1 Innledning EIERSTYRING FOR FRAMTIDA UTVIKLING AV TINE Konsernet TINE Gruppa ble dannet i 2002 og besto av TINE Norske Meierier, som igjen eide meieriselskapene og andre datterselskaper. TINE Norske Meierier ble til TINE BA. I 2010 tilpasset TINE BA sine vedtekter til Samvirkeloven, og samtidig blir de regionale meieriselskapene slått sammen med TINE BA, og ble til TINE SA. Det endret blant annet de regionale styrens oppgaver og ansvar. I 2012 ble det gjort endringer i forretningsorganisasjonen ved at de regionale avdelingene fjernes, og det ble etablert 5 funksjonsområder. Funksjonsområdene er produksjon flytende, produksjon faste, produksjon spesial, TINE Distribusjon og TINE Råvarehåndtering. Medlemsorganisasjonen og TINE Rådgiving og medlem har fortsatt en geografisk organisering. Endringer i forretningsorganisasjon og det juridiske ansvaret i eierorganisasjonen har endret seg gjennom de siste 10 årene som følge av omorganiseringene. Likevel har medlemsorganisasjonen i liten grad endret seg ved at det fortsatt er en treleddet organisasjon med produsentlagene, ett regionledd og konsernstyret. UTFORDRINGER FRAMOVER TINE har blant annet som formål å sikre best mulig melkepris. Dette krever at organisasjonen er forberedt for framtidige endringer. Det høye kostnadsnivået i annen fastlandsindustri er utfordrende i forhold til konkurransesituasjon. Importvernet på melk og ost er ikke tilstrekkelig for å hindre økt import av utenlandske produkter. Videre er det politisk ønske om å endre dagens importrestriksjoner, redusere mulighetene for eksportstøtte og det er ønske om en sterkere nasjonal konkurranse. I tillegg til dette har de største dagligvarekjeden en strategi som innebærer økt andel av egne merkevarer (EMV), og de ønsker å ta en større del bakover i verdikjeden (leveranseavtaler, distribusjon o.l). Dette er ikke en ny situasjon for TINE og landbruket, men utfordringen er at endringene skjer raskere enn tidligere. Vesentlig for TINE blir derfor evnen til å tilpasse seg endringene og sørge for å ha nødvendig gjennomføringskraft. NYE TEKNOLOGI GIR NYE MULIGHETER Videre kan det være en idè å tenke på hvilke trekk i samfunnet og omgivelsene som kan påvirke hvordan eierstyring blir utøvet i framtiden. I dag benyttes sosiale medier for å spre et budskap hurtig og få umiddelbare reaksjoner på godt og vondt. Vi «googler» for å løse et problem eller dobbeltsjekke en antagelse. Sosiale medier bidrar til å redusere avstand mellom TINE og forbrukere. Kan sosiale medier benyttes i eierstyringen og har det betydning for framtidig eierorganisering? TILPASSET EIERSTYRING? På bakgrunn av de endringer som har skjedd og framtidsutstikter er det grunnlag for å evaluere og eventuelt vurdere endringer i eierorganiseringen. Målet er fortsatt å ha en modell som sikrer eierstyring og engasjement, men som håndterer de utfordringene som kommer og utnytter de mulighetene som finnes.
2 Kultur, kommunikasjon og struktur EIERKULTUR OG STYRING Et hvert samvirke forutsetter en eierstruktur for å sikre styring. Et stort samvirkeforetak som TINE, setter store krav til strukturen for å sikre styring. I følge vedtektene er TINEs formål bl.a. «å drive en effektiv, kvalitets- og markedsrettet næringsmiddelvirksomhet på samvirkemessig basis.» Dette krever at visse strukturer med fordeling av ansvar, myndighet og oppgaver er på plass. Er dette likevel en garanti for god eierstyring? God eierkultur er en viktig forutsetning for at eierstyringen skal fungere. (Sitat: Anders Johansen, konsernstyremedlem i Nord, artikkel; Eierstyring). Hva er så eierkultur? Begrepet kan for mange virke abstrakt, men ikke mindre viktig. Sammenlikner man en eierorganisasjon med en maskin, kan vi si at eierstrukturen tilsvarer maskinens konstruksjon, mens eierkulturen er smøring i maskineriet. Et felles sett av grunnleggende antakelser, normer og verdier innebærer at de ulike delene passer godt sammen. For store forskjeller i grunnleggende syn blir rusk i maskineriet. I følge anbefaling om god eierstyring, vedtatt av Norsk Landbrukssamvirke i 2011 sies det også at; «God eierstyring forutsetter at; tillitsvalgte i styrer, valgkomiteer og ikke minst i årsmøtet, har riktig forståelse for rollen som eier av bøndenes forretningsforetak». Eierstyring 1. Drøft de forhold dere mener er viktig for god eierstyring. 2. Kom med eksempler på konkrete saker dere mener sikrer god eierstyring. God eierstyring
3 KOMMUNIKASJON I et utdrag fra Trond Reierstad sin artikkel på medlem.tine.no om eierstyring og forretningsutvikling, skriver han følgende. «Vi gjennomfører fysiske møter, telefonmøter og nettmøter, vi skriver brev og bruker fagtidsskrifter, vi har medlemssider i Bondebladet, vi kommuniserer på e-post, gjennom blogger eller kommentarfelt på våre nettsider, vi er på Facebook, Twitter osv. Likevel får jeg av og til høre at det er for stor avstand i organisasjonen og vanskelig å nå fram med synspunkter. «Vi har 230 produsentlag med til sammen nesten 1500 tillitsvalgte i arbeidsutvalg og valgkomiteer. Vi har distriktsmøter, regionmøter, årsmøte og rådsmøter. Vi har områdeutvalg, regionstyrer, råd og konsernstyre. Likevel får jeg av og til høre at TINE er administrasjonsstyrt.» (Trond Reierstad, 2013). Styrelederen skisserer mange kanaler og arena tilrettelagt for kommunikasjon. Til tross for dette oppfatter noen utfordringer knyttet til å nå fram med synspunkt. Kommunikasjon 1. Hvordan kan vi sikre en god kommunikasjon vertikalt og horisontalt i eierorganisasjonen? 2. Tenk fram mot 2020, hvilke forhold er da viktig og må være på plass, for at kommunikasjonen i eierorganisasjonen skal være: a. Åpen b. Ærlig c. Tids- og kostnadseffektiv EIERSTRUKTUR Som påpekt innledningsvis er selskapsstruktur og følgelig roller for ulike nivå endret. I tillegg har det skjedd endringer i omgivelsene; antall medlemmer, endring i produsentstruktur, marked og politiske rammebetingelser. Ut fra dette og refleksjonene ovenfor, vurder hvordan strukturen kan bli mest hensiktsmessig for å ivareta en god eierkultur, eierstyring og kommunikasjon. De tre leddene i eierorganisasjonen Alle organisasjoner og foretak har et minimum av struktur, som vist i figuren nedenfor. TINE er en samvirkeorganisasjon med mange tusen eiere som skal ha best mulig kommunikasjon og involvering. Derfor er det etablert flere organisasjonsledd med hensikt å bidra til og oppnå det.
4 Det er etablert tre nivåer i medlemsorganisasjonen Produsentlag, Regionalt ledd Konsernstyret. Noen av nivåene har flere eierfora (hjelpefunksjoner) som samlet skal bidra til å gi råd og/eller sørge for best mulig kontakt og involvering. På det regionale leddet har vi bl.a. regionstyrer, regionmøter og område-/distriktsmøter. Nåværende eierstyringsmodell I tillegg til de tre nivåene: produsentlag, regionalt ledd og konsernstyre, har TINE flere andre vedtektsfestede og ikke vedtektsfestede organer. Disse utgjør en del av bindeleddene mellom styret og medlemmene. Produsentlagene er grunnleddet i TINEs eierorganisasjon. Regionstyrer, regionmøter og områdeutvalg er et bindeledd i medlemsorganisasjonen for å sikre kommunikasjon og meningsutveksling mellom konsernstyret og produsentlag/medlemmer. I regionstyret sitter de to konsernstyremedlemmene fra regionen, og en av disse er regionstyreleder. Regionstyret består for øvrig av regionens medlemmer av Rådet. Regionstyrene velges av konsernstyret. I tillegg til å være et viktig bindeledd skal regionstyrene følge opp regionale saker og planer som vedtas av TINE. De er også en viktig skolerings og rekrutteringsarena.
5 Rådet er et idè og rådgivende forum for konsernstyret som vanligvis møtes to ganger årlig. Det har ingen besluttende funksjon. Rådet medlemmer velges av årsmøtet. De ansatte er i dag representert i konsernstyret, Rådet og regionstyret. Etter samvirkeloven skal de ansatte har representasjon i konsernstyret. Øvrig representasjon er etter inngåtte avtaler. Kan det gjøres enklere? Det oppfattes å være et klart ønske å fortsette med en medlemsorganisasjon som består av de 3 tidligere nevnte nivåer: produsentlag, et mellomledd og konsernstyre. Kan medlemsorganisasjonen gjøres bedre, enklere og mer handlekraftig for å møte framtida? Produsentlagene er grunnmuren i TINEs medlemsorganisasjon. Et godt fungerende produsentlagsledd er viktig for TINE som foretak, og bidrar til å nå dets målsetting. Et handlekraftig, kompetent og framtidsrettet konsernstyre er også absolutt nødvendig. Eierstruktur 1. Drøft hvorledes TINE kan ha et bindeledd mellom produsentlagene og konsernstyret som. Er effektivt og enkelt. Har nødvendig kompetanse. Skaper kommunikasjon og involvering mellom produsentlag og konsernstyre. 2. Kom gjerne med forslag til ny organisasjonsmodell.