Prosjektgruppens arbeidsprogram Foreløpig konsekvensrapport Lederteam i stiftelsen Hvasser har vedtatt å nedsette en arbeidsgruppe og en referansegruppe i arbeidet med ny turnus. Vi vil i dette arbeidsnotatet legge frem et forslag til hvordan referansegruppen kan arbeide i forhold til turnusforslaget. Vi ønsker først og fremst at referansegruppen arbeider i forhold til vedlagte turnusforslag, men dette utelukker ikke at referansegruppen kan ta opp andre forhold som de mener er viktig at arbeidsgruppen får kjennskap til. Mål for referansegruppen: Være en referansegruppe for lederteam som skal gi tilbakemelding på konsekvenser innenfor miljøarbeidet vedrørende omlegging av turnus. Definisjon: Referansegruppen er et rådgivende organ uten formell myndighet og skal under hele prosessen komme med korrektiver/ideer og motforestillinger. Avgrensing: Vurdere turnusforslag, 3 døgn aktiv en uke fri og 4 døgn aktiv en uke fri. Utover dette muligheter for begrensede utspill innenfor hovedregelen. Mandatet til referansegruppen er altså å se på ett forslag til turnus. Lederteam mener det er viktig at vi evaluerer hvilke følger dette kan ha for organisasjonen vår. Gjennom denne referansegruppen håper vi at vi kan få medarbeidernes syn på en slik omlegging. Det blir uten tvil både negative og positive følger av en omlegging. Det er allikevel viktig at alle områder og konsekvenser blir evaluert og synliggjort for alle i organisasjonen før en endring. Dette gjør det mulig for lederteam og medarbeidere å gjøre justeringer og forutsi problemer som kan komme, og på denne måten redusere frustrasjon i organisasjonen. Arbeidsgruppen mener det er viktig at referansegruppen vurderer flest mulig sider en ny turnus vil berøre arbeidet ved avdelingene, sett ut fra medarbeidernes arbeidssituasjon. Vi kan tenke oss at dette er: miljøterapi bofellesskapet ungdommene medarbeidere Vi ønsker å diskutere med referansegruppen om det er flere områder de mener det er viktig å behandle. Vi ser for oss at etter første møte, organiserer referansegruppen egne møter hvor de sammen utarbeider skriftlig de områdene vi skisserer /utarbeider i dagens møte. Det er viktig at hver og en lager en egen fremstilling for så å legge dette frem i referansegruppen. På denne måten kan dere fremskaffe flere momenter. Det er meningen at dere også får mulighet til å samtale med medarbeidere på avdelingen deres, for at også deres synspunkt kan tas med. Side 1 av 5 Prosjektgruppen - arbeidstidsordning 2002
Etter et par møter mellom dere, ser vi det som naturlig at vi samles igjen for å se på de områdene dere har behandlet. Møtet blir da mellom arbeidsgruppen og referansegruppen. Det er avtalt framgangsmåte / framdrift i referansegruppen (vedlagte skjema). Spørsmålsstillinger som skal besvares på eget skjema av medarbeiderne EVALUERING AV NY TURNUS I FORHOLD TIL ARBEIDET MED MÅLGRUPPEN Hvordan kan den nye turnusen styrke arbeidet med ungdommene? Hvordan kan den nye turnusen føre til svakheter i arbeidet med ungdommene? Hvilke nye muligheter kan turnusforslaget gi oss i arbeidet med ungdommene? Kan du se at ungdomsarbeidet blir truet på noen måte ved omlegging av turnus? EVALUERING AV NY TURNUS I FORHOLD TIL MILJØTERAPIEN OG METODEARBEIDET? Hvordan kan den nye turnusen styrke miljøterapien/metodearbeidet? Hvordan kan den nye turnusen føre til svakheter for miljøterapien/metodearbeidet? Hvilke nye muligheter kan turnusforslaget gi oss i fht miljøterapien/metodearbeidet? Kan du se at miljøterapien/metodearbeidet blir truet på noen måte ved omlegging av turnus? EVALUERING AV NY TURNUS I FORHOLD TIL DEN ENKELTE MEDARBEIDER SÅ VEL SOM MEDARBEIDERE I STIFTELSEN HVASSER (GRUPPE/INDIVIDNIVÅ) Hvordan kan den nye turnusen styrke medarbeideren som arbeidstaker og medarbeidergruppen? Hvordan kan den nye turnusen svekke medarbeiderens arbeidssituasjon? Hvilke nye muligheter kan turnusforslaget gi medarbeideren? Kan du se at medarbeideren blir truet på noen måte ved omlegging av turnus? Side 2 av 5 Prosjektgruppen - arbeidstidsordning 2002
SAMMENFATTET KONSEKVENSANALYSE VEDR ENDRING AV TURNUS Konsekvenser for ungdom. Den nye turnus innebærer at færre miljøterapeuter (heretter mt ) er på jobb i kortere perioder. Dette fører til at kontaktperioden og dermed kontinuiteten minsker. Ungdommenes (heretter ungd ) egen planlegging går ofte utover mt s arbeidsperiode. Risikoen blir at ungd henvises, ved avgjørelser eller svar, til neste team. Utvikle effektive overlapps metoder med evt. ny teknikk og skriftliggjøring av planlegging og beslutninger. Økt behov for intern veiledning. Dette gjennom bruk av ledende miljøterapeut (lmt) og eller avdelingsleder (avd.l). Risiko for at fokuseringen ligger på det rene metodearbeidet og det blir lite tid til oppdatering, refleksjoner omkring det trad. miljøarbeidet. Ungd bytter foresatte to ggr pr uke. Det finnes muligheter for at mt s eierforhold til avdelingen minsker, når de snart skal hjem til en friperiode. Mt er ikke så lenge på jobb. Dette kan påvirke ungd s eierforhold negativt. I forhold til miljøet på avd. og forhold til mt, som lever i en ryggsekk på vei hjem. Mt må i større grad gjøre prioriteringer. Risikoen er at ungd nedprioriteres pga andre praktiske oppgaver som må prioriteres. Et annet prioriteringsspørsmål er hvem som skal ha mt s fokus med 4 ungd og to mt. Det kan gi mindre mulighet for å kunne ta og håndtere konflikter. Systemet med at ungd har to kontaktpersoner å forholde seg til blir truet. I dette systemet ligger masse forutsigbarhet, omsorg og trygghet. Ungd har i dag mulighet for å få oppfølgning gjennom ettervern på hybel. Hverdagsveiledning fra lmt og eller avd.l for å holde den røde tråden rundt miljøarbeidet. Fokusere på foreldrenes delaktighet og rolle for å minske behovet omkring foresatte. Stimulere mt til å virkelig flytte inn på avd. når man er på jobb. Utvikle husmøter hvor ungd har en sentral rolle. Mt får behov for assistanse til flere praktiske arbeidsoppgaver slik at ungd fortsatt kan ha første prioritet. F,eks ved en matmor, vaktmester og lignende Det blir i fremtiden viktigere å komponere ungdomsgruppen ut fra den enkelte ungdoms atferd og behov. Utvikle og beholde kontaktpersonssystemet slik at det blir mulighet for 3 kontaktpersoner pr ungd. Om ettervern skal være en del av arbeidsoppgaven, må ressurser settes inn. Dette evt til et eget ettervernsteam. Side 3 av 5 Prosjektgruppen - arbeidstidsordning 2002
Konsekvenser for arbeidsmetoden. Den manglende kontinuitet kommer til å innvirke negativt også på metodearbeidet. MSMT bygger på de 9 MST prinsippene og er en godt utviklet målfokusert metode. For å nå de oppsatte mål, kreves delmål. Et av verktøyene i arbeidet med delmålene er å gjøre intervensjoner. Disse er i sin karakter mer langsiktige enn perioden mt er på jobb. Det betyr at den mt som gjør intervensjonen, sjelden får en direkte opplevelse av at den virket. Dette kan føre til at mt s eierforhold til målsetningen minskes og at det blir en ansvarsfraskrivelse. Det kan også bli vanskelig å analysere vet barrierer ift at delmålene ikke blir oppnådd. En hjørnestein i MSMT - metoden er familie og nettverksarbeidet. En stor og viktig del av arbeidet ligger utenfor avd. så som familiesamtaler og nettverksmøter. Med færre på jobb minsker muligheten for å forlate avd. MSMT krever i stor grad refleksjoner rundt de intervensjoner mt foretar seg. Færre mt på hvert team vil gi en ensporing i tanker og holdninger, hvor mt s arbeide risikerer å bli slavisk. Ikke bare ift MSMT rutiner, men også i den generelle miljøterapi. I en tenkt ny turnus ser det ut til å være mindre tid for overlapp og felles veiledning av hele medarbeidergruppen. Dokumentasjonssystemet innenfor MSMT bygger på evaluering en gang pr uke. Det vil si at den er ukentlig og hvor den nye turnus krever en midlertidig evaluering under den overlappen som ikke inneholder ekstern veiledning. Inntaksprosedyren i MSMT metoden bygger på en grundig kartlegging av familie, nettverk, ressurser, ønskede resultat for plassering og utarbeidelse av konkrete mål. Hyppigere teambytter vanskeliggjør kontinuiteten, familiekontakten og ikke minst kontakten ift våre oppdragsgivere, i dette forarbeidet. Kontinuiteten og målsetningsarbeidet kan holdes oppe gjennom økt, strukturert hverdagsveiledning. Her menes veiledning av lmt / avd.l. Tilbakemelding fra lmt / avd.l til de enkelte team omkring intervensjoner og målarbeid vil også være nødvendig. Bruk av ny teknikk, som veiledning tatt opp på bånd og telefonkonferanser, kan være en støtte til hverdagsveiledningen. Struktur, dokumentasjon og entusiasme blir viktige faktorer i målarbeidet. Det er viktig at fokuseringen på familie og nettverksarbeidet muliggjøres. Løsninger kan være ansettelse av ekstra personal, så som matmor, ressursteam utenfor avd, eget familie- / nettverksteam eller flytte avdelingene ut i fylkene. Mt må i større grad gis input gjennom faglige innspill fra personer i og utenfor avdelingsmiljøet. Dette kan være lmt, avd.l, ekstern veileder eller andre fagpersoner. Økonomiske ressurser til å samle alle mt avdelingsvis og i hele stiftelsen. Dokumentasjonssystemet skal utvikles slik at to team kan arbeide med og samkjøre ukesrapporten. Utarbeide rutiner for inntak og kartlegging. Utvikle dokumentasjonen slik at alle relevante opplysninger rundt ungd blir samlet. Økonomiske ressurser som kan frigjør mt i kartleggingsarbeidet, f. eks et ressursteam. Her vil man også kunne oppnå en raskere kartleggingsprosess. Side 4 av 5 Prosjektgruppen - arbeidstidsordning 2002
Konsekvenser for medarbeidere. Den nye turnusen innebærer at relasjonene innad i det enkelte team blir sårbare. Med to på hvert team blir avhengigheten av personkjemi større. Kortere arbeidsperioder og lengre friperioder kan skade lojaliteten, oversikten og eierforholdet til avd. og stiftelsen som helhet. Forskyvningen fra medlever til lønnarbeider vil påvirke relasjonen til ungd. Med kortere arbeidsperioder forventes en produksjonsøkning. Noe som kan medføre mer stress, utilstrekkelighet og i verste fall utbrenthet og turnover. Ny turnus hindrer fleksibilitet innad i avd. og mellom avdelingene. Dette ift sykdom, mulighet for avspasering og kursing, men også ift ferieavvikling. Det overordnede samarbeid innad i stiftelsen, med tanke på arbeidsgrupper og felles møtepunkter, vil også minskes. Team building og team samtaler kan minske sårbarheten. Muligheter for å kunne møtes i fellesskap avd. vis og hele stiftelsen. Utvikle tillitsapparat og informasjonskanalene. Sikre miljøterapeutenes kontakt med ungdommen gjennom avlastning fra enkelte praktiske gjøremål. Faglige, materielle og økonomiske ressurser som kan identifisere og avlaste slitent personal. Resurser til vikarordning og et evt. ressursteam. Sammenfatning av behov. Flere nye behov kan løses ved å utvikle, strukturere og dokumentere de allerede eksisterende arbeidsmetoder, samt å ta i bruk tekniske hjelpemidler. Det oppstår et tydelig behov for tilføring av ekstra ressurser til avdelingene. Vi ser det som vanskelig å hente disse utenfor stiftelsen og mener at en omfordeling av eksisterende ressurser kan være løsningen. Andre behov krever en avklaring/utvikling av roller og rollefordeling mellom mt, lmt og avd.l. Dette kan igjen få innvirkning på organisasjonen som helhet. Personal- og ungdomssikkerhet er et behovsområde som ikke er blitt diskutert grundig nok ovenfor. Vi kommer til å få behov for nye sikkerhetssystemer når det er færre personer på jobb. Side 5 av 5 Prosjektgruppen - arbeidstidsordning 2002