BEGRENSET INFORMASJON TIL EIERE OG ANSATTE I TRØNDERENERGI må bilde 2020 TrønderEnergi eid av trøndere -
INNLEDNING Innledning Dette dokumentet beskriver de overordnede konklusjonene fra strategiprosessen "Målbilde 2020". Prosessen har vært styrt av en prosjektgruppe bestående av interne og eksterne ressurser. Det er kjørt egne arbeidsmøter for hvert virksomhetsområde - samt en serie oppsummerende arbeidsmøter med utvidet konsernledelse. I tillegg har det vært to samlinger i konsernstyret med "Målbilde 2020" som tema. Målbildet ble vedtatt av konsernstyret 22. november. TrønderEnergi har opplevd stor vekst de siste 10 årene. Konsernet sitter i dag med en relativt bred portefølje av virksomheter, og er svært annerledes enn selskapet som for noen år siden var ett regionalt produksjons-, strømsalg- og nettselskap. Med intensjonsavtalen om å fusjonere TrønderEnergi Nett og Trondheim Energi Nett er målene som ble satt strategiprosessen Futura 2013 i stor grad realisert. fi Formålet med målbildeprosessen har vært å sette retning for den videre utviklingen av konsernet i et lengre perspektiv. Utviklingen av TrønderEnergi skjer i en ramme av store eksterne endringer, med tilhørende forretningsmuligheter og usikkerhet. Det er derfor behov for å trekke opp de lange linjene for konsernets utvikling. Målbilde 2020 vil legge føringer for de overordnede strategiske valg som skal skape endring og utvikling i retning av de mål som er definert gjennom prosessen.
MÅLBILDE 2020 FOR TRØNDERENERGI Målbilde 2020 for TrønderEnergi TrønderEnergi er et energikonsern med hovedvirksomhet innen produksjon av vind- og vannkraft og distribusjon av energi. I årene fram mot 2020 ønsker TrønderEnergi å styrke sine kjerneområder gjennom en hovedsatsing innenfor energi og nett. Dette er også basis for videre utvikling og vekst innen nye energiformer og energirelaterte arenaer; kompetansemessig, finansielt og industrielt. Innen utbygging av vind og vannkraft har TrønderEnergi gode forutsetninger i et voksende og attraktivt markedsområde, der fornybarhetsdirektivet åpner for en ny æra. Etter fusjonen med Trondheim Energi Nett har TrønderEnergi også skaffet seg en gunstig posisjon for videre vekst og utvikling innentor nettvirksomheten. Konsernet trenger også et tredje ben å stå på, som gir bredde, fleksibilitet og handlingsrom. Derfor skal det satses på energl- og infrastrukturrelaterte virksomheter som investering og vekst, bredbånd og kraftsalg. De betydelige investeringene den siste tiden medfører at man den nærmeste perioden vil måtte ha fokus på konsolidering og finansiell styrke. Dette for å skape nødvendig økonomisk fundament til å gjennomføre veksten som målbilde signaliserer fram mot 2020. I denne perioden vil konsernet måtte ha sterkt kostnadsfokus med forankring i prinsippene for den gode drift, gjennom fokus på kontinuerlig resultatforbedring og utvikling av organisasjonen. Konsernet skal være en pådriver for utvikling i regionen gjennom aktiv påvirkning og alliansebygging mellom sentrale og regionale aktører og myndigheter med sammenfallende målsettinger regionalt, nasjona(t og internasjonalt. Vi ska( framstå som et kraftsenter i Midt-Norge og bygge en posisjon basert på trøndersk eierskap og stolthet over egen kultur og region - en stolt trønder. Målbilde 2020 setter en energire(atert retning der konsernet skal vokse innenfor en bransje som er mer aktuell enn noen gang, og hvor TrønderEnergi skal være godt posisjonert for å ta sin andel av den veksten som vil komme. Konsernet går derfor et svært spennendel0 år i møte, hvor det satses offensivt og med mål om å skape verdier og aktivitet til det beste for eiere og ansatte. Lykkes man med å realisere "Målbilde 2020" vil det gi oss en posisjon som ett av de fem største selskapene med hovedkontor i Midt-Norge, uansett bransje. Da vil TrønderEnergi ha oppfylt sin ambisjon om å bli et midtnorsk kraftsenter- som også er godt synlig nasjonalt. Per Kristian Skjærvik, styreleder Rune Malmo, konsernsjef
PREMISSER FRA EIER Premisser fra eier Den videre utviklingen av konsernet må være i overensstemmelse med eiernes overordnede målsettinger. I prosessen er det tatt utgangspunkt i følgende beskrivelse av disse: Eiers overordnede priontering er forutsigbarhet og stablitet utbytte, målt i kroner. Selskapet skal ikke drive med virksomhet som påvirker utbyttepolitikken i negativ retning. Vekst og løfteevne må avstemmes med utbyttepolitikken Eier setter ikke som premiss at selskapet kun skal holde på med den tradisjonelle kjernevirksomheten Det er viktig for eierne og eie samfunnskritisk infrastruktur som kraftproduksjon og nett. TrønderEnergi har fram til i dag gitt eierne et stabilt og forutsigbart utbytte, noe som i de senere årene har vært høyere enn snittet for børsnoterte selskaper. Fram mot 2020 skal TrønderEnergi fortsatt ha en eieronentert utbyttepolitikk som skal avspeile konsernets verdiskapingsmål og verdutvikwg. TrønderEnergi eies i dag av 22 kommuner i Sør Trøndelag og Nord-Møre Energiverk
s.1r,_ D c 3 t?) r
TRØNDERENEPGi 2520 TrønderEnergi i 2020 TrønderEnergi skal arbeide langsiktig for å skape verdier for eiere, kunder, medarbeidere og samfunn gjennom energiproduksjon, energidistribusjon og våre tilhørende energi og infrastrukturrelaterte områder. II O I TronderEnergi skal utnytte sin ledende posisjon i regionen til å være synlig nasjonalt. Hovedsatsing på kjernevirksomhet innenfor fornybar energi og nett Offensiv satsing på tjenesteytende- og kunderettet virksomnet med hjemmemarked i Midt-Norge Betydelig satsing på Industrielle investeringer, samt handel og forvaltning Hovedmål markedsposisjon Betydeig nasjona aktør rinen fornybar energl og nett. Blant de fem største selskapene med hovedkontor i Midt-Norge Omsetning over 4,0 mrd. Hovedmål lønnsomhet Driftsresultat over 1,3 mrd. Avkastning på totalkapital over 10 %.
VISJON FORRETNINGSIDE 00 AMB:SJONER FREM MOT 2000 Visjon, forretningsid og ambisjoner frem mot 2020 Kraftfull og energisk Miljøvennlig energ, for et bedre samfunn. Forretningside TrønderEnergi - et ledende energikonsern med base i Midt-Norge - skal oppnå god lønnsombet gjennom kontruerlig forbedring og utvikling. Ambisjoner frem mot 2020 Konsern "Etmidtnorsk kraftsenter" TrønderEnergi skal utnytte sin ledende posisjon i regionen til å være synlig nasjonalt Vannkraft Blant de fremste aktørene i Norge innen utbygging, drifting og forvaltning av vannkraft Vindkraft Blant de fremste aktørene i Norge og Sverige innen utbygging, drifting og forvaltning av vindkraft Utland Satsing på fornybar energiproduksjon i utlandet skal utover det å være god forretning bidra til å bygge konsernets omdømme og kompetanse Nett Blant de fem største nettaktørene i Norge Investering og vekst Blant de fem fremste investeringsmiljøene innen fornybar energi i Norge. Bredbånd En ledende bredbåndsaktør i Midt-Norge Kraftsalg Den ledende kraftsalgsaktøren i Midt-Norge IT-Drift Optimalisere driften på dagens nivå Fjernvarme Optimalisere driften på dagens nivå. Salg av virksomheten vil også bli vurdert.
STRATEGISK RASJONALE BAK MÅLBILDE 2020 Strategisk begrunnelse bak malbilde 2020 Formålet med prosessen har vært å sette retning for den videre utviklingen av konsernet i et lengre perspektiv. Dette forutsetter at man evner å være konkret på prionteringene framover. Samtidig er det viktig å opprettholde nødvendig fleksibilitet og handlingsrom slik at retningen kan endres underveis. Figuren nedenfor viser en prioritert framstilling av satsingsområdene våre fram mot 2020. Vann Vind Nett Bredbånd Utland Investertng og vekst Kraftsalg Elektromontasje Fjernvarme IT-drift Framstilling av virksomhetsområdenes prioritet/fokus frem mot 2020 Prioriterte satsingsområder er vindkraft, vannkraft og nett. Primærmarked for konsernet er Norge og Norden. Det vil være et betydelig kapitalbehov innenfor begge disse områdene for å realisere målbildet, spesielt mellom 5 og 10 år fram i tid. Konsernet vil være involvert i vann- og vindprosjekter i Øst-Afrika i egen regi, og i Afrika og Sentral-Amerika gjennom Sn Power Africa AS, gitt tilfredsstillende lønnsomhet og akseptabel risiko. Offensiv satsing også innenfor bredbånd, kraftsalg, investering og vekst. Satsingene skal gi konsernet bredde og langsiktig verdiskaping. Elektromontasje er i etterkant av målbildeprosessen tilbakeført til nettselskapet. Virksomhetsområdene i den ytterste sirkelen vurderes ikke som naturlige vekstområder fram mot 2020. Her vil man derfor søke å optimalisere driften på dagens nivå. Dette gir en robust strategi med fleksibilitet og handlingsrom med hensyn til markedsutvikling og hvilke områder vi lykkes best med i tiden fremover. Kapitalmessig betyr målbildet en tung satsing på kjernevirksomhet hvor vi har demonstrert gjennomføringsevne.
ØKONOMISK RASJONALE BAK MÅLBILDE 2020 økonomisk begrunnelse bak målbilde 2020 Ved bruk av prognose og risikostyringsverktøyene i konsernet (LTPR), kan noen konklusjoner fra målbildesatsingen illustreres. I modellering av målbilde 2020 forutsettes det at de enkelte segmenter oppnår en tilfredsstillende avkastning - uten det vil investering ikke bli gjennomført. Denne type langtidsprognoser er beheftet med usikkerhet og resultatene må sees i lys av dette. Målbilde 2020 er modellert med markedsmessige forutsetninger. Veksten frem mot 2020 vil være i samme takt som siste 10 år. Nøkkeltallene som er benyttet for driftsmargin i 2020 ligger på omtrent samme nivå som det vi har opplevd de siste årene. For å foreta en økonomisk vurdering av det anbefalte målbildet er det sett på forskjellen mellom å fortsette som i dag og det anbefalte målbildet. Følgende nøkkeltall er vurdert: Resultat konsern Utbytte til dagens eiere Konsernets verdiutvikling (aksjekursutvikling) Med de forutsetningene som er lagt til grunn ser vi at realisering av målbilde 2020 vil gi en betydelig vekst i resultat sammenlignet med å fortsette som i dag. Denne økningen i resultat vil videre bidra til vekst i utbytte og høyere aksjeverdi. En forutsetning for realiseringen av målbilde er tilførsel av ny egenkapital i perioden frem mot 2020. Dette kommer som en konsekvens av de investeringene som er gjort den siste tiden, og vekstambisjonene som ligger i målbildet. Spesielt veksten innenfor utbygging av vind- og vannkraft vil bli kapitalkrevende.
HOVEDUTFOPCHINSER Hovedutfordringer Veksten som signaliseres gjennom mådbilde 2020 vil hli krevende og stiller høye krav til ledelse og ansatte konsernet. Gjennom prosessen har man pekt ut retningen for utviklingen av konsernet et lengre perspektiv, I det korte bildet vil de viktigste suksesskriteriene være: Bygge prosjektportefølje innenfor Energi Gjennomføre en vellykket integrasjon av gamle TrønderEnergi Nett og Trondheim Energi Nett Finansiering av ønsket vekst Kostnadsfokus og effektivitet
ET MÅLBILDE I TRÅD MED VARE VERDIER Et målbilde i tråd med Nær Alle våre satsingsområder har sin opprinnelse og tyngdepunkt Midt-Norge. Pålitelig Den mest kapitalkrevende satsingen gjøres innenfor våre kjerneområder hvor vi tidligere har dokumentert gjennomføringsevne. PkiTELIG iffiew 11111 OFFENSIV -... Offensiv Fram mot 2020 skal TrønderEnergi skape verdier og aktivitet til det beste for eiere og ansatte. Lykkes man med å realisere "Målbilde 2020" vil det gi oss en posisjon som ett av de fem største selskapene med hovedkontor i Midt-Norge, uansett bransje. Da vil TrønderEnergi ha oppfylt sin ambisjon om å bli et midtnorsk kraftsenter - som også er godt synlig nasjonalt.
TrønderEnergi AS I Postboks 9480, Sluppen 7496 Trondheim Hovedkontor: Vestre Rosten 77, Tiller I Tlf. 07273 tronderenergi.no