personale med ulik utdanning beregnes ved å sammenholde rapporten om helse- og livssituasjoner (tabell 1) med tidsbruk registrert i Kompass arbeidsplan (tabell 2). Situasjonstypen avgjør kompetansebehov i direkte tjenesteyting (kapittel 6.2). Det avklares hvilken kompetanse som kreves i øvrige aktiviteter i Kompass arbeidsplan. Turnusplanen på Hortens sykehjemsavdeling hadde 13,3 årsverk hvorav 4,2 årsverk (31,6 %) var sykepleiere og 9,1 årsverk (68,4 %) var helsefagarbeidere. Sykehjemsavdelingen måtte i uke 17 ha minimum 28 % sykepleiere ut fra brukergrunnlaget og ut fra aktivitetene turnuspersonalet skulle utføre. Det betydde at avdelingen hadde noe kompetanseslakk 4 for sykefravær, men ikke nok til å dekke ferier. I uke 35 var behovet for sykepleiere minimum 25 %. Avdelingen hadde da kompetanseslakk for sykefravær og ferieavvikling. Resultatet av beregningene samsvarte med avdelingslederens oppfatning av avdelingens behov for kompetansesammensetning. Andre avdelinger kan ha flere brukere og større variasjon i forekomst av brukere i ulike helse- og livssituasjoner. Når Kompassrapporter kan tas ut i en tidsserie blir det mulig å vise variasjoner over tid. Dermed kan man finne frem til riktig sammensetning av personale i den enkelte avdeling. Det kan beregnes hvor mange årsverk og personer i turnusplanen det er behov for av hver yrkesgruppe. Kompassrapportene vil gi grunnlag for hyppigere revisjon av grunnturnus og for dagsaktuell bruk av kompetanse i avdelingen. 4 Kompetanseslakk betyr at avdelingens personale har noe mer kompetanse enn minstekravet. 17

6.4 Effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet Ansatte uttalte seg i evalueringene om sine oppfatninger om hvordan Kompass hadde påvirket kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet (kapittel 6.1). Det var også ønskelig å finne mulige kvantitative indikatorer som kunne si noe om effekten av Kompass. Rapportene nedenfor er eksempler på dette. Målingene kan tyde på at Kompass har positive effekter, men for å bekrefte eller avkrefte dette er det nødvendig å følge utviklingen over tid. 01.01.09 31.03.09 Klagesaker Avvik HMS Legemidler Kompassdistrikt 0 0 3 Distrikt 2 0 0 10 Distrikt 3 1 4 8 Distrikt 4 1 1 17 Tabell 3: Forekomst av klagesaker og avvik i hjemmesykepleien Oslo Tabell 3 viser forekomst av klagesaker og avvik i hjemmesykepleien i Oslo de første tre månedene i 2009. Kompassdistriktet hadde færre klagesaker og avvik enn de andre distriktene. 26 Human Kapital Indeks Max skår 30 25,5 25 24,5 24 23,5 23 Vå r 2007 Høst 2 007 Høst 2 008 Vår 2009 Skår Mål Figur 5: Skår på medarbeiderundersøkelse i sykehjem i Horten Horten kommune benytter medarbeiderundersøkelsen Human Kapital Indeks (HKI). Resultater fra målinger ved sykehjemmet viste en klar positiv utvikling etter innføring av Kompass i 2007. Høyest mulig skår er 30 og målet var skår 24 (gul linje). Rød linje viser faktisk skår. Spesielt økte skår på: Jeg vet hva som ventes av meg på jobben (Fokus) På jobben får jeg mulighet til å gjøre det jeg er best til hver dag (Talent) 18

Prosent Sykefravær Nordskogen sykehjem Horten 2007 2009 25 t 20 n e 15 s ro 10 P 5 0 18,27 17,89 19,7 10,55 10,82 9,82 jan u ar febru ar mars Figur 6: Sykefravær ved sykehjem i Horten Figur 6 viser utvikling i sykefraværet ved sykehjemmet i samme periode. Søylene viser prosentandel sykefravær. Kompass ble innført fra oktober 2007, slik at det var for tidlig å se på resultater allerede fra 2008. Det er flere årsaker til reduksjon av fravær, som for eksempel arbeid med inkluderende arbeidsliv. Lederne ved sykehjemmet hadde imidlertid en klar oppfatning om at Kompass hadde medvirket til reduksjonen. Art 2007 2008 2009 Endring Sykevikar 609 660 611 167 503 402-17,4 % Ekstrahjelp 147 806 96 753 121 032-18,1 % Overtid 112 414 98 033 44 218-60,7 % Tabell 4: Effekter på overtid og vikarleie i sykehjem i Horten Tabell 4 viser utgifter til sykevikar, ekstrahjelp og overtid i lønnsregnskapet for perioden 01.01 31.03 i sykehjemmet i Horten. Utgiftene ble redusert, og særlig på bruk av overtid. Det er dyrt å ikke ha personer med riktig kompetanse tilstede på vaktene. Når kompetansen mangler utløses overtid. Etter at sykehjemmet innførte Kompass opplevde de økt rekruttering til stillingene. 19

Art 2008 2009 Endring Innleid helsepersonell 372 000 147 000-39,5 % vikarbyrå Overtid 491 000 221 000-45,0 % Tabell 5: Effekter på overtid og vikarleie i hjemmesykepleie i Oslo Tabell 5 viser effekter på vikarleie og overtid for perioden 01.01 30.04 i enhet for hjemmesykepleie i Oslo. Utgifter til overtid er hentet fra lønnsregnskapet og vikarleie er kjøp av tjenester fra vikarbyrå. Resultatene viser samme tendens som i Horten. Kostnader til innleie av helsepersonell fra vikarbyrå og overtid gikk betydelig ned etter at innføring av Kompass startet i januar i 2009. Det forventes at Kompass også vil kunne gi effekter på brukerundersøkelser, vernerundeskjema, avslutting av vedtak, bruk av sykehjemsplasser og for eksempel innleggelser i sykehus. Avdelingene vil fortsette å ta ut rapporter som kan vise Kompasseffekter. 20

7. KOMPASSTENKNINGEN SOM EN NASJONAL LØSNING Det langsiktige målet har vært å utvikle tenkningen til Kompass som grunnlag for en nasjonal løsning. Styringssystemet var fra 2002 utviklet ut fra tverrfaglig perspektiv på tjenesten (kapittel 2.4). Forståelse om sosiale relasjoner og strukturelle, politiske og kulturelle perspektiver ble kombinert for å finne frem til løsningene (4,6,12). Kompass er omtalt i Omsorgsplan 2015, som oppsummerer regjeringens tiltak for å styrke omsorgstjenesten (28), og Kompetanseløftet 2015, som er en del av planen. Styringssystemet er også beskrevet i Norsk Sykepleierforbunds (NSFs) prinsipprogram og innsatsområder 2008 2011 og NSFs e-helse-strategi (29,30,31). Et flertall i helse- og omsorgskomiteen på Stortinget ba våren 2007 Regjeringen om å vurdere forankring av Kompass i den Nasjonale strategien for bedre kvalitet (32,33). Kompass omsetter kvalitetsstrategien til praksis ved å styrke bruker, styrke utøver, forbedre ledelse og organisasjon, styrke forbedringskunnskap og evaluere tjenestene. Kommuner kan ved hjelp av Kompass tilrettelegge helse- og omsorgstjenesten for endringer som kan følge i forbindelse med Samhandlingsreformen (19). Utredning om spredning av Kompass Norsk Sykepleierforbund nedsatte våren 2009 en arbeidsgruppe for å anbefale plan for spredning av Kompass. Medlemmer i arbeidsgruppen var to fylkesledere fra NSF, to ansatte i NSFs fagpolitiske avdeling og prosjektleder. Arbeidet omfattet plan for innføring av Kompass i nye kommuner og plan for politisk strategisk arbeid for å bidra til Kompass som nasjonalt system. Arbeidsgruppen konkluderte med at Kompass nå var tilstrekkelig gjennomarbeidet og utprøvd til å kunne spres til nye kommuner og bydeler. Det ble anbefalt å utarbeide et hefte om Kompass og å styrke prosjektorganiseringen med følgende tiltak: Revitalisere styringsgruppen med medlemmer fra relevante interessenter og beslutningstakere. Avklare ansvarsområdene for prosjekteier, prosjektansvarlig, prosjektleder og de lokale styringsgruppene som opprettes i Kompasskommunene. Styringsgruppens mandat skrives av prosjekteier. (?) Arbeidsgruppen anbefalte videre at styringsgruppen skulle sørge for å: Ferdigstille oppdatert prosjektbeskrivelse. Styrke prosjektledelsen så lenge Kompass er et prosjekt (i påvente av sertifiseringsordning). Vurdere hvilken godkjenningsordning (sertifisering/akkreditering) som skal utvikles. Finne gode løsninger på samarbeid med alle relevante IT-leverandører. Godkjenne plan for implementering av Kompass. Styringsgruppen ble etter dette supplert med nye medlemmer (kapittel 4) og det ble beskrevet hvordan nye kommuner kan innføre Kompass gjennom opprettelse av et prosjekt (kapittel 7.1). Den utvidede styringsgruppen mente i mai 2009 at det ikke ville være mulig å oppdatere en prosjektbeskrivelse før arbeidets omfang, organisering og finansiering var mer avklart. 21

7.1 Innføring nye kommuner - estimat Kompass som styringssystem var etter prosjektledelsens vurdering våren 2009 tilstrekkelig utviklet til å kunne spres til nye kommuner og bydeler. Selv om de elektroniske pleie- og omsorgssystemene ikke var godt nok tilpasset til Kompass, så kunne man starte med lokale tekniske løsninger og manuelle operasjoner. De første samarbeidskommunene ville måtte delta i utprøving av Kompasstilpasninger i pleie- og omsorgssystemene i tråd med kravspesifikasjonen (21). I tillegg måtte de være villige til å delta i utvikling av en oppfølgings- eller sertifiseringsordning, slik at man på sikt vil kunne vite når en kommune eller bydel er benytter Kompass og slik at styringssystemet vedlikeholdes og oppdateres. Styringssystem kan innføres i hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem i hele kommunen. Det forutsettes at ansatte er gode brukere av det elektroniske pleie- og omsorgsystem, og i hjemmetjenesten anbefales håndholdte terminaler. Innføring av et styringssystem som Kompass omfatter både strukturelle og kulturelle endringer og bør skje gjennom opprettelse av et prosjekt. Innføringsmetoden bygger på forståelse om endringsprosesser (kapittel 3). Kommunen bør avsette ressurser til en koordinator i 100 % stilling i et år med mulighet for forlengelse. Ledere har ansvar for innføring av styringssystemet i egen avdeling. Når bemanningsgrunnlaget for oppstart er på plass (kapittel 6) innføres ordning med pasient/tjenesteansvarlige og primærkontakter. Etter fire måneder anbefales gjennomføring av evaluering og justering. Tabell 6 nedenfor estimerer hvor lang tid det vil ta for en kommune eller bydel å innføre et styringssystem som Kompass. Steg ved innføring Estimert tid I måneder 1 Etablering av prosjektet 2 2 Forberedelser til oppstart i pilotavdelinger 2 3 Utprøving i pilotavdelinger 4 4 Forberedelser til innføring i nye avdelinger Parallelt 5 Innføring i nye avdelinger 4 6 Gjentakelse av steg 4-5 til hele kommunen har innført Kompass 7 Utprøving av Kompasstilpasninger i pleie- og omsorgsystemet Avhengig av ocalee forhold Gjelder de første pilotkommunene 8 Sertifisert Kompasskommune (?) Avklares senere Tabell 6: Steg og estimert tid ved innføring av Kompass Estimert tid i tabellen er til dels hypotetiske anslag fordi det er umulig å si hvor lang tid det vil ta før gode nok elektroniske løsninger er på plass. Kompass arbeidsplan og Kompassrapporter innføres når det teknisk er lagt til rette for det og etter opplæring. Innføring i nye avdelinger kan starte fortløpende. Ledere kan imidlertid allerede når prosjektet er etablert etter to måneder begynne å styre etter Kompass. Definisjonen på når Kompass er helt innført vil avhenge av hva som eventuelt kan bli mulig sertifiserings- eller annen oppfølgingsordning. 22

Suksesskriterier og fallgruver Suksesskriterier for å oppnå gode resultater og effekter er at et styringssystem som Kompass innføres som helhet og at innføringen er forankret i alle ledd i organisasjonen. Det må være bred forståelse for at endringen er omfattende, involverer alle ansatte, innebærer både en struktur- og kulturendring og vil kreve tid. Prosjektorganiseringen med innføringsplan og klar fordeling av ansvar og oppgaver gir grunnlag for god formidling om endringene. Kommunikasjonsplanen sikrer at berørte instanser får riktig informasjon til riktig tid. Til slutt dokumenteres fremdrift, resultater og effekter for å vise nytteverdien av systemet. Det danner grunnlag for at det kan beholdes som del av vanlig drift etter prosjektperioden. Fallgruver er å innføre bare deler av styringssystemet eller endre på kriteriene. Det er ikke mulig å oppnå ønskede effekter av ordningen med pasient/tjenesteansvarlige og primærkontakter uten at nødvendig kompetanse er på plass i avdelingen. Det er stor sannsynlighet for at manglende forankring av eller kommunikasjon om systemet vil skape utrygghet og uro. Utilstrekkelige ressurser til koordinator utgjør en risiko fordi prosjektet ikke blir planlagt eller fulgt opp godt nok. Det er også en fallgruve at kommuner eller avdelinger som er motivert for Kompass må vente med innføringen. Systemet kan da bli innført med de beste intensjoner, men på en måte som ikke gir ønskede resultater og effekter. 23

8. OPPSUMMERING Kompass er forankret i overordnede nasjonale planer og er etter vår vurdering et viktig bidrag til å finne hensiktsmessige løsninger på hvordan kommuner kan møte utfordringene i helse- og omsorgstjenesten i årene fremover. Kompass er en gjennomarbeidet og helhetlig løsning. Kompetanse brukes som verktøy for å oppnå ønskede effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Dagsaktuell styringsinformasjon gjøres tilgjengelig som grunnlag for beslutningstaking. Kompass er utøvernes svar på hvordan kommunene kan møte de store utfordringene i helse- og omsorgstjenesten i årene fremover. Styringssystemet er nå så ferdigutviklet at spredning til nye kommuner kan starte. Kvalitet på tjenestene Kompass er utviklet med utgangspunkt i brukernes behov. Tjenestene til den enkelte sikres gjennom ordning med pasient/tjenesteansvarlige og primærkontakter og ved at det er personale med riktig kompetanse som utøver direkte tjenester hele døgnet. Tverrfaglig kompetanse gjøres tilgjengelig for brukerne etter behov. Rekruttere og beholde medarbeidere Arbeidsfordelingen i Kompass bygger på arbeidsmotiverende faktorer og profesjonsenighet. Vernepleiere, helsefagarbeidere og sykepleiere melder om økt arbeidsmotivasjon på grunn av Kompass. Innføring av Kompass legger til grunn at læring og utvikling er noe de aller fleste arbeidstakere ønsker seg. Metodene for innføring er utformet for å få oppgavene til å dra utviklingen, istedenfor at lederne må skyve og endringen oppleves som påtvunget. Dette er viktig fordi endringene berører alle ansatte, og den kulturutvikling dette innebærer kan være utfordrende for enkeltpersoner og profesjoner. Kompass kan bidra til å beholde dagens helsefaglige personell i tjenesten og styrke muligheten for rekruttering av nye kyndige arbeidstakere. Styring av tjenesten Kompass gir et felles og tydelig språk på tjenestene i hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Alle innfører tjenesteansvarlige og primærkontakter, Kompass arbeidsplan og Kompassrapporter. Brukere, ansatte, administrasjon og politikere kan kommunisere om tjenesten med både tale og tall. Det åpner nye muligheter for styring av tjenesten. Løsninger, ressursbruk og resultater kan sammenlignes mellom virksomheter i kommunen og med andre kommuner. Statistikk og forskning Det blir mulig å beregne hvilken kompetanse dagens brukere i kommunene har behov for i stedet for fremskrivning av historiske behovstall. Kompassrapporter kan sammenstilles med bruker- og medarbeiderundersøkelser, klagesaker, avviksmeldinger, sykefravær og forekomst av innleggelser i sykehus. Sammenhenger mellom styring av tjenesten og effekter kan følges over tid. Mulighet for forskning på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet i tjenesten styrkes gjennom Kompass. 24

LITTERATUR 1. Strandquist, M. (2002) Som man roper på sykehjem får man svar. Behovsundersøkelse om eldreomsorg. Senter for helseadministrasjon, Universitetet i Oslo. Working paper 2002:2. 2. Adal, L. og Strandquist, M. (2004). Bemanningsplan. Fordeling av kompetanse i hjemmetjenesten. Stokkeprosjektet og NSF Vestfold. Høgskolen i Vestfold. Rapport 7/2004. 3. Strandquist, M. (2005a). Pasientansvarlig sykepleier i kommunen. Stokkeprosjektet. Stokke kommune. Rapport 23.06.2005. 4. Strandquist, M. (2005b). Stokkeprosjektet. Kompetent omsorg. Forsvarlige, motiverende og effektive tjenester. Høgskolen i Vestfold. Rapport 8/2005. 5. Strandquist, M., Næss, G., Andersson, A.M., Stigen, A.M., Adal, L. og Kirkevold, M. (2005). Kompetansebasert bemanningsplan. Verktøy for kategorisering av pasientsituasjoner og beregning av bemanningsbehov. Norsk Sykepleierforbund Vestfold. Høgskolen i Vestfold. Rapport 7/2005. 6. Strandquist, M. (2007). Kompetanse i hjemmetjenesten. Kvalitet og forutsigbarhet for pasienten. Norsk Sykepleierforbund. Høgskolen i Vestfold. Rapport 01/2007. 7. Kirkevold, M. (1996). Vitenskap for praksis. Oslo. Universitetsforlaget. 8. Kirkevold, M. (2000). Klinisk sygepleje refleksioner overfagets kerne og grænser. Klinisk sykepleje. Praksis og udvikling. København: Akademisk forlag. 9. Adal, L. (2007). Opplevelse av sammenheng. En kartlegging av turnusarbeidernes opplevelse av sammenheng i arbeidssituasjonen før og etter innføring av KOMPASS. Høgskolen i Vestfold. Masteroppgave i helsefremmende arbeid 2007. 10. Tiller, T. (1999). Aksjonslæring. Forskende partnerskap i skolen. Høgskoleforlaget AS. 11. Andersen, E.S., Grude, K.V. og Haug, T. (2000). Målrettet prosjektstyring. NKI Forlaget. 12. Bolman, L.G. og Deal, T.E. (2004). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Struktur, sosiale relasjoner, politikk og symboler. Gyldendal Akademisk. 13. Strandquist, M. (2007). Prosjektplan 2007. Kompass. Styringssystem for helse- og omsorgstjenesten. Norsk Sykepleierforbund og Høgskolen i Vestfold. 31.08.2007 14. Strandquist, M. (2008). Prosjektbeskrivelse Kompass 2008 2011. Norsk Sykepleierforbund. Versjon 1.0 / 16.09.2008. 15. Avtale 12.07.2007 mellom Horten kommune og Kompass v/ NSF 16. Prosjektavtale 11.04.2008 mellom NSF, Høgskolen i Vestfold og Horten kommune om Kompass 17. Samarbeidsavtale 01.02.2009 mellom NSF og Horten kommune om Kompass 18. Prosjektavtale 15.10.2008 mellom NSF og Oslo kommune om innføring av Kompass 25