Sjette gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvordan ivaretar forskjellige interesser i forbindelse med endringsarbeid? Brukerengasjement For å kunne påvirke prosessene og arbeidsgangen i egen kommune, forutsettes det kjennskap til den politiske og administrative organiseringen av kommunen. Innbyggerne har, analogt med kommunens ansatte, krav på å få skreddersydd informasjon om hvilke endringer som må igangsettes i kommunen og hvorfor. De må også vite om ressurskrevende omorganiseringer før disse settes i gang. Oppgavene blir interessante når innbyggerne er med og er engasjerte. Slik trives også politikeren. Det er gjennom meningsutveksling mellom politikerne og befolkningen at man effektiviserer den politiske organisasjonen. Politisk organisering I kommunelovens 6 heter det: "Kommunestyret og fylkestinget er de øverste kommunale og fylkeskommunale organer. De treffer vedtak på vegne av kommunen eller fylkeskommunen så langt ikke annet følger av lov eller delegasjonsvedtak". Kommunestyret velges hvert 4. år. Styret velger formannskapet, vedtar årsbudsjettet og treffer vedtak eller delegerer myndighet. Ordføreren setter opp møtekart for formannskapet og for kommunestyret, leder møtene og påser at vedtakene er lovlige. KS skriver: "Kommunal organisering handler om to forhold: Hvordan staten regulerer forholdet mellom staten og kommunene, og den interne organiseringen i kommunene. Forholdet mellom stat og kommunesektor fastsetter rammebetingelsene. Rammebetingelsene består av oppgavefordelingen mellom staten, fylkeskommunen og kommunene, reguleringer av selve oppgaveløsningen, finansieringsordninger og kommunestrukturer." (www.folkevalgt.no) 1
I politisk styrte organisasjoner fattes beslutninger gjennom en blanding av politisk rasjonalitet, personlig rasjonalitet og regelrasjonalitet. Dette kan føre til konflikter og uoverensstemmelser, og som følge av dette etablering av maktbaser og koalisjoner. Politikk og administrasjon Alle kommuner er nødt til å organisere seg politisk og administrativt. Det er ulike organisasjonsmodeller fra kommune til kommune. Organisering av arbeid, plassering av saksfelt og delegering av myndighet varierer fra kommune til kommune. Forklaringen ligger i konkrete forhold innenfor den enkelte kommune: personalsituasjonen, resurssituasjonen, organisering av virksomheten og tilgang på informasjon og kunnskap. Treghet i administrasjonen, for eksempel på grunn av redusert bemanning, kan forsinke behandlingen av en sak i kommunestyret. Men forsinkelsen kan også skyldes at ordføreren venter med å sette saken opp på sakskartet inntil impliserte parter er klare til å ta stilling til den. Når et vedtak som er fattet i kommunestyret ikke blir fulgt opp, kan opposisjonen henvende seg til ordføreren. Men ansvaret for at saken følges opp ligger hos rådmannen. Politiske og administrative gjøremål Administrasjonen må være lojal overfor politikerne, særlig etter at et politisk vedtak er fattet. Politikerne og administrasjonen må være lojale overfor brukerne. Dette er selvsagt avhengig av hvor bevisste brukerne er sine plikter og rettigheter, også når de velger sine kommunale representanter. Politiske og administrative oppgaver og gjøremål har sin rasjonalitet og sine hierarkiske rekkefølger. Ledelses- og virksomhetsprosessene varierer selvsagt også fra kommune til kommune. Ved treghet i systemet eller forsømmelse av administrative ansvar står rådmannen ansvarlig overfor ordføreren, ordføreren overfor politikerne i kommunestyret og politikerne i kommunestyret overfor brukerne i lokalsamfunnet. 2
Lederansvar og virksomhetsprosesser En organisasjon styres gjennom fire prosesser og ansvarsområder ifølge Oktografen (Araki 1990-). Disse gjensidig avhengige prosessene er: beslutningsprosess produksjonsprosess kommunikasjonsprosess Innovasjonsprosess (Ingen av de kildene konsultert inntil 1990 nevner disse prosessene samlet. Araki,1990) Logikken er: Noen fatter beslutninger og kommuniserer dem til andre. Andre samarbeider for å produsere eller yte tjenester. For å oppnå samvirke mellom disse prosessene er det viktig å organisere beslutninger, aktører, oppgaver og ønskede endringer gjennom uttrykkelig formulerte og aksepterte planer og styringssystemer. Beslutning, kommunikasjon, produksjon og innovasjon påvirker aktørenes arbeid og følelser, både før, etter og under en arbeidsutførelse. Påvirkningen skjer gjennom informasjonsflyt, grad av involvering i beslutningstaking, autoritetsfordeling og samarbeidsforhold m.m. I moderne samfunn er det ofte lite gunstig med endringsarbeid og utviklingsarbeid som styres oven fra og ned. Lederevner og ansvarsområder Å ha lederevner er å materialisere sin makt der det trenges og tilpasse makt og stil til diverse situasjoner. Man kan f. eks. definere områder der andre enn lederen tar beslutninger, samarbeide med andre for å finne fram til "måten vi gjør tingene på her" osv. Dette forutsetter at lederen er beredt på å revurdere sin posisjon og overveie sine bedømmelser. Når lederevner går fra idé til handling på en bevisst måte, snakker vi om lederansvar og muligheten ansatte har for å forutsi sin leder: "Dette vil ikke vår leder godta!". Ansvarsområdene for en leder, ifølge Oktografen (Al-Araki, 1990), er: * Styringsansvar * Medarbeideransvar * Ansvar for effektivitet og kvalitetssikring * Ansvar for etterspørsel og endringskongruens 3
En lederen har selvsagt det overordnede ansvaret for utvikingsarbeid, men ikke for selve tilretteleggingen og gjennomføringen når disse skjer på bekostning av lederjobben i det daglige. Utviklings- og endringsarbeid Et endringsarbeid er en ønsket, planlagt og databasert tilnærming til forandring for å oppnå bestemte resultater. * Det innbefatter målsetting, handlingsplaner, gjennomføring, oppfølging og justering. * Det forutsetter aksept og oppfølging fra ledelsen, de ansatte og andre impliserte parter. * Det starter ofte med et problem som lokaliseres i en bestemt kontekst. * Analysearbeidet krever en systemtilnærming. Pådriveren må derfor være fortrolig med "sin" organisasjonsforståelse og "sine" problemløsningsmetoder. Han eller hun må være åpen for teorier og kunnskaper fra andre disipliner og må vite hva et endringsarbeid bør starte med og hvorfor. * Endringsarbeidet må evalueres og følges opp. Det samme gjelder ringvirkningene i andre organisasjoner og i samfunnet forøvrig. * Pådriveren evaluerer arbeidet underveis. Andre evaluerer ved slutten. Eventuelle justeringer bør foretas av den samme pådriveren Et endringsarbeid er en integrert del av ledelses- og virksomhetsprosesser. Ansvaret vil derfor uansett ligge hos den daglige lederen. Det er viktig med rådføring og diskusjon mellom utviklingsagenten og lederen for å vurdere mengden arbeid som et endringstiltak fører med seg. Lederen som vil beskjeftige seg med innovasjonsspørsmål, vil kunne dermed frigjøre seg fra sine daglige gjøremål. 4
Innovasjonsprosessen Endring skjer inne i organisasjonen, i organisasjonens omgivelser og mellom organisasjonene. Vekten legges på endringsstrategier som har til hensikt å integrere organisasjonens produktivitetsmål med aktørenes (ansattes og brukernes) behov (intern og ekstern effektivitet). Innovasjonsprosessen gjelder endringer i form av store og mellomstore prosjekter. Prosessen styres gjennom omfattende organisasjonsanalyser. Diverse kunnskaps- og ferdighetsaspekter koordineres og tilpasses et bestemt satsingsområde for å "sikre" den nødvendige bevegelsen fra nå-situasjonen til en ny og ønsket situasjon. Delmodellen Innovasjonsprosessen i Oktografen anser fire områder som viktige i forbindelse med utviklingsarbeid. Disse er: * Input og etterspørsel fra kunder og brukere. * Fordeling av myndighet og omdisponering av roller og ressurser. * Lederskap og leders ansvarsgrunnlag. * Kompetanse- og utviklingsspørsmål. Innovasjonsroller I det private nevner man tre hovedroller i en innovasjonsprosess: 1) Sponsor (sponsor): bidrar med kapital til iverksettelse av innovasjonen. (sitter gjerne i kommunestyret) 2) Dirigent (orchestrator): en med makt og autoritet som legitimerer prosessen (f.eks. administrasjonssjef ). 3) Pådriver (idea champion): (ofte en leder el nestleder med autoritet og tyngde) tar initiativ for innovasjonens aksept og utvikling. Rollen som ildsjel skaper engasjement og overvinner forandringsmotstand. Rollen som integrator fremmer samordning og løser konflikter. Rollen blir overflødig etter at innovasjonen er iverksatt. (Galbraith 1984 og 1982, Baldersheim, 1993). 5
I politisk styrte organisasjoner må hovedrollene utvides for å inkludere medarbeideren og brukeren (fagforeninger og interesseorganisasjoner), i tillegg til lederen og endringsagenten. Disse er de fire viktigste aktørtyper som berøres av ledelses- og virksomhetsprosesser (aktivitetsområder) i en organisasjon. I motsetning til private organisasjoner, er linjeansvaret ofte ikke delegert til pådriveren i offentlige organisasjoner. Dette skaper autoritetskonflikter. Pådriveren En pådriver arbeider med vanlige, ofte faglige, konsulentoppgaver og/eller prosesskonsultasjoner. De siste innebærer ofte psykososiale prosesser. I motsetning til lederen som påtar seg av det daglige, kjennetegnes pådriveren ved: * Politisk "nese"/diplomatiske evner; pådriveren må kunne koble sammen og integrere ulike individer og grupper, i og utenfor organisasjonen. * Pågangsmot og utholdenhet, slik at arbeidet ikke stopper opp av motstand underveis. * Teknisk kompetanse, dvs. forståelse for de "tekniske" sider ved innovasjonen, dens fordeler og begrensninger. * Kunnskap om organisasjonen, slik at innovasjonens relevans kan vurderes (nytt er ikke nødvendigvis godt). * Kunnskap om markedet; hvem skal bruke innovasjonen, og hvordan bør den markedsføres? (Chakrabatri 1974. Se Baldersheim, 1993, ss 147-148] Pådriver og leder er to gjensidig avhengige roller. Rollene bør skilles klart fra hverandre når endringsarbeidet viser seg å være av en viss omfang og betydning, f. eks. som i store og mellomstore prosjekter. 6
Regelstyring og målstyring S-PAR (jfr. Oktografen) Å effektivisere, i betydningen forbedre og fornye gjennom kontinuerlig utviklingsarbeid, er å spare ved å sikre: 1. Produktivitet (intern effektivitet) og gjøre organisasjonen tilpasningsdyktig til fremtidige endringer. 2. Arbeidsmiljø og arbeidsforhold for å imøtekomme produktivitetsmålene 3. Utvikling av menneskelige og materielle ressurser for å realisere samsvar mellom organisasjonen og dens omgivelser (eksterne effektiviteten). Slike spørsmål preges av utviklingsagentens kunnskaper og metoder (se SPAR MED OPPRETT) 7
Endring og gruppeidentitet: En arbeidsgruppe utsettes kontinuerlig for indre og ytre endringer, planlagte eller ei, i tillegg til de psykososiale endringer innad i gruppen. Lover, tariffavtaler, arbeidsmarkedstilbud gjør at ansatte må kontinuerlig tilpasse seg nye forhold. På organisasjonsnivå skjer det endringer i delsystemene med hensyn til kompetanse, ny teknologi, nye metoder osv. Som følge av endringer i arbeidsforhold endres makt og myndighet, roller og gruppesammensetninger. Noen slutter som medlemmer i en gruppe og andre begynner. En sunn arbeidsgruppe må ha en viss psykososial balanse for å bevare gruppens identitet, enten ved at gruppen selv tar seg av samholdet mellom sine medlemmer og/eller ved at ledelsen bidrar til dette. Spørsmål: Hva er det som skiller private fra offentlige organisasjoner? Hvordan bør en utviklingsleder forholde seg til de mange medspillere i en offentlig organisasjon? Hva vil det si at et endringsarbeid er "en ønsket, planlagt og databasert tilnærming til forandring for å oppnå bestemte resultater". Hva innebærer endringer for ansattes gruppeidentitet, for lederen og for endringsagenten? På hvilken måte kan pådriveren eller endringsagenten dra nytte av kjennskap til ledelse og leders ansvarsområder? På hvilken måte kan vi "spare" når det gjelder utviklingsarbeid? Hvilke hovedroller tilskrives innovasjonsprosessen? Hva skiller rollen som pådriver fra rollen som leder? M. Al-Araki (Høgskolen i Oslo, sept. 2007) Kilder: http://home.hio.no/~araki/ 8