HiST2020. En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring ved HiST

HiST2020 En helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring ved HiST Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014 (inkludert kap. 2 Anbefalinger) 11. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 1 av 113

Revisjonslogg Revisjoner i forhold til «Utkast til Styringsgruppens rapport» datert 12. mars 2014: Nr Kommentar / innspill Endring Gjelder 1 ALT v/dekan: Feil beskrivelse av søknad til «tegnspråk og tolkeutdanning» Beskrivelsen av søknadsmengde endret/fjernet 2 ALT: Feil beskrivelse av ALT sin organisering og lederstruktur Endret beskrivelsen 3 Diverse innspill/kommentarer Mindre endringer og rettinger av opplysninger og vurderinger 4 Diskusjon om hvorfor førstelektorer etc. ikke er med i avdelingstabellene over «kompetanse» De avdelingsmessige «kompetansetabellene» i kap. 7 Avdelingens inndeling i grunnenheter er endret 4.1.1 Utdanning 4.5.5 Studieporteføje 7.1.4 ALT 7.3.3 ALT 9.3.4.2 ALT 7.2.1 HiOA 7.3.1 Robuste fagmiljøer 7.3.6 AHS 7.4 Oppsummering 10.2.3 Horisontale strukturer organiser som prosjekt 11 Administativ struktur (innledning) 7.3.1 Robuste fagmiljøer 7.3.2 HHiT 7.3.3 ALT 7.3.4 AITeL 7.3.5 ASP 7.3.6 AHS 7.3.7 AFT Revisjoner i forhold til «Utkast til Styringsgruppens rapport» datert 19. mars 2014: Nr Kommentar / innspill Endring Gjelder 1 Studenttall i tabeller er kun egenfinansierte Tall rettet til «Studenter (totalt)» 6.1 Nåsituasjonen i HiST 6.2.1 Antall og størrelse 2 Skrivefeil, tegnsettingsfeil, Retting Hele dokumentet redaksjonsfeil, etc. 3 Kap. 11 Endret 11 Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab 4 Kap. 2 Anbefalinger Anbefalingsforslag innsatt 2 Anbefalinger side 2 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

Innhold 1 Innledning... 8 1.1 Bakgunn... 8 1.1.1 Mandat... 8 1.1.2 Utredningens premisser og vurderingskriterier... 8 1.1.3 Presiseringer av mandatpunktene.... 9 1.2 Utredningsarbeidets organisering... 10 1.2.1 Styringsgruppen... 10 1.2.2 Utredningsressurser... 11 1.3 Framdriftsplan... 11 2 Anbefalinger... 12 2.1 Mandatpunkt 1 og 2... 12 2.2 Mandatpunkt 3... 14 2.3 Mandatpunkt 4... 14 2.4 Mandatpunkt 5... 15 2.5 Mandatpunkt 6... 15 3 Metode og datagrunnlag... 17 3.1 Metode og datagrunnlag i fase 1... 17 3.2 Metode og datagrunnlag i fase 2... 18 3.2.1 Intern dokumentanalyse... 18 3.2.2 Ekstern dokumentanalyse... 19 3.2.3 Intervjuundersøkelse... 19 3.2.4 Råd for samhandling med arbeidslivet ved HiST... 20 3.2.5 Seminar med deltakere fra faglig tilsatte ved HiST... 21 3.3 Involvering i organisasjonen... 21 3.4 Informasjon... 22 4 Utfordringer i UH-sektoren... 23 4.1 Utsiktspunkt... 23 4.1.1 Utdanning... 23 4.1.2 FoU... 23 4.1.3 Samfunn og arbeidsliv... 24 4.1.4 Organisasjon og ressurser... 24 4.2 Føringer fra offentlige dokumenter... 25 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 3 av 113

4.2.1 Kunnskapspolitikken nasjonale føringer... 25 4.2.2 Mål- og resultatstyring... 25 4.2.3 SAK... 25 4.2.4 Langtidsplan for forskning og høyere utdanning... 26 4.2.5 Tilstandsrapport for høyere utdanning... 27 4.2.6 Forskningsmeldingen... 27 4.2.7 Kunnskapsministerens sju punkter for høyere kvalitet... 27 4.3 Eksterne rammebetingelser... 28 4.3.1 Økonomi... 28 4.3.2 Etterspørsel etter høyere utdannet arbeidskraft... 29 4.4 Rekruttering av personale... 29 4.4.1 Nye undervisningsformer... 30 4.4.2 Samarbeid med samfunns- og arbeidsliv... 30 4.4.3 Regional utvikling store private og offentlige utbyggingsprosjekter... 30 4.4.4 Offentlig tjenesteyting... 31 4.5 Interne utfordringer framover... 31 4.5.1 Utgangspunkt... 31 4.5.2 Utfordringer i forhold til egen resultatoppnåelse... 32 4.5.3 Områder hvor resultatoppnåelsen bør opp... 32 4.5.4 Bidrags- og oppdragsfinansiert virksomhet (BOA)... 32 4.5.5 Internasjonal studentmobilitet... 32 4.5.6 Økt formidling sterkere synliggjøring av HiST... 32 4.5.7 Studieportefølje... 32 4.5.8 Studiekvalitet... 33 4.5.9 Nye undervisningsformer... 33 4.5.10 Campusutfordringer... 33 5 Fremtidsbilder og hypoteser... 34 5.1 Identifisere muligheter/hypoteser... 34 5.2 Utredning analyser av hypoteser... 36 6 Avdelingsstruktur... 37 6.1 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST... 37 6.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 40 6.2.1 Antall og størrelse... 40 6.2.2 Navnsetting på nivå 2 og 3 ved norske universiteter og høgskoler... 41 side 4 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

6.3 Drøfting avdelingsstruktur... 42 6.3.1 Gruppering i avdelinger... 42 6.3.2 Kriterier for analyse av avdelingsstruktur... 43 6.3.3 Integrasjon av ASP og AHS... 44 6.3.4 Integrasjon av AITeL og AFT... 49 6.3.5 Overføring av radiografutdanningen fra teknologi til helse... 52 6.3.6 Overføring av bioingeniørutdanningen fra teknologi til helse... 53 6.4 Noen avsluttende refleksjoner... 55 7 Avdelingenes inndeling i grunnenheter... 56 7.1 Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST... 56 7.1.1 Avdeling for teknologi... 57 7.1.2 Avdeling for helse- og sosialfag... 57 7.1.3 Avdeling for sykepleieutdanning... 58 7.1.4 Avdeling for lærer- og tolkeutdanning... 58 7.1.5 Avdeling for informatikk og e-læring... 59 7.1.6 Handelshøyskolen i Trondheim... 59 7.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 59 7.2.1 Høgskolen i Oslo og Akershus... 59 7.2.2 Høgskolen i Bergen... 60 7.2.3 Universitetet i Nordland... 60 7.3 Drøfting grunnenheter... 61 7.3.1 Robuste fagmiljøer... 61 7.3.2 Handelshøyskolen i Trondheim... 63 7.3.3 Avdeling for lærer- og tolkeutdanning... 64 7.3.4 Avdeling for informatikk og e-læring... 65 7.3.5 Avdeling for sykepleieutdanning... 66 7.3.6 Avdeling for helse- og sosialutdanning... 67 7.3.7 Avdeling for teknologi... 69 7.4 Oppsummering... 70 8 Styringsorganer og medbestemmelse... 72 8.1 Beskrivelse av nåsituasjonene ved HiST... 72 8.1.1 Avdelingsstyre... 72 8.1.2 Gjeldende avdelingsstyrereglement... 74 8.1.3 Andre former for medvirkning hovedavtalens bestemmelser.... 75 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 5 av 113

8.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 76 8.3 Drøfting avdelingsstyrets funksjon... 76 8.3.1 Medbestemmelsesperspektivet... 76 8.3.2 Legitimitetsperspektivet... 77 8.3.3 Ledelsesperspektivet... 78 8.3.4 Styringsperspektiv... 78 8.4 Oppsummering... 78 9 Lederstruktur... 79 9.1 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST... 79 9.1.1 Dagens sentrale lederstruktur... 79 9.1.2 Historiske utvikling: Høgskolestyret, rektor og prorektor... 80 9.1.3 Historisk utvikling: administrative funksjonsområder... 81 9.1.4 Dagens ledelsesstruktur ved avdeling og grunnenheter... 82 9.1.5 Antall lederstillinger i HiST... 82 9.2 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 83 9.2.1 Styringsmodell... 83 9.2.2 Mengde lederstillinger i sektoren... 84 9.2.3 Valgt eller tilsatt leder... 85 9.3 Analyse av lederstruktur... 86 9.3.1 Valgt eller tilsatt leder... 86 9.3.2 Lederstruktur på virksomhetsnivå... 88 9.3.3 Ledelsesstruktur på avdelingsnivå... 88 9.3.4 Lederstruktur på programnivå... 89 9.4 Oppsummering... 91 10 Faglige aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelings-strukturen... 92 10.1 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST... 92 10.1.1 Nasjonale initiativ lokalisert ved HiST... 92 10.1.2 HiST-initiativ på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen... 93 10.1.3 Strategiske, tverrfaglige prosjekter med oppstart i 2014... 94 10.2 Drøfting av faglige horisontale strukturer ved høgskolen... 95 10.2.1 Horisontale strukturer som en del av den ordinære drift... 96 10.2.2 Horisontale strukturer organisert som en matrise... 97 10.2.3 Horisontale strukturer organisert som prosjekt... 99 10.3 Oppsummering... 100 side 6 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

11 Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab... 101 11.1 11.2 11.3 11.4 Beskrivelse av nåsituasjonen ved HiST... 101 11.1.1 Dagens administrative struktur... 101 11.1.2 Historisk utvikling... 103 Utviklingstrekk i UH-sektoren... 104 Drøfting av administrativ struktur... 105 11.3.1 Intervju-runden... 105 11.3.2 Kriterier for analyse av administrasjonsstruktur... 106 11.3.3 Drøfting av SKB... 108 Oppsummering... 111 Vedlegg... 112 Vedlegg 1: Dokumenter benyttet i ekstern dokumentanalyse... 112 Vedlegg 2: Hypotesene (vedlegg til kap. «Framtidsbilder og hypoteser»)... 113 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 7 av 113

1 Innledning 1.1 Bakgunn Høgskolestyret har ved flere anledninger fremmet ønske om en evaluering av avdelingsstrukturen, ordningen med tilsatt rektor og hvordan avdelingsstyrene har fungert, jfr sakene HS-V-010/10 Avdelingsstruktur - evaluering av dagens ordning HS-D-002/10 Ny rektorperiode rekrutteringsmåte HS-V- 045/10 Evaluering av ordningen med avdelingsstyrer. Det ble gjort vedtak i HS-045/10 om å gjennomføre «en helhetlig utredning vedrørende organisering og ledelse ved HiST med virkning for styreperioden 2015-2019». Saken ble drøftet i Høgskolestyret 29.november 2012 og styret gjorde vedtak i saken 20. februar 2013 i sak HS-V-03/13. 1.1.1 Mandat Styret vedtok følgende mandat for en helhetlig utredning vedrørende organisering, ledelse og styring ved HiST med virkning fra styreperioden 2015-2019: Utredningen skal foreslå: 1) Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. 2) Avdelingenes videre inndeling i enheter (grunnenheter). 3) Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene. 4) Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. 5) Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen. 6) Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. 1.1.2 Utredningens premisser og vurderingskriterier 1.1.2.1 Premisser: Utredningen skal ta utgangspunkt i: a) Visjon og overordnede mål i Strategisk plan 2010-2015, supplert med en eventuell skisse til en revidert strategiplan tidlig våren 2013. b) Sentrale utfordringer HiST står overfor i årene framover. c) Erfaringer med dagens styrings-, ledelse- og administrasjonsstruktur. side 8 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

1.1.2.2 Vurderingspunkter: Sentrale vurderingspunkter utredningen skal benytte er: a) HiSTs målbilder og strategier (jfr. pkt. a) ovenfor) b) Resultater og måloppnåelse siste 5 år. c) Samarbeid med og involvering fra offentlig og privat arbeidsliv. d) Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon i relasjon til uh-sektoren, instituttsektoren og andre kunnskapsmiljøer. e) Endrings og tilpasningsevne. f) Høgskolens infrastruktur i lys av framtidas lokalisering på Kalvskinnet, Øya og Hesthagen. g) Ivaretakelse og styrking av tverrfaglige og avdelingsovergripende initiativ og samarbeidstiltak. h) Optimal ressursutnyttelse, herunder et mål om økte ressurser til faglig virksomhet 1.1.3 Presiseringer av mandatpunktene. I møte 28. januar 2014 gjorde styringsgruppen vedtak om endelige presiseringer av mandatpunktene. 1.1.3.1 Mandatspunkt 1: Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. Styringsgruppen mener kravet om god kvalitet på utdanning, forskning og formidling må ligge til grunn for eventuelle endringer i avdelingsstrukturen ved høgskolen. Fordeler og ulemper skal vektlegges i en utredning innenfor disse områdene ved en eventuell endring i avdelingsstrukturen. I tillegg skal andre alternativer som tilfredsstiller kravet om at profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsstrukturen vurderes. 1.1.3.2 Mandatspunkt 2: Avdelingens videre inndeling i enheter. Styringsgruppen hadde ikke spesielle synspunkter på dette mandatspunktet og mener utredningen kan gjennomføres på bakgrunn av utarbeidet notat. 1.1.3.3 Mandatspunkt 3: Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene. Styringsgruppen signaliserte at utredningsgruppen skulle legge hovedvekten på avdelingsstyret som organ. Her skal det settes spesielt fokus på muligheten for medbestemmelse og avdelingsstyrets oppgaver og myndighet. Dette innbefatter en vurdering av om dette styringsorganet skal fungere som et råd eller et styre. 1.1.3.4 Mandatspunkt 4: Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. Siden det har kommet så sterke signaler fra Høgskolestyret når det gjelder tilsatt ledelse, mener styringsgruppen at utredningsgruppen ikke bør bruke alt for mye tid på dette punktet. Det finnes pr i dag mange utredninger slik at en her bør støtte seg på allerede utført forskning for å dokumentere foreslåtte løsning. 1.1.3.5 Mandatspunkt 5: Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen. Styringsgruppen ber om at det i utredningen legges frem forslag som bidrar til økt undervisning, FoU og formidling på tvers av avdelingene. 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 9 av 113

1.1.3.6 Mandatspunkt 6: Organisering av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. Styringsgruppen mener utredningen på dette mandatspunktet skal ha hovedfokus på grensesnittet mellom dekanens administrative stab og studiedelen i SKB. På bakgrunn av dette mener styringsgruppen at utredningsnotatet samt utredningen innenfor dette mandatspunktet må tilpasses i henhold til dette. 1.2 Utredningsarbeidets organisering 1.2.1 Styringsgruppen Føring fra saksfremlegg H-V-03-13 «Styringsgruppens hovedoppgave er å sikre utredningens kvalitet, framdrift og involvering, beslutte innenfor utredningens mandat/rammer, og støtte og tilrettelegge utredningsgruppens arbeid». Helge Klungland, rektor Våren 2013 daværende rektor Trond Michael Andersen Fungerende rektor Arnulf Omdal i perioden juni 2013 januar 2014 Martha Torvik, organisasjonsdirektør Espen Gressetvold, dekan Handelshøyskolen Monica Storvik, høgskolelektor AITeL Vesna Forbergskog, høgskolelektor ASP Sølvi Karlsen, biblioteksjef Per Morten Schiefloe, professor NTNU Trond Singsaas, seniorrådgiver NTNU Knut Ole Lysø, førsteamanuensis, FF Frøydis Aksnes, førstekonsulent, PARAT Trine Kvistad Lorentsen, studentprlamentets leder Helga Steinsvåg, student ASP Leder Organisasjonsdirektør Representant fra dekan Representanter faglige tilsatte Representant teknisk/administrative tilsatte Eksterne medlemmer Representanter fra tjenestemannsorganisasjonene Studentrepresentanter side 10 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

1.2.2 Utredningsressurser Føring fra saksfremlegg H-V-03-13 «Utredningsgruppens oppgave er å gjøre det nødvendige utrednings- og skrivearbeid. Det er viktig at gruppen har god innsikt i høgskolens undervisning, forskning, formidling og administrative virksomhet, og gis de nødvendige ressurser til å gjennomføre arbeidet. Gruppen kan selv etter behov dele seg i arbeidsgrupper, be om at arbeidsgrupper nedsettes eller be om å få belyst tema via interne/eksterne ressurser». I prosjektperioden har følgende hatt aktive roller i ulike faser av arbeidet med utredningen Arild Smolan, seniorrådgiver Prosjektleder Ingrid Volden, økonomidirektør Ressurspersoner HiST Hallstein Hemmer, studieleder Espen Gressetvold, dekan Jakobe Olea T.H. Juul, kommunikasjonsrådgiver Kommunikasjon Seniorrådgiverne Børre Melsom, Olve Hølaas, Per Rygg, Utredere HiST Gunn Nancy Halsetrønning Tor Busch, Professor emeritus Stein Jonny Valstad, Senter for ledelse Ekstern støtte Ingrid Wibe, Senter for ledelse Nelly Maske, Ernst & Young Advisory Tor Busch ledet arbeidet med utredningen av mandatpunktene 1 5 Ingrid Volden ledet arbeidet med mandatpunkt 6 1.3 Framdriftsplan I henhold til vedtak skal prosjektet gjennomføres i løpet av 2013 og vårsemesteret 2014: Kunnskapsinnhenting/utredning høst 2013/vår 2014 Høringsrunde i organisasjonen i løpet av våren 2014 Drøfting i høgskolestyrets møte i juni 2014 Vedtak i høgskolestyrets møte høsten 2014 Iverksetting av tiltak, implementering og gjennomføring fra høsten 2014 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 11 av 113

2 Anbefalinger Styringsgruppen har på bakgrunn av den foreliggende utredning valgt å sammenfatte sine anbefalinger knyttet til de seks mandatpunktene. På grunn av at en endring av avdelingsstrukturen bør knyttes sammen med en nærmere analyse av avdelingenes interne organisering har styringsgruppen valgt å se mandatpunkt 1 og 2 i sammenheng. 2.1 Mandatpunkt 1 og 2 Høgskolens avdelingsstruktur hvor profesjonsområder skal danne grunnlaget for avdelingsinndelingen. Avdelingenes videre inndeling i enheter (grunnenheter). (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktene: 1.1.3.1 og 1.1.3.2) Anbefaling 1: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot integrering av Avdeling for sykepleieutdanning og Avdeling for helse- og sosialutdanning med sikte på implementering når begge avdelingene er etablert på Øya. Som en del av denne prosessen anbefales det at avdelingene videreutvikler sitt samarbeid innen undervisning, formidling og FoU og at det blir foretatt en grundig analyse av den interne organiseringen av begge avdelingene med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer. Anbefaling 2: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot integrering av Avdeling for informatikk og e-læring og Avdeling for teknologi med sikte på implementering i forbindelse med etablering av ny campusløsning for teknologiutdanningene på Kalvskinnet. Som en del av denne prosessen anbefales det en grundig analyse av den interne organiseringen av begge avdelingene for å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer. Anbefaling 3: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot overføring av Radiografutdanningen fra Avdeling for teknologi til Avdeling for helse- og sosialfag med sikte på å samle alle utdanningene i helse- og sosialfag i samme avdeling. Anbefaling 4: Styringsgruppen anbefaler at det gjennomføres en evaluering av den interne organiseringen ved Avdeling for lærer- og tolkeutdanning og Handelshøyskolen i Trondheim med sikte på å etablere en fremtidsrettet struktur som stimulerer utviklingen av robuste fagmiljøer. Det overordnede formålet med anbefalingene knyttet til mandatpunkt 1 er å etablere en avdelingsstruktur som gir en direkte avbildning av de profesjonsgruppene som er representert ved høgskolen det vil si at avdelingsgrensene følger profesjonsgrensene. Det eneste unntaket fra dette prinsippet er at helseutdanningene og sosialutdanningene fortsatt anbefales plassert i samme avdeling. Begrunnelsen for dette er at disse to profesjonsgruppene bør sees i sammenheng ut fra framtidige utfordringer i velferdssamfunnet noe som krever samordning og utvikling av tverrfaglig kompetanse. En avdelingsstruktur som bygger på et klart profesjonsprinsipp forventes å skape større robusthet og forutsigbarhet i høgskolens fremtidige utvikling. Videre blir det mulig å samordne alle profesjonsgruppene på avdelingsnivå noe som side 12 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

gir bedre grunnlag for samarbeid og sikrer en balansert utvikling av utdanningene innenfor de enkelte profesjonsgruppene. Det forventes også å kunne frigjøre ledelseskapasitet på virksomhetsnivå og skape mer helhetlige ledelsesprosesser i dekanenes ledergrupper. Dette prinsippet ble også lagt til grunn ved etableringen av HiST i 1994 og førte til at høgskolen fikk fem avdelinger. En av disse var avdeling for musikkfaglig utdanning som i 1996 ble overført til NTNU. De fire gjenstående avdelingene var teknologiutdanning, lærerutdanning, økonomiutdanning og utdanning i helse- og sosialfag. Selv om avdelingene i løpet av disse årene har tatt opp i seg nye utdanningsprogrammer, innebærer anbefalingene en reetablering av avdelingsstrukturen fra 1994 og en videreføring av prinsippet om at avdelingene skal avbilde høgskolens profesjonsgrupper. Med denne strukturen vil også høgskolen fremstå med fire store og tydelige satsninger både eksternt og internt. Det er også lagt til grunn at flere av intensjonene med etablering av AITeL i 2001 i liten grad har latt seg realisere. Blant annet ble det lagt vekt på at Institutt for databehandling (som senere ble AITeL) hadde et stort vekstpotensiale som ikke lot seg realisere innenfor daværende avdelingsstruktur. Selv om AITeL har hatt en positiv utvikling, er avdelingen i dag ikke vesentlig større enn de gjenstående utdanningsprogrammene ved AFT. Når det gjelder ASP var den viktigste begrunnelsen for å skille ut sykepleieutdanningen som egen avdeling i 2004 innføring av et prinsipp om to-nivå struktur i høgskolen (Org2002). Dette prinsippet ble i realiteten aldri innført fullt ut og ble formelt avskaffet i 2009 da HiST gikk over til å ha ansatte studieledere som normalordning. De viktigste begrunnelsene for etableringen av AITeL og ASP har derfor langt på vei mistet sin gyldighet. Til sist er det lagt vekt på at avdelingsstrukturen må tilpasses høgskolens campus-løsning. De utdanningene som skal samles i en avdeling bør etter styringsgruppens mening ha tilnærmelsesvis samme geografiske lokalisering. Hvis ikke kan positive samordningseffekter raskt reduseres av økte transaksjonskostnader. Dette er bakgrunnen for at styringsgruppen anbefaler at en integrasjon av AITeL og AFT bør tilpasses ny campusløsning på Kalvskinnet og at en integrasjon av ASP og AHS bør utsettes til alle helse- og sosialutdanningene er samlet på Øya. Siden AITeL og ASP ble utskilt som egne avdelinger i henholdsvis 2001 og 2004 har det skjedd store endringer i flere av de berørte avdelingene. En reetablering av strukturen fra 1994 krever derfor etter styringsgruppens mening en ny analyse av den interne organiseringen i de avdelingene som skal integreres. I den forbindelse er det også lagt vekt på at utredningen har dokumentert store variasjoner i faglig robusthet ved høgskolen. Det er behov for en nærmere analyse av årsaken til dette og i den forbindelse anbefales det å undersøke om høgskolen har en struktur som gir gode nok rammer for samarbeid og utøvelse av faglig ledelse på programnivå. 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 13 av 113

2.2 Mandatpunkt 3 Styringsorganer og medbestemmelsesordninger ved avdelingene (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet: 1.1.3.3) Anbefaling 5: Styringsgruppen anbefaler at avdelingsstyrene ved høgskolen opprettholdes og at det iverksettes en prosess med sikte på å skape bedre samordning av de strategiske prosessene i avdelingsstyrene og høgskolestyret. Utredningen har dokumentert at avdelingsstyrene ved HiST gir et godt grunnlag for medbestemmelse for både studenter og ansatte og at det ikke er noen vesentlige dysfunksjoner knyttet til avdelingsstyrenes funksjon. På denne bakgrunn anbefales det at avdelingsstyrene opprettholdes i sin nåværende form. For å unngå at avdelingsstyrene og høgskolestyret gir ulike strategiske føringer anbefales det i tillegg et tettere samarbeid mellom disse to styringsorganene. 2.3 Mandatpunkt 4 Faglig og administrativ lederstruktur på virksomhets-, avdelings- og grunnenhetsnivå, herunder prinsippene om valgt/tilsatt ledelse. (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet:1.1.3.4) Anbefaling 6: Styringsgruppen anbefaler at ordningen med tilsatte ledere opprettholdes på alle nivåer i organisasjonen. Anbefaling 7: Styringsgruppen anbefaler at det gjennomføres en analyse av ledelseskapasiteten på avdelingsog virksomhetsnivå med sikte på å etablere en lederstruktur som er godt tilpasset fremtidens behov for faglig og administrativ ledelse i høgskolen. HiST har nettopp ansatt ny rektor i åremålsstilling fram til 31.7.2019 og dette betyr at det i dag er liten grunn til å diskutere om høgskolen skal ha ansatt eller valgt rektor. Styringsgruppen er videre av den oppfatning at en kombinasjon av ansatt rektor og valgte dekaner kan skape store ledelsesmessige utfordringer. Rektor vil i en slik situasjon ha sin lojalitet rettet mot høgskolestyret, mens dekanene vil representere avdelingens ansatte og studenter. Kombinert med et sterkt avdelingsstyre kan dette skape en politisk situasjon som gjør det vanskelig for rektor å realisere de strategiske føringene som vedtas av høgskolestyret. Ut fra dette har styringsgruppen valgt å anbefale at høgskolen har tilsatte ledere på alle nivåer i organisasjonen. Analysene har også vist at HiST har en langt mindre ledelseskapasitet på virksomhets- og avdelingsnivå enn andre høgskoler av samme størrelse. Samtidig er det indikasjoner på at høgskolen bør forsterke sin faglige ledelse. Dette er bakgrunnen for en anbefaling om en mer inngående analyse av høgskolens ledelseskapasitet. side 14 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

2.4 Mandatpunkt 5 Ordninger for organisering, styring og ledelse av aktiviteter på tvers av eller utenfor avdelingsstrukturen (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet:1.1.3.5) Anbefaling 8: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot å gjøre det lettere for studentene å ta fag ved andre programmer og avdelinger ved høgskolen. Anbefaling 9: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot å gjøre det lettere for programmer og avdelinger å samarbeide om felles utnyttelse av faglig kompetanse og kapasitet ved høgskolen. Anbefaling 10: Styringsgruppen anbefaler at det tas initiativ til å etablere avdelingsovergripende FoUprosjekter for å bidra til løsning av sentrale samfunnsproblemer og stimulere til bedre samarbeid mellom høgskolens avdelinger. Utredningen har dokumentert skarpe grenser mellom både avdelinger og utdanningsprogrammer som synes å gi negative effekter for både studenter, muligheten til felles utnyttelse av faglige ressurser og samarbeid mellom avdelingene. Styringsgruppen vurderer dette som en stor svakhet som på sikt kan føre til at høgskolen ikke makter å oppfylle sitt samfunnsoppdrag med hensyn til å utvikle en tilfredsstillende tverrfaglige kompetanse blant ansatte og studenter. Det legges også til grunn at manglende samarbeid kan svekke avdelingenes mulighet til å lære av hverandre noe som kan få en negativ effekt på både utdanningskvalitet, formidling og FoU. På denne bakgrunn anbefaler styringsgruppen at det blir foretatt strukturelle endringer som letter det horisontale samarbeidet ved høgskolen. 2.5 Mandatpunkt 6 Organiseringen av administrative funksjoner i grensesnittet mellom rektors administrative lederlinje og dekanens administrative stab. (se også styringsgruppens presisering av mandatspunktet:1.1.3.6) Anbefaling 11: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot å overføre ansvaret for de studieadministrative oppgavene som geografisk er plassert ved avdelingene fra seksjonsdirektøren for SKB til dekanene med sikte på implementering første halvår 2015. Som en del av denne prosessen anbefales det å etablere en horisontal struktur for å sikre høy kvalitet, forutsigbarhet og likhet i de studieadministrative tjenestene som er delegert til avdelingsnivå. En gruppering av stillingene som er knyttet til studieadministrative oppgaver ved avdelingene representerer etter styringsgruppens mening et stort dilemma. Dagens organisering bygger på et prinsipp om gruppering etter faglig kompetanse. Fordelen med dette prinsippet er at det stimulerer til faglig utvikling og gir trygghet for at tjenestene utføres i henhold til klare forvaltningsmessige føringer. Det alternative prinsippet er å gruppere etter geografisk lokalisering. Det betyr i praksis at de aktuelle stillingene underlegges dekanens ansvars- og 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 15 av 113

myndighetsområde. Fordelen med dette prinsippet er at det gir bedre forutsetninger for økonomisk styring, bedre muligheter for utøvelse av direkte ledelse og en sterkere felles organisasjonskultur ved avdelingene. Styringsgruppen er av den formening at en form for matrisestruktur kan bidra til å redusere de dysfunksjonelle effektene av dette dilemmaet. Det anbefales derfor at disse stillingene overføres til dekanens ansvarsområde samtidig som det etableres en horisontal struktur som skal sørge for kvalitetssikring av de studieadministrative oppgavene som utføres på avdelingsnivå. Anbefaling 12: Styringsgruppen anbefaler at det iverksettes en prosess rettet mot full gjennomgang av administrasjonen ved HiST med sikte på bedre ressursutnyttelse og tilføring av økte ressurser til faglig virksomhet. side 16 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

3 Metode og datagrunnlag Prosjektet kan delen inn i to faser. I den første fasen ble det lagt vekt på bred medvirkning fra alle nivåer i organisasjonen med sikte på å utvikle hypoteser og fremtidsbilder i organisasjonen. Denne fasen fant sted høsten 2013. I den andre fasen var formålet å hente inn mer konkret informasjon som skulle benyttes til å analysere de seks punktene i mandatet. Denne fasen startet i november 2013 med kunnskapsinnhenting for å kunne svare på mandatpunkt 6 og ble intensivert i januar-februar 2014 med datainnsamling og analyse av de fem første mandatpunktene. 3.1 Metode og datagrunnlag i fase 1 Fase 1 hadde flere sentrale mål. Et hovedanliggende ble å «oversette» styrets mandatpunkter til en virkelighet ledelse, ansatte og studenter kunne kjenne seg igjen i, og som kunne virke motiverende og mobiliserende for aktiv deltakelse. Gjennom dagsamling med styringsgruppen og flere møter i Hist ledermøter ble mandatpunktene utgangspunkt for utviklingen av positive fremtidsbilder Hist 2020. Ut fra erfaringene med tidligere endringsprosesser og forståelsen av en viss tretthet knyttet til sentralt initierte utviklingsprosesser, valgte prosjektledelsen å regissere en omfattende oppstrøms prosess. Alle dekanene tok arbeidsoppgaven med å involvere sine ansatte, tillitsvalgte og studenter alvorlig, og maktet til tross for noe usikkerhet å sikre god deltakelse fra nøkkelinteressentene. Kjernen i de lokale prosessene var å utvikle hypoteser som så skulle undersøkes. Hypotesene var koblet til realiseringen av målbildet. Hvilke aktiviteter, strukturelle, kulturelle og ledelsesmessige grep synliggjorde hypotesene at HiSTs ledelse bør fokusere om en skal lykkes med å gjøre målbildet til realitet i 2020? Arbeidet med hypotesene ble styrt av prosjektorganisasjonen, men gjennomført i basisorganisasjonen. Alle bidragsyterne anvendte samme dokumentasjons mal, hvor de ble bedt om å bestemme hypotesen, beskrive bakgrunnen for hypotesen, hvilke belønninger de ulike nøkkelinteressentene ville sitte igjen med om de endringer hypotesen pekte på ble gjennomført, mulige utfordringer knyttet til hypotesen, hvordan begrunne og underbygge hypotesen og plan for arbeidet videre. Bruken av denne malen førte til mange gode drøftinger på de ulike avdelingene, og vi endte opp med at det ble generert 246 hypoteser som så ble formidlet til prosjektledelsen. https://ansatt.hist.no/content/56849/hypoteser Hypotesemetoden ble valgt både for å legge til rette for en god oppstrøms prosess, med god deltakelse og solid involvering slik styret i sin bestilling har etterspurt, men også for å gjøre det mulig for aktørene å løsrive seg fra fordommer og synspunkter som kunne tåles å bli utfordret. En annen tilnærming kunne lett føre til at ulike grupper kun repeterte sine opprinnelige synspunkt i saker om organisasjonsstruktur og ledelse, oppfatninger som hadde festet seg over mange års polarisering mellom ulike interessenter. 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 17 av 113

Hypotesene ble deretter samlet i et hypotese tre. Det vil si at hypoteser som på ulike måter berørte noenlunde samme tema eller fenomen ble koblet sammen. Dette arbeidet la grunnlaget for organisering av prosjektet i tre delprosjekter, med egne prosjektledere. 1. Organisering av kjerneoppgaver, avdelingsstruktur og programstruktur 2. Organisering av ledelse, kultur, samkjøring og identitet 3. Organisering av administrative funksjoner, virksomhetsstyring etc. Delprosjekt 1 og 2 ble på et senere tidspunkt slått sammen til et delprosjekt og knyttet til en analyse av de fem første mandatpunktene, mens delprosjekt 3 intensiverte arbeidet mot mandatpunkt 6. Delprosjekt 1: Mandatpunkt 1-5 avdelingsorganisering, grunnenheter, styringsorganer, lederstruktur og horisontale strukturer. Delprosjekt 2: Mandatpunkt 6 organisering av høgskolens administrasjon. Tidsmessig ble delprosjekt 1 gjennomført i perioden januar-februar 2014, mens delprosjekt 2 ble gjennomført i perioden november 2013 februar 2014. 3.2 Metode og datagrunnlag i fase 2 Arbeidet i fase 2 var først rettet mot en kartlegging av nødvendig informasjon for å kunne analysere de seks mandatpunktene. Denne fasen ble startet med en vurdering av hvilken informasjon som var nødvendig for å kunne foreta en bred analyse av høgskolens administrasjon det vil si mandatpunkt seks. I forbindelse med at de delprosjekt 1 og 2 ble slått sammen til ett delprosjekt, ble de fem første mandatpunktene tolket og det ble satt opp en liste av konkrete spørsmål som måtte besvares for å oppnå en tilstrekkelig analyse av disse mandatpunktene. Før kunnskapsinnhentingen startet opp ble tolkning og presisering av mandatpunktene lagt fram for styringsgruppen. Kunnskapsinnhentingen har for begge delprosjektene omfattet både dokumentanalyse av interne dokumenter, en analyse av eksterne dokumenter og en intervjuundersøkelse. I delprosjekt 1 ble det også gjennomført et seminar med faglige medarbeidere for å diskutere ulike utfordringer knyttet til mandatet og det ble gjennomført et møte med RSA Rådet for samarbeid med arbeidslivet ved HiST. 3.2.1 Intern dokumentanalyse I denne delen av kunnskapsinnhentingen ble det søkt gjennom alle relevante dokumenter som var tilgjengelig ved høgskolen. For hvert mandatpunkt ble det satt opp en kravspesifikasjon til hvilke opplysninger som skulle samles inn. Når det gjelder mandatpunkt 1 om avdelingsstrukturen var det spesielt viktig å gi et godt bilde av de strukturelle organisasjonsendringer som var blitt gjennomført fra 1994 og fram til dagens situasjon. Formålet var å gi et godt bilde av de avveininger som ble gjort ved tidligere endringer i avdelingsstrukturen. For å kunne belyse mandatpunkt 2 om grunnenhetene ble det søkt etter opplysninger som kunne gi et bilde av faglig robusthet. Her ble hovedvekten lagt på å få fram kompetansestruktur, side 18 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

størrelse og antall publiseringspoeng for hver grunnenhet. Når det gjelder styringsorganer og medbestemmelse ble det tidlig besluttet å sette fokuset på avdelingsstyret. Alle dokumenter knyttet til utviklingen av avdelingsstyrets sammensetning og mandat ved høgskolen ble gjennomgått spesielt dokumenter som kunne henføres til gjennomgangen av avdelingsstyret i funksjon i 2007 og evalueringen i 2010. Vedrørende mandatpunkt 3 om lederstruktur ble det søkt etter opplysninger om dagens ordning både på virksomhetsnivå, avdelingsnivå og programnivå. Formålet var primært å gi et godt bilde av dagens organisering. I tillegg ble alle beskrivelser av mandater og instrukser kartlagt. Under mandatpunkt 5 horisontale strukturer, ble det søkt etter opplysninger for å kunne beskrive de forskningssentra som er etablert ved HiST og de viktigste tverrfaglige forskningsprosjektene. Som grunnlag for mandat 6 om studieadministrasjon ble det gjennomført en kartlegging av tidligere prosjekter rettet mot effektivisering av administrasjonen spesielt ADM2003 og Optima. De viktigste dokumentene har vært: 1. HiST (2003) HS-sak 052/2003. Adm2003 Styringsgruppas anbefaling 2. HiST (2003) HS-sak 054/2003. Administrasjonsgjennomgang ved HiST (Adm2003) 3. HiST (2003) HS-sak 076/2003. ADM2003 Implementering 4. HiST (2003) HS-sak 101/2003. 5.11.2003. Implementering av Adm2003: Fordeling av årsverk underlagt dekan 5. HiST (2003) HS-sak 110/2003. ADM2003 Orientering om status og framdrift 6. HiST (2004) HS-sak 005/2004. ADM2003 Brukerinnflytelse 7. HiST (2006) Implementeringen av Adm2003 Vurderinger og forslag fra Leksenutvalget. 8. HiST (2008) HS-sak 004/2008. Orientering om prosjektet Optima optimalisert service og ressursutnytting 9. HiST (2008) Delrapport studie Internasjonalisering. Optima 10. HiST (2009) HS-sak 001/2009. Rapport om arbeidet i Optima-prosjektet. Orientering. 11. HiST (2009) Optima 2007-2008. Orientering til ledermøtet 26.9.09. 3.2.2 Ekstern dokumentanalyse Formålet med den eksterne dokumentanalysen var å gi et bilde av utviklingen i Norge vedrørende de seks mandatpunktene. Ut fra mandatet ble det satt opp en liste av detaljerte forskningsspørsmål som det var ønskelig å få svar på. Det primære formålet med denne undersøkelsen var få en oversikt over de erfaringer som var hentet inn gjennom ulike utredninger og evalueringer ved norske høgskoler og universiteter de siste årene. I tillegg er det blitt gjennomført et systematisk søk på relevante hjemmesider for å få et bilde over organisasjonsstruktur, ledelsesstruktur og styringsformer ved sammenlignbare universiteter og høgskoler. De dokumentene som ble gjennomgått finnes i vedlegg 1. Kunnskaper fra disse dokumentene og søkene på internett er trukket inn i analysen av de fleste mandatpunktene. 3.2.3 Intervjuundersøkelse Intervjuundersøkelsen knyttet til mandatpunkt om organisering av administrasjonen ble startet i november 2013. I denne første fasen av intervjuprosessen ble det gjennomført ustrukturerte intervjuer med ansatte fra alle kategorier ved HiST. I tillegg er det foretatt intervjuer med 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 19 av 113

representanter fra andre institusjoner i UH-sektoren. Intervjuene har vært foretatt både som individuelle intervjuer for å øke graden av fortrolighet og som gruppeintervjuer for å skape felles refleksjoner. Respondentene fra HiST har vært en blanding av nylig tilsatte og personer med lengre erfaring fra organisasjonen, ledere på virksomhetsnivå og ledere på avdelingsnivå, ansatte i faglige stillinger og ansatte i teknisk/administrativ stillinger, ansatte i hovedadministrasjonen og ansatte ved avdelingsadministrasjonen. Ansatte i lederstillinger er overrepresentert blant respondentene, men i antall domineres respondentene av personer uten lederansvar. Alle respondentene er anonymiserte, flere ut fra eget ønske, i tråd med innfallsvinkelen. Til sammen er det gjennomført intervjuer med rundt 35 personer i denne første intervjufasen. I januar 2014 ble det gjennomført en ny intervjuundersøkelse som dekket alle seks mandatpunkter. Som utgangspunkt for denne undersøkelsen ble det formulert et sett med forskningsspørsmål for hvert mandatpunktpunkt. Formålet var å foreta en presisering og avgrensning av mandatet ved å fokusere på relevante teoretiske og empiriske innfallsvinkler. Deretter ble det foretatt et intervju med følgende personer/grupper ved høgskolen: Dekan og studieledere ved Handelshøyskolen i Trondheim Dekan og studieledere ved Avdeling for sykepleie Dekan og studieledere ved Avdeling for helse- og sosial Dekan og studieledere ved Avdeling for lærer og tegnspråk Dekan og studieledere ved Avdeling for teknologi Dekan og studieledere ved Avdeling for informatikk og e-læring Seksjonsdirektørene ved høgskolen Tidligere rektorat (Trond Michael Andersen og Arnulf Omdal) Studentrepresentanter fra HiST Etter at respondentene var valgt ut ble det laget en intervjuguide for hver gruppe ut fra hvilke opplysninger det var ønskelig å samle inn. Intervjuguiden ble sendt ut til respondentene på forhånd og intervjuene ble gjennomført som semistrukturerte gruppeintervjuer det vil si at det ble lagt opp til en åpen samtale rundt de temaene som var presentert i intervjuguiden. Etter at intervjuet var ferdig ble det skrevet en oppsummering som ble returnert respondentene som kvalitetskontroll. Etter tilbakemelding fra respondentene ble oppsummeringen brukt som grunnlag for analysen. Intervjuguidene ble også justert underveis slik at momenter fra de første intervjuene kunne trekkes inn i de etterfølgende. 3.2.4 Råd for samhandling med arbeidslivet ved HiST For å få tilbakemelding fra arbeidslivet i regionen ble det den 16. januar gjennomført et møte med RSA HiST. I tillegg til representanter fra HiST møtte representanter fra Trondheim kommune Næringsforeningen i Trondheim Innovasjon Norge, Sør Trøndelag KS Sør Trøndelag Fylkesmannen i Sør Trøndelag LO Sør Trøndelag Norges Forskningsråd Studentrepresentanter side 20 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

Prosjektet HiST 2020 ble presentert og alle mandatpunktene ble diskutert i rådet. Diskusjonen viset at deltakerne på møtet hadde klare synspunkter på de fleste mandatpunktene. 3.2.5 Seminar med deltakere fra faglig tilsatte ved HiST Den 21. januar ble det avholdt et arbeidsseminar med to faglige tilsatte fra hver avdeling. Deltakerne var plukket ut av dekan og skulle representere henholdsvis undervisning og FoU fra hver avdeling. Formålet med seminaret var å drøfte prosessene knyttet til undervisning og FoU ved hver avdeling og ta opp sentrale spørsmål knyttet til hvert av mandatpunktene. Seminaret fungerte som et bredt sammensatt gruppeintervju med personer som ellers ikke deltok i intervjuene ved avdelingene. 3.3 Involvering i organisasjonen Som en del av premissene i høgskolestyrets vedtak ble «en god og bred intern informasjon og involvering er sentralt for en suksessfull utredning og etterfølgende implementering» vektlagt. I tillegg til beskrivelsen av møtet med RSA og seminar med faglige tilsatte er det i prosjektet gjennomført flere intervjurunder, informasjonsmøter og arbeidsøkter for å sikre involvering under arbeidets gang. Prosjektledelsen har merket seg at tilbakemelding fra organisasjonen er at grad av involvering på avdelings-, program og seksjonsnivå har variert. Fase 1 August - november Intro, mobilisering og prosess: Utvikle hypoteser og fremtidsbilder September Intromøte IDF November - Intervjurunde vedr. desember administrasjon og Handelshøyskolen i Trondheim Avdeling for sykepleie Avdeling for helse- og sosial Avdeling for lærer og tegnspråk Avdeling for teknologi Avdeling for informatikk og e-læring Seksjon for Studier, Kommunikasjon og Bibliotek Seksjon for personaladministrasjon og organisasjonsutvikling Seksjon for økonomi og regnskap Prosjektgruppen Campus Kalvskinnet Dekan, studieledere, vitenskapelige ansatte, medarbeidere og direktører virksomhetsstyring August desember Informasjon, drøfting 4 ledermøter November Work shop hypoteser Ledersamling Desember Work shop hypoteser IDF Fase 2 Januar - februar Intervjurunde Dekan og studieledere ved Handelshøyskolen i Trondheim Avdeling for sykepleie Avdeling for helse- og sosial Avdeling for lærer og tegnspråk Avdeling for teknologi Avdeling for informatikk og e-læring Seksjonsdirektører Tidligere rektorat Studentrepresentanter fra HiST Januar - mars Informasjon, drøfting 3 ledermøter Februar Informasjon, drøfting IDF Februar Informasjon, drøfting Allmøte ASP Mars Informasjon, drøfting Personalforum, ansatte i SPO + personalmedarbeidere ute på avdeling 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 21 av 113

3.4 Informasjon Prosjektet etablerte høsten 2013 websider, intra- og eksternt nett. Prosjektsiden til HiST2020 på ansattportalen har per 1. mars 2014 hatt 788 sidevisninger, hvorav 605 er unike brukere. Besøk på siden i februar 2014 var 228 visninger/205 unike brukere Statistikk undersidene HiST2020, antall besøk/unike brukere i februar 2013: Møter 107 Mandat 83 Prosjektorganisasjon 76 Ressursbank 51 Hypoteser 36 Informasjonssaker 41, hovedsiden - inkluderer ikke statistikk fra hver sak side 22 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

4 Utfordringer i UH-sektoren Hensikten med kapittelet er å gi en kortfattet framstilling av hva som er de fremste utfordringene til HiST, både sett utenfra og innenfra. Som en statlig institusjon er den nasjonale kunnskapspolitikken sterkt førende for aktivitetene. Samtidig har styret vide fullmakter til å foreta egne prioriteringer og strategiske veivalg. 4.1 Utsiktspunkt 4.1.1 Utdanning HiST er en god og effektiv utdanningsinstitusjon med høy studiepoengsproduksjon. Likevel er det flere utfordringer: - Hvordan ivareta høgskolens fem faglige hovedområder (helse og sosial, informatikk, skole, teknologi og økonomi og ledelse) mhp at all utdanning skal være forskningsbasert? - Utdanningskvaliteten målt ut fra studenttilfredshet oppleves ikke som god nok. Det nye studiebarometeret til NOKUT vil gi et bedret sammenligningsgrunnlag mellom institusjonene.internasjonal mobilitet av studenter er et forbedringsområde. Noen av utdanningene har nedgang i søkertall, dette gjelder i første rekke audiograf, tolk og tegnspråk og matteknologi. For audiograf og tolk og tegnspråk har høgskolen et nasjonalt ansvar.skape mulighetsrom for utvikling av nye studieprogrammer, også flere tverrfaglige, for å imøtekomme nye etterspørselsbehov 4.1.2 FoU Innenfor FoU presterer HiST under gjennomsnittet for de statlige høgskolene. Det vil være en utfordring å få flere fagmiljøer til å bli involvert i forskning av høy kvalitet. - Dagens ressursforbruk til FoU bør gi større uttelling i forskningsmengde og publisering. - Andelen eksterne FoU-midler bør betydelig opp. - Hvordan bygge robuste faggrupper som ivaretar utdanning, FoU og Innovasjon og formidling? - Høgskolestyret har vedtatt å støtte seks sentrale satsningsområder med betydelige midler i en femårsperiode (2011-2015). I tillegg har Høgskolestyret pekt ut tre områder der HiST skal være spesielt gode om 10 år: Økonomistyring i private og offentlige virksomheter, Skriving i kunnskaps- og profesjonsutvikling og Helse- og velferdsteknologi. Disse tre områdene dekker både utdannings- og forskningsvirksomhet. Det er en utfordring å sikre at også andre fagområder enn de som er særskilt prioritert, sikres produktiv FoU-aktivitet innenfor sine fagområder slik at forskningsbasert undervisning og studentaktiv FoU blir for alle. - Deltagelse i forskerskoler som alternativ til egne Phd-er? Både innenfor utdanning og FoU er det en del av mandatet å hente inn kunnskap om hvilket potensial det er for å ivareta og styrke avdelingsovergripende og tverrfaglige initiativ/samarbeidstiltak. 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 23 av 113

4.1.3 Samfunn og arbeidsliv HiST har et godt omdømme når det gjelder samarbeid med regionens næringsliv, og også når det gjelder innovasjon og entreprenørskap. Høgskolen møter høye forventninger og må derfor sette seg realiserbare mål. Høgskolen kan videreutvikle dette engasjementet gjennom bl.a. - Fortsatt aktiv deltakelse i regionale klyngesamarbeid. - Samarbeide med regionens arbeidsliv om bachelor- og master-oppgaver og om best mulig praksisinnhold. - Større vekt på formidling til brukere og til allmenheten. - Vektlegge fleksibel læring. - Implementere resultater fra gjennomførte utviklingsprosjekter om innovasjon og entreprenørskap. - Hvordan best mulig å utnytte potensialet som ligger i høgskolens Råd for samarbeid med arbeidslivet? 4.1.4 Organisasjon og ressurser HiST har i mange år hatt en lav basistildeling og en spredt campus. En sentrumsnær campus løsning er under realisering. Både campusfasiliteter og organisering av virksomheten skal støtte opp under primæraktivitetene. Høgskolestyret har selv myndighet til å fastsette avdelings- og grunnenhetsstruktur, faglig og administrativ lederstrukturer, samt hvilke medbestemmelsesordninger som skal være i tillegg til hva som er lov- og avtalefestet. - En utfordring å finne organisatoriske og ledelsesmessige strukturer som underbygger og støtter gode arbeidsprosesser. - Hvilke muligheter skaper en bynær campus i aksen Kalvskinnet, Øya og Elgesetergate? Hvilke konsekvenser får dette for HiST2020-prosjektets mandat? - Kostnadene ved campusutviklingen er uavklart. En uforutsett økning i leie- og driftskostnadene vil influere negativt på høgskolens kjerneoppgaver. - Finnes det et bedre balansepunkt enn i dag om hvilke administrative tjenester som bør ligge i rektors sentrale administrative lederlinje og hvilke som bør ligge i dekanens administrative lederlinje? - Hvordan få til en ressursutnyttelse som øker andelen ressurser til faglig virksomhet? Det vil være krevende på kort tid å skaffe kunnskapsgrunnlag for å gi godt underbygde tilrådinger i flere av disse spørsmålene. side 24 av 113 Utkast til Styringsgruppens rapport 30. mars 2014

4.2 Føringer fra offentlige dokumenter 4.2.1 Kunnskapspolitikken nasjonale føringer Høyere utdanning og forskning er i sin natur overnasjonal og grensesprengende. Norsk kunnskapspolitikk er sterkt påvirket hva som skjer internasjonalt. Det er stor grad av enighet om de politiske hovedlinjene. 2000-tallet har vært preget av reformer i europeisk høyere utdanning. Bolognaerklæringen i 1999 hadde som målsetting å heve kvaliteten og gjøre europeisk høyere utdanning mer konkurransedyktig og attraktiv sammenlignet med verdens ledende kompetansemiljøer. Bolognaerklæringen videreføres nå gjennom European Higher Education Area. Gjennom Kvalitetsreformen fra 2003 er mange av hovedelementene fra Bolognaerklæringen implementert i norsk høyere utdanning. Det er innført en internasjonal gradsstruktur, studentene skal ha tett oppfølging underveis i studiene, finansieringen er gjort delvis resultatbasert og det er åpnet for alternative styrings- og ledelsesformer av institusjonene. Kvalitetsreformen har således vært både en studie-, finansierings- og styringsreform Mål- og resultatstyring, Samarbeid, arbeidsdeling og konsentrasjon (SAK-politikken) og den nye langtidsplanen for forskning og høyere utdanning utgjør sentrale elementer i dagens kunnskapspolitikk. Likeledes er de årlige tilstandsrapportene, proposisjoner og meldinger til Stortinget viktige dokumenter i politikkutformingen til enhver tid. 4.2.2 Mål- og resultatstyring Mål- og resultatstyring er det overordnede styringsprinsippet overfor institusjonene. Mest eksplisitt kommer dette til uttrykk i de årlige tildelingsbrevene fra Kunnskapsdepartementet. Gjennom sentralt fastsatte sektormål med tilhørende styringsparametre ligger det klare føringer til aktivitet, måloppnåelse og rapportering på et høyt antall resultatindikatorer. Etter innføringen av kvalitetsreformen har det vært faste styringsdialogmøter mellom Kunnskapsdepartementet og høgskolen. I tilbakemeldingen fra siste dialogmøte har departementet allerede varslet at på styringsdialogmøtet i 2014 ønsker de en strategisk dialog med styret om høyskolens utvikling hvor de sentrale punktene vil være profil og ambisjoner, strategiske prioriteringer og utfordringer, sett i lys av nasjonale mål og prioriteringer og høyskolens resultater og rammebetingelser. Videre utvikling av målstrukturen for høgskolen og bruk av målstrukturen som styringsverktøy skal også inngå som del av styringsdialogen. 4.2.3 SAK Stjernø-utvalget foreslo i 2008 en omfattende strukturendring for å få færre og større institusjoner. Utvalget mente at norsk høyere utdanning var for fragmentert, med for mange små og sårbare institusjoner og fagmiljøer. Regjeringen delte Stjernø-utvalgets syn om en klarere arbeidsdeling og et mer forpliktende samarbeid mellom institusjonene, men valgte i stedet for en omfattende sentralstyrt sammenslåingsreform, en «frivillighetslinje» hvor politikken ble basert på politiske føringer og økonomiske incentiver. Fra 2010 har departementet avsatt særskilte midler som en ekstra stimulans for denne politikken. Størstedelen av SAK-midlene har vært delt ut til samarbeidsprosjekt mellom institusjoner som har hatt som mål å fusjonere. 30. mars 2014 Utkast til Styringsgruppens rapport side 25 av 113