Kartlegging av organisering og oppfølging av offentlige anskaffelser ved statlige universitet og høyskoler

www.pwc.com Kartlegging av organisering og oppfølging av offentlige anskaffelser ved statlige universitet og høyskoler Generisk sluttrapport fra spørreundersøkelse utført av PwC på oppdrag fra Kunnskapsdepartementet. Juni 2011 Resultater fra Kunsthøgskolen i Oslo

Innhold 2

1 Innledning PwC har i oppdrag fra Kunnskapsdepartementet (KD) gjennomført en kartlegging av organisering og oppfølging av offentlige anskaffelser i universitets- og høyskolesektoren (UH-sektoren). PwC har kartlagt status for den enkelte institusjon i forhold til PwCs metodikk for evaluering av anskaffelsesområdet. Hensikten har vært å gi KD og den enkelte institusjon innspill til mulige tilpasninger til god praksis for ytterligere å forbedre UH-sektorens prosesser knyttet til anskaffelsesområdet. PwCs anbefalinger er gitt på bakgrunn av hva PwC anser som ledende praksis og de indikasjoner kartleggingen gir grunnlag for. Undersøkelsen som ble gjennomført i sektoren var todelt. Innkjøpssjefene eller ansvarlig person for anskaffelsesområdet har besvart en fullversjon av undersøkelsen som bestod av 53 spørsmål. Ytterligere respondenter, plukket ut av ledelsen ved den enkelte institusjon, har besvart en kortversjon som bestod av 18 spørsmål. De fleste spørsmålene i undersøkelsen hadde enten svaralternativ som ble gradert fra "i svært stor grad" til "i svært liten grad" eller "ja/nei". Den enkelte respondent ble oppfordret til å besvare spørsmålene ut fra egen opplevelse av anskaffelsesområdet i institusjonen vedkommende arbeider. Denne sluttrapporten gir institusjonene et øyeblikksbilde av hvordan de per dags dato har innordnet seg på anskaffelsesområdet. Rapporten gir hver enkelt institusjon følgende informasjon: status på anskaffelsesområdet sett i forhold til UH-sektoren status på anskaffelsesområdet med overordnede kommentarer status pr dimensjon i anskaffelsespyramiden med kommentarer og mulige tilpasninger til god praksis som bør vurdere iverksatt for å øke modenheten på anskaffelsesområdet oversikt over samtlige spørsmål og diagrammer som viser respondentenes besvarelsene i forhold til de ulike svaralternativene 3

2 Rammeverk for kartleggingsarbeidet Anskaffelsespyramiden PwC har gjennom flere år bygget opp en helhetlig metodikk innenfor anskaffelsesområdet. Denne er kontinuerlig videreutviklet med utgangspunkt i våre erfaringer fra konkrete prosjekter. Metodikken er velegnet for både offentlige og private virksomheter og bygger på en helhetlig og strategisk tilnærming til anskaffelsesområdet, som vist i Figur 1. Figuren illustrerer at utvikling av anskaffelsesområdet innebærer fokus og utvikling av alle de 7 dimensjonene PwC har identifisert. Det vil si at hele anskaffelsesfunksjonen bør evalueres for å avdekke eventuelle risikoområder, samt områder der institusjonen ikke er optimalt innrettet i forhold til organisering og oppfølging av anskaffelsesområdet. Figur 1 - Anskaffelsespyramiden Dimensjonene skissert i pyramiden i Figur 1 over henger sammen, og det er det totale bildet som særpreger en velfungerende anskaffelsesfunksjon. Nedenfor følger en beskrivelse av dimensjonene. En anskaffelsespolicy skal sikre en felles overordnet tenkning og atferd når virksomheten skal anskaffe varer og tjenester for å oppnå best pris og kvalitet. Anskaffelsespolicyen skal videre bidra til måloppnåelse og redusere risiko for uetisk atferd, samt optimalisere bruk av ressurser i anskaffelsesprosessen. Dette innebærer at den overordnede anskaffelsespolicyen må henge sammen med virksomhetens overordnede strategi, og at den må være kommunisert i institusjonen. Den bør inneholde sentrale elementer, som f.eks. ledelsens ambisjon for anskaffelsesområdet for en gitt tidsperiode. 4

For å kunne støtte den overordnede anskaffelsespolicyen, er utvikling og oppfølging av mål viktig. Gjennom utvikling av relevante indikatorer og oppfølging av disse, vil ledelsen kunne kontrollere om den overordnede anskaffelsespolicyen fungerer for å nå målene. Roller og ansvar legger føringer for hvor de ulike funksjonene og prosessene skal forankres. God praksis kjennetegnes ved at roller og ansvar er definert og forankret i ledelsen, samt at de som innehar rollene har akseptert disse og det ansvaret som følger med. Det bør finnes dokumentasjon på ulike roller og tilhørende ansvar. Strategiske innebærer en grundig overordnet analyse av behov og leverandørmarked, utvikling av policy for den enkelte vare- og tjenestegruppe (kategorier), implementering av valgt policy og valg av leverandør, samt oppfølging og videreutvikling av leverandører. Operative består av avrop/leveranse på en allerede inngått avtale og inkluderer alle aktiviteter fra bestilling til betaling. Innkjøpsarbeidet må understøttes av støttesystemer og teknologi. Det er viktig med verktøy for bl.a. å kunne foreta kostnadsanalyser, markedsanalyser, leverandørvalg og gjennomføre en hensiktsmessig avtaleadministrasjon. Viktige verktøy for den operative prosessen inkluderer bl.a. e-handelsløsninger, prognoseløsninger og integrerte systemer for bestilling, varemottak og faktura. For at innkjøpsarbeidet skal fungere optimalt, er det viktig med riktig kompetanse og kapasitet. Det er nødvendig med kompetanse på anskaffelsesområdet, både kommersielt og i forhold til lov og forskrift om offentlige anskaffelser, for å oppnå gode anskaffelser og etterlevelse av regelverket. Dette er viktig for sentrale innkjøpsressurser og for institusjonen generelt. I offentlige virksomheter vil anskaffelsesprosessene også bli evaluert for å sikre at de gjennomføres i tråd med Lov og forskrift om offentlige anskaffelser (LOA/FOA). "God praksis" innenfor de sju dimensjonene i anskaffelsespyramiden vil bidra til etterlevelse av LOA/FOA. 5

3 Kartlegging av anskaffelsesområdet Anskaffelsespyramiden, vist i figur 1 ovenfor, er benyttet som utgangspunkt for å vise institusjons modenhet innenfor anskaffelsesområdet. Spørsmålene i spørreundersøkelsen er utarbeidet til hver dimensjon i anskaffelsespyramiden. Kartleggingen identifiserer institusjonens praksis, sammenligner denne med beste innkjøpspraksis og gir anbefalinger på hvilke tiltak institusjonen bør iverksette for å øke modenheten innenfor de ulike dimensjonene. Figur 2 viser i korte trekk hva som kjennetegner ledende virksomheter innenfor innkjøp. Modellen er lagt til grunn for vurdering av svar fra spørreundersøkelsen. Figur 2 - Fra tradisjonell til ledende innkjøpspraksis Respondentenes vurdering av egen innkjøpspraksis er illustrert ved hjelp av en fargeskala, fra rød som tilsvarer umoden, til grønn som indikerer ledende praksis. Kartleggingen ble gjennomført elektronisk. Innkjøpssjef eller ansvarlig person for anskaffelsesområdet har besvart en fullversjonen av undersøkelsen, denne bestod av 53 spørsmål. Ytterligere respondenter har besvart en kortversjon som bestod av 18 spørsmål. Respondentene er plukket ut av ledelsen ved hver institusjon. Spørsmålene er stilt som avkrysningsspørsmål for å kunne gi mest mulig sammenlignbare svar. Spørreundersøkelsen ble sendt til 12 respondenter hos Kunsthøgskolen i Oslo. Totalt svarte 11 respondenter ved institusjonen på spørreundersøkelsen. 6

4 Modenhet i forhold til UH-sektoren Nedenfor følger figur 3 som viser modenheten i UH-sektoren totalt sett og modenheten i deres institusjon. Begge figurene måler modenheten på respondentenes besvarelser opp mot ledende innkjøpspraksis, jfr figur 2 over. I den videre analysen har vi kun sett på modenheten i deres institusjon opp mot ledende innkjøpspraksis. UH-sektoren Kunsthøgskolen i Oslo Anskaffelsespolicy Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Utvikling og oppfølging av mål Overordnede roller og ansvar Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Operative Organisasjons- og kompetanseutvikling Strategiske Systemer og teknologi Operative Organisasjons- og kompetanseutvikling Figur 3 - Modenhet ift UH-sektoren Undersøkelsen ble sendt ut til 416 respondenter i UH-sektoren. Totalt har 371 personer besvart på denne, herav har 11 personer besvart undersøkelen på vegne av Kunsthøgskolen i Oslo. 7

5 Modenhet i forhold til dimensjonene i anskaffelsespyramiden Nedenfor følger figur 4 som viser modenheten i Kunsthøgskolen i Oslo målt i forhold til hva PwC anser som ledende praksis. På de følgende sider vil dere få en analyse av den enkelte dimensjon i anskaffelsespyramiden sett opp mot det PwC anser som ledende innkjøpspraksis og de indikasjoner kartleggingen gir grunnlag for. De foreslåtte tilpasningene til god praksis er basert på besvarelsene til 11 respondenter fra deres institusjon. Det er ikke foretatt noen vurderinger opp mot ledelsens målsettinger innenfor anskaffelsesområdet. Rapporten gir maksimalt forslag til to tilpasninger pr dimensjon. Disse gis etter en forhåndsdefinert prioritering etter hvilke tilpasninger PwC anser som mest vesentlig for å øke modenheten innen den enkelte dimensjon. Vi anbefaler at institusjonen benytter tiltakene som et innspill til områder den bør vurdere hensiktsmessigheten av å innføre ledende praksis på. Dette kan f. eks gjøres ved å vurdere institusjonens målsettinger på anskaffelsesområdet, og gjennomføre en risikoanalyse på hendelser som kan inntreffe som følge av at disse tiltakene ikke iverksettes. Institusjonen anbefales videre å iverksette de av tiltakene der uønskede hendelser medfører stor risiko for at institusjonen ikke når målsettingene innen anskaffelsesområdet. Det kan selvsagt være andre tiltak som er mer hensiktsmessig for institusjonen å innføre enn de som er anbefalt i denne rapporten. Denne avveiningen er den enkelte institusjon selv nødt til å foreta. Institusjonen har en innkjøpsansvarlig Institusjonen har en sentral innkjøpsavdeling 0,4 ressurser jobber med innkjøp i institusjonen Det er ca 20 bestillere i institusjonen Anskaffelsespolicy: Institusjonen har vedtatt en anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål: Institusjonen har i liten grad utarbeidet indikatorer for å måle om fastsatte mål og resultatkrav på anskaffelsesområdet nås Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Operative Organisasjons- og kompetanseutvikling Overordnede roller og ansvar: Det eksisterer i liten grad et klart definert eierskap i forhold til anskaffelsesfunksjonen i institusjonen Strategiske : Innkjøpsavdelingen gjennomfører i liten grad strategisk innkjøpsarbeid Operative : Det operative innkjøpsarbeidet i institusjonen foregår i liten grad integrert som en enhetlig prosess (bestilling, varemottak, betaling) Systemer og teknologi: Institusjonen har i stor grad et tilfredsstillende system for oppfølging av tidsfrist for opphør av kontrakter og rammeavtaler Organisasjons- og kompetanseutvikling: Institusjonen har utarbeidet etiske retningslinjer for innkjøp og leverandørkontakt Figur 4 - Modenhet ift de 7 dimensjonene i anskaffelsespyramiden 8

5.1 Anskaffelsespolicy 5.1.1 Modenhet Ut i fra resultatene i undersøkelsen kategoriseres dimensjonen anskaffelsespolicy som over middels moden Kunsthøgskolen i Oslo: Institusjonen har vedtatt en anskaffelsespolicy Anskaffelsespolicien er i liten grad forankret i institusjonen Anskaffelsespolicien inneholder kvalitative mål Anskaffelsespolicien inneholder kvantitative mål Det er ikke utarbeidet en handlingsplan for å følge opp anskaffelsespolicien Det rapporteres ikke på handlingsplanen til øverste ledergruppe i institusjonen Ledende innkjøpspraksis: Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Anskaffelsesstrategien er direkte forankret i organisasjonens overordnete strategi og støtter opp under denne Det er utarbeidet en handlingsplan for at organisasjonen skal nå den overordnede strategien og det rapporteres på denne til øverste ledergruppe Måling av anskaffelsesområdet er omfattende og inkluderer både kvantitative mål og kvalitative mål (f. eks kvalitet) Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Operative Organisasjons- og kompetanseutvikling Figur 5 - Institusjonens modenhet innen dimensjonen anskaffelsespolicy 5.1.2 Mulige tilpasninger til god praksis Undersøkelsen viser at den overordnede anskaffelsespolicien ikke er forankret godt nok i institusjonen. Institusjonen bør derfor sørge for en bedre forankring av denne. Dette kan f. eks gjennomføres ved presentasjon av anskaffelsespolicy med tilhørende handlingsplan og måleparametre v/innkjøpssjef i ulike møtefora, informasjon om anskaffelsespolicyen på Intranettet, trykke opp små hefter med anskaffelsespolicyen og dele den ut til relevant personell i institusjonen, samt jevnlig rapportering av status i handlingsplanen og på måleparametrene ut i institusjonen. I etterkant kan man sende ut en spørreundersøkelse til de personene som er informert og bør ha kjennskap til anskaffelsespolicyen hvor det stilles relevante spørsmål for å avdekke om de har tilstrekkelig innsikt i denne. En anskaffelsespolicy skal blant annet bidra til at institusjonen videreutvikler sin anskaffelsesfunksjon. Dette innebærer at anskaffelsespolicyen må være ambisiøs og gi en retning mot et ønsket fremtidsbilde. For å oppnå målene som ligger i et ønsket fremtidsbilde er det nødvendig å utarbeide en klar og tydelig handlingsplan som viser hvilke aktiviteter som skal gjennomføres, hvem som er ansvarlig og på hvilket tidspunkt aktivitetene skal være gjennomført. 9

5.2 Utvikling og oppfølging av mål 5.2.1 Modenhet Ut i fra resultatene i undersøkelsen anses dimensjonen utvikling og oppfølging av mål som lite moden Kunsthøgskolen i Oslo: Institusjonen har i liten grad utarbeidet indikatorer for å måle om fastsatte mål og resultatkrav på anskaffelsesområdet nås De administrative systemene gir i liten grad støtte til ledelsesbeslutninger Fastsatte mål for anskaffelsesområdet blir i liten grad fulgt opp Indikatorene rapporteres ikke til øverste ledergruppe i institusjonen Institusjonen har ikke utarbeidet indikatorer i forhold til avtalelojalitet Institusjonen har ikke utarbeidet indikatorer i forhold til avtaledekning Resultatene fra en anskaffelsesprosess blir i liten grad hensyntatt i budsjettene til institusjonen Institusjonen har ikke iverksatt insentiver ved implementering av nye avtaler Ledende innkjøpspraksis: Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Operative Det er fastsatt konkrete måleparametre og målsettinger for anskaffelser f. eks kostnadsreduksjoner, prosessgevinster etc. Det er utarbeidet indikatorer for oppfølging av avtalelojalitet og avtaledekning i organisasjonen Resultatene fra en anskaffelsesprosess hensyntas i budsjettene Måling innenfor innkjøp er en integrert del av organisasjonens overordnede målings- og styringssystem for eksempel gjennom balansert målstyring og rapporteres til øverste ledelsesnivå Organisasjonen har utarbeidet insentiver som bidrar til effektiv implementering av nye avtaler Organisasjons- og kompetanseutvikling Figur 6 - Institusjonens modenhet innen dimensjonen utvikling og oppfølging av mål 5.2.2 Mulige tilpasninger til god praksis Institusjonen bør utarbeide indikatorer for å måle hvorvidt fastsatte mål og resultatkrav på anskaffelsesområdet nås. Hensiktsmessige bestillings-, regnskaps- og rapporteringssystemer skal gi ledelsen nødvendig støtte og informasjon, samt sikre at ledelsesbeslutninger tas på korrekt grunnlag. Undersøkelsen avdekker at disse systemene ikke gir tilstrekkelig støtte i dag. Dette kan skyldes at systemdata ikke inneholder nødvendig kvalitet og kan endres ved endrede rutiner og ajourhold. Det anbefales derfor at man gjennomfører en analyse av de administrative systemene for å avdekke på hvilken måte disse kan bidra til å støtte opp om institusjonens ledelsesbeslutninger. 10

5.3 Overordnede roller og ansvar 5.3.1 Modenhet Basert på respondentenes svar er dimensjonen overordnede roller og ansvar kategorisert som middels moden Kunsthøgskolen i Oslo: Det eksisterer i liten grad et klart definert eierskap i forhold til anskaffelsesfunksjonen i institusjonen Det er i liten grad utarbeidet klare stillingsbeskrivelser for innkjøpsarbeidet i institusjonen Det eksisterer i stor grad en klart definert fullmaktsstruktur for anskaffelsesprosessene fra behov til betaling (innenfor organisasjonsnivå og beløp) Anskaffelsesfunksjonen gir i liten grad den enkelte ansatte nødvendig støtte i anskaffelsesprosessen Institusjonen følger i liten grad opp avvik fra fullmaktsstrukturen Institusjonen har i stor grad etablert kategoriansvarlige innkjøpere som har et overordnet ansvar for den enkelte vare- og tjenestegruppe Ledende innkjøpspraksis: Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Innkjøpsavdelingen har tydelig posisjon og ansvar i organisasjonen Innkjøpsansvarlig er en del av institusjonens toppledelse Det er etablert en sentral eller koordinert innkjøpsorganisasjon som støtter felles prosedyrer, systemer, måleparametere og koordinering av innkjøp på tvers av hele organisasjonen Det er klare ansvars- og rollefordelinger i innkjøpsarbeidet Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Operative Organisasjons- og kompetanseutvikling Figur 7 - Institusjonens modenhet innen dimensjonen overordnede roller og ansvar 5.3.2 Mulige tilpasninger til god praksis Institusjonen bør etablere et klart definert eierskap i forhold til anskaffelsesfunksjonen. Det er nødvendig å definere hvem som har overordnet ansvar for anskaffelsesfunksjonen, samt å definere de enkelte rollene knyttet til anskaffelsesprosessene. Organiseringen skal bidra til effektive prosesser og en hensiktsmessig fordeling av arbeidsoppgaver i form av kompetanse og kapasitet. En god organisering gir et godt samsvar mellom ansvar, myndighet og ressurser. Institusjonen bør utarbeide klare stillingsbeskrivelser for de rollene som er definert innenfor anskaffelsesfunksjonen. Stillingsbeskrivelsene skal bidra til en klarhet i forhold til hva som forventes å være stillingsinnehavers arbeidsoppgaver, samt hva slags kompetanse stillingsinnehaver må være i besittelse av. Det er også viktig at ansvar og myndighet står i forhold til arbeidsoppgavene vedkommende skal utføre. 11

5.4 Strategiske 5.4.1 Modenhet Dimensjonen strategiske kategoriseres som middels moden Kunsthøgskolen i Oslo: Innkjøpsavdelingen gjennomfører i liten grad strategisk innkjøpsarbeid Institusjonen har i liten grad utarbeidet retningslinjer som dekker strategiske fra behovsidentifisering til konkurransegjennomføring Institusjonen har i liten grad utarbeidet standardiserte maler for behovsidentifisering, habilitetserklæring, ulike konkurranseformer, kontrakter og anskaffelsesprotokoll Informasjon om og oversikt over inngåtte avtaler er i liten grad tilgjengelig på institusjonens intranett eller tilsvarende fellesområde Institusjonen setter i liten grad sammen anskaffelsesteam som representerer det aktuelle brukermiljøet i de tilfeller der det skal inngåes en rammeavtale eller andre avtaler som skal benyttes på tvers av instituttene Institusjonen inngår i liten grad rammeavtaler Det føres i stor grad kontroll med anskaffelsesprotkoll der anskaffelsen overstiger kr. 100.000, Institusjonen har i stor grad fokus på miljøkrav og livssykluskostnader når det gjennomføres anskaffelser Ledende innkjøpspraksis: Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Operative Det arbeides systematisk og proaktivt med anskaffelser for å dekke organisasjonens behov Det gjennomføres systematiske analyser av alle anskaffelser som foretas og anskaffelsene er kategorisert i vare- og tjenestegrupper Det eksisterer klare skriftlige anskaffelsesstrategier for hver kategori som beskriver hvordan leverandører skal velges og hvordan den operative anskaffelsesprosessen skal foregå Organisasjonen har god innsikt i leverandørmarkedet og alternative leverandører for kategoriene. De holder seg oppdatert på nye produkter/tjenester og fremtidige utviklingstrender Organisasjons- og kompetanseutvikling Figur 8 - Institusjonens modenhet innen dimensjonen strategiske 5.4.2 Mulige tilpasninger til god praksis For at institusjonen skal kunne gjennomføre strategisk gode er det viktig for institusjonen å utarbeide retningslinje for strategisk innkjøpsarbeid. Denne bør inneholde prosedyre for behovskartlegging innenfor en vare-/tjenestegruppe (der hele institusjonens behov inkluderes), fremgangsmåte for gjennomføring av markedsanalyser og når dette er hensiktsmessig å gjøre, samt prosedyre for utarbeidelse av anskaffelsespolicy for den enkelte vare- og tjenestegruppe. Institusjonen anbefales å utarbeide retningslinje for anskaffelsesprosessen, fra behovsidentifisering til konkurransegjennomføring. Med dette menes at institusjonen må utarbeide en god prosedyre for hvordan gjennomføres slik at institusjonen opptrer enhetlig, samt sette fokus på å identifisere behovet inkludert verifisere at det behov som beskrives er det som i realiteten behøves. 12

5.5 Operative 5.5.1 Modenhet Undersøkelsen viser at dimensjonen operative er over middels moden i institusjonen Kunsthøgskolen i Oslo: Det operative innkjøpsarbeidet i institusjonen foregår i liten grad integrert som en enhetlig prosess (bestilling, varemottak, betaling) Retningslinjger og rutiner er i liten grad gjort tilgjengelig for institusjonen Budsjettdekning dokumenteres i liten grad ved BDM'ens godkjenning av en bestilling Institusjonen har utarbeidet retningslinje for fakturakontroll mot leveranse og avtalepris som sikrer at avtalte priser blir realisert Institusjonen har utarbeidet retningslinje for varemottak som sikrer at leveringsavvik (antall og kvalitet) i forhold til bestillingen blir avdekket Institusjonen har ikke utarbeidet retningslinje for oppfølging av ordrebekreftelser fra leverandør som sikrer at avvik (korrekt antall av korrekt vare) mellom bestilling og ordrebekreftelse blir oppdaget Det gjøres i stor grad avrop på de rammeavtalene som er inngått Ledende innkjøpspraksis: Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Virksomhetene har definert hvilke prosesser som tilhører anskaffelsesfunksjonen og utarbeidet retningslinjer med klar ansvarsdeling Hver arbeidsoppgave har en skriftlig og klart kommunisert rutine som skal hindre at feil eller mangler i prosessen oppstår Det operative arbeidet er integrert og foregår som en enhetlig prosess Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Operative Organisasjons- og kompetanseutvikling Figur 9 - Institusjonens modenhet innen dimensjonen operative 5.5.2 Mulige tilpasninger til god praksis Institusjonen bør vurdere om det vil være hensiktsmessig å integrere det operative innkjøpsarbeidet fremover på en bedre måte slik at mer informasjon gjenbrukes elektronisk, dette for å spare tid i forhold til kontrollaktiviteter i forbindelse med bestilling, varemottak og betaling. Institusjonen anbefales å tilgjengeliggjøre alle retningslinjer og rutiner på en strukturert måte som sikrer at de enkelt er tilgjengelig for alle som har behov for denne informasjonen. Dette bør kommuniseres til alle ansatte, samt at det bør være et fast punkt for alle nyansatte at denne blir gjennomgått. 13

5.6 Systemer og teknologi 5.6.1 Modenhet Respondentenes svar indikerer at dimensjonen systemer og teknologi kan karakteriseres som middels moden Kunsthøgskolen i Oslo: Institusjonen har i stor grad et tilfredsstillende system for oppfølging av tidsfrist for opphør av kontrakter og rammeavtaler Institusjonen har ikke tatt i bruk et elektronisk bestillingssystem for bestilling av varer og tjenester Institusjonens elektroniske bestillingssystem oppleves i liten grad som en forenkling av bestillingsprosessen Institusjonen har i liten grad tatt i bruk elektroniske støtteverktøy for konkurransegjennomføring Ledende innkjøpspraksis: Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Organisasjonen har implementert et enhetlig kontraktsstyringsverktøy som inneholder maler, versjonskontroll, godkjenning og arkivering av elektroniske kontrakter Bestilling av varer foregår på en effektiv måte ved hjelp av automatiserte løsninger Fakturahåndtering foregår elektronisk Innkjøpssystemet er integrert med andre forretningsprosesser via ERP-systemer, lagerstyringssystemer, lønnsystemer, etc Operative Organisasjons- og kompetanseutvikling Figur 10 - Institusjonens modenhet innen dimensjonen systemer og tekonologi 5.6.2 Mulige tilpasninger til god praksis Et elektronisk bestillingssystem er et virkemiddel for å oppnå god internkontroll i anskaffelsesprosessen, bidrar til bedre kontroll og enklere sporing gjennom elektroniske og transparente prosesser. Insitusjonen anbefales derfor å utrede hvilke fordeler og ulemper et bestillingssystem vil ha for institusjonen og på bakgrunn av dette vurdere innføring av systemet. Institusjonen anbefales å gjøre en kartlegging for å avdekke bakgrunnen for at det elektroniske bestillingssystemet ikke oppleves som en forenkling av bestillingsprosessen. Kartleggingen bør resultere i prioriterte tiltak for å forbedre effektiviteten av det elektroniske bestillingssystemet. 14

5.7 Organisasjons- og kompetanseutvikling 5.7.1 Modenhet Undersøkelsen indikerer at dimensjonen organisasjons- og kompetanseutvikling er middels moden i institusjonen Kunsthøgskolen i Oslo: Institusjonen har utarbeidet etiske retningslinjer for innkjøp og leverandørkontakt Institusjonen har ikke en dedikert ressurs på innkjøpsområdet på minimum 100% Institusjonen mener at den i stor grad har den kompetansen som behøves innen anskaffelsesområdet i institusjonen som helhet Institusjonen har i stor grad den kapasiteten som behøves i forhold til å gjennomføre konkurranser ihht LOA/FOA Institusjonen deltar i liten grad med ansatte på UH-sektorens innkjøpsforum Institusjonen påser i liten grad at de som har fått Budsjettdisponeringsmyndighet har nødvendig kompetanse innenfor anskaffelsesområdet Det gjennomføres i liten grad systematisk og målrettet utvikling av kompetanse innenfor anskaffelsesområdet Ansatte følges i liten grad opp ved bestillinger utenfor inngåtte avtaler Ledende innkjøpspraksis: Anskaffelsespolicy Utvikling og oppfølging av mål Overordnede roller og ansvar Strategiske Systemer og teknologi Virksomheten har dedikerte ressurser som arbeider med anskaffelser Innkjøpsavdelingen har tilstrekkelig kapasitet til både å gjennomføre anskaffelser, samt å implementere og følge opp disse i etterkant Det gjennomføres systematisk og målrettet utvikling av anskaffelseskompetansen i institusjonen Etiske retningslinjer for innkjøp og leverandørkontakt er utarbeidet og etterleves av ledelsen og organisasjonen for øvrig Operative Organisasjons- og kompetanseutvikling Figur 11 - Institusjonens modenhet innen dimensjonen organisasjonsog kompetanseutvikling 5.7.2 Mulige tilpasninger til god praksis For å gjennomføre offentlige anskaffelser etter regelverket trenger samtlige institusjoner kompetanse på fagområdet. Det vil derfor være hensiktsmessig å ha en dedikert ressurs på innkjøpsområdet som har god kunnskap og er dedikert til å gjennomføre anskaffelser, samt veilede andre i LOA/FOA. Det anbefales at innkjøpssjef eller annen innkjøpsansvarlig person deltar i UH-sektorens innkjøpsforum (innkjøpsutvalg). Dette vil bidra til økt fagkompetanse innen anskaffelsesområdet, nettverksarbeid bl.a i form av samarbeid om anskaffelser og deling av ressurser mv. 15

6 Appendix A - Oppsummering av mulige tilpasninger til god praksis Nedenfor følger en oppsummering av de tiltak som er anbefalt i kapittel 5. Vi gjør oppmerksom på at våre anbefalinger er gitt på bakgrunn av hva PwC anser som ledende praksis innen de ulike dimensjonene, og de indikasjoner kartleggingen gir grunnlag for. 1 - Anskaffelsespolicy Undersøkelsen viser at den overordnede anskaffelsespolicien ikke er forankret godt nok i institusjonen. Institusjonen bør derfor sørge for en bedre forankring av denne. Dette kan f. eks gjennomføres ved presentasjon av anskaffelsespolicy med tilhørende handlingsplan og måleparametre v/innkjøpssjef i ulike møtefora, informasjon om anskaffelsespolicyen på Intranettet, trykke opp små hefter med anskaffelsespolicyen og dele den ut til relevant personell i institusjonen, samt jevnlig rapportering av status i handlingsplanen og på måleparametrene ut i institusjonen. I etterkant kan man sende ut en spørreundersøkelse til de personene som er informert og bør ha kjennskap til anskaffelsespolicyen hvor det stilles relevante spørsmål for å avdekke om de har tilstrekkelig innsikt i denne. En anskaffelsespolicy skal blant annet bidra til at institusjonen videreutvikler sin anskaffelsesfunksjon. Dette innebærer at anskaffelsespolicyen må være ambisiøs og gi en retning mot et ønsket fremtidsbilde. For å oppnå målene som ligger i et ønsket fremtidsbilde er det nødvendig å utarbeide en klar og tydelig handlingsplan som viser hvilke aktiviteter som skal gjennomføres, hvem som er ansvarlig og på hvilket tidspunkt aktivitetene skal være gjennomført. 2 - Utvikling og oppfølging av mål Institusjonen bør utarbeide indikatorer for å måle hvorvidt fastsatte mål og resultatkrav på anskaffelsesområdet nås. Hensiktsmessige bestillings-, regnskaps- og rapporteringssystemer skal gi ledelsen nødvendig støtte og informasjon, samt sikre at ledelsesbeslutninger tas på korrekt grunnlag. Undersøkelsen avdekker at disse systemene ikke gir tilstrekkelig støtte i dag. Dette kan skyldes at systemdata ikke inneholder nødvendig kvalitet og kan endres ved endrede rutiner og ajourhold. Det anbefales derfor at man gjennomfører en analyse av de administrative systemene for å avdekke på hvilken måte disse kan bidra til å støtte opp om institusjonens ledelsesbeslutninger. 3 - Overordnede roller og ansvar Institusjonen bør etablere et klart definert eierskap i forhold til anskaffelsesfunksjonen. Det er nødvendig å definere hvem som har overordnet ansvar for anskaffelsesfunksjonen, samt å definere de enkelte rollene knyttet til anskaffelsesprosessene. Organiseringen skal bidra til effektive prosesser og en hensiktsmessig fordeling av arbeidsoppgaver i form av kompetanse og kapasitet. En god organisering gir et godt samsvar mellom ansvar, myndighet og ressurser. Institusjonen bør utarbeide klare stillingsbeskrivelser for de rollene som er definert innenfor anskaffelsesfunksjonen. Stillingsbeskrivelsene skal bidra til en klarhet i forhold til hva som forventes å være stillingsinnehavers arbeidsoppgaver, samt hva slags kompetanse stillingsinnehaver må være i besittelse av. Det er også viktig at ansvar og myndighet står i forhold til arbeidsoppgavene vedkommende skal utføre. 16

4 - Strategiske For at institusjonen skal kunne gjennomføre strategisk gode er det viktig for institusjonen å utarbeide retningslinje for strategisk innkjøpsarbeid. Denne bør inneholde prosedyre for behovskartlegging innenfor en vare-/tjenestegruppe (der hele institusjonens behov inkluderes), fremgangsmåte for gjennomføring av markedsanalyser og når dette er hensiktsmessig å gjøre, samt prosedyre for utarbeidelse av anskaffelsespolicy for den enkelte vare- og tjenestegruppe. Institusjonen anbefales å utarbeide retningslinje for anskaffelsesprosessen, fra behovsidentifisering til konkurransegjennomføring. Med dette menes at institusjonen må utarbeide en god prosedyre for hvordan gjennomføres slik at institusjonen opptrer enhetlig, samt sette fokus på å identifisere behovet inkludert verifisere at det behov som beskrives er det som i realiteten behøves. 5 - Operative Institusjonen bør vurdere om det vil være hensiktsmessig å integrere det operative innkjøpsarbeidet fremover på en bedre måte slik at mer informasjon gjenbrukes elektronisk, dette for å spare tid i forhold til kontrollaktiviteter i forbindelse med bestilling, varemottak og betaling. Institusjonen anbefales å tilgjengeliggjøre alle retningslinjer og rutiner på en strukturert måte som sikrer at de enkelt er tilgjengelig for alle som har behov for denne informasjonen. Dette bør kommuniseres til alle ansatte, samt at det bør være et fast punkt for alle nyansatte at denne blir gjennomgått. 6 - Systemer og teknologi Et elektronisk bestillingssystem er et virkemiddel for å oppnå god internkontroll i anskaffelsesprosessen, bidrar til bedre kontroll og enklere sporing gjennom elektroniske og transparente prosesser. Insitusjonen anbefales derfor å utrede hvilke fordeler og ulemper et bestillingssystem vil ha for institusjonen og på bakgrunn av dette vurdere innføring av systemet. Institusjonen anbefales å gjøre en kartlegging for å avdekke bakgrunnen for at det elektroniske bestillingssystemet ikke oppleves som en forenkling av bestillingsprosessen. Kartleggingen bør resultere i prioriterte tiltak for å forbedre effektiviteten av det elektroniske bestillingssystemet. 7 - Organisasjons- og kompetanseutvikling For å gjennomføre offentlige anskaffelser etter regelverket trenger samtlige institusjoner kompetanse på fagområdet. Det vil derfor være hensiktsmessig å ha en dedikert ressurs på innkjøpsområdet som har god kunnskap og er dedikert til å gjennomføre anskaffelser, samt veilede andre i LOA/FOA. Det anbefales at innkjøpssjef eller annen innkjøpsansvarlig person deltar i UH-sektorens innkjøpsforum (innkjøpsutvalg). Dette vil bidra til økt fagkompetanse innen anskaffelsesområdet, nettverksarbeid bl.a i form av samarbeid om anskaffelser og deling av ressurser mv. 17

7 Appendix B - Oversikt over spørsmål fra kartleggingen 18

19

8 Appendix C - Svar på spørsmål fra kartleggingen Nedenfor følger oppsummering av de 18 spm som er besvart av 11 respondenter ved institusjonen. Spørsmålene er besvart ut i fra den enkelte respondents opplevelse av anskaffelsesområdet i institusjonen. Spredningen i svarene kan skyldes at respondentene har ulike erfaringer, kompetanse og innsikt i anskaffelsesområdet. I de tilfeller der institusjonen f. eks har utarbeidet rutiner, men besvarelsen indikerer at det ikke eksisterer rutiner, bør institusjonen vurdere om dette kan skyldes at disse enten ikke er godt nok forankret eller at det kan være et opplæringsbehov i institusjonen. 5. Har institusjonen vedtatt en anskaffelsespolicy? 6. I hvilken grad kjenner du innholdet i anskaffelsespolicyen? 11. I hvilken grad gir de administrative systemene støtte til ledelsesbeslutninger? 20

17. I hvilken grad blir resultatet fra en anskaffelsesprosess tatt hensyn til i budsjettene til institusjonen? 18. I hvilken grad har institusjonen iverksatt insentiver ved implementering av nye avtaler? 20. I hvilken grad gir anskaffelsesfunksjonen den enkelte ansatte nødvendig støtte i anskaffelsesprosessen? 21. I hvilken grad er det utarbeidet klare stillingsbeskrivelser for innkjøpsarbeidet? 21

22. I hvilken grad eksisterer det en klart definert fullmaktsstruktur for anskaffelsesprosessene fra behov til betaling (innenfor organisasjonsnivå og beløp)? 23. I hvilken grad følger institusjonen opp avvik fra fullmaktsstrukturen? 32. I hvilken grad er informasjon om og oversikt over inngåtte avtaler tilgjengelige på institusjonens intranett eller tilsvarende fellesområde? 34. I hvilken grad dokumenteres budsjettdekning ved BDMens godkjenning av en bestilling? 22

35. I hvilken grad gjøres det avrop på de rammeavtalene som er inngått? 39. I hvilken grad er retningslinjer og rutiner for anskaffelsesområdet gjort tilgjengelig for institusjonen? 45. Hvis institusjonen har et elektronisk bestillingssystem, i hvilken grad oppleves systemet som en forenkling av bestillingsprosessen? 48. I hvilken grad har institusjonen tilstrekkelig kapasitet i forhold til å gjennomføre konkurranser iht. LOA/FOA? 23

49. I hvilken grad mener institusjonen at den har tilstrekkelig kompetanse innen anskaffelsesområdet i institusjonen som helhet? 50. I hvilken grad gjennomføres det systematisk og målrettet utvikling av kompetanse innenfor anskaffelsesområdet? 51. Påser institusjonen at de som har fått Budsjettdisponeringsmyndighet har nødvendig kompetanse innenfor LOA/FOA? 24