INTERNASJONALISERING OG EKSPORT I TRØNDELAG

INTERNASJONALISERING OG EKSPORT I TRØNDELAG Følgeevaluering av Eksportsatsing Trøndelag Sluttrapport Roald Lysø Espen Carlsson Trøndelag Forskning og Utvikling as STEINKJER 2008

Tittel Forfattere Rapport : 2008:1 : Internasjonalisering og eksport i Trøndelag. Følgeevaluering av Eksportsatsing Trøndelag - Sluttrapport : Roald Lysø og Espen Carlsson ISBN : 978 82 7732 142-4 ISSN : 0809 9642 Prosjektnummer : 1440 Prosjektnavn Oppdragsgiver Prosjektleder Prosjektrådgiver Medarbeidere Layout/redigering Referat Sammendrag Emneord : Følgeevaluering av Eksportsatsing Trøndelag : Eksportsatsing Trøndelag : Roald Lysø : Niels Arvid Sletterød : Espen Carlsson, Robert Bye : Nina Solbakk : Denne rapporten er en oppsummerende sluttrapport fra følgeevalueringen av prosjektet Eksportsatsing Trøndelag (2001 2008). Rapporten omhandler bakgrunn for prosjektet, beskrivelse av SMB, teoretiske og metodiske valg og resultater fra undersøkelser. : Norsk Dato : Oktober 2008 Antall sider : 179 Pris : 175, Utgiver : Følgeevaluering, Internasjonalisering, Eksport, Kompetansebehov : Trøndelag Forskning og Utvikling AS Serviceboks 2501, 7729 STEINKJER telefon 74 13 46 60 telefax 74 13 46 61

i FORORD Denne rapporten er sluttrapporten fra følgeevalueringen av Eksportsatsing Trøndelag. Siden prosjektet ble etablert i 2001 har Nord- Trøndelagsforskning, nå Trøndelag Forskning og Utvikling, hatt ansvaret for gjennomføringen av følgeevalueringen. Det er utgitt flere notater og rapporter underveis. Gjennom rapporten forsøker vi å oppsummere evalueringsarbeidet og bringe inn noen teoretiske aspekter i tilknytning til internasjonalisering og eksport og om evaluering. Vi presenterer også resultater fra de siste undersøkelsene. Niels Arvid Sletterød var prosjektleder i prosjektets første to år, deretter har Roald Lysø vært prosjektleder. Espen Carlsson har skrevet kapittel 2.1 om Internasjonalisering av SMB, store deler av kapittel 3.4 om metode og har vært en viktig diskusjonspartner i forbindelse med utvikling av spørreskjemaundersøkelsen i 2007/08. Robert Bye har gjennomført intervju av 10 bedrifter. Disse intervjuene er bearbeidet av Roald Lysø og presenteres i kapittel 9. Gjennom hele prosjektperioden har vi opplevd et åpent, konstruktivt og godt samarbeid med prosjektledere og styringsgruppe. Vi takker for et spennende og lærerikt oppdrag og ønsker arbeidet med internasjonalisering og eksport i Trøndelag lykke til! Steinkjer, oktober 2008 Roald Lysø prosjektleder

iii INNHOLD side FORORD INNHOLD FIGURLISTE TABELLER SAMMENDRAG i iii v vi ix Del 1 Eksportsatsing Trøndelag 1 Internasjonalisering av SMB 1 1. EKSPORTSATSING TRØNDELAG 3 1.1 Bakgrunn 3 1.2 Målutvikling og visjon 5 2. INTERNASJONALISERING AV SMB 9 2.1 Kunnskap om internasjonalisering av SMB 9 2.2 Eksportsatsing Trøndelag et Best Practice-eksempel i EU 14 Del 2 Følgeevaluering 17 3. FØLGEEVALUERING 19 3.1 Hva er evaluering? 19 3.2 Former for evaluering 20 3.3 Følgeevaluering og aksjonsforskning 21 3.4 Metode 24

iv 4. UTVIKLINGSKOALISJON FOR EKSPORT 31 5. EVALUERINGSOPPDRAGET 37 Del 3 Gjennomføring av følgeevalueringen 41 6. TILTAK OG PROSESSER I EKSPORTSATSING TRØNDELAG 43 6.1 Rekruttering av bedrifter 43 6.2 Eksportkompetanse og nettverksbygging 44 6.3 Europakontoret i Brüssel 45 6.4 Prosjektorganisasjonen 46 6.5 Eksportsatsing i Trøndelag etter 2003 49 7. OM EKSPORTBEDRIFTENE 55 7.1 Generelt om bedriftene i Eksportsatsing Trøndelag 55 7.2 Generelt om bedriftene som svarte på spørreundersøkelsen i 2007/08 56 7.3 "Dypdykk i datamaterialet" 60 7.4 Eksportutvikling i Trøndelag 62 8. DATAINNSAMLING 67 8.1 Oppsummering av data 2001-2003 68 8.2 EVALUERING AV EKSPORTENS DAGER 2007 73 8.3 SPØRRESKJEMAUNDERSØKELSE I 2007/2008 77 8.4 INTERVJUUNDERSØKELSE 105 9. HVORDAN ARBEIDE MED INTER-NASJONALISERING OG EKSPORT I TRØNDELAG ETTER 2008 121 10. OPPSUMMERING 123 LITTERATURLISTE 135

v FIGURLISTE Figur side 1.1: Målutviklingsprosessen 6 3.1: Følgeevaluering - Kontekst, Evaluator og Kunnskap 22 4.1: Eksempel på en dynamisk utviklingskoalisjon og tilhørende funksjonsområder (Lysø, 2001) 34 6.1: Modell over rekrutteringsprosedyre 43 6.2: Kunnskapingssyklus (etter Choo 1998) 51 7.1: Fordeling av bedrifter etter antall årsverk 57 7.2: Bedrifter som har svart at de har eksport i 2006 og 2007, gruppert etter antall årsverk (N=60) 58 7.3: Eksportutvikling i Nord- og Sør-Trøndelag i mill kroner, Tradisjonelle varer 2000 2007 (Kilde: Statistisk sentralbyrå) 63 7.4: Eksportutvikling for Trøndelag i mill, Tradisjonelle varer, for årene 2000 2007 (Kilde: Statistisk sentralbyrå) 64 7.5: Eksportutvikling, omsetning av Tradisjonelle varer, i % for årene 2000-2007, Trøndelag sammenlignet med Norge (Kilde: Statistisk sentralbyrå) 65 8.1: Bedriftenes eksportmarked i 2007 etter verdensdel (i % av N. N=122 eksportland) 82

vi TABELLER Tabell side 7.1: Gjennomsnittlig omsetningsvekst 55 7.2 Gjennomsnittlig omsetning i bedriftene i Eksportsatsing Trøndelag 56 7.3: Eksportandel og eksportomsetning i 2006 og 2007 58 7.4: Gjennomsnittlig eksportandel i perioden 2001 til og med 2005 59 7.5: Utvikling av eksportandel. Gjennomsnitt av alle bedrifter per år sammenlignet med 15 bedrifter 62 7.6: Utviklingen av eksport av Tradisjonelle varer i Trøndelag og Norge i perioden 2000 2007 målt i NOK millioner (Kilde: Statistisk sentralbyrå) 65 8.1: Er bedriften med i Eksportsatsing Trøndelag (% av N) 77 8.2: Hvilke internasjonale aktiviteter har bedriften i dag? (% av N) 79 8.3: Har bedriften planer om ny internasjonal aktivitet/etablering? (% av N) 80 8.4: Gjennomførte eksporttiltak i 2004, 2005, 2007/08 (% av bedrifter innen hver kategori) 81 8.5: Kontakt med virkemiddelapparatet (% av N) 83 8.6: Virkemiddelaktører bedriften har benyttet seg av (% av N) 84 8.7: Hvilken bistand har bedriften mottatt fra virkemiddelaktørene? (% av N) 85 8.8: Opplevd nytteverdi av mottatt bistand 2004, 2005 og 2007/08 (% av N) 86 8.9 Kompetansebehov i 2007/08 88 8.10: Hvordan bedriften fyller eget kompetansebehov (i % av N) 89 8.11 Har bedriften introdusert nye eller vesentlig endrede varer eller tjenester på markedet de siste tre årene? 90 8.12: Har bedriften planer for å introdusere nye eller vesentlig endrede produkter og tjenester neste år? 90 8.13 Hvordan skjer utviklingen av nye produkt/tjenester eller produksjonsmåter?(% av N) 91 8.14: Hvor viktig er innovativ aktivitet for å opprettholde/utvikle markedsposisjon og/eller konkurransestyrke? 91

8.15: I hvilken grad har internasjonalisering og etablering i nye markeder ført til et ytterligere behov for prioritering av innovativ aktivitet? 92 8.16: Viktighet av samarbeidspartnere mht nyskaping eller produktutvikling (% av N) 92 8.17: Er bedriften med i noe bedriftsnettverk? 93 8.18: Betydning av deltakelse på kunde-/markedsmøter eller arrangement/messer (% av N) 96 8.19: Bedriftens utfordringer mht framtidig utvikling av eksportrettet virksomhet/internasjonalisering (% av N) 97 8.20: Bedriftenes vurdering av utsiktene for framtidig eksportvekst i bedriften 98 8.21: Lokal kultur for internasjonal satsing (% av N) 98 8.22: Bedriftenes engasjement i Eksportsatsing Trøndelag 103 8.23: Samlet vurdering av kvaliteten på arbeidet i Eksportsatsing Trøndelag 104 8.24: Nytte av deltakelsen i Eksportsatsing Trøndelag 104 10.1: Eksportandel i % av brutto omsetning i perioden 2001 til 2007 126 vii

ix SAMMENDRAG Innledning I rapporten fra forprosjekt "Eksportsatsing Trøndelag" (mai 2000) ble det gitt en begrunnelse for hvorfor en anså det som viktig og nødvendig å sette i gang et arbeid med sikte på et prosjekt for å styrke eksportbedriftene i Trøndelagsfylkene. Det ble deretter vedtatt å etablere et treårig eksportprogram der SND i Nordog Sør-Trøndelag, Norges Eksportråd og fylkeskommunene i Nord- og Sør- Trøndelag ble programmets eiere. Programmet kom skikkelig i gang først ved årsskiftet 2000/2001. For å følge arbeid, samarbeid og prosesser ble Nord-Trøndelagsforskning (Nå Trøndelag Forskning og Utvikling) engasjert som følgeevaluator. Som følgeevaluator har Trøndelag FoU lagt vekt på å være en kritisk-konstruktiv observatør, innspiller og medspiller, dvs. å bidra aktivt (både reaktivt og proaktivt) for å kvalitetssikre programmet prosessuelt og resultatsmessig. Målgruppen Eksportsatsing Trøndelag har små og mellomstore bedrifter i Trøndelag som sin målgruppe. Små og mellomstore bedrifter (SMB) er blitt en prioritert satsningsgruppe for å bidra til nærings- og regional utvikling. Slike bedrifter representerer over 95 % av de bedriftene som befinner seg i OECD-landene, og disse genererer over halvparten av sysselsettingen i privat sektor. I henhold til EUs nye definisjonskriterier som trådde i kraft fra 1.1.05 er det en rekke krav som må oppfylles for at en bedrift/virksomhet kan innlemmes i SMB-kategorien. 1 De konkrete parametrene som benyttes er henholdsvis antall ansatte, årlig omsetning og/eller den totale verdien av bedriftens 1 Bedrift/virksomhet blir her definert som any entity engaged in economic activity, irrespective of its legal form (EC 2004a:12)

x eiendeler. Med utgangspunkt i ansatte klassifiseres bedrifter i EU som mikro når de har under 10 ansatte, små når de har under 50 ansatte, og mellomstore når de har under 250 ansatte (ibid). På basis av bedriftsstrukturen i Norge har det vært vanlig å definere SMB etter andre størrelser, der en mikrobedrift har under 5 ansatte, småbedrifter har under 20 ansatte, mens mellomstore bedrifter har under 100 ansatte. Eksportsatsing Trøndelag et Best Practice-eksempel i EU Fra MAP-programmet (Multiannual Programme for Enterprise and Entrepreneurship 2001-2006) har EU i 2008 publisert resultatene fra et prosjekt som ble finansiert gjennom MAP i 2006, Supporting the internationalisation of SMEs. De to avsluttende rapportene (Final Report of the Expert Group og Best Practice Selection ) viser blant annet til to såkalte best practice -eksempler på gode norske tjenester ovenfor små bedrifter med internasjonaliseringsambisjoner. Av 90 identifiserte gode programmer, ordninger og tiltak rettet mot internasjonalisering for SMBer valgte gruppen ut 23 som presenteres i rapporten. Det ene eksemplet er Eksportsatsing Trøndelag. Allerede i innledningen nevnes de norske SMB-tilbudene: Some countries such as Norway are already implementing integrated policy measures, offering programmes that combine innovation and internationalisation as the mix of instruments that allows companies to increase their value creation and their competitiveness. Hovedkriteriet for å bli plukket ut som best practice -eksempel var programmets eller tiltakets evne til å støtte SMBene i å overkomme utfordringer mht. internasjonalisering og eksport. I tillegg måtte eksemplet være et eksisterende tilbud og samtidig ha stor overføringsverdi til andre land og regioner. Målsettinger Gjennom prosesser ved oppstarten av prosjektet ble det utviklet en visjon om at "Eksportsatsing Trøndelag" er trønderske bedrifters naturlige og beste

xi medspiller for økt lønnsom eksport og styrket internasjonal konkurranseevne. Dette skulle en nå gjennom å; 1) Skape en bedriftstilpasset arena for styrking av kompetanse innen eksport og internasjonalisering, 2) Styrke trønderske eksportbedrifter via aktiv samhandling med private og offentlige kompetansemiljøer og virkemiddelapparatet og 3) Etablere aktive nettverk lokalt og internasjonalt for å bidra til sterke relasjoner mellom bedrifter, samarbeidspartnere og kunder. Målene ble videre operasjonalisert og knyttet til: Økt eksport Økt sysselsetting og lønnsomhet Lokalt eierskap og lokal tilpasning Kompetanseheving Utviklingstiltak for tårnbedrifter Utviklingstiltak for plattformbedrifter Et effektivt virkemiddelapparat Er målene nådd? Økt eksport Da prosjektet startet opp ble det satt opp en målsetting om at den gjennomsnittlige eksportandelen hos de bedriftene som deltok i Eksportsatsing Trøndelag skulle være på 30 %. Vi har ikke tall fra alle bedrifter, kun de som til en hver tid har svart på våre spørreundersøkelser, men våre tall viser at den gjennomsnittlige eksportandelen hos disse bedriftene hadde økt fra 18,5 % i 2001 til 34,6 % i 2007. Økt sysselsetting og lønnsomhet Ut fra veksten i omsetningstall og eksportandel og en summarisk gjennomgang av bedriftenes årsresultat kan vi konkludere med at utviklingen har vært positiv.

xii Lokalt eierskap og lokal tilpasning Prosjektet har på en tilfredsstillende måte lyktes med dette, men det er et potensial for forbedring. Her nevnes både mer spesialiserte tilbud, tilbud geografisk nært bedriftene, nettverkstilbud samt tilbud til bedrifter som kan tenke seg å samarbeide om mer komplekse og helhetlige tilbud til en kunde eller kundegrupper. Kompetanseheving Det har vært gjennomført relativt omfattende kompetansehevingstiltak, hvor mange bedrifter har benyttet seg av tiltakene og vært fornøyd med både innhold og utbytte. Det er i perioden kommet frem synspunkter på at tiltakene har vært for generelle, og at det burde ha vært en spissing eller bransjemessig tilpassede kompetansehevingstiltak. Det er likevel vanskelig å treffe ei så lite homogen gruppe som eksportbedriftene er, både mht bransje, spesialiserte produkter, ulike markeder, ulik størrelse, ulike resurser og kompetansenivå samt ulikt erfarings- og modenhetsnivå i forhold til internasjonalisering og eksport. Utviklingstiltak for tårnbedrifter Tårnbedriftene ble definert som de bedriftene med størst potensial for å lykkes med eksport og internasjonalisering eller willing, able and ready som terminologien nå er. En gjennomgang av evalueringsdokumentene viser at det gjennom hele perioden har vært tårnbedriftene som har vært gjenstand for størst oppmerksomhet og har tatt/fått del i de tyngste utviklingsaktivitetene og i størst grad benyttet seg av ulike tilskuddsordningene. I 2004 sluttet en å bruke begrepene tårnbedrift og plattformbedrift og en fikk en enda tydeligere prioritering av bedrifter med forventet eksportpotensial samt en sterkere satsing på nettverkstiltak. Det ble etablert 5 bedriftsnettverk i all hovedsak med positiv resultatevaluering fra bedriftene. Utviklingstiltak for plattformbedrifter I prosjektet første år ble det benyttet relativt store ressurser på det en kan kalle generelle tiltak for kompetanseheving og motivasjon for internasjonalisering og eksport. Det var viktig for prosjektet å ivareta plattformbedriftene fordi disse utgjorde det viktigste rekrutteringsgrunnlaget

xiii for å øke gruppen av tårnbedrifter. Fram mot 2003/2004 var dette en gruppe bedrifter som ble godt ivaretatt. Etter dette er det gitt åpne tilbud om kompetanseutvikling, og bedriftene har på linje med alle andre bedrifter hatt anledning til å søke bistand hos Innovasjon Norge. Etter 2005 er det i denne gruppa vi ser at flest oppgir å ha svakest kobling eller identitet i forhold til Eksportsatsing Trøndelag. Et effektivt virkemiddelapparat Deltakerne i styringsgruppa har, sammen med prosjektleder, vært bindeleddet inn mot de respektive organisasjonene og har kunnet bidra til koordinering av innsatser. Det har i perioden vært en positiv utvikling, og bedriftene opplevde tidlig at måten arbeidet var organisert på innebar at de hadde ei dør inn til virkemiddelapparatet. Prosjektleder var en god døråpner. Ambisjonen har vært at prosjektet skulle bidra til at tema, erfaringer og arbeidsform skulle bidra til å utvikle kompetanse og gode arbeids- /samarbeidsformer i virkemiddelapparatet. Her viser svarene fra bedriftene at det har skjedd en tydelig og positiv utvikling, men at en likevel har et godt stykke igjen, særlig med tanke på kompetanse. Fortsatt nødvendig med satsing på internasjonalisering og eksport Evalueringen viser at det fremdeles er behov for et målrettet internasjonaliseringsarbeid og en samordnet innsats til nytte for SMB med eksportpotensial og eksportambisjoner. Profilen med en brei generell og næringsnøytral innsats kombinert med tettere oppfølging av enkeltbedrifter og/eller grupper/klynger av bedrifter innen noen bransjer bør videreføres og utvikles. Bedriftenes behov for bistand er svært forskjellige, og det er nødvendig å ivareta både generelle og mer spesialiserte behov og tiltak.

xiv Organisering av arbeidet med internasjonalisering og eksport I en dedikert satsing på internasjonalisering og eksport er det nødvendig å fremstå med et tydelig tilbud. Det har vist seg at prosjektformen med en tydelig prosjektleder, en handlingsorientert styringsgruppe og aktiv bruk av kundebehandlere, utekontor etc. skapte både et positiv image for Eksportsatsing Trøndelag og identitet til satsingen hos bedriftene. Det er en utfordring at det i regionen er mange parallelle tiltak i forhold til innovasjon, kommersialisering og internasjonalisering. Også i disse tiltakene finner vi de samme virkemiddelaktørene sterkt representert. Det er derfor nødvendig å se en framtidig eksportsatsing i lys av andre aktiviteter og tiltak, og finne organisasjonsform(er) som kan styrke og effektivisere både samordning og bedriftsrettet innsats. Evaluator er av den oppfatning at styringsgruppens vurderinger og tilrådning er et godt utgangspunkt for å drøfte fremtidig satsing på internasjonalisering og eksport: Med utgangspunkt i drøftingene omkring aktørkartet ønsker Styringsgruppen at det blir vurdert om Trøndelags Europakontor, Eksportsatsing Trøndelag og Access Mid-Norway kan samlokaliseres med Innovasjon Norge. I den forbindelse mener styringsgruppen at det bør avsettes øremerkede midler til å videreføre Eksportsatsing Trøndelag. Arbeidet bør ledes av en person som opptrer på vegne av partnerskapet og hvor det formelle arbeidsgiveransvaret ligger hos Innovasjon Norge. Styringsgruppen foreslår at det utnevnes en koordinator som har det overordnede ansvaret for de tre ovennevnte satsingene og at aktørene/de offentlige tjenestetilbyderne samordner sine aktiviteter rettet mot bedriftene ved å etablere en ressurspool og presentere et samlet tilbud til næringslivet, for eksempel gjennom å: betjene fyrtårnbedrifter betjene enkeltbedrifter

1 Del 1 Eksportsatsing Trøndelag Internasjonalisering av SMB

3 1. EKSPORTSATSING TRØNDELAG 1.1 Bakgrunn I rapporten fra forprosjekt "Eksportsatsing Trøndelag" (mai 2000) ble det gitt en begrunnelse for hvorfor en mente det var viktig og nødvendig å styrke eksportbedriftene i Trøndelagsfylkene: Næringslivet blir i stadig større og raskere grad influert av en internasjonal fokusering. Norge har ikke klart å holde tritt med utviklingen og myndighetene er bekymret for den svake eksportvekst landet opplever. Norsk fastlandseksport økte bare med 55 % det siste tiåret, mens vareeksporten fra OECD-landene og våre viktigste handelspartnere økte med hele 78 %. Vi er inne i en "råvareklemme" hvor mye av vår industrielle virksomhet er råvarebasert hvilket gir oss en svakere uttelling i forhold til ferdigproduserende land. Vi har i tillegg en lavere eksport av høyteknologiske og kunnskapsbaserte produkter enn land vi naturlig sammenlikner oss med. Sør- og Nord-Trøndelag fylker ligger langt tilbake på eksportstatistikken med henholdsvis 2,4 % og 2,6 % av norsk eksport i 1999. Dette er en nedgang på henholdsvis 0,2 og 0,6 prosentpoeng i forhold til foregående år. 9,5 % av den norske befolkning befinner seg i disse fylkene. Den svake utviklingen i Trøndelag i 1999 har trolig sammenheng med utviklingen innen nærings- og nytelsesmiddelindustrien, treforedlingsindustrien og en negativ utvikling innen verkstedindustrien, inklusive skip og plattformer. Det er hevdet at det er relativt lite som har kommet ut av det kunnskapsbaserte kompetansemiljø som befinner seg i Trøndelags-fylkene, miljøer som på landsbasis regnes for å være de sterkeste. Dette komparative konkurransefortrinn er dårlig utnyttet i forbindelse med eksport og internasjonalisering. I "Strategisk Næringsplan for Trondheim 2000 2010" er eksport og internasjonalisering fremsatt som et av regionens viktigste satsingsområde.

4 Internasjonalisering er et hovedsatsingsområde i de Regionale Utviklingsprogrammene. Etter initiativ fra fylkesordførerne i de to Trønderfylkene er det foreslått iverksatt en felles eksportsatsing for næringslivet i regionen. Forprosjektet førte fram mot en anbefaling om å etablere et treårig prosjekt Eksportsatsing Trøndelag. I sluttrapporten fra forprosjektet er anbefalingen slik: Med utgangspunkt i bedriftenes situasjon og fylkenes relativt svake eksportutvikling bør et omfattende og langsiktig eksportutviklings-program iverksettes. Et godt tilrettelagt tilbud til bedriftene vil kunne bidra til hurtig vekst og bedre lønnsomhet i de riktige bedriftene. Et prosjekt vil kunne øke bevisstheten om eksport og internasjonalisering i bedriftene og alle berørte miljøer og føre til økt eksport som vil være grunnlaget for økt vekst og sysselsetting i bedriften. Kritiske suksessfaktorer for et vellykket eksportutviklingsprogram vil være: Effektiv kartlegging/identifikasjon av bedrifter med eksportpotensiale og grunnleggende forutsetninger Grundig/kvalifisert gjennomgang av bedriftene via forutsetningsanalyser God samordning av virkemiddelapparatet God tilgjengelighet fra virkemiddelapparatet. Kort og effektiv saksbehandling God kompetanse hos rådgiverne og et sterkt engasjement fra kompetente lokale rådgivingsmiljøer God oppfølging av prosjekter/aktiviteter som er igangsatt Langsiktig tenkning både fra bedrifter og virkemiddelapparatet God/effektiv informasjon. Med utgangspunkt i anbefalingene fra forstudien ble det vedtatt å etablere et treårig eksportprogram der SND i Nord- og Sør-Trøndelag, fylkes-

5 kommunene i Nord- og Sør-Trøndelag og Norges Eksportråd ble programmets eiere. Programmet kom skikkelig i gang først ved årsskiftet 2000/2001. Første år ble preget av planlegging, oppstartstiltak, rekruttering av tårn-, plattform- og mentorbedrifter og av grunnleggende tiltak for kompetanseheving og nettverksbygging mellom bedriftene. Disse tiltakene ble senere utvidet og gjort mer målrettede og spesialiserte slik vi vil forsøke å gi et bilde av i de kapitlene som følger nedenfor. For å følge arbeid, samarbeid og prosesser ble Nord-Trøndelagsforskning (Nå Trøndelag Forskning og Utvikling) engasjert som følgeevaluator. Som følgeevaluator har Trøndelag FoU lagt vekt på å være en kritisk-konstruktiv observatør, innspiller og medspiller, dvs. å bidra aktivt (både reaktivt og proaktivt) for å kvalitetssikre programmet prosessuelt og resultatsmessig. 1.2 Målutvikling og visjon Gjennom forprosjektet hadde en utviklet en rekke målsettinger for prosjektet Eksportsatsing Trøndelag. Det oppsto tidlig et behov for å "rydde" i og operasjonalisere målsettingene både mht. interessenter i forhold til ulike mål, den enkelte målformulering, hvilke dimensjoner målene skulle dekke, hvordan en skulle prioritere de ulike målene, samt hvor og hvordan de skal kunne måles jf. figur 1.1 nedenfor (jf. også NTF-arbeidsnotat 2002:3).

6 Figur 1.1: Målutviklingsprosessen Målutviklingsprosessen ble startet i samarbeid med prosjektleder og styringsgruppeleder, videreført i styringsgruppen og som tema på seminar i London. Prosessen førte til engasjert og aktiv deltakelse fra både næringslivsrepresentanter og samarbeidende institusjoner. Resultatet av prosessen ble synliggjort gjennom utvikling av visjon, forretningsidé og målsettinger. Disse ble til slutt vedtatt av prosjektets styringsgruppe. Nedenfor oppsummerer vi kort programmets visjon, forretningsidé og hva målsettingene er knyttet til. En mer detaljert gjennomgang av målene finnes i NTF-arbeidsnotat 2002:3. Visjon: "Eksportsatsing Trøndelag" er trønderske bedrifters naturlige og beste medspiller for økt lønnsom eksport og styrket internasjonal konkurranseevne.

7 Forretningsidé: Skape en bedriftstilpasset arena for styrking av kompetanse innen eksport og internasjonalisering. Styrke trønderske eksportbedrifter via aktiv samhandling med private og offentlige kompetansemiljøer og virkemiddelapparatet. Etablere aktive nettverk lokalt og internasjonalt for å bidra til sterke relasjoner mellom bedrifter, samarbeidspartnere og kunder. Målsettingene er knyttet til: Økt eksport Økt sysselsetting og lønnsomhet Lokalt eierskap og lokal tilpasning Kompetanseheving Utviklingstiltak for tårnbedrifter Utviklingstiltak for plattformbedrifter Et effektivt virkemiddelapparat

2. INTERNASJONALISERING AV SMB 9 2.1 Kunnskap om internasjonalisering av SMB Eksportsatsing Trøndelag har små og mellomstore bedrifter i Trøndelag som sin målgruppe. Små og mellomstore bedrifter (SMB) har fått økt oppmerksomhet både i akademia og blant policyaktører, og har blitt en prioritert satsningsgruppe for å bidra til nærings- og regional utvikling. Slike bedrifter representerer over 95 % av de bedriftene som befinner seg i OECD-landene, og disse genererer over halvparten av sysselsettingen i privat sektor (OECD 2002). I henhold til EUs nye definisjonskriterier som trådde i kraft fra 1.1.05 (EC 2004a) er det en rekke krav som må oppfylles for at en bedrift/virksomhet kan innlemmes i SMB-kategorien. 1 De konkrete parametrene som benyttes er henholdsvis antall ansatte, årlig omsetning og/eller den totale verdien av bedriftens eiendeler. Med utgangspunkt i ansatte klassifiseres bedrifter i EU som mikro når de har under 10 ansatte, små når de har under 50 ansatte, og mellomstore når de har under 250 ansatte (ibid). På basis av bedriftsstrukturen i Norge har det vært vanlig å definere SMB etter andre størrelser, der en mikrobedrift har under 5 ansatte, småbedrifter har under 20 ansatte, mens mellomstore bedrifter har under 100 ansatte (Spilling 2000; Iversen 2004). Samtidig som SMB har fått økt oppmerksomhet både forskningsmessig og politisk, har internasjonalisering av bedrifter og næringsaktivitet generelt fått økt prioritet. Til stadighet blir det proklamert fra offentlig policy- og virkemiddelhold at nyskaping i og internasjonalisering av SMB er prioriterte satsningsområder i næringsutviklingsarbeidet. 2 Broch & Isaksen (2004:92) mener for eksempel: One of the real challenges to innovation in the software 1 Bedrift/virksomhet blir her definert som any entity engaged in economic activity, irrespective of its legal form (EC 2004a:12) 2 Jf for eksempel NTFK, STFK og TK (2005); Trondheim kommune (2004). Se også Innovasjon Norges hjemmesider: www.invanor.no

10 sector is to support firms in their commercialisation of good niche products, particularly when introducing the product into international markets. Tradisjonelt har internasjonalisering blitt knyttet til eksport, og som en mulig måte å øke omsetningen på for enkeltstående virksomheter. I løpet av det siste tiåret har imidlertid internasjonalisering blitt en atskillig mer differensiert aktivitet, og blir i stadig større grad ansett som en viktig strategi for å oppnå konkurransestyrke for bedrifter og næringsliv (EC 2004b). Som Europakommisjonen har fastslått: Foreign partnerships, foreign investments and cross border clustering represent viable ways to facilitate exchanges of knowledge and technology and to strengthen international business strategies of SMEs. Such international activities cover both outward (e.g. sales/export) and inward (e.g. import or access to knowledge) activities along the value chain. Exporting firms are also involved in a range of inward and related activities that interact with each other (Op.cit:7) Internasjonalisering i en globalisert økonomi består med andre ord av et fasettert sett av aktiviteter som kan bidra til økt konkurransestyrke for bedrifter og næringsliv. Men, beslutning om å internasjonalisere en virksomhet kan bety/gi vesentlige utfordringer: Internationalization is one of the most difficult choices to make because it implies numerous risks for the small and medium-sized enterprises (SME) which is already very limited in its resources. Many SMEs, which act prosperously locally, fail in foreign markets. The SMEs are deeply affected by the rapid globalization (Szabo 2002:1) Det har også i Norge blitt en kjensgjerning at suksess hjemme ikke nødvendigvis betyr suksess internasjonalt. Det finnes etter hvert mange eksempler på at norske suksessbedrifter har lagt inn årene i utlandet etter feilslåtte forsøk på internasjonal etablering, med store økonomiske tap som resultat (Andreassen 2005). Men på samme tid, og det er vel nettopp dette som må betraktes som gulroten; internasjonalisering av forretningsmessig aktivitet kan bidra til økt markedsmessig tilgang, og derigjennom vekst og utvikling av virksomheten.

Man kan faktisk se for seg at for mange bedrifter er internasjonalisering en forutsetning for vekst og utvikling, i lys av tilstedeværende konkurrenter og tilgang til potensielle kunder og kunnskapsmiljøer. Hjemmemarkedets størrelse er i denne sammenhengen en viktig faktor, slik at land med små hjemmemarked har et mer internasjonalisert næringsliv. Tendenser til økende global spesialisering bidrar også til økt internasjonal aktivitet (EC 2004b). Uttrykket born globals, forstått som; an SME that from the outset has its major markets outside the national one (Norwegian Trade Council 2001:5) benyttes for eksempel for å spesifisere en bedrifts internasjonale muligheter allerede ved etableringen av virksomheten. Dette kan ses i lys av gjennomgripende trender som blant annet innbefatter sofistikerte informasjons- og kommunikasjonsløsninger, stadig flere nisjemarkeder og en vekst i globale nettverk, noe som understøtter utviklingen av gjensidig fordelaktige relasjoner med internasjonale partnere (Bell et al. 2004). Evnen til fortløpende læring og innovasjoner er en forutsetning for at næringsvirksomhet skal ha livets rett i en verden bestående av økende konkurranse og en stadig mer kompleks forretningsmessig hverdag. Det er fortsatt slik at majoriteten av bedrifter har et fokus på regionale og nasjonale markeder i oppstarten. Men en bedrift vil på et gitt tidspunkt ofte nå et metningspunkt, både relatert til nye potensielle kunder og den inputen som er tilgjengelig gjennom de alliansene som man har opparbeidet seg i hjemlandet. Derfor kan tilgang til internasjonale markeder og samarbeidspartnere som besitter komplementær kompetanse, være viktige bestanddeler for kapitalakkumulasjon og verdiskaping i næringslivet. Man bør derfor ta både foretakenes reelle og potensielle nettverk i betraktning. Vi kan dermed se en flersidig kontemporær virkelighet for norske bedrifter: Det er et viktig grunnlag at bedriftene lærer og innoverer kontinuerlig, men man kan anta at dette kravet kan øke hvis bedriften samtidig opererer i internasjonale markeder. Man kan også anta at internasjonalisering gjennom møter med nye krevende kunder genererer/stimulerer innovasjon. Selvsagt vil også norske bedrifter konkurrere med internasjonale aktører i hjemlandet, men man kan ane en parallell virkelighet: Skal bedriften utvikle seg videre og bidra til økt verdiskaping, må man utvide horisontene og sondere terreng utenfor landegrensene, som for eksempel å etablere seg i nye markeder og/eller involvere seg på nye arenaer der man kan få nye relasjoner 11