FOREDLING AV HVITFISK I NORGE: KULTUR OG KONTROLL PROCESSING WHITE FISH IN NORWAY: CULTURE AND CONTROL

Norges miljø- og biovitenskapelige universitet Samfunnsvitenskapelig fakultet Handelshøyskolen Masteroppgave 2014 30stp FOREDLING AV HVITFISK I NORGE: KULTUR OG KONTROLL Styring og kontroll i sjømatindustrien: en casestudie av Båtsfjordbruket AS PROCESSING WHITE FISH IN NORWAY: CULTURE AND CONTROL Management control systems in the seafood industry: a case study of Båtsfjordbruket AS Kjell Alfred Otterlei

Forord Denne masteroppgaven representerer avslutningen av en toårig mastergrad i økonomi og administrasjon på Handelshøyskolen ved Norges miljø- og biovitenskapelige universitet. I mastergraden har jeg fordypet meg i økonomistyring, og særlig har fag som styring og organisering, balansert målstyring og strategisk økonomistyring vært inspirasjonskilder til masteroppgavens tema. Først og fremst vil jeg takke Båtsfjordbruket AS og spesielt driftsleder Arnfred Eilertsen. Han har brukt veldig mye tid på å besvare e-poster og telefonsamtaler fra meg, og ikke minst latt meg bruke en hel arbeidsdag på intervjuet som ble gjennomført i Båtsfjord. Jeg setter veldig stor pris på at jeg fikk lov til å bruke bedriften som casevirksomhet, og sitter igjen med et inntrykk av at dette er en bedrift med en helt særegen kultur. Oppgaven hadde ikke vært mulig uten Båtsfjordbrukets bidrag, og dette er jeg veldig takknemlig for. Jeg vil takke administrerende direktør i Fiskeri- og havbruknæringens landsforening, Geir Ove Ystmark. Han har, med sin kunnskap om sjømatindustrien, bidratt med å gi en oversikt over ulike alternativer til casevirksomheter i forkant av studien. Videre vil jeg takke min veileder Ivar Pettersen. Han har alltid vært tilgjengelig for diskusjon eller spørsmål, og har hele veien kommet med konstruktive tilbakemeldinger. Jeg vil også takke han for å oppfordre meg til å søke om stipend fra Norsk institutt for landbruksøkonomisk forskning (NILF) og kontorplass i deres lokaler. I den anledning vil jeg også takke NILF for å ha gitt meg muligheten til å ha fast arbeidsplass i det flotte miljøet hos dem, og for støtte med stipend. Jeg vil også takke foreleser på Handelshøyskolen i Ås, Dag Øivind Madsen, for tips til litteratur og artikler. Det var også etter jeg leste hans bidrag til forskning på økonomistyring i norske bedrifter at jeg fikk inspirasjon til å bruke rammeverket til Malmi og Brown (2008) som hovedteori i denne masteroppgaven. Til slutt vil jeg takke alle andre som har bidratt til oppgaven, deriblant min samboer og min søster, som har bidratt med korrekturlesning og andre innspill. Oslo, mai 2014 Kjell Alfred Otterlei i

Sammendrag Denne masteroppgaven studerer sammenhengen mellom økonomistyring og de eksterne omgivelsene til en bedrift. Eksempelet er hentet fra sjømatindustrien og dataen er innhentet gjennom en casestudie med dybdeintervju av en filetprodusent. I oppgaven defineres økonomistyring som å styre ansattes og andre relevante parters atferd for å nå virksomhetens mål på best mulig måte, og handler derfor om mer enn styring av rene økonomiske forhold. Derfor brukes betegnelsen «styring og kontroll» i denne oppgaven. De eksterne omgivelsene i sjømatindustrien kategoriseres som krevende. Dette er på grunn av flere forhold. Industrien påvirkes blant annet av sterk regulering fra myndighetene, konkurranse fra utenlandske produsenter, endringer i sosiale og demografiske faktorer, samt varierende og usikker tilgang på råvarer. Mange bedrifter i industrien har slitt med å skape lønnsom drift, men virksomheten som studeres i denne oppgaven kan derimot vise til lønnsom drift over tid. Omgivelsene er i oppgaven representert ved bedriftens verdinettverk. Verdinettverket er et synonym til verdikjeden til en industri eller bransje, og defineres som et nettverk av de aktørene som spiller en viktig rolle ved produksjon av et produkt eller en tjeneste. Det spesielle med verdinettverket til oppgavens casevirksomhet, er at lokalsamfunnet inkluderes i nettverket. Dette er noe utradisjonelt. Grunnlaget for å inkludere lokalsamfunnet i verdinettverket, er at en gjensidig avhengighet mellom lokalsamfunnet og casevirksomheten fremstår som en essensiell del i det som bidrar til å skape verdi til produktene som produseres. De krevende faktorene, som påvirker bedrifter i sjømatindustrien, kommer til syne gjennom de ulike aktørene i verdinettverket, og danner rammebetingelsene for virksomheten som studeres. Avgrensningen av omgivelsene til verdinettverket, er gjort for å gi et oversiktlig bilde av de krevende rammebetingelsene, samtidig som omgivelsene blir tydelig avgrenset. Resultatene av undersøkelsen viser at det er en tydelig sammenheng mellom styring og kontroll og aktørene i verdinettverket. Særlig er det en sterk sammenheng mellom lokalsamfunnet, råvareleverandørene og ferdigvaremarkedet og systemene for styring og kontroll. Undersøkelsen viser også at produsenter i sjømatindustrien må skape merverdi av en råvare, der både råvaretilgangen og markedstilgangen for ferdigvarene kan være preget av usikkerhet. ii

Flere faktorer gjør at det er vanskelig å få til en stabil råvaretilgang, samtidig som salget av ferdigvarene ikke skjer i faste mønster. Oppgaven skal ikke forklare suksess i sjømatindustrien, men det er to betraktninger som sitter igjen etter undersøkelsen. For det første har casevirksomheten en sterk kultur som er kjennetegnet av lojale ansatte, tilhørighet til bedriften og et sterkt internt fellesskap. Kulturen skaper kontroll. De ansatte stimuleres til å ta ansvar og egne beslutninger til det beste for bedriften. For det andre har virksomheten et tydelig fokus på kontroll. Systemer for styring og kontroll er utformet på en måte som gjør at bedriften kan fokusere all sin oppmerksomhet på kjernekompetansen, som er effektiv produksjon av ferdigvarer av høy kvalitet. iii

Summary This master s thesis studies the coherence between management control systems and a firm s external environment. The thesis example is based on a case study of a producer of white fish filet in the Norwegian seafood industry. The purpose of management control systems is defined as the way the management of a firm influence the behavior of its employees or other relevant parties in a manner that increases the organization s ability to reach its goals, in the best possible way. The external environment in the seafood industry is characterized as demanding for several reasons. Among these are strong government regulations, competition from foreign producers, changes in social and demographic factors, and uncertainty in access to raw material. Firms in the seafood industry have long struggled to make profit; however, the firm in this case study has managed to be profitable for several years. The external environment is defined as the firm s value network. The value network is an equivalent to an industry s value chain, and is defined in the thesis as a network of all the participants in the creation of a product or service. The unique thing about the value network for the firm in this study is that the firm s local community is included in the network. This can be categorized as untraditional. The reason for including the local community is that a mutual dependence between the community and the firm seems to be essential in the process of creating value to the finished products. The factors affecting the different parts of the value network, creates the underlying conditions for the seafood industry. The external environment is defined as the value network in order to capture an integral overview of the demanding conditions, and at the same time to provide a specific and practical definition of the environment and the scope of the study. The results of the study show that there is a distinctive coherence between management control systems and the firm s value network, in particular between the control systems and the local society, suppliers of raw material and the market for the finished products. The study also show that processors of seafood has to add value to a raw material where both access to the raw material itself and access to the markets for the finished products can be challenging. Due to many factors a stable supply of raw material is difficult, and both raw material supply and market conditions are relatively unpredictable. iv

The thesis does not try to explain success in the Norwegian seafood industry, but the study led to two reflections. First, the culture of the firm studied seems to be very distinctive. The culture is characterized by loyal employees, affiliation to the company, and a strong internal sense of community. Culture creates control, and the workers are urged to take responsibility and make independent decisions. Second, the firm has a strong focus in the way management forms its control systems. The systems are formed in a way that makes it possible for the company to focus all its attention on the firm s core competences; effective production of a high quality product. v

Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 1 1.1 Bakgrunn og motivasjon... 1 1.2 Formål og problemstilling... 3 1.3 Avgrensninger... 4 1.4 Struktur og oppbygning... 5 2. Teori... 6 2.1 Styring og kontroll... 6 2.2 Styringspakken til Malmi & Brown (2008)... 9 2.2.1 Kulturell styring... 10 2.2.2 Planlegging... 10 2.2.3 Kybernetisk kontroll... 11 2.2.4 Belønning og kompensasjon... 12 2.2.5 Administrativ styring... 13 2.3 Verdinettverket og vertikale koblinger... 13 2.3.1 Contingency theory... 14 2.3.2 Verdinettverket... 15 2.3.3 Vertikale koblinger... 17 2.4 PESTEL-rammeverket... 20 3. Metode og forskningsdesign... 22 3.1 Metode... 22 3.2 Forskningsdesign... 25 3.2.1 Casestudie... 26 3.2.2 Dybdeintervju... 26 3.2.3 Intervjuarbeidet: intervjuprosessens syv faser... 27 Fase 1: Tematisering... 27 Fase 2: Planlegging av intervjuet... 28 vi

Fase 3: Gjennomføring av intervjuet... 30 Fase 4: Transkribering... 31 Fase 5: Dataanalyse... 32 Fase 6: Reliabilitet og validitet... 33 Fase 7: Sluttrapporten... 36 4. Presentasjon av Båtsfjordbruket AS og sjømatindustrien... 37 4.1 Beskrivelse av Båtsfjordbruket AS... 37 4.2 Sjømatindustrien... 39 5. Data og analyse... 45 5.1 Verdinettverket til Båtsfjordbruket AS... 45 5.2 Analyse av funn... 48 5.2.1 Kulturell styring... 48 5.2.2 Administrativ styring... 53 5.2.3 Planlegging... 63 5.2.4 Kybernetisk kontroll... 68 5.2.5 Belønning og kompensasjon... 75 6. Konklusjon... 78 6.1 Konklusjon og avsluttende kommentar... 78 6.2 Kritikk til undersøkelsen... 85 6.3 Forslag til videre forskning... 87 Referanser... 88 Vedlegg til oppgaven... 92 vii

Figuroversikt: Figur 2.1: Styringspakken til Malmi & Brown (2008)... 10 Figur 2.2: Den interne verdikjeden til Porter (1985)... 15 Figur 2.3: Generisk verdinettverk for en industri.... 17 Figur 2.4: Interorganisatorisk og intern økonomistyring... 18 Figur 5.1: Verdinettverket til Båtsfjordbruket AS... 45 Figur 5.2: Organisasjonskart Båtsfjordbruket AS... 54 Tabelloversikt: Tabell 5.1 Råstoffleverandører i verdinettverket... 46 Tabell 5.2 Lokalsamfunnet i verdinettverket... 46 Tabell 5.3 Nordic Group i verdinettverket... 47 Tabell 5.4 Sluttkunder i verdinettverket... 47 Tabell 5.5: Sammenhenger mellom verdibasert styring og vertikale koblinger... 51 Tabell 5.6: Sammenhenger mellom symbolbasert styring og vertikale koblinger... 53 Tabell 5.7: Sammenhenger mellom organisasjonsstruktur og vertikale koblinger... 55 Tabell 5.8: Sammenhenger mellomstyringsstruktur og vertikale koblinger... 59 Tabell 5.9: Sammenhenger mellom regler, rutiner og prosedyrer og vertikale koblinger... 62 Tabell 5.10: Sammenhenger mellom kortsiktig planlegging og vertikale koblinger... 68 Tabell 5.11: Sammenhenger mellom finansielle målinger og vertikale koblinger... 73 Tabell 5.12: Sammenhenger mellom ikke-finansielle målinger og vertikale koblinger.... 75 Tabell 5.13: Sammenhenger mellom belønning og kompensasjon og vertikale koblinger... 77 viii

1. Innledning Temaet for denne oppgaven er økonomistyring og eksempelet som benyttes er hentet fra sjømatindustrien. Økonomisk styring handler om systemene som ledelsen har implementert for å sikre ønsket atferd fra de ansatte eller andre relevante parter, slik at virksomheten skal nå sine mål på best mulig måte (Malmi & Brown 2008). I denne oppgaven brukes utrykket «styring og kontroll» for å tydeliggjøre at økonomistyring omfatter mer en styring av rene økonomiske forhold (Johansen & Madsen 2013). Det finnes mange teorier om hvordan virksomheter setter sammen systemer for styring og kontroll. Denne oppgaven skal undersøke styring og kontroll i en bedrift som driver med foredling av hvitfisk i Norge, og sammenhengen mellom systemene som bedriften har for styring og kontroll og omgivelsene som bedriften opererer i. Omgivelsene avgrenses i oppgaven til bedriftens verdinettverk. Masteroppgaven er utformet som en casestudie med én casevirksomhet og dataene er samlet inn ved bruk av intervju. Oppgavens casevirksomhet er Båtsfjordbruket AS. Intervjuet ble gjennomført i Båtsfjordbrukets lokaler i februar 2014. I dette kapitlet beskrives bakgrunnen og motivasjon for oppgavens tema. Videre presenteres formålet med oppgaven og problemstillingen som oppgaven skal besvare. Til slutt i kapitlet forklares de avgrensingene som er gjort, før en presentasjon av oppgavens struktur. 1.1 Bakgrunn og motivasjon «Vi har en unik ressurstilgang, og vi har også kort avstand til våre viktigste markeder. Og ikke minst har vi kunnskapen, tradisjonen og historien for bearbeiding og foredling av fisk. Økt bearbeiding i Norge vil gi både økt verdiskaping, økt sysselsetting og et økt omdømme for den norske sjømatnæringen» - Tidligere fiskeriminister Lisbeth Berg-Hansen (Ryen 2012). Folketallet på jorden øker, og dermed øker også etterspørselen etter mat. Folkehelse og sunnhet er dagsaktuelt, og det blir et naturlig fokus på næringsrik fisk og sjømat. Laksen har befestet sin posisjon på norske middagsbord, og en finner stadig flere varianter av fisk og fiskeprodukter i butikkene. Ulike varianter av fiskekaker, fiskeburger, fiskeboller, fersk eller fryst filet - for å nevne noen. Verdens helseorganisasjon (WHO) anbefaler også generelt å spise mer sjømat for helsemessige gevinster, og den norske regjeringen har som mål å øke det norske konsumet av sjømat (Meld. St. 22 (2012-13)). 1

Norge er en stor fiskerinasjon og står for en viktig del av sjømatforsyningen i verden. Vi har store ressurser på området og eksporterer rundt 95 % av all sjømaten vi henter opp (FHL 2013). Regjeringen har som visjon at Norge skal være verdens fremste sjømatnasjon (Meld. St. 22 (2012-13)). Men selv om Norge er en stor fiskerinasjon, så er vi en enda større oljenasjon. Petroleumsnæringen har i stor grad bidratt til blant annet å drive opp lønningene i landet. Sjømatindustrien, som er avhengig av arbeidskraft, blir påvirket av høye lønnskostnader, og må tilby konkurransedyktige industrilønninger for sine ansatte. Dette fører til at det blir dyrt å drive foredling av hvitfisk i Norge, og konsekvensen er at mye av fisken fryses ned, og sendes til lavkostland for foredling. Fisken selges så videre til ulike kunder etter foredling, og mye av fisken kommer tilbake til Norge og havner i dagligvarebutikkene for salg. Casevirksomheten i denne oppgaven opererer til daglig i filetindustrien. Virksomheten produserer filet av hvitfisk, og særlig har denne delen av sjømatindustrien slitt med å skape lønnsom drift. Problemet med en lite lønnsom hvitfisksektor har fått mye fokus nasjonalt, og er stadig gjenstand for utredning. Som følge av utfordringene i industrien ble det under regjeringen Stoltenberg II satt et offentlig utvalg som skal vurdere sjømatindustriens rammevilkår (Meld. St. 22 (2012-13)). I november 2013 ble det også nedsatt et utvalg av styret i Fiskeri- og havbruksnæringens landsforening (FHL), som skal vurdere tiltak for å styrke sjømatnæringens muligheter (FHL 2013). Henriksen (2013) presenterte i fjor en rapport til Landsorganisasjonen i Norge (LO) om hva som skal til for å forbedre lønnsomheten til hvitfiskindustrien. Norge har kunnskapen og ressursene, men flere faktorer bidrar til at den generelle lønnsomheten i industrien har vært svak. For en dypere forståelse av den historiske utviklingen i filetindustrien vises det til Holm m. fl. (2012). Til tross for at industriens generelle lønnsomhet har vært lav, så er det aktører i industrien som kan vise til lønnsom og bærekraftig drift over tid. Virksomheten som er gjenstand for studie i denne oppgaven, har drevet med foredling av hvitfisk siden 1981, og har oppnådd positive resultater over lang tid 1. Det er viktig å påpeke at oppgaven ikke har som hensikt å forklare årsakene til virksomhetens suksess. Oppgaven skal undersøke hvordan arbeidet med ledelsens styring og kontroll blir gjort, og sammenhengen systemene for styring og kontroll har med de harde kravene som industrien stiller. Aktørene i sjømatindustrien står ovenfor krevende rammebetingelser, og påvirkes av flere nasjonale og internasjonale faktorer. Det er åpenbart 1 http://www.proff.no. 2

mulig å lykkes i industrien, men flere variabler gjør at mange sliter, og dette er kjernen i motivasjonen for denne masteroppgaven. Motivasjonen for oppgaven ledet frem til spørsmålet om hvordan styring og kontroll foregår hos aktører som opererer i det som blir kategorisert som en krevende industri, og et ønske om å undersøke nærmere sammenhengen som finnes mellom systemene for styring og kontroll og industrispesifikke faktorer. 1.2 Formål og problemstilling Oppgaven skal undersøke hvilken sammenheng som finnes mellom systemer for styring og kontroll og de eksterne omgivelsene i en virksomhet i sjømatindustrien. Problemstillingen bygger på en grunnleggende antagelse om at det er en sammenheng mellom styring og kontroll og omgivelsene til en virksomhet, som i litteraturen omtales som contingency theory (Chenhall 2003). For å definere innholdet i styring og kontroll, benyttes rammeverket til Malmi og Brown (2008). Malmi og Brown (2008) presenterer et rammeverk med et bredt spekter av verkt for styring og kontroll. Forfatterne hevder at en virksomhet har flere systemer for styring og kontroll, og at sammensetningen av disse systemene kan sees på som en som en «styringspakke». De hevder videre at det er interessant å studere sammensetningen av en virksomhets styringspakke, og sammenhengen mellom styringspakken og variabler i virksomhetens omgivelser. I denne oppgaven begrenses omgivelsene til casevirksomhetens verdinettverk og forhold som oppstår av ulik avhengighetsgrad mellom aktørene i verdinettverket. Verdinettverket består av de aktørene som spiller en viktig rolle ved produksjon av et produkt eller tjeneste, fra råvareleverandører til sluttkunden (Johnson & Whittington 2009). Forhold som aktører i verdinettverket har med hverandre, defineres som vertikale koblinger. Disse koblingene kan oppstå både oppstrøms mot råvareleverandørene, eller nedstrøms mot sluttkundene i verdinettverket. Formålet med oppgaven er dermed å undersøke hvilke element som utgjør styringspakken til casevirksomheten, og hvilken sammenheng som finnes mellom elementene i bedriftens styringspakke og de vertikale koblingene i verdinettverket. Malmi og Brown (2008) påpeker at i tillegg til at rammeverket kan brukes til å studere styringssystemers sammenheng med variabler i omgivelsene, kan det også brukes til å finne ut hva virksomheters styringssystemer konkret består av. Oppgaven undersøker i den forstand også styring og kontroll generelt, men 3

hovedmålet er å undersøke sammenhengen mellom styring og kontroll og de vertikale koblingene i verdinettverket. Oppgavens problemstilling, med tilhørende underspørsmål, lyder som følger: «Hvilken sammenheng finnes mellom vertikale koblinger i verdinettverket og styring og kontroll i sjømatindustrien?» i. Hvilke systemer for styring og kontroll har en sammenheng med vertikale koblinger i verdinettverket? ii. Hvor sterkt er forholdet mellom systemer for styring og kontroll og vertikale koblinger i verdinettverket? iii. Hva kjennetegner sammenhengen mellom systemer for styring og kontroll og vertikale koblinger i verdinettverket? 1.3 Avgrensninger Oppgavens første avgrensning er å fokusere på én enkelt sektor i sjømatindustrien. Sjømatindustrien har flere forskjellige sektorer, men den som var mest interessant for oppgaven var foredlingssektoren for hvitfisk, eller nærmere bestemt, filetindustrien. Bakgrunnen for valget er utfordringene som industrien står ovenfor, samt forfatters personlige interesse for industrien. En annen avgrensning er den teoretiske rammen for oppgaven. Styring og kontroll defineres gjennom rammeverket til Malmi og Brown (2008). Rammeverket består av flere systemer som ledere kan bruke i arbeidet med styring og kontroll. Det er kun disse systemene som undersøkelsen tar utgangspunkt i ved beskrivelse av styring og kontroll i casevirksomheten. Videre er det valgt å avgrense omgivelsene til casevirksomhetens verdinettverk, og de vertikale koblingene i verdinettverket. Vertikale koblinger er koblinger i form av avhengighet mellom aktører i verdinettverket. Omgivelsene til bedrifter i sjømatindustrien er komplekse. Avgrensningen av omgivelsene til verdinettverket gjøres for å ha en spesifikk definisjon av omgivelsene. Samtidig vil avgrensningen få frem de krevende industrispesifikke faktorene som kommer frem gjennom rammebetingelsene til de ulike aktørene i verdinettverket. 4

1.4 Struktur og oppbygning I det første kapitlet innledes oppgaven med beskrivelse av formål og problemstilling, avgrensninger i oppgaven, og beskrivelse av oppgavens struktur. Kapittel 2 omhandler teorien som oppgaven baseres på. I dette kapitlet presenteres den teoretiske rammen for styring og kontroll, ved en beskrivelse av rammeverket til Malmi og Brown (2008). Siden oppgaven skal undersøke sammenhengen mellom styring og kontroll og omgivelsene, beskrives også contingency theory i teorikapitlet. Kapitlet avsluttes med en gjennomgang av PESTELrammeverket som skal brukes til å analysere omgivelsene sjømatindustrien. Tema for kapittel 3 er metoden for datainnsamling og analyse. Her begrunnes de metodiske valgene som er gjort, i tillegg til at arbeidet før, under og etter intervjuet beskrives. I kapittel 4 presenteres casevirksomheten og analysen av omgivelsene til sjømatindustrien. Dette kapitlet skal bidra til å forstå casevirksomheten og de viktigste faktorene i omgivelsene som påvirker virksomheten, før dataanalysen. Dataanalysen presenteres i kapittel 5. Kapitlet starter med en presentasjon av verdinettverket til casevirksomheten, før funn i undersøkelsen analyseres. Til slutt presenteres konklusjon med en avsluttende kommentar, kritikk til undersøkelsen og forslag til videre forskning i kapittel 6. 5

2. Teori I dette kapitlet gjennomgås det teoretiske grunnlaget for oppgaven. Oppgaven dreier seg om sammenhengen mellom systemer for styring og kontroll og vertikale koblinger i verdinettverket. Kapitlet starter med teori om styring og kontroll, med en presentasjon av rammeverket til Malmi og Brown (2008), som er oppgavens teoretiske ramme. Videre forklares teori om verdinettverket og de vertikale koblingene. Til slutt i kapitlet beskrives PESTEL-rammeverket som skal brukes til å beskrive omgivelsene i sjømatindustrien. 2.1 Styring og kontroll Det finnes mange teoretiske bidrag til hvordan ledelsen kan utforme systemer for styring og kontroll. Forskjellige former for styring og kontroll beskrives på ulike måter i litteraturen, og i den engelskspråklige litteraturen snakkes det ofte om management control systems (MCS) (Chenhall 2003; Langfield-Smith 1997; Malmi & Brown 2008; Merchant & Van der Stede 2007; Otley 1999). I norsk litteratur om styring og kontroll blir ofte management control systems oversatt til styringssystemer eller økonomistyring (Bjørnenak 2003; Bjørnenak 2010; Johansen & Madsen 2013). Det finnes mange meninger om hva ledelsens styring og kontroll omfatter, og det finnes ingen enkel definisjon på begrepet. På grunn av den omfattende teorien kan det være utfordrende å forstå og sammenligne all tilgjengelig teori om styringssystemer (Merchant & Van der Stede 2007). I denne oppgaven benyttes i hovedsak betegnelsen styring og kontroll, og hva som legges i begrepet blir beskrevet i de kommende avsnitt. Til tross for at teorien kan være kompleks, er den historiske utviklingen av styring og kontroll tydelig, ved studie av noe av den tilgjengelige litteraturen. Systemer for styring og kontroll har gått fra å omfatte et rent fokus på kvantifiserbar finansiell informasjon til et mye bredere informasjonsspekter, som skal hjelpe ledelsens til å ta beslutninger (Chenhall 2003). De fleste virksomheter har systemer styring og kontroll, og en kan finne spor fra styring og kontroll tilbake til midten av 1800-tallet, da enkelte amerikanske virksomheter fikk økende behov for informasjon til planlegging og kontroll (Kaplan 1984). Slike systemer var gjerne enkle kostnadskalkyler utformet for å gi ledere og eiere den informasjonen de hadde behov for (Johnson & Kaplan 1991). Over tid har behovet for informasjon utviklet seg i takt med faktorer som blant annet teknologisk utvikling og globalisering (Hoff & Bragelien 2009). Johnson og Kaplan (1991) åpnet debatten om at tradisjonelle styringssystemer ikke genererte 6

god nok og relevant informasjon. Sentralt i denne debatten lå en tydeliggjøring av koblingen mellom styring og kontroll og virksomhetens strategi, noe som blant annet førte til en innføring av nye styringsverktøy (Bjørnenak 2010). Tradisjonelt har systemer for styring og kontroll fokusert på intern informasjon, og sluttproduktet har typisk vært en resultatrapport for en gitt periode (Johnson & Kaplan 1991). Sentrale verktøy har for eksempel vært budsjett- og avviksanalyse, standardkostregnskap og finansiell resultatmåling (Bjørnenak 2003). Dette dreier seg om styring og kontroll av økonomiske forhold. Chenhall (2003) argumenterer for at systemer for styring og kontroll har utviklet seg fra å fokusere på ren intern finansiell informasjon til også å omfatte ekstern informasjon om sentrale faktorer som påvirker virksomheten: «This includes external information related to markets, customers, competitors, non-financial information related to production processes, predictive information and a broad array of decision support mechanisms, and informal personal and social controls» (Chenhall s. 129). Denne beskrivelsen tydeliggjør tilknytningen til eksterne forhold, for å gi et bedre grunnlag for beslutningstaking og kontroll. Otley (1999) understøtter beskrivelsen av styring og kontroll som hjelpemidler til å kunne ta gode beslutninger for virksomheten. Han beskriver nytten til styring og kontroll slik: «Management control systems provide information that is intended to be useful to managers in performing their jobs and to assist organizations in developing and maintaining viable patterns of behaviour» (Otley s. 364). Det er tydelig at styring og kontroll skal frembringe relevant informasjon, for at ledelsen kan sikre at atferd i organisasjonen er i tråd med det som ledelsen ønsker. Langfield-Smith (1997) påpeker at styring og kontroll kan bestå av både formelle kontroller som budsjetter eller standardprosedyrer, og uformelle kontroller som kan være påvirket av organisasjonskulturen. Chenhall (2003) gjengir også en rekke verktøy som ledelsens styring og kontroll kan bestå av. Her står budsjettets sammenheng med kommunikasjon og belønning, sentralt. Otley (1999) fremhever også at budsjettet tradisjonelt ble sett på som en svært sentral del i kontrollarbeidet. I takt med tidens utvikling har nye verktøy blitt fremhevet som relevante for styring og kontroll. Det betyr ikke at de tradisjonelle verktøyene ikke fortsatt brukes i dag, men i den moderne litteraturen om styring og kontroll, argumenteres det for at styringssystemer i større grad bør være preget av verktøy som skal sikre en kobling mellom styring og kontroll og strategi. Dette blir betegnet som strategisk økonomistyring (Bjørnenak 2003). Strategisk økonomistyring består av flere retninger. Bjørnenak (2003) hevder at den retningen innen strategisk økonomistyring som har høstet mest oppmerksomhet blant 7

forskerne, er et fokus på å tilpasse styring og kontroll til strategien. Det er for eksempel hevdet at virksomheter som tar sikte på å ha lavere kostnader enn konkurrentene bør styre etter budsjett- og rentabilitetsmål. Videre er lønnsomhetsanalyser og kommunikasjon av organisasjonens strategi, sentrale retninger (Bjørnenak 2003). Chenhall (2003) fremhever også flere verktøy for styring og kontroll. Noen av de som nevnes er verktøy som aktivitetsbasert kalkulasjon, målkostnadskalkulasjon, eller styringsmodeller som balansert målstyring (Hoff & Bragelien 2009). Langfield-Smith (1997) påpeker at nettopp på grunn av fokuset på koblingen mellom strategi og styringssystemer, må betydningen av styring og kontroll utvides for å omfatte et større område. Selv om det ikke finnes en fasit på hva styring og kontroll omfatter, er det tydelig at innholdet bør omfavne et bredt spekter av verktøy som ledere kan benytte i arbeidet med å styre og kontrollere atferd, for å nå virksomhetens mål. Merchant og Van der Stede (2007) understreker at styring og kontroll forekommer i mange forskjellige former, og presenterer en bred definisjon av hva ledelsens kontroll består av: «Management control, then, includes all the devices or systems managers use to ensure that the behaviors and decisions of their employees are consistent with the organization s objectives and strategies. The systems themselves are commonly referred to as management control systems (MCS)» (Merchant & Van der Stede s. 5). Formålet med systemene for styring og kontroll er å påvirke ansatte til å handle som organisasjonen ønsker, og dermed øke sannsynligheten for at virksomheten når sine mål (Merchant & Van der Stede 2007). Ved studie av ulike teoretiske bidrag kan en fort bli forvirret av de forskjellige begrep og retninger i litteraturen. Malmi og Brown (2008) argumenterer for at uklarheter rundt teorien kan skape problemer ved tolkning av tidligere forskningsresultater, og ved nye studier av økonomiske styringssystem. Det er derfor viktig å ha en tydelig forståelse av hva systemer for styring og kontroll omfatter. Malmi og Brown (2008) har utviklet en modell som tydeliggjør hvilke verktøy for styring og kontroll som ledere kan velge mellom, og modellen er ment som et rammeverk for forskning på området. Forfatterne av modellen mener at virksomheter har flere ulike styringssystemer, og sammensetningen av disse systemene utgjør en «pakke». Johansen og Madsen (2013) oversetter dette til «styringspakken». Malmi og Brown (2008) definerer styring på denne måten: «Management controls include all the devices and systems managers use to ensure that the behaviors and decisions of their employees are consistent with the organization s objectives and strategy, but exclude pure decision-support systems» (Malmi & Brown s. 291). Denne definisjonen er nærmest identisk med Merchant og Van der 8

Stede (2007), men Malmi og Brown (2008) har lagt til at rene støttesystemer for beslutninger ikke kommer inn under definisjonen. Bare de systemer som er implementert for å styre atferd kan klassifiseres som styringssystem (Malmi & Brown 2008). Støttesystemer er for eksempel regnskapsmessige systemer som ikke er designet for styring og kontroll av atferd. Systemer for styring og kontroll skal ikke bare støtte ledelsen i beslutningstaking, men skal påvirke atferden til ansatte eller andre relevante parter, på ønskelig måte (Malmi & Brown 2008). I denne oppgaven vil rammeverket til Malmi og Brown (2008) være det teoretiske grunnlaget for hva som legges i begrepet styring og kontroll. Gjennom teorien om styringspakken har forfatterne utviklet et forståelig rammeverk. Rammeverket er bredt og omfatter mange verktøy som ledere kan benytte seg av i arbeidet med styring og kontroll. Rammeverket tydeliggjør også at styring og kontroll omfatter mer enn ren økonomisk styring. Under følger en nærmere beskrivelse av rammeverket til Malmi og Brown (2008). 2.2 Styringspakken til Malmi & Brown (2008) Malmi og Brown (2008) argumenterer for at en ikke bør studere enkelte verktøy for styring og kontroll alene. De hevder at ved å se på sammensetningen av styringssystemer som en pakke, vil det bli enklere for forskere å utvikle teorier om hvordan virksomheter bruker verktøy for styring og kontroll for å sikre måloppnåelse, kontrollere de ansatte og sikre at virksomheten presterer (Malmi & Brown 2008). Modellen til Malmi og Brown (2008) bygger på nesten fire tiår med forskning (Heiberg & Drøpping 2012), og elementene i modellen utgjør det som en ledere kan velge mellom i arbeidet med styring og kontroll. Denne oppgaven bruker den ovennevnte definisjonen av styring og kontroll i henhold til Malmi og Brown (2008), og definisjonen oversettes her fritt til: «Styring og kontroll inkluderer alle verktøy og system som ledelsen benytter for å sikre at ansattes atferd og beslutninger er i tråd med virksomhetens mål og strategi, men inkluderer ikke rene informasjons- eller støttesystemer». Som nevnt ovenfor, er informasjons- eller støttesystemer de systemer som ledelsen bruker til støtte for beslutninger, men ikke til styring av atferd i ønsket retning (Malmi & Brown 2008). Styringspakken er skissert under i figur 2.1. Figuren gjengis fra Johansen og Madsen (2013), som gjorde en undersøkelse av økonomistyring i norske virksomheter, med særlig fokus på dette rammeverket. Videre følger en beskrivelse av de ulike elementene i rammeverket. 9

Figur 2.1: Styringspakken til Malmi & Brown (2008). Gjengitt fra Johansen & Madsen (2013). 2.2.1 Kulturell styring Malmi og Brown (2008) påpeker at kulturen kan være en del av konteksten som virksomheten opererer i, og at den følgende kan ligge utenfor ledelsens kontroll. Til tross for dette hevder de at kultur kan benyttes som et middel for å regulere atferd, og derfor kan kulturen være en viktig del av styring og kontroll. De plasserer kulturen på toppen i rammeverket, da de ser på kulturen som en overgripende mekanisme som legger føringer på de andre elementene i rammeverket (Johansen & Madsen 2013). Kulturell styring deles inn i styring og kontroll gjennom klaner, verdier og symboler (Malmi & Brown 2008). Klaner representerer grupper av individer eller sub-kulturer i organisasjonen, som utvikler et felles sett med verdier og evner som virker styrende på måten de arbeider på. Styring og kontroll gjennom verdier kan i følge forfatterne oppnås gjennom å ansette mennesker som har de riktige verdiene i forhold til selskapets verdier. Virksomheten kan også påvirke verdiene til de ansatte gjennom en sosialiseringsprosess, for å skape samsvar mellom de ansattes og virksomhetens verdier (Malmi & Brown 2008). Verdier blir også en del av systemet for styring og kontroll gjennom kommunikasjon av verdiene til de ansatte, slik at de handler i tråd med verdiene, selv om de ikke personlig følger de samme verdiene (Heiberg & Drøpping 2012). Styring gjennom symboler skjer gjennom at ledelsen bruker synlige utrykk for å skape en bestemt kultur (Malmi & Brown 2008). 2.2.2 Planlegging I planlegging legger virksomheten grunnlaget for styring og kontroll av ønsket atferd, gjennom fastsettelse av mål som skal nås og etterprøves (Malmi & Brown 2008). Planleggingen setter på denne måten en standard på det som skal nås og skal klargjøre hva som forventes av de ansatte. Planlegging kan også virke koordinerende (Heiberg & Drøpping 10

2012). Gjennom en utforming av mål på ulike nivå i organisasjonen, som skal bidra til å nå de overordnede målene til virksomheten, vil planlegging bli en mekanisme for styring og kontroll av ansatte (Malmi & Brown 2008). Planlegging deles opp i kortsiktig og langsiktig planlegging. Kortsiktig planlegging er planlegging der mål og planer blir lagt for en periode på inntil 12 måneder, og blir kategorisert som taktisk planlegging. Langsiktig planlegging har en lenger tidshorisont, og fokuset her er i stor grad strategisk. Hoff og Bragelien (2009) fremhever at uansett hvordan styringssystemet til virksomheten er utformet, er det essensielt at det er en sammenheng mellom de langsiktige målene (de strategiske målene) og den kortsiktige planleggingen (de taktiske målene). 2.2.3 Kybernetisk kontroll Malmi og Brown (2008) gjengir definisjonen til Green og Welsh (1988) når de definerer begrepet kybernetisk kontroll. Denne definisjonen sier at kybernetisk kontroll er «a process in which a feedback loop is represented by using standards of performance, measuring system performance, comparing that performance to standards, feeding back information about unwanted variances in the systems, and modifying the system s comportment» (Green & Welsh s. 289). Kybernetisk kontroll handler om å sammenligne et resultat med en standard og korrigere for uønsket variasjon som har oppstått i prosessen, for å sikre at organisasjonens mål blir oppnådd. Med andre ord blir prestasjoner målt mot ønsket tilstand, og Heiberg og Drøpping (2012) kategoriserer kybernetisk kontroll som prestasjonsmåling i sin masteroppgave. Malmi og Brown (2008) påpeker at et kybernetisk system både kan være et informasjons- og støttesystem, og et system for styring og kontroll, avhengig av hvordan systemet blir brukt i organisasjonen. Et kybernetisk system er et informasjons- og støttesystem dersom ledere selv oppdager avvik fra ønsket tilstand og gjennomfører tiltak for endring basert på dette. Det er først når evaluering av prestasjoner knyttes opp mot virksomhetens mål og resultatansvar på et annet nivå i organisasjonen, at et kybernetisk system blir et styringssystem. Malmi og Brown (2008) påpeker videre at det er fire kybernetiske system. Disse kybernetiske systemene er budsjettet, finansielle måltall, ikke-finansielle måltall og hybride varianter som kombinerer finansielle og ikke-finansielle måltall. Budsjettmåling er en del av den tradisjonelle formelle styringen med fokus på finansielle målinger. Her måles bestemte utfall basert på en forhåndsdefinert forventning, med 11

overvåkning underveis i prosessen (Langfield-Smith 1997). Styring ved bruk av finansielle måltall innebærer å evaluere innsats ved å holde ansatte ansvarlige for spesifikke økonomiske måltall (Malmi & Brown 2008). Dette kan for eksempel være måltall som economic value added (EVA), avkastning på sysselsatt kapital, eller mål på operasjonelt nivå som varelagerets omløpshastighet eller produksjonens omløpshastighet (Hoff & Holving 2002; Hoff & Bragelien 2009; Rogerson 1997). Bruken av ikke-finansielle måltall har også blitt en viktig del av virksomheters styringssystem (Malmi & Brown 2008). Eksempel på ikke-finansielle måltall kan være kundetilfredshet eller kvalitet, som begge kan være viktige drivere for en virksomhets prestasjoner. Ittner og Larcker (1998) hevder at ikke-finansielle målinger bør supplere finansielle målinger. Det fjerde systemet er det som Malmi & Brown (2008) kategoriserer som hybride målesystemer. Dette er systemer som inneholder både finansielle og ikke-finansielle målinger. Den mest kjente hybride modellen i dag er nok balansert målstyring. Balansert målstyring er en modell for prestasjonsmåling som kan brukes til å formulere og kommunisere virksomhetens strategi, og som samtidig koordinerer innsats individuelt og på tvers av organisasjonen, for å nå et felles mål (Kaplan & Norton 1996). 2.2.4 Belønning og kompensasjon Målesystem for belønning og kompensasjon brukes til å motivere og til å heve prestasjonene til individer eller grupper i organisasjonen, for å oppnå målkongruens mellom deres personlige mål og organisasjonens mål (Malmi & Brown 2008). Dette dreier seg i hovedsak om finansielle insentiver, som for eksempel bonus eller provisjon. Hoff og Bragelien (2009) argumenterer for at insentivordninger kan føre til at ansatte gjør en ekstra innsats, samtidig som virksomheten bruker mindre ressurser på ledelse og styring av ansatte. Malmi og Brown (2008) hevder at innsats kan kobles til oppgaven som utføres på tre måter; hvilke oppgaver de ansatte fokuserer på, hvor lang tid de ansatte bruker på oppgaven, og hvor mye oppmerksomhet de vier vedkommende oppgave. Ved å knytte insentiver til oppgavene, skal dette øke sannsynligheten for at oppgaven blir utført i henhold til organisasjonens mål. Belønning og kompensasjon har også nær tilknytning til prinsipal-agent-teorien (Sappington 1991). Kjernen i prinsipal-agent-teorien er interessemotsetninger mellom prinsipalen og agenten, og agenten må ha tilstrekkelig motivasjon til ikke å gjøre noe som er i strid med prinsipalens ønsker. Insentivordningen blir på denne måten en økonomisk kontrakt mellom 12

leder (prinsipal) og ansatt (agent), for å hindre at uønsket atferd forekommer i arbeidet med å nå virksomhetens mål (Hoff & Bragelien 2009). 2.2.5 Administrativ styring Malmi og Brown (2008) beskriver styring og kontroll i administrativ styring, som styring og kontroll gjennom organisasjonsstruktur, styringsstruktur, og regler og prosedyrer. Organisasjonsstruktur går ut på å bruke en spesifikk utforming av struktur for å fremme den typen kommunikasjon og interaksjon blant individene i organisasjonen som er mest mulig formålstjenlig for å nå virksomhetens mål, og sikre forutsigbarhet i individenes atferd. Malmi og Brown (2008) mener at organisasjonsstrukturen er noe som ledelsen kan endre og påvirke i arbeidet med styring og kontroll, selv om de påpeker at mange forskere mener at organisasjonsstrukturen er en kontekstuell variabel. Med en kontekstuell variabel menes at styring og kontroll skjer innenfor den valgte organisasjonsstrukturen. I rammeverket til Malmi og Brown (2008) er derimot strukturen et verktøy som ledelsen bevisst kan benytte for styring og kontroll. Styringsstrukturen representerer et verktøy som relaterer til sammensetning av styret, andre sammensetninger av grupper eller team i organisasjonen, og hvor ofte og hvordan de møtes for å koordinere aktiviteter på tvers av virksomheten. I tillegg kommer delegering av beslutningsmyndighet og ansvar på ulike nivåer i virksomheten (Malmi & Brown 2008). Delegering av beslutningsmyndighet innebærer å gi underordnede muligheten til å ta beslutninger uten å diskutere med overordnet i forkant. Ansvarsfordeling handler om hvem de underordnede rapporterer til, og hvem som har resultatansvar i ulike deler av virksomheten. Regler og prosedyrer er også en del av administrativ styring i modellen til Malmi og Brown (2008). De beskriver det som den byråkratiske metoden å styre atferd på. I henhold til Kärreman og Alvesson (2004) utøves byråkratisk kontroll gjennom ulike regler, prosedyrer, formelle insentiver og andre upersonlige virkemiddel. Regler, rutiner og prosedyrer kan være veiledende for de ansatte, og kan være en effektiv måte å styre de ansattes handlinger. Samtidig kan regler, rutiner og prosedyrer virke negativt ved at de ansatte i mindre grad får styre sin egen arbeidsdag (Heiberg & Drøpping 2012). 2.3 Verdinettverket og vertikale koblinger Ovenfor er styring og kontroll beskrevet gjennom rammeverket til Malmi og Brown (2008). Denne oppgaven skal studere styring og kontroll i sjømatindustrien, og sammenhengen 13

mellom styring og kontroll og vertikale koblinger i verdinettverket. Påvirkning som variabler i omgivelsene har på styring og kontroll beskrives i contingency theory. Derfor innledes punktet med en forklaring av contingency theory, før en beskrivelse av avgrensningen av omgivelsene til verdinettverket og de vertikale koblingene. 2.3.1 Contingency theory Contingency theory handler om at det ikke finnes en universell tilnærming til styring og kontroll i virksomheter, men at valg av riktige systemer vil påvirkes av ulike variabler i omgivelsene til den enkelte virksomhet (Otley 1999). Forskning på styring og kontroll i lys av contingency theory har lange tradisjoner i følge Gerdin og Greve (2004), og Chenhall (2003) påpeker at fokuset på omgivelsenes påvirkning på styringssystemer har sine røtter i organisasjonsteorien. Det finnes flere påvirkningsfaktorer som forskere har vært opptatt av i contingency theory. Særlig har fokus ligget på det eksterne miljøet til virksomheten, størrelsen på organisasjonen, teknologi, nasjonal kultur og formell struktur (Chenhall & Morris 1986; Chenhall 2003). Chenhall (2003) påpeker at usikre omgivelser taler for eksternt rettet styring og kontroll. Andre forskere påpeker at ulike strategier også er variabler i omgivelsene som kan påvirke systemer for styring og kontroll (Chapman 1997; Langfield-Smith 1997; Otley 1999). Hovedpoenget i contingency theory er at det ikke finnes én beste måte å drive styring og kontroll på. Det er mange faktorer som kan påvirke valg av verktøy for styring og kontroll, og hvor effektive disse verktøyene er. Ledere vil utforme systemer for styring og kontroll med den hensikt å sørge for at organisasjonen når sine mål, og den passende utformingen vil påvirkes av den kontekstuelle virkelighet som virksomheten opererer i (Chenhall 2003). I forbindelse med studie av styring og kontroll i forhold til omgivelsene, er det viktig å definere omgivelsene tydelig. Chenhall (2003) påpeker i den forbindelse at en kan skille mellom generiske og spesifikke definisjoner på omgivelsene. En generisk definisjon av omgivelsene er en generell beskrivelse av de eksterne omgivelsene til en virksomhet, og som ikke avdekker spesifikke detaljer om enkeltorganisasjoner. En spesifikk definisjon kan være konkrete trekk ved en industri eller bransje, som for eksempel ekstrem priskonkurranse (Chenhall 2003). Generiske definisjoner vil i større grad muliggjøre generalisering av forskningsresultater. I denne oppgaven er det verdinettverket med de vertikale koblingene som vurderes som omgivelsene. Verdinettverket skal defineres på bakgrunn av de aktørene som fremstår som viktigst for å levere produktet som casevirksomheten produserer. Dette vil innebære 14

beskrivelser av rammebetingelser som påvirker andre aktører i sjømatindustrien, som også driver med foredling av hvitfisk. Filetindustrien med kystfiskere som leverandører er en industri der aktørene stort sett står ovenfor samme rammebetingelser. Industribeskrivelsen vil avhenge av hvilke funksjoner som bedriften utfører, som for eksempel om de er både produsent og distributør, eller om de kun produserer og videreselger til annen aktør for salg av ferdigvarene. På denne måten vil definisjonen være både spesifikk og generell. Definisjonen vil være generell gjennom at verdinettverket kan bestå av aktører som mest sannsynlig også vil inngå i andre bedrifters verdinettverk, bedrifter som opererer i samme industri. Den spesifikke siden ved definisjonen kommer frem ved at verdinettverket settes sammen basert på informasjon hentet fra casevirksomheten, og vurderingene blir gjort basert på hvilke aktører bedriften mener er mest sentrale for dem. Derfor kan verdinettverket bestå av elementer som er spesielle for casevirksomheten. Det sentrale for oppgaven er at styring og kontroll skal studeres i lys av de vertikale koblingene, og de vertikale koblingene kan oppstå i forskjellige grader. Verdinettverket og de vertikale koblingene er temaet for de neste punkt. 2.3.2 Verdinettverket En bedrifts verdikjede viser hvordan de ulike delene av bedriften samhandler for å skape et produkt eller en tjeneste (Johnson & Whittington 2009). Teorien bygger på Porter (1985) og hans teorier om hvordan virksomheter kan skape konkurransefortrinn ved konfigurering av verdikjeden (Stabell & Fjeldstad 1998). Figur 2.2 illustrerer bedriftens interne verdikjede. Figur 2.2: Den interne verdikjeden til Porter (1985). Gjengitt fra Hoff og Bragelien ((2009) s. 24). 15

Utgangspunktet for teorien er Porter (1980) sine generiske strategier. Denne teorien sier at en bedrift kan skille seg fra konkurrentene gjennom å ha lavere kostnader (kostnadslederskap), kunne forsvare en høyere pris gjennom å tilby unike produkter (differensiering), eller konsentrere seg om en spesiell gruppe kunder, produkter eller marked (fokusering) (Dess & Davis 1984). Verdikjeden bryter ned virksomhetens ulike prosesser, for å avdekke hvordan de ulike delene av kjeden kan bidra til lavere kostnader eller til å skille seg fra konkurrentene. Porter (1985) deler opp bedriftens interne verdikjede i primær- og sekundærfunksjoner. Primærfunksjonene er logistikk inn, produksjon, logistikk ut, markedsføring, og oppfølging og service. Sekundærfunksjonene er ledelse, organisasjon og styring, menneskelig ressursutvikling, teknologiutvikling, og innkjøp og materialadministrasjon (Hoff & Holving 2002 s. 47). Stabell og Fjeldstad (1998) påpeker at den enkelte bedrifts verdikjede inngår i det de kaller et verdisystem, som inkluderer verdikjedene fra råvareleverandører til kjøper av produktet eller tjenesten. I litteraturen brukes også verdinettverket for å beskrive denne kjeden (Johnson & Whittington 2009), og det er dette begrepet som brukes i denne oppgaven. Shank (1989) tar utgangspunkt i Porter (1980) når han beskriver definisjonen på verdinettverket. Han kaller det ikke verdinettverket, men understreker at poenget i definisjonen er det eksterne sett fra et overordnet syn på bransjen til hvilken som helst bedrift. Definisjonen lyder som følger: «The value chain for any firm in any business is the linked set of value-creating activities all the way from basic raw material sources for component suppliers to the ultimate end-use product delivered into the final consumers hands» (Shank s. 50). Definisjonen som denne oppgaven tar utgangspunkt i når verdinettverket omtales, er basert på den ovennevnte definisjonen. Oppgavens definisjon er: «Verdinettverket er de sammenkoblede verdiskapende aktivitetene som de ulike frittstående aktørene i en industri eller bransje utfører, fra råvareleverandør til produsent, helt frem til det endelige produktet eller tjenesten er levert til den endelige sluttbrukeren». Et generisk verdinettverk for en industri illustreres i figur 2.3. I verdinettverket vil hver enkelt aktør med sin verdikjede utgjøre en del av industriens verdinettverk, og de forskjellige aktørene tilfører sin del av verdien til produktet, før det sendes videre til neste aktør (Peppard & Rylander 2006). I denne oppgaven skal omgivelsene gjennom sammenhengen mellom én aktørs styringssystemer og koblingen med andre aktører i verdinettverket undersøkes. Tomkins (2001) påpeker at definisjoner av de ulike forhold som virksomheter kan ha med hverandre, ikke er helt uproblematisk, da forhold mellom aktører oppstår i flere forskjellige 16