Rapport. Rapport nr: 3/2004 Bruk av insentiver (belønninger) i bedrifter. Gjennomgang av noen teorier og prinsippene bak

Rapport Rapport nr: 3/2004 Bruk av insentiver (belønninger) i bedrifter. Gjennomgang av noen teorier og prinsippene bak Oppdragsgiver: Forfatter: Dato 29.04.2004 vegen 160 2611 Lillehammer Telf: 61 25 96 77 Mobil: 970 73 802 Fax: 61 26 43 50 www.linnearad.no post@linnearad.no Org.nr:984 295 790

Prinsipal-agent teori og bruk av insentiver(belønninger) i bedriftene Samlet modell og anbefaling En samlet modell Når det gjelder utforming av insentivsystemer (belønningssystemer) er det tre forhold som er viktige; hvor kraftige insentivene skal være, kriteriene for belønning og på hvilket organisasjonsnivå. Både pkt 1 og 2 påvirker hvor kraftige insentivene kan være, mens pkt 3 er uavhengig av størrelsen på insentivene. Pkt 1 og 2 bygger begge på følgende matematiske uttrykk: W = A + BX, der W = agentens lønn, A = agentens faste lønn, B = insentiv intensiteten, X = resultat. En viktig forutsetning ved innføring av insentiver. Total W for en organisasjon skal ikke øke, eller bare øke en gitt % av den resultatforbedring insentivsystemet gir. Forholdet mellom fastlønn (A) og resultatlønn (BX) bør endre seg. Skjer ikke dette vil innføringen fungere som en tilleggslønn. Kriterier for størrelsen på bonuser/resultatandel Ansattes mulighet til å påvirke resultatet, dvs X Risikovilligheten til de ansatte Enkelt å forstå bonussystemet Ansattes innsatsvilje Hvor mye den ansatte bidrar til resultatet Har den ansatte liten mulighet til å påvirke resultat må bonus (belønning) være lav eller ingen Har de ansatte lav risikovillighet må andelen bonus/belønninger være lave eller ingen Er det komplisert å forstå, bør resultatandelen av lønna være liten eller ingen Er ansattes innsatsvilje lav (umotiverte), lav bonus eller ikke i det hele Har den ansatte stor mulighet til å påvirke resultat kan bonus (belønning) være relativt høy Har ansatte høy risikovillighet kan andelen av lønna som er resultatavhengig være større. Enkle systemer gir mulighet til større resultatandel. Motiverte ansatte, bonus/resultatandel av lønna kan være høyere Bidrar den ansatte i liten grad til Bidrar den ansatte i stor grad, resultatet liten/ingen bonus eller høyere bonus lav resultatlønnsandel Insentiver skal være forutsigbare over tid (og ikke endres underveis i løpet av året) Kriterier for hva som skal måles/danne grunnlag for belønninger Alle bedriftens sentrale Kan bare enkelte mål måles bør (strategiske mål), må danne bonus være lav/ingen bonus grunnlag for måling av resultat og vektes Enkelt system bonus. Objektive mål Relative mål Kan alle bedriftens sentrale mål danne grunnlag for resultatmåling kan høyere bonus brukes. Bedre med få mål og lav bonus enn komplisert målesystem og høy Har bedriften mange mål som ikke Kan bedriften uttrykke sin sentrale kan objektivt måles bør bonusen mål gjennom objektivt målbare være lav mål kan bonusen være høyere. Mål bør settes relativt til andre i bransjen eller andre benchmarkingsresultat. Dette for å unngå store bonuser når alle gjøre det bra, og bedriften gjør det dårligere enn andre, samt oppnå bonuser når alle gjør det dårlig men din bedrift gjøre det bedre enn andre. Side 2 29.04.2004

Organisasjonsnivå Stor gjensidig avhengighet i å nå de sentrale målene Liten gjensidig avhengighet i å nå de sentrale målene Bonus bør gis på organisasjonsnivå Bonus kan gis på individnivå Team, avdeling, hele organisasjonen Anbefaling Undersøkelser og erfaring viser at økonomiske belønningssystemer kan gi store effekter både positivt og negativt. Innførte belønningssystemer er også vanskelig å endre. Anbefalingen er således som følger. Vurder om andre insentiver enn økonomiske, så som større medbestemmelse, bedring av arbeidsforhold med mer kan gi de samme effekter (ikke økonomiske motivasjonsfaktorer). Vurder om utvikling av styringssystemer, eksempelvis BSC kan gi samme resultatene gjennom økt synliggjøring av resultatene. Gode styrings- og målesystemer gjør det lettere å innføre resultatbaserte belønningssystemer senere. Belønningssystemer bør innføres for hele organisasjon i første omgang, dvs. gruppebaserte belønninger. Kun når avhengigheten mellom ansatte ikke er tilstede kan individbaserte belønninger brukes. Belønningsandelen, dvs intensiviteten bør ikke være for stor i starten, men stor nok til å få effekt. Mange prøver bonuser på 10 20.000 kr i første omgang. Bonus bør ikke gis dersom vanlige lønnsforhandlinger gir betydelige lønnsøkninger for store grupper. To grunner til dette; vanskelig å skille effekten på motivasjon av lønnsøkning og bonus, og bonus kan bli oppfattet som tilleggslønn. Helst bør bonus innføres dersom det er nulloppgjør. Bonus kan/bør være gradert i forhold til om et eller flere av målene nås. Dersom bedriften har tre sentrale mål kan graderingen gjøres som følger. - Alle målene nås 100 % - 2 mål nås, og siste mål er minst like bra som forrige år 75 % bonus - 1 mål nås, og 2 mål er minst like bra som forrige år 30 % bonus - Ingen mål nås 0 % bonus Resten av rapporten inneholder en mer grundig gjennomgang av teori, samt en drøfting rundt insentivsystemer i Oppland fylkeskommune. Side 3 29.04.2004

Teori om agent-prinsipal og insentiver Innledning En sentral utfordring i organisasjoner (bedrifter) består i å få ansatte til å bidra til bedriftens måloppnåelse. Ansatte kan her oppfattes som alle fra toppleder til ansatte på gulvet. Der er ikke alltid sammenfallende interesser mellom ansatt og bedrift. Dette kan være for eksempel i forhold til eieres interesser, lederbeslutninger, fokus og i forhold til kostnadsbevissthet og innsats. I dette kapittelet skal vi gjøre rede for et teoretisk grunnlag for hvordan forholdet mellom to aktører som står i avhengighetsforhold med hverandre, nærmere bestemt prinsipal og agent, kan beskrives. Videre skal vi se på teoretisk grunnlag for mekanismer som prinsipalen kan bruke for at agenten skal bidra, det vi si hvilke insentivmekanismer som kan nyttes. Til slutt vil vi se på hvilke insentivmekanismer som dominerer i de respektive organisasjonene og hvordan insentivene er koblet til de enkelte bedrifters strategi. Insentiver er bare en av flere styrings- og motivasjonsmekanismer. Andre viktige mekanismer er regler og kultur. Dette vil vi imidlertid ikke gå nærmere inn på i dette kapittelet. Prinsipal-agent teori Prinsipal-agent teori (videre benevnt som agentteori) er den sentrale teorien som danner grunnlag for bruk av insentiver. I hovedsak går dette ut på at prinsipalen delegerer ivaretakelsen av sine interesser til agenter. Faktisk er prinsipalen avhengig av agenten for å oppnå sine mål. Eksempel på dette er eier toppleder, toppleder andre ledere, andre ledere underordnede eller pasient lege. Det sentrale problemet er hvordan utforme kontrakter som gir agenten insentiver til å ivareta prinsipalens interesser på en effiseient måte. I denne teorien forstås bedriften som et nettverk av kontrakter. Insentivene kan være både av økonomisk og sosial karakter, men i teorien er det de økonomiske insentivene som står i sentrum. Økonomiske belønninger har høy grad av konvertibilitet, dvs at individene kan benytte pengene etter sine individuelle preferanser. Aktørene forutsettes å være såkalt Resourceful, Evaluating, Maximising Man (REMM). Dette innebærer at en opererer med en noe mindre streng definisjon av aktørene enn en strengt rasjonell aktør. Etter denne definisjonen opptrer aktøren aktivt og kreativt i forhold til sine omgivelser (Resourceful). Han bryr seg om det meste og foretar avveininger og substitusjoner av ulike goder (Evaluating). Aktøren vil etter definisjonen ønske å få mest mulig ut av sine ressurser (nyttemaksimering under bibetingelser) og vil alltid ønske å få mer framfor mindre av et gode (Maximizing). Et problem er at prinsipalen og agenten ikke nødvendigvis har felles mål. Videre sitter ikke nødvendigvis prinsipalen med fullstendig informasjon om agenten, informasjonen er asymmetrisk. Eksempler på dette er at agenten kan skjule for prinsipalen sin reelle kompetanse, eller den mest effektive måten å utføre arbeidet på. Det siste kan han gjøre fordi han sitter med bedre informasjon (kunnskap) om hvordan arbeidet bør utføres. Dette gir agenten et visst spillerom når det gjelder å bestemme egen atferd. Blant annet kan han i det skjulte arbeide for sine egne mål, det vil si opptre opportunistisk. På grunn av den asymmetriske informasjonen er det vanskelig for prinsipalen å oppdage dette. For å unngå effekten av dette må prinsipalen søke å utforme kontrakter som gir agenten insentiver til å ivareta prinsipalens interesser på en effisient måte. Og/eller han må etablere kontrollrutiner som avslører opportunistisk atferd, dvs. overvåke agenten. Assymetrisk informasjon vil således påføre prinsipalen kostnader, såkalte agentkostnader. Side 4 29.04.2004

I tillegg vil agenten ha en risiko knyttet til at det ikke er entydig sammenheng mellom agentens handlinger og prinsipalens mål. Eksempelvis kan agenten utføre arbeidet på den beste måte for å oppnå de resultat prinsipalen ønsker, men forhold utenfor agentens kontroll kan hindre agenten i å oppnå målene. Agenten vil ha en premie for denne for denne risikoen, noe som også påfører prinsipalen agentkostnader. Et element som bør nevnes her er at agenten vanligvis er mer risikoavers enn prinsipalen. Hovedårsaken til dette er at prinsipalen har mulighet til å diversifisere (spre risisko), mens agenten har liten mulighet. Insentivkontrakter For å få regulert forholdet mellom prinsipal og agent kan insentivkontrakter benyttes. Insentivkontrakter er således et sentralt element i agentteori. Der finnes to hovedformer av insentiv kontrakter som kan benyttes i prinsipal agent forhold i henhold til teorien. Skille mellom hovedformene går på i hvilken grad prinsipalen har informasjon om agenten, og i hvilken grad agenten har risiko. Den ene hovedformen, first best kontrakter, kan brukes når prinsipalen har full informasjon om agenten og agenten har ingen risiko. Den andre hovedformen, second best kontrakter kan brukes når disse forutsetningene ikke er oppfylt. Vi vil beskrive disse nærmere nedenfor. First best kontrakter Forutsetningen for First best kontrakter er at prinsipalen har full informasjon om agentens egenskaper, hvilke handlinger som skal til for å nå målet, samt agentens handlinger. Videre har agenten ingen risiko, dvs. han vet hva som fører til målet. Det er således fravær av agentkostnader. Kontrakten om hva slags lønn agenten skal ha for å gjøre jobben følger en standard markedskontrakt. Det vil si at prinsipalen må betale reservasjonsprisen som vil være den laveste lønn som er nødvendig for at agenten skal gjøre jobben. Prisen en må betale vil derfor avhenge av agentens alternativer. Second best kontrakter Forutsetningene om at prinsipalen har full informasjon, samt at agenten ikke har risisko stemmer sjelden i det virkelige liv. Når disse forutsetningene ikke stemmer er det ikke mulig med first best kontrakter. Løsningen er Second best kontrakter. Ved Second best kontrakter vil det være agentkostnader. Dette kommer av manglende informasjon om agentens egenskaper og uklar sammenheng mellom mål og middel. Der er også uklarhet i forhold til hva agenten faktisk gjør. Agentens risiko kommer også med som et element har fordi en ikke sikkert vet hva konsekvensene av handlingene blir for resultatet. Utforming av insentivkontrakter Insentivkontrakter kan inneholde flere elementer, og det viktigste er hvordan avlønning skal reguleres. Ut fra momentene som er pekt på ovenfor vil det være sentralt i avlønning å få agenten til å vise sine virkelige egenskaper, samt motivere til å følge prinsipalens mål på en effisisient måte. Videre må agentens risiko tas hensyn til. Den vanligste måte å avlønne på i tilknytning til insentivkontrakter er resutatlønn. Resultatlønn er en måte å gi agenten betalt i forhold til oppnådd resultat. Agentens belønning kan defineres på følgende måte: Side 5 29.04.2004

W = A + BX, der w = agentens lønn, A = agentens faste lønn, B = insentiv intensiteten, X = resultat. Resultatlønn påvirker både hvem som søker seg til og hvem som blir. Det fremmer også fokus, prioriteringer og ytelsen i jobbutførelsen. Problemstillingene når en skal benytte resultatlønn er: Hvor høy skal insentivintensiteten være, dvs hvor sterkt skal innslaget av oppnådd resultat skal være? Hva slags resultater skal belønnes? I hvilke former skal resultatlønnen gis? Hvilket organisasjonsnivå bør resultatet måles på? Insentivintensitet Prinsipalen fastlegger insentivintensiteten ved å avveie ytelsesgevinsten, mot de kostnader dette har i form av økt risikopremie til agenten. Hva som bestemmer insentivintensiteten er flere faktorer som vi nå vil beskrive nærmere. Faktorene er kontrollbarhet, agentens risikovillighet, enkelhet, agentens innsatsvilje, grad av bidrag til bedriftens resultat, forutsigbarhet. I tillegg kan insentivintensiteten være fast eller variable. Vi vil kommentere faktorene nedenfor: Kontrollerbarhetsprinsippet går på at en må vurdere intensiteten i forhold til hvilke påvirkningsmuligheter agenten har på resultatet. Jo mer presist resultatet kan måles jo høyere kan insentivintensiteten være pga lavere risiko. En må også tenke på hvordan støy kan påvirke resultatet. Ekstern støy kan for eksempel være konjunkturer. Men også interne støykilder i bedriften må taes med i vurderingen. Hvor mye innvirkning på resultatet vil kollegaers bidrag ha, hvordan kan styringssystemene påvirke og hvordan vil bedriftskulturen påvirke. Er det mye støy vil agenten ha redusert mulighet til å påvirke resultatet, og insentivintensiteten må være lavere. Risikovilligheten til agenten påvirker hvor sterke insentivene kan være, det såkalte risikovillighetsprinsippet. Jo mer risikovillig agenten er desto høyere kan insentivintensiteten være. Også andelen av total lønn kan være høyere enn hos risikoaverse agenter. Risikovillighet påvirkes av alder, utdanning, kjønn og alternativer. Hovedpoenget er at risikovillighet reduserer kostnaden med å ta risiko. En risikovillig agent vil kreve mindre premie i form av fast lønnsandel, og således redusere prinsipalens kostnad. Høy resultatlønn vil også fremme rekruttering av medarbeidere med høy risikovillighet. Jo enklere og mer oversiktlig insentivsystemet kan gjøres, jo høyere kan intensiteten være. Vi kaller dette enkelthetsprinsippet. Årsaken til dette er at ved et enkelt system kan agenten lettere se konsekvensen av sine handlinger, og derfor lettere foreta de handlingene som gjør at han oppnår resultatene. Risikoen for agenten reduseres. Innsatsviljeprinsippet sier at desto mindre motiverte de ansatte er i utgangspunktet, jo lavere bør intensiteten være. Årsaken til dette er at motivasjon av lavt motiverte arbeidstakere vil kreve svært høy intensitet. Dette vil medføre at arbeidstakeren får høy risiko, og vil kreve høy risikopremie. Summa summarum vil dette øke agentkostnadene mer enn eventuell gevinst i økt ytelse fra agenten, og for prinsipalen vil det lønne seg å bruke lav insentivintensitet. Bidragsprinsippet sier at desto mer den ansattes resultat bidrar til bedriftens mål, jo høyere bør insentivintensiteten være. Side 6 29.04.2004

Insentivstyrken bør være stabil over tid, den bør være forutsigbar (forutsigbarhetsprinsippet), for å forebygge Ratchet effekter. Ratchet effekter er også kalt Sovjet-mekanismer bygger på at agenten kan manipulere standarder (resultatmål) som bygger på tidligere oppnådde resultat. Dersom insentiv og resultatmål standig endres (justeres) på bakgrunn av oppnådde resultat, vil det være en fare for at agenten holder tilbake på ytelsen for at fremtidige mål lettere skal kunne nås. En problemstilling er hva en skal gjøre dersom spesielle hendelser har store konsekvenser og om en da skal ha mulighet til reforhandling. Insentivene trenger ikke nødvendigvis å være lineære i sin utforming. Insentivstyrken kan både avta eller øke med resultatoppnåelsen. Vi sier vi har variabel insentivstyrke. Ved konvekse systemer der insentivstyrken øker, vil en ha stadig mer å vinne på godt resultat. Dette gir en høy oppside og lav nedside av avtalen. Effekten av en slik mekanisme vil være stimulans av risikotaking og en vil tiltrekke seg risikosøkere. Ved konkave systemer vil insentivstyrken avta med resultatoppnåelse. En har mindre å vinne på å bedre resultatet. Et slikt system vil fremme forsiktighet og tiltrekke seg de lite risikosøkende. Kriterier for belønning Så over til spørsmålet om hva slags resultater som skal belønnes. Også på dette området er der en del prinsipper som må legges til grunn for vurderingen. De sentrale er balanseringsprinsippet, enkelhetsprinsippet, objektivitetsprinsippet og spørsmålet om relative kontra absolutte mål. Balanseringsprinsippet går ut på at alle resultatmålene må være representert i samsvar med sin strategiske betydning. Ved overdreven insentivstyrke på et område som ikke har strategisk betydning er der fare for vridningseffekter. En får overdreven fokus på enkelte områder og forsømmer andre. Dette er grunnen til at akkordsystemer ofte fungerer dårlig. Jo mer alle strategiske viktige resultatmål er representert i lønnsystemet, jo høyere kan insentivintensiteten være. Enkelthetsprinsippet går ut på at få resultatmål og lav intensivintensitet er bedre enn mange resultatmål og høy insentivintensitet når målesystemet er uoversiktlig og komplekst. Objektivitetsprinsippet går ut på at resultatlønnen bør i størst mulig grad være basert på objektivt målbare resultater. Det er viktig at en skaper tydelige resultatforventinger. Tilbakemeldingene må være entydige. Ved objektive kriterier unngår en også problemstillinger rundt innynding og internpolitikk. Subjektiv vurdering av leder skal kun benyttes når der er fare for vridningseffekter eller det foreligger diffus informasjon om medarbeiders resultater. Relative resultatmål vil korrigere for støy og således tilsi at en kan ha høyere insentivintensitet. Ulike former og varianter av resultatlønn Resultatlønn kan gis på alternative måter. De ulike typene er bonus, medeierskap, aksjeopsjoner og fallskjermer. Vi vil nå beskrive disse nærmere Bonus kan gis på både individ-, team, avdelings- og bedriftsnivå. Bonusen kan tilpasses i forhold til om den er kortsiktig eller langsiktig. En kan knytte den til resultater for økonomi, kvalitet, nyskaping og arbeidsklima og den kan benyttes for mange grupper medarbeidere. En bonus er basert på historiske data. Den kan benyttes til å fremme forsiktighet og kreativitet ved å justere insentivstyrken. Side 7 29.04.2004

En kan ha resultatlønn gjennom medeierskap og aksjeeie. Denne vil være knyttet til økning i fremtidig verdiskaping. Verdien vil gjenspeile eksterne markedsreaksjoner som gir en hurtig og kvalifisert tilbakemelding gitt at markedet er effektivt. Denne typen vil passe best for toppledere. Aksjeopsjoner vil fungere på samme måte som medeierskap. Eneste forskjellen er at en gjennom aksjeopsjoner ikke har noen nedside og dermed vil fremme risikotaking. Fallskjerm er en avtale om lønnskompensasjon for å fratre en stilling med øyeblikkelig virkning uten å gjøre arbeidsmiljølovens sakelighetskrav gjeldende. Denne avtales når stillingen tiltres. Problemstillingen med denne typen er om det er å oppfatte som en måte å få til fleksibilitet eller om det blir en belønning for å gjøre en dårlig jobb. Fallskjermer er muligens i grenselandet for å oppfattes som del av insentivkontrakter. Men de kan oppfattes som premie for å påta seg større risiko enn vanlig ansettelsesforhold innbefatter, og vil sålede være av denne art. Organisasjonsnivå Belønning kan knyttes til ulike resultatene som er oppnådd på de ulike organisasjonsnivå. Den kan knyttes til bedrifts-, gruppe- eller individnivå. Hvilket nivå en velger avhenger av avveiningen mellom kollektive verdier, gjensidig avhengighet i oppgaveløsning og resultat og individuell motivasjon. I forhold til bonus på gruppe nivå som f.eks team, vil den gjensidige avhengigheten i produksjonen være bestemmende for utformingen. Jo sterkere avhengighet i produksjonen, jo mindre kan belønningen knyttes til individuelle resultater. Grupper belønnes for felles resultater og har derfor interesse i hverandres suksess. Et problem oppstår når gruppens felles resultat belønnes. Gratispassasjerer vil selv uten maksimal kunne høste full belønning. Dette øker ytterligere med gruppens størrelse da det enkelte medlems innsats blir mindre synlig. Den enkeltes bidrag blir også mindre ettersom gruppen øker i størrelse. Gratispassasjerproblemet kan håndteres. Dette kan gjøres gjennom overvåkning og inspeksjon av den enkeltes arbeid. Dette har imidlertid kostnader i form av tidsbruk til overvåkning, samt at overvåkning fort kan skape misnøye i organisasjonen. Uformelle normer og bedriftskultur kan også være med på å håndtere gratispassasjererproblemet. Uformelle normer og bedriftskultur som ikke aksepterer at man surfer på andres innsats medfører som oftest at den som forsøker på dette blir bedt om å skjerpe seg av kolleger eller utstøtt av gruppa. Begge er sterke mekanismer som medfører enten at gratispassasjeren vil utføre arbeidet eller forlate organisasjonen. Og som et siste moment kan gratispassasjerproblematikk håndteres i team/grupper gjennom coaching Sterke insentiver på individnivå kan fort medføre problemer knyttet til misunnelse, misnøye og faktisk redusert motivasjon hos personer som ikke får ta del i insentivene. Dette er særlig alvorlig der det er gjensidig avhengighet i oppgaver og resultat. Oppsummering Det fundamentale dilemma i prinsipal-agent forholdet er som foran nevnt å motivere agenten til å forfølge prinsipalens mål (effisiens) versus å redusere agentens relative (oppfattede) risiko. Begge disse forhold skaper kostnader for prinsipalen. Optimeringproblematikken er således å utforme insentivkontrakter som balansere disse hensyn på en best mulig måte, og til lavest mulig kostnad for prinsipalen. Intensiteten i insentivene må på den ene side gjøre det opportunt for agenten å forfølge prinsipalens mål, men må ikke påføre agenten uakseptabel risiko. Gjennom å vurdere faktorer som resultatets påvirkningsmulighet, agentens risikovillighet, enkelthet i insentivsystemet, agentens innsatsvilje og bidrag til bedriftens resultat samt av insentivene er stabile over tid kan grad av intensitet settes. Videre er det viktig at resultatmålene er koblet opp mot strategiene, og at Side 8 29.04.2004

målesystem er enkle og bygger primært på objektive kriterier. Insentiver kan gis som bonus, aksjeopsjoner og medeierskap. Vi vil nå se på hvilke insentivmekanismer som dominerer i de respektive bedriftene samt se på hvordan insentivene er koblet til den enkelte bedrifts strategi. Vi vil også til en viss grad se på om insentivene er hensiktsmessige. Oppland fylkeskommune og insentiver Spørsmålsstillingen er å se på hvilke insentivmekanismer som beskriver Oppland fylkeskommune og hvordan disse er koblet til bedriftens strategier. Når det gjelder strategier vil det være naturlig å peke på kapittel 8, der disse er omtalt. Naturlig angrepspunkt for å se på insentivmekanismer er å beskrive egenskapene ved det lønnssystem som finnes i fylkeskommunen i dag. Dagens lønnssystem Oppland fylkeskommune er på samme måte som andre fylkeskommuner og kommuner tilknyttet avtaleområdet til KS (Kommunenes Sentralforbund). Undervisningspersonell er knyttet til statlige avtaleområder, men dette endres pr dato, slik at disse også vil høre under avtaleområdet til KS. I korte trekk betyr dette at de sentrale forhold når det gjelder avlønning blir avtalt gjennom sentrale forhandlinger mellom KS og hovedsammenslutninger av arbeidstakerorganisasjoner (LOkommune, YS-kommune, Akademikerne). Tradisjonelt har disse avtalene regulert lønnsplassering for ulike stillingsgrupper, lønnsendringer med bakgrunn i ansiennitet, og fordeling av lønnsøkning mellom sentrale og lokale forhandlinger. Den lokale potten har vært liten i forhold til de sentrale lønnsøkninger, samt at det ofte har vært klare føringer på hvilke grupper som skulle prioriteres. Avtaleområdet har hatt et omfattende og komplekst stillingsregulativ. Avtalene har ikke gitt mulighet til bonus eller annen resultatavhengig avlønning. Ved de sentrale forhandlingene i 2002 ble det gjennomført betydelige endringer, om enn med betydelig motstand fra enkelte fagorganisasjoner. Endringene er i korte trekk følgende. Stillingsregulativet erstattet med minstelønnssatser for ulike yrkesgrupper. Tradisjonelle ansiennitetsstiger tas bort. Grupper av ansatte er overført til, eller kan overføres til lokal lønnsfastsettelse og lokale lønnsforhandlinger. Dette gjelder uten unntak ansatte med lederfunksjoner eller stillinger med høyere krav til utdanning og betydelig selvstendighet i arbeidet. Det gjelder ikke ansatte som er omfattet av tariffavtale for undervisningspersonell. Det åpnes for bruk av bonus/resultatlønn i noe omfang, særlig overfor høyt utdannede yrkesgrupper. Formelt sett har Oppland fylkeskommune fremdeles et lønnssystem, regulert i samme hovedtariffavtale. Reellt sett er dette delt i to lønnssystem, der det ene i hovedsak avtales i sentrale forhandlinger med mulighet til lokale justeringer, og det andre i sin helhet forhandles lokalt. Lønnssystemet praktisert i Oppland fylkeskommune og andre insentiver Selve praktiseringen av lønnssystemet og avtaler i Oppland fylkeskommune har vært tradisjonell. Både lønnsplassering ved nyansettelser og lokale forhandlinger har foregått innenfor de rammer som avtaleverket har gitt. Lønnstillegg ved lokale forhandlinger har i liten grad vært knyttet opp mot resultater, selv om det fra arbeidsgiver i noen grad har vært brukt resultatoppnåelse som argument i prioriteringer. De endringene som ble gjennomført i 2002 har ikke foreløpig gitt noen store endringer, og systemer for bonus/resultatlønn er ikke innført. En betydelig del av ansatte i sentraladministrasjon får i dag hele lønnsendringene gjennomført ved lokale forhandlinger. Side 9 29.04.2004

Fylkeskommunen bruker også i liten grad andre insentiver enn lønn. Muligheter for videreutdanning, mer fleksibel arbeidssituasjon og andre ikke økonomiske insentiver gis, men i liten grad som resultat av kriterier knyttet til resultatoppnåelse. Oppland fylkeskommune har således et lønnssystem der B = 0, i formelen W = A + BX. Det vil si man har svake insentiver basert på fast lønn, og ingen reelle resuktatbaserte insentiver. Vurdering av insentivkontrakter og insentivmekanismer i Oppland fylkeskommune. Samtlige kontrakter mellom Oppland fylkeskommune som prinsipial og ansatte som agenter er klare second best kontrakter. Oppland fylkeskommune har lite informasjon om de ansattes egne agendaer, reelle kunnskap og oppgaveløsning. I stor grad sitter ansatte med kompetansen til å vurdere hva som er mest effektiv oppgaveløsning, uten at arbeidsgiver har den samme. Sammenheng mellom mål og middel er ofte uklar, og faktisk vanskelig å angi. Agentkostnader er således tilstede i stor grad. Bruk av insentivkontrakter og resultatlønn burde således være interessant i Oppland fylkeskommune. Jeg vil derfor knytte noen kommentarer til ulike elementer som har betydning for utforming av eventuelle insentivkontrakter. Kun de som er aktuelle å kommentere vil bli kommentert. Insentivintensitet. Oppgavene som tradisjonelt løses av de ansatte i fylkeskommunen er ofte preget av at agenten har begrensede påvirkningsmuligheter på resultatene. Eksempler som kan pekes på er ansatte innen samferdsel har begrenset påvirkning av hvordan busselskapene utfører oppgavene som operatører (søkt løst gjennom bruk av insentiver i kontraktene med operatørene), eller at ansatte i planavdelingen har liten innflytelse på at fylkesplaner/fylkesdelplaner blir følgt opp. Gjennomføringsansvaret ligger i stor grad på andre. Resultat kan ofte ikke måles eksakt, men er en vurderingssak. Et godt eksempel er vurdering av hvilke resultater en lærer oppnår. Ellers er støykilder betydelige, politisk nivå kan endre forutsetninger, elevgrupper er ikke identiske og mye av arbeidet krever betydelige bidrag fra kolleger eller eksterne kilder. Kontrollbarhetsprinsippet indikerer således lav insentivintensitet. Dette gjelder de fleste av fylkeskommunens områder, selv om det kan pekes på at tannhelsetjenesten klart har bedre kontrollbarhet enn de andre når det gjelder resultat. Offentlige arbeidsplasser oppfattes som trygge, og skulle således være mest interessante for personer med liten risikovillighet. Stemmer dette, indikerer dette lav insentivintensitet. I og med at de fleste ansatte i fylkeskommunen leverer godt akseptable innsatser og resultater uten resultatbaserte insentivsystemer, burde man tro at motivasjon og innsatsvilje er god. Dette peker mot høyere insentivintensitet. Samtidig bør spørsmålet stilles om det er hensiktsmessig å bruke sterkere resultatbaserte insentiver når de ansatte alt leverer akseptable innsatser og resultater. Dette vil kunne påføre organisasjonen unødvendige kostnader. Argumentet for kan være å øke de ansattes fokusering mot bestemte resultater. Dette vil kreve klarere målstruktur enn i dag (jf kap 8) Når det gjelder den ansattes bidrag til organisasjonens mål er det som pekt på under kontrollbarhetsprinsippet vanskelig å peke på de sammenhengene. Samtidig er de ansatte den sentrale ressursen for fylkeskommunen, og har således stor betydning for fylkeskommunens måloppnåelse. Betydning av de ansatte som produksjonsressurs indikerer høyere insentivintensitet. Kriterier for belønning Utforming av et insentivsystem i Oppland fylkeskommune vil kreve at organisasjonens strategier, samt kausaliteten mellom resultatmål og strategier styrkes, jf sluttkommentarene under kapittel 8. I dag er det som pekt på tidligere ingen sammenheng mellom lønnssystem og strategier/resultat. Side 10 29.04.2004

Klarer man å utvikle klare strategier og gode sammenhenger innen de ulike tjenestene, samt for fylkeskommunen som helhet vil det danne et sentralt grunnlag for et insentivsystem. For organisasjoner med tjenesteproduksjon av den type Oppland fylkeskommune har, er det ofte vanskelig å finne fram til objektive målekriterier, eller objektivt målbare resultater. På enkelte områder er dette mulig, men med fare for å skape vridningseffekter. Noe mer komplekse målesystemer trengs ofte. Mangel på objektivitet og behov for mer komplekse systemer angir klart at man bør gå for lav insentivintensitet. Fylkeskommuner kan lett sammenlignes med hverandre på sentrale områder. Rammebetingelsene er like, og det er delvis etablert og videreutvikles systemer som gir mulighet til intern og ekstern benchmarking på sentrale områder. Relative resultatmål kan således brukes på mange områder, noe som gir mulighet til høyere intensivintensitet. Former for insentiver For Oppland fylkeskommune er det bare bonus som er aktuell som form på resultatlønn. Former som medeierskap og aksjeopsjoner er ikke mulig å bruke, på grunn av av hvordan eierskapet i offentlige organisasjoner er regulert (offentlig eierskap). Organisasjonsnivå. I Oppland fylkeskommune er det varierende i hvor stor grad den enkelte arbeidstaker arbeider på selvstendige områder eller arbeider i sterkt samarbeid med andre. Samtidig har fylkeskommunen en kultur med tradisjonelt sterke kollektive verdier. Dette vil kreve en klar balansegang mellom insentiver på individ og gruppenivå. Sluttkommentarer. Oppland fylkeskommune har i dag et lønnsystem som bruker svake insentiver, der den resultatbaserte andelen i realiteten er lik null. Systemet er historisk preget av sterk sentralstyring gjennom et felles avtaleverk for kommunesektoren. Reelt sett har det ikke vært mulighet for å bruke bonus. Systemet er noe myket opp de siste årene, og har økt lokal bestemmelse og muligheter for insentivsystemer. Lønnssystemet i Oppland fylkeskommune er i liten grad knyttet til organisasjonens strategier. Delvis skyldes dette uklare strategier, visjoner og mål (som pekt på i kapittel 8), og delvis skyldes dette at lønnsfastsettelse og lønnstillegg både i lokale og sentrale forhandlinger i liten grad er knyttet til organisasjonens strategier og resultatoppnåelse. Særlig gjelder dette sentrale reguleringer. Oppland fylkeskommune bør innføre resultatbaserte insentivsystemer. Hovedårsaken til dette er at organisasjonens agentkostnader risikerer å være betydelige. Ikke minst fordi det er vanskelig å vurdere de ansattes resultater, kompetanse og oppgaveløsning for prinsipalen. Utforming av et balansert insentivsystem kan redusere agentkostnader betydelig, og bedre den totale ressursutnyttelsen. En viktig forutsetning for dette er at klarere mål og visjoner blir etablert, samt gode målesystem for resultater (jf kapittel 8). Kultur med sterke kollektive verdier indikerer at resultatbaserte insentiver primært bør innføres på gruppenivå, eventuelt med en begrenset individuell del. I første omgang bør områder der det er mulig å etablere objektive, balanserte og enkle kriterier innføre resultatbaserte insentiver, samt der agentkostnaden er størst. Det er vanskelig å peke direkte på hvilke områder dette er uten en mer omfattende gjennomgang av organisasjonen. Side 11 29.04.2004