Vedlegg nr 3 til S-sak 22/2013 Sladdet versjon offentliggjort etter innsynsbegjæring fra nettavisen KHRONO Høgskolen i Oslo og Akershus Att: Internrevisor Tore Dæhlin Oslo, 24. mai 2013. Vurdering av styring og kontroll av masterutdanningsporteføljen i Sammendrag Overordnet konklusjon Bakgrunn og revisjonsfokus Masterporteføljen er et sentralt virkemiddel i realiseringen av s strategi. Det omfattende tilbudet av masterprogram er imidlertid kostnadskrevende. Det er viktig å sikre at forbrukte kostnader bidrar til strategisk målrealisering, herunder å konsolidere og videreutvikle studieporteføljen. Revisjonens formål har vært å vurdere om masterutdanningsporteføljen styres og kontrolleres effektivt og etter hensikt. Revisjonen har sett på følgende hovedtema. Overordnete strategier for masterutdanningsporteføljen Sentral styring og kontroll med masterporteføljen, herunder styring av strategisk kost/nytte i masterprogrammene Fakultetenes operasjonalisering og iverksettelse av strategien knyttet til masterporteføljen, herunder styring av strategisk kost/nytte i masterprogrammene på fakultetsnivå. o Fakultet for samfunnsfag (SAM) o Fakultet for helsefag (HF) Konklusjon Masterporteføljens betydning fremgår av strategidokumenter og langsiktige plan- og budsjetter for sentralt og for hvert fakultet. Vi observerer at strategien er tydelig kommunisert og forstått av fakultetene. Imidlertid mangler konkrete mål og føringer på hvordan fakultetene skal konsolidere og videreutvikle masterporteføljen. Det foreligger i begrenset grad strukturert styring og kontroll av masterporteføljen fra sentralt hold. Det er spesielt den økonomiske oversikten og kontrollen over masterporteføljen som er mangelfull. Studieadministrasjonen har imidlertid igangsatt et eget prosjekt for å utrede betingelser og tiltak for strategisk og operativ porteføljeutvikling SAM har i stor grad operasjonalisert s strategi knyttet til å utvikle og konsolidere masterprogramporteføljen. Fakultetet har oversikt over strategisk kost/nytte i masterporteføljen og har aktivt jobbet med å tilpasse porteføljen over flere år. HF har et prosjekt med mål å konsolidere og samordne masterutdanningene. Sammenlignet med SAM har HF derimot et godt stykke igjen av dette arbeidet. HF er imidlertid i større grad styrt av PricewaterhouseCoopers AS, T:, www.pwc.no Org.no.: NO 987 009 713 MVA, Medlem av Den norske Revisorforening
eksterne krav og føringer om studietilbud og antall plasser fra NOKUT og KD. Fakultetet har dermed større begrensninger i å tilpasse seg strategisk kost/nytte i masterporteføljen. HF følger opp studiene i form av budsjetter for de ulike instituttene, men mangler strategisk kost/nytte beregninger av master porteføljen på instituttnivå. Anbefalinger 1. sentralt bør fastsette overordnede retningslinjer for hvordan fakultetene skal jobbe med å utvikle og konsolidere masterporteføljen, samt sikre at de ulike masterutdanningene er en integrert del av et helhetlig studieløp 2. Det bør utarbeides retningslinjer for tertialvis oppfølging og rapportering av utdanningsløpene, både på fakultets- og instituttnivå. Følgende punkter bør rapporteres og følges opp på; o Status aktivitetsplaner o Økonomi o Kvalitet 3. sentralt bør vurdere å implementere datavarehus/verktøy til bruk for strategisk styring og økonomisk oppfølging av de ulike utdanningsløpene, herunder masterporteføljen 4. Det bør etableres økonomiske resultatindikatorer og retningslinjer for å vurdere økonomien i de ulike utdanningsløpene, hvor man ser på BA og MA studier som en helhet 5. bør utarbeide aktivitetsorienterte planer og konkrete mål for å sikre gjennomføring og etterlevelse av strategien Skala: = behov for umiddelbare tiltak; = tiltak anbefales; = ikke behov for tiltak Begrunnelse for konklusjonen: Overordnete strategier for masterutdanningsporteføljen Virksomheter som lykkes med iverksettelse av strategi legger vekt på utforming av tydelig og målbar strategi, samt retningslinjer på hvordan strategien skal gjennomføres. Konkrete og målbare mål og delmål må utarbeides slik at det er mulig å overvåke iverksettelse av strategiene. Involvering av berørte beslutningstakere for å sikre eierskap og forankring, er også kritisk for iverksettelse av strategien. Observasjoner Strategisk utvikling av masterutdanningsporteføljen står sentralt i s strategi og planer. Strategien er tatt inn i Plan og budsjett 2013-15, hvor sektormål 1, utdanning, belyser følgende hovedutfordringer i planperioden: Hovedutfordringen i planperioden er å videreutvikle studieporteføljen både strategisk og operativt. Dette innebærer både å konsolidere og videreutvikle studietilbudet i takt med samfunnets behov for kunnskap og kompetanse og å videreutvikle kvalitet og relevans i studiene. Tiltak for å redusere risiko for manglende måloppnåelse er definert under prioriterte satsninger og er blant annet gjennomføring av prosjekt; Strategisk og operativ utvikling av studieporteføljen. 2
Internrevisjonen anser den overordnede strategien knyttet til konsolidering og videreutvikling av masterporteføljen som tilfredsstillende. Vi har ved gjennomgang av dokumenter og gjennomførte intervjuer observert at den overordnede strategien er godt forankret ute hos fakultetene gjennom strategiprosessen for 2013 (gjennomført høsten 2012), tildelingsbrev og rektors ledermøter. Budsjettprosessen er integrert med strategi- og planprosessen. Delmål og resultatmål for utvikling og konsolidering av masterporteføljen er dog lite konkretiserte og målbare i budsjett og plandokumentet. Høgskoledirektøren oversender hver januar internt tildelingsbrev (disponeringsskriv) til fakultetene. Tildelingsbrevet er høgskoledirektørens årlige styringsdokument. Her dokumenteres særlige utfordringer, resultatmål og forventinger på et overordnet nivå. Retningslinjer for hvordan fakultetene skal jobbe med å utvikle og konsolidere masterporteføljen, samt sikre at de ulike masterutdanningene er en integrert del av et helhetlig studieløp, fremgår ikke av dagens føringer. Studieadministrasjonen jobber med et prosjekt knyttet til strategisk og operativ porteføljeutvikling. Prosjektet pågår nå og søker å vurdere studieporteføljen utfra strategisk betydning, etterspørsel, faglig og økonomisk bærekraft. Internrevisjonen har ikke hatt anledning til å vurdere prosjektet, men innretningen virker riktig. Anbefalinger Vi anbefaler en konkretisering av strategien i forhold til. Ambisjonsnivå antall masterstudier per fakultet Beslutningskriterier for oppretting og nedlegging av masterstudier etter etterspørsel, strategisk og økonomisk bærekraft per utdanningsløp Krav til faglig bemanning (timelønte/fastansatte) per utdanningsløp/studie Hvilke institutt bør i større grad sikre tverrfaglig samarbeid/arbeidsdeling Ved konkretisering av retningslinjer og mål anbefaler vi å involvere sentrale beslutningstakere på fakultetene for å sikre eierskap og forankring i hele virksomheten. Sentral styring og kontroll med masterporteføljen Skal sikre iverksettelse og etterlevelse av vedtatte strategier fordrer dette god sentral styring og kontroll. Formålet med sentral oppfølging er å skape forutsigbarhet og mulighet til å overvåke innføringen av vedtatte strategier gjennom handlingsplaner og aktiviteter. Gode styringsprosesser består av følgende elementer. Ledelse som løpende sikrer formalisert oppfølging av virksomheten Støttefunksjoner som løpende tilrettelegger og følger opp organisasjonen gjennom rapportering av resultater, mål og delmål, samt relevante resultatindikatorer Et godt styringsverktøy som bidrar til bedre oppfølging av strategisk kost/nytte og som bør inneholde tydelig definerte og relevante resultatindikatorer Observasjoner 3
Den formelle oppfølgingen av fakultetenes iverksettelse av strategien gjennomføres hovedsakelig i styringsdialogmøte i september. I dette møtet gjennomgår høgskoledirektør og rektor status i forhold til planer og prognoser, strategiske utfordringer og prioriterte satsninger kommende planperiode. Oppfølging av fakultetene skjer også i Rektors ukentlige ledermøter. Den ukentlige oppfølgingen er mer ad hoc og tilpasset den operative styringsagendaen. I 2013 legges det opp til at tertialrapportering i tillegg til økonomisk status skal inneholde status ift. krav, forventninger og resultatmål ( Virksomhetsrapport ). Mal for virksomhetsrapporten er utarbeidet pr 30.04, og skal ferdigstilles til styremøte i juni. Internrevisjonen har ikke hatt mulighet til å vurdere rapporten, men gjennomgang av mal viser at det mangler tydelige resultatindikatorer som går på videreutvikling og konsolidering av masterporteføljen. Fellesadministrasjonen gjennomfører ikke regelmessige kost-/nyttevurderinger av de ulike masterstudiene/utdanningsløpene. Økonomisk styring og kontroll i er i for stor grad innrettet på eksternregnskapet. Det mangler retningslinjer og rutiner for intern oppfølging. Det foreligger flere relevante resultatindikatorer (gjennomstrømming, studiepoeng etc.), men de bidrar ikke til å gi god nok styringsinformasjon for å oppnå konsolidering av masterporteføljen og skape helhetlige utdanningsløp. Ved vurdering av det økonomiske perspektivet opplever internrevisjonen at det ikke er tilstrekkelig oppmerksomhet på helhetlig utdanningsløp og strategisk kost/nytte ved videreutvikling og konsolidering av masterporteføljen. Internrevisjonen har ikke kunnet finne effektive verktøy som støtter oppfølging av området i bruk. Både resultater og resultatindikatorer presenteres og følges opp i manuelle regneark, noe som representerer en stor risiko for feil og mindre god kvalitet på styringsinformasjon. Pt følges dette kun opp årlig. Det hadde vært ønskelig å analysere tilgjengelig kalkyleinformasjon om masterstudiene. Datagrunnlaget som er tilgjengelig er ufullstendig og generert fra lokalt definerte modeller som ikke er sammenliknbare på institusjonsnivå. Det er derfor ikke mulig innenfor internrevisjonens rammer å foreta gode analyser. Det gjennomføres i disse dager et prosjekt på institusjonsnivå, hvor hensikten er å utarbeide et felles og helhetlig kalkylegrunnlag. Vi har ikke hatt anledning til å vurdere dette prosjektet. Ved vurdering av strategisk kost/nytte anbefaler vi å bruke både tildelte og realiserte plasser som nøkkel ved fordeling av inntekter og kostnader. Erfaringer fra forrige kost/nytte vurdering fellesadministrasjonen gjennomførte i 2011, hvor antall studieplasser var fordelingsnøkkel, viser at dette er et tall som varierer og som således medfører at organisasjonen ikke får eierskap til analysen. Vi anbefaler å se strategisk kost/nytte for utdanningsløpene som en helhet, og ikke isolert pr masterstudium og pr bachelor studium. 4
Eksempel på rapportering; Utdanningsløp NN innen fakultet HF Økonomisk bærekraft pr tildelte plass Faglig bærekraft Plasser Studiepoeng Gj.f % Studie Tild. Real. Inntekt Inntekt sp Kostnad DB Planlagte Realisert norm tid Måltall Bachelor Sykepleie Bachelor i husøkonomi Bachelor i kostøkonomi Bachelor Facility management Master i samfunnsernæring Master i helse og empowerment Etterspørsel Ant kval. søkere per ledige studiepl. Frafallsprosent Videreutdanning Master Jordmorutdanning? Master Operasjonssykepleie? Master i Helsesøsterutd Phd Anbefalinger Vi anbefaler hyppigere og mer formalisert oppfølging av fakultetene i forhold til status på utvikling av masterporteføljen. Frekvens for oppfølging bør inngå som en del av retningslinjene anbefales å utarbeide. Det vil også være viktig med oppfølgingsaktiviteter, som testing av etterlevelse og avviksrapportering. Det bør etableres økonomiske resultatindikatorer og retningslinjer for å vurdere økonomien i de ulike utdanningsløpene, hvor man ser på BA og MA studier som en helhet Internrevisjonen anbefaler fellesadministrasjonen å videreutvikle infrastruktur for styringsinformasjon og etablere hensiktsmessige datavarehusløsninger for å oppnå god strategisk og økonomisk oppfølging av de ulike utdanningsløpene, herunder masterporteføljen og andre styringsformål som kan ha gevinst av slik infrastruktur. Fakultetenes operasjonalisering og gjennomføring av masterporteføljestrategien Vellykket operasjonalisering og gjennomføring av masterporteføljestrategien ute på fakultetene krever god styring på fakultetsnivå. I likhet med styring på sentralt nivå, består styring på fakultetsnivå av gode styringsprosesser samt et godt styringsverktøy. Formålet er å skape forutsigbarhet, eierskap og mulighet til å følge opp innføring av vedtatte strategier gjennom handlingsplaner og aktiviteter. Gode styringsprosesser består av følgende. Fakultetsledelse som sikrer formalisert planlegging og løpende oppfølging av instituttene Støttefunksjoner som løpende tilrettelegger og følger opp instituttene gjennom rapportering av resultater og relevante resultatindikatorer Et godt styringsverktøy som bidrar til bedre oppfølging av strategisk kost/nytte og som bør inneholde tydelig definerte og relevante resultatindikatorer 5
På fakultetsnivå er analysen avgrenset til SAM og HF fordi de representerer godt " universet" ift kompleksitet i fagstruktur og strukturelle forhold knyttet til sammenslåingen i 2011. Observasjoner Fakultetene følger s årlige plan og styringsprosess, dokumentert i årshjulet. Utarbeidelse av handlingsplaner og budsjett starter på høsten, og vedtas i starten av påfølgende år. Fakultetene mottar i hovedsak innspill og føringer i felles strategiprosess, rektors ledermøter, gjennom internt tildelingsbrev og føringer/krav fra NOKUT og KD. Det interne tildelingsbrevet er fakultetets styringsdokument. Gjennomgang av Plan og budsjett 2013-2015 for fakultetene HF og SAM viser at det er listet opp prioriterte aktiviteter som går på å samkjøre emner i eksisterende og kommende mastere, samt utvikle og etablere nye masterstudier. Dette vurderes å være i tråd med den overordnede strategien. For å sikre at det strategiske innholdet i beslutninger ivaretas tilfredsstillende, er det viktig at strategisk beslutningsorgan kobles tidlig inn i beslutningsprosessen. Ved oppretting og endring av masterstudier kobles styret i dag først inn i saken når den er ferdigbehandlet internt og søknadsprosessen er gjennomført. Styrets handlingsrom som strategisk beslutningstaker begrenses i for stor grad av en slik arbeidsdeling. Ledelsen ønsker at styret kobles inn tidlig i prosessen og tar stilling til de strategiske spørsmålene før det brukes ressurser på å utforme forslag til studieprogram og sende søknad til NOKUT. Internrevisjonen støtter dette. Fakultetene har arbeidet ulikt med konsolidering og videreutvikling av studieporteføljen som følge av manglende retningslinjer fra fellesadministrasjonen. Gjennomgang av dokumenter og intervjuer har vist at det er stor forskjell mellom fakultetene i forhold til hvor langt de har kommet i arbeidet med å konsolidere og videreutvikle masterporteføljen, og i hvilken grad de har oppmerksomheten rettet på helhetlig tilnærming. Med helhetlig tilnærming menes å se helhetlig studieløp, etterspørsel, faglig bærekraft og strategisk kost/nytte i sammenheng. Fakultetene har i dag ulike beregninger av kost/nytte i kursporteføljen. Beregningene er basert på ulike forutsetninger og prinsipper for kostnader og inntekter. SAM har oversikt over kostnader for alle BA og MA studier, mens HF ikke har en fullstendig oversikt. Internrevisjonen anbefaler at etablerer felles sett med prinsipper for beregning av inntekter og kostnader for de ulike studiene de tilbyr. Det bør i tillegg etableres økonomiske resultatindikatorer for å vurdere økonomien i de ulike utdanningsløpene, hvor man ser på BA og MA studier som en helhet. Det vil være viktig å se på helheten i studieløpet, da det kan være MA studier som isolert sett er ulønnsomme, men kan samlet sett være strategisk viktig og økonomisk lønnsomt for. Figuren under illustrerer hvordan internrevisjonen opplever fakultetene SAM og HF i forhold til en modenhetsmatrise for styring og kontroll. Matrisen illustrerer kontrollmodenhet på prosessnivå. 6
Nivå 5 - Optimalisert Systematisk effektivisering av kvalitetssikring/kontroll gjennom standardisering av beste praksis. Integrert oppfølging av etterlevelse. Effektivitet / Trygghet Nivå 4 Overvåket Periodisk oppfølging av etterlevelse av gjeldende krav, inkludert oppsummerende ledelsesrapportering. Manglende etterlevelse følges opp med konkrete tiltak. Nivå 3 Systematisert Systematisk toppstyrt prosess for utforming, formalisering og dokumentasjon av kvalitetssikring/kontroll. Oversiktlig lagrings - og kommunikasjonsmedium for gjeldende krav. Nivå 2 Formalisert/Dokumentert Kvalitetssikring/kontroll utformes på ulike organisasjonsnivå og blir generelt formalisert og dokumentert, men det er vanskelig å få oversikt over totaliteten. Nivå 1 Uformelt / Ad - hoc Ad - hoc utforming av kvalitetssikring/kontroll på ulike organisasjonsnivå. Liten grad av formalisering og dokumentasjon. Risiko / Usikkerhet Figur 1 Kontrollmodenhet styring og kontroll prosessnivå Vi vurderer SAM til å være delvis formalisert, fakultetet har generelt god kontroll, men har i begrenset grad formalisert styringsprosessene. Det vil være behov for tiltak for å komme opp på et mer formalisert og systematisert nivå. Vi vurderer HF til å ha arbeidet mer ad hoc i sin oppfølging av masterporteføljen. HF har per i dag ikke tilstrekkelig styringsinformasjon til å sikre relevante strategisk kost/nytte vurderinger i sin oppfølging. Det vil være behov for tiltak for å komme opp på et mer formalisert og systematisert nivå. Anbefalinger Vi anbefaler sentralt og fakultetene å få på plass mer formaliserte og tydeliggjorte prosesser for arbeidet med å konsolidere og samordne masterporteføljen. Det vil være viktig at fellesadministrasjonen er involvert i dette arbeidet, slik at alle masterstudiene ses samlet, og vurderer mulighetene for sammenslåing/samordning av studier på tvers. Vi anbefaler videre at etablerer et sett med prinsipper for beregning av inntekter og kostnader for de ulike studiene de tilbyr. Det bør i tillegg etableres økonomiske resultatindikatorer for å vurdere økonomien i de ulike utdanningsløpene, hvor man ser på BA og MA studier som en helhet. Det vil være viktig å se på helheten i studieløpet, da det kan være MA studier som er ulønnsomme isolert sett, men som er nødvendig for å sikre studieløpets strategiske mål og økonomiske lønnsomhet. 7
Fakultet for samfunnsfag SAM har i flere år jobbet med å konsolidere og samordne masterstudiene ihht strategien. De har i stor grad operasjonalisert s strategi med å utvikle og konsolidere masterprogramporteføljen gjennom dette arbeidet. Mye av arbeidet har bestått av å slå sammen fag som er tilsvarende like, eksempel på dette er forskningsmetode. Internrevisjonen opplever at SAM har gjort en tilfredsstillende jobb så langt med porteføljesammensetningen. Samarbeidet mellom instituttene og administrasjonen har vært hensiktsmessig, slik at instituttene i felleskap med økonomifunksjonen har hatt relevante beregninger over kost/nytte. SAM følger også månedlig opp instituttene ifht resultater og status på handlingsplaner og aktiviteter. Gjennomgang med ansatte i SAM viser at SAM jobber på en tilfredsstillende måte, men prosessene (oppfølging og kontroller) er i liten grad formalisert og systematisert. Dette gjør at SAM er sårbare og i større grad avhengig av enkeltpersoner på fakultetet. Retningslinjene som internrevisjonen anbefaler at utarbeider sentralt for oppfølging og kontroll vil være viktig for SAM. Dette vil redusere sårbarhet når nøkkelkompetanse slutter. Fakultet for helsefag HF opplever at det er en utfordring at føringer fra fellesadministrasjonen ikke er i tråd med forskrift og krav fra NOKUT. sentralt ønsker at HF skal tilby paraplymastere, men NOKUT viser til kvalitetskriterier i lovgivning og stiller krav om egne mastergrader /spesialiseringer. Slik situasjonen er i dag mener HF at lovgivning hindrer at deres masterstudier kan konsolideres i ønsket grad. HF jobber derfor aktivt med å samkjøre flere emner. HF har et prosjekt med mål å konsolidere og samordne masterutdanningsporteføljen ihht overordnet strategi. Prosjektet består i hovedsak av å samkjøre emner som er relativt like. Gjennomgang av dokumentasjon fra første workshop viser at det er gjennomført en grundig jobb fra de ulike instituttene. Tiltaksplaner og aktiviteter i etterkant av workshopen synes imidlertid for overordnet og for lite konkrete. Vi anbefaler HF å utarbeide detaljerte handlingsplaner, aktiviteter og målbare mål for oppfølging av prosjektet. HF mangler en helhetlig økonomisk oversikt over de ulike masterstudiene og utdanningsløpene. Det gjøres lite økonomisk oppfølging da det ikke foreligger noen gode beregningsmodeller. Det bør etableres sentrale felles retningslinjer for hvordan dette bør ivaretas, med påfølgende utrulling på fakultetsnivå. Sammendrag av revisjonsarbeidet Revisjonen har hatt fokus på styring og kontroll av masterutdanningsporteføljen, og omfatter ikke vurdering av underliggende retningslinjer og rutineverk. Vi har ikke vurdert eller testet etterlevelse av retningslinjer og rutiner. 8
Formålet med revisjonen har vært å vurdere om det foreligger en tydelig strategi fra sentralt i forhold til masterutdanningsporteføljen, og at denne er godt kommunisert ut til fakultetene. Vi har sett på sentral styring og kontroll med masterporteføljen for å følge opp at strategien har forankring og er gjennomført lokalt. I tillegg har vi sett på fakultetenes styring med masterporteføljen i forhold til måloppnåelse og kostnadskontroll, samt sett på effekten av masterprogram i forhold til måloppnåelse og kostnadskontroll hos utvalgte fakultet. Vurderingene er gjort opp mot relevant virksomhetsteori og vår erfaring fra modne kontrollmiljøer. Vi har også benyttet vår erfaring fra praksis. Revisjonen har bestått av intervjuer og dokumentgjennomgang beskrevet i vedlegg. Kommentarer fra ledelsen og internrevisor: Kommentar fra rektor og høgskoledirektør Vi har ingen vesentlige merknader til rapporten og vil gi utfyllende kommentarer i styremøtet. Kari Toverud Jensen Rektor Anne Elisabeth Wedø Høgskoledirektør Kommentar fra ansvarlig leder innenfor studieadministrasjon Revisjonsrapporten fra PWC er overordnet og peker på noen viktige forbedringspunkter med henblikk på porteføljeutvikling. Rapporten avdekker svak styring og mangel på hensiktsmessige styringsverktøy. Studieporteføljen har i liten grad vært styrt strategisk på institusjonsnivå. Arbeidet med å analysere studieporteføljen og utarbeide retningslinjer og verktøy for styring av studieporteføljen er i gang. Trinn 1 i denne prosessen er gjennomgang av masterporteføljen som sluttføres til styremøtet i juni der det legges frem et forslag til videre arbeid med masterporteføljen. Trinn 2 i prosessen settes i gang i juli og vil ta for seg videreutdanninger og bachelorporteføljen. Dette arbeidet er tenkt presentert på styremøtet i oktober. Sett fra Studieadministrasjonen hadde vært ønskelig at PWC i større grad gikk inn i de økonomiske vurderingene og forutsetningene som ligger til grunn for beregningene. Men det var det dessverre ikke anledning til innenfor avtalte rammer. Marianne Brattland Studiedirektør Kommentar fra fakultet for helsefag Ideen om å konsolidere masterprogram ble første gang presentert og anbefalt innført av avdeling for helsefag ved HiO i 2007. Det er flott at dette er blitt videreført av SAM. Internrevisjonen anbefaler å konkretisere mål og delmål for masterstudiene. HF har satt av ressurser til dette. Når det gjelder samkjøring er det viktig at man også ser koblingsmuligheter på enkeltemner og at det kan være koblingsgevinster med videreutdanningene. Det er også viktig å ta hensyn til at faglig heterogenitet begrenser mulighetene for samkjøring. Styringsrollen til fellesadministrasjonen er vektlagt. Det styres også ute på fakultetene. Fellesadministrasjonen har en særskilt rolle i å styre det tverrfakultære samarbeidet. 9
Det er uklart hva internrevisjonen mener med å konsolidere i et helhetlig utdanningsløp, samkjøring av undervisning på flere enkeltfag, faglig bærekraft og helthetlig strategisk kost/nytte. Internrevisjonen påpeker at fakultetet ikke har tilstrekkelig styringsinformasjon til å sikre relevante strategisk kost/nytte vurderinger i sin oppfølging. Dette er riktig hva angår økonomistyring, men ikke den faglige utviklingen av masterporteføljen. Det opplyses at samkjøringsprosjektet på HF ble i igangsatt i 2013. Dette arbeidet startet allerede 2007/2008. Internrevisjonen anbefaler HF å utarbeide detaljerte handlingsplaner, aktiviteter og målbare mål for oppfølging av prosjektet. Det er gjennomført. Nina Waaler Dekan Kommentar fra internrevisor / oppdragsgiver Herværende rapport er gått igjennom med oppdragsansvarlige i PwC. Rapporten godkjennes som revisjonsrapport og legges frem som fullstendig rapport på oppdrag fra styret i vedtak 12. mars 2013, S-sak 13/2013 Tore Dæhlin Internrevisor PricewaterhouseCoopers AS Jonas Gaudernack PhD, Statsautorisert revisor Vedlegg: Oversikt over intervjuer og gjennomgått materiale 10
Vedlegg - oversikt over intervjuer og gjennomgått materiale: Revisjonsperiode: Internrevisjonen ble gjennomført i mars-mai 2013. Revisjonsteam: Rådgiver Stillingsnivå Rolle Jonas Gaudernack Partner Ansvarlig partner Mariann Baklund Direktør Prosjektleder Mariann Tronsrud Manager Prosjektmedarbeider Intervjuoversikt: Vi har avholdt møter med/innhentet informasjon fra følgende personer: Navn Stilling Oversikt over gjennomgåtte dokumenter: Se tabell neste side. 11
Dokumentnavn Dokumenttype Organisasjon Oppgaver og mandat for fakultetsstyrene ved Mandat Oppgaver og mandat for instituttrådene ved Mandat Oversikt over ansvar og oppgaver, inkl. delegert Mandat ansvar, pr. 1. des. 2012 Risikovurderinger og -styring Metodikk/Veileder Avd. under Høgskoledirektør VEILEDNING RISIKOVURDERINGER Metodikk/Veileder Indikatorer rapportert til styret Måltavle Måltavle 2013-2015 Høgskolen i Oslo og Måltavle Akershus () - Utdanning Måltavle 2013 Måltavle Rapport og planer 2012-2013 Plan og budsjett Styret i Plan og budsjett 2013-2015 for Fakultet for Plan og budsjett Fakultet for helsefag helsefag Endelig årsplan og budsjett 2013-15, Fakultet for Plan og budsjett Fakultet for samfunnsfag samfunnsfag Styresak: Årsplan og budsjettfordeling for 2012 Plan og budsjett Fakultet for samfunnsfag for Fakultet for samfunnsfag Mal for årsplan 2013-2015 for SPS Plan og budsjett SPS Årsplan 2013-2015, Fakultet for teknologi, kunst Plan og budsjett Fakultet for teknologi, kunst og og design design Langtidsplan og langtidsbudsjett 2013-2015 Plan og budsjett Styresak: Langtidsplan og langtidsbudsjett for Plan og budsjett perioden 2013-2015 Ny viten - ny praksis. Strategi 2020 for Strategi Universitetssatsingen - orientering om Strategi søknadsprosjekt KDs forventninger og krav 2013 Tildelingsdok Kunnskapsdepartementet KDs tildelingsbrev 2012 Tildelingsdok Kunnskapsdepartementet KDs tildelingsbrev 2013 - alle fakultet + Tildelingsdok Kunnskapsdepartementet Orientering om forslag til statsbudsjettet 2013 Tildelingsdok Kunnskapsdepartementet for universiteter og høyskoler Styringshjulet 2013 Årshjul Årsplan for 2012 Fakultet for helsefag Årsplan Fakultet for helsefag Innspill fra LUI til s årsplan for 2012 Spesifiseringer av strategiområdene Årsplan Fakultet for lærerutdanning og internasjonale studier Innspill til årsplan 2012 fra Senter for Årsplan SPS profesjonsstudier Årsplan 2012 Årsplan Forslag til budsjettfordeling og årsplan 2012 - Fakultet for teknologi, kunst og design Årsplan Fakultet for teknologi, kunst og design Rapport og planer 2012-2013 for Høgskolen i Oslo og Akershus Årsplan 12